營銷管理-CRM-顧客關(guān)系管理

通路策略廖本洋1*第一頁，共三十七頁。通路概論定義負(fù)責(zé)將商品或服務(wù)適時、適地以及合適的方法傳達(dá)至客戶所指定的地方通路類別零階通路企業(yè)直接販?zhǔn)凵唐坊蚍?wù)給客戶，而不透過任何的通路商來達(dá)成一階或多階通路企業(yè)透過通路商販?zhǔn)凵唐坊蚍?wù)給客戶若某一通路商又透過其他通路商販?zhǔn)凵唐坊蚍?wù)給客戶，則稱為多階通路廖本洋2*第二頁，共三十七頁。通路衝突現(xiàn)象Levi’sL直接銷售超過3000種商品給消費(fèi)者，確禁止傳統(tǒng)零售商銷售網(wǎng)路上的商品目前，所有Levi’s的網(wǎng)路商品只能透過各零售商自己的網(wǎng)站來銷售通路商的心聲「你應(yīng)該能瞭解，我們可能不大願意和自己的競爭對手合作」「如果一家供應(yīng)商選擇成為零售商，他們將變成我們的競爭對手」74%的製造商認(rèn)為網(wǎng)際網(wǎng)路的興起將造成通路的衝突(ForresterResearch)廖本洋3*第三頁，共三十七頁。新型態(tài)通路衝突解決方式鎖定只透過網(wǎng)路購買特定商品或服務(wù)的目標(biāo)客戶網(wǎng)路通路只販賣傳統(tǒng)通路沒有販?zhǔn)鄣漠a(chǎn)品款式或服務(wù)，而且價格也較傳統(tǒng)通路高在新通路上推出完全不同的產(chǎn)品線新產(chǎn)品只在新通路上販?zhǔn)?，?jīng)過一段時間後再完全交由其他舊有的通路販?zhǔn)哿伪狙?*第四頁，共三十七頁。通路分析管理工具通路地圖幫助主管管瞭解並清楚指出各種通路型態(tài)的變化通路衝突策略矩陣依據(jù)市場力量因素與通路附加價值因素來分析可能的通路衝突型態(tài)，並據(jù)此找出合適的通路組合廖本洋5*第五頁，共三十七頁。通路地圖意義通路地圖針對通路中每個人的角色，以及所做的事提供鳥瞰性的觀點(diǎn)種類現(xiàn)狀地圖－顯示既有通路廠商及相互間的關(guān)係未來地圖－將任何可能的通路變化態(tài)勢與通路中的新關(guān)係、新角色與互動加以整合。這份地圖反映公司對通路未來發(fā)展的願景用途比較兩份地圖可以找出應(yīng)該在何處劃下通路改革戰(zhàn)線通路衝突在哪一方面最為劇烈廖本洋6*第六頁，共三十七頁。通路地圖的特性兩份地圖共同的座標(biāo)所服務(wù)的客戶類別基本通路功能告知、互動、交易、送貨、服務(wù)繪製通路地圖的方式先標(biāo)示出既有通路所服務(wù)的客戶類別與負(fù)責(zé)傳送通路價值的合作夥伴以客戶人數(shù)、或每個通路的獲利能力等指標(biāo)，來決定地圖中每一通路方格所提供通路功能的大小廖本洋7*第七頁，共三十七頁。舊汽車業(yè)通路地圖廖本洋8*第八頁，共三十七頁。新汽車業(yè)通路地圖新通路創(chuàng)造新的客戶類別以及新的通路流程廖本洋9*第九頁，共三十七頁。新客戶類別無法經(jīng)由舊通路接觸但可透過新通路接觸的客戶類別地理環(huán)境限制、低價需求因虛擬庫存或服務(wù)等新科技出現(xiàn)才新生的客戶類別生命中的特殊事件－結(jié)婚、購買目的－旅遊廖本洋10*第十頁，共三十七頁。通路衝突策略矩陣因素市場力量因素市場力量是供應(yīng)商或通路影響客戶的一種功能通路附加價值因素顯示某一通路在製造商提供的層面外，能為客戶創(chuàng)造多少價值廖本洋11*第十一頁，共三十七頁。通路衝突策略矩陣廖本洋12*第十二頁，共三十七頁。市場力量通路控制客戶當(dāng)通路中介者(如零售商)能夠轉(zhuǎn)移客戶至不同的供應(yīng)商透過調(diào)整價格、店面位置或架上擺設(shè)方式通路密度是關(guān)鍵因素供應(yīng)商控制客戶當(dāng)客戶較看重製造商品牌而非通路品牌時廖本洋13*第十三頁，共三十七頁。通路附加價值通路附加價值會較高的情形通路為客戶提供供應(yīng)商做不到的高價值服務(wù)，例如，送貨或是品管通路與客戶關(guān)係密切客戶重視產(chǎn)品的相互比較產(chǎn)品知識及資訊分析廖本洋14*第十四頁，共三十七頁。競爭通路策略適用情形供應(yīng)商掌握市場力量，而且通路附加價值很低範(fàn)例美國航空業(yè)降低旅行社的傭金投資電子票務(wù)大力贊助旅遊網(wǎng)站聯(lián)合設(shè)立販?zhǔn)蹤C(jī)票的電子商務(wù)網(wǎng)站廖本洋15*第十五頁，共三十七頁。向前整合通路策略適用情形傳統(tǒng)通路商握有較大市場力量，但附加價值仍很低時做法供應(yīng)商自行參與通路業(yè)務(wù)向前整合通路範(fàn)例Gateway(1998)供應(yīng)商設(shè)立零售展示點(diǎn)販?zhǔn)垭娔X，並提供(販?zhǔn)?訓(xùn)練、網(wǎng)路服務(wù)、融資與解決方案配套廖本洋16*第十六頁，共三十七頁。主導(dǎo)通路策略適用情形傳統(tǒng)通路附加價值很高，但卻沒什麼市場力量當(dāng)所提供的商品或服務(wù)需要涵蓋廣泛的地區(qū)，或需要與客戶密切接觸時－通路分裂範(fàn)例Cisco設(shè)立服務(wù)網(wǎng)站以提供各配貨商與加值轉(zhuǎn)售商之間的協(xié)助與整合功能AceHardware與OurH合作成立類似電子商城，不收額外費(fèi)用，為多家經(jīng)銷商設(shè)立網(wǎng)站廖本洋17*第十七頁，共三十七頁。合作通路策略適用情形當(dāng)既有通路擁有實質(zhì)價值與重大市場力量時範(fàn)例Volkswagen將線上銷售業(yè)務(wù)侷限於特殊顏色與車款，讓代理商保持高度通路力量寶僑(P&G)在R銷售訂做化妝品，以避免和CoverGirl及Olay發(fā)生衝突在製造商的產(chǎn)品資訊網(wǎng)上建立各代理商的網(wǎng)路連結(jié)廖本洋18*第十八頁，共三十七頁。競爭通路策略的行銷方針定價低於通路定價產(chǎn)品不一定需要新產(chǎn)品，但有新產(chǎn)品也可以佈局創(chuàng)造新通路，並全力推廣促銷積極透過促銷新通路以對抗惡意報復(fù)廖本洋19*第十九頁，共三十七頁。向前整合通路策略的行銷方針定價適合新價值程度產(chǎn)品增加產(chǎn)品或服務(wù)種類以提升價值佈局操控更多通路活動，讓他們表現(xiàn)更佳促銷將重心放在促銷新價值上，這和避免衝突不同廖本洋20*第二十頁，共三十七頁。主導(dǎo)通路策略的行銷方針定價與通路共同決定產(chǎn)品利用目前的通路選擇佈局推出各種新組合、並讓舊通路成員展現(xiàn)最好的一面促銷與目前通路共同在新通路建立合作品牌廖本洋21*第二十一頁，共三十七頁。合作通路策略的行銷方針定價高於通路訂價或與其相同產(chǎn)品在每一通路提供獨(dú)佔(zhàn)產(chǎn)品佈局與舊通路夥伴共同設(shè)計新通路促銷在保護(hù)舊品牌的前提下創(chuàng)造新品牌將廣告目標(biāo)鎖定在新客戶類別廖本洋22*第二十二頁，共三十七頁。CRM策略廖本洋23*第二十三頁，共三十七頁。與既有和潛在客戶聯(lián)繫愈困難商品數(shù)量暴增、品牌與產(chǎn)品越來越便利舒適競爭對手實力堅強(qiáng)且數(shù)量愈來愈多消費(fèi)者每天接觸到的訊息轟炸，讓市場雜音驟增客戶互動通路激增經(jīng)由網(wǎng)路來比較產(chǎn)品與價格的做法日益便利廖本洋24*第二十四頁，共三十七頁。CRM計畫主要問題點(diǎn)無法得到並維持主管對該計畫的支持無法將該計畫的目標(biāo)及使命與企業(yè)內(nèi)重要部門與業(yè)務(wù)單位整合企業(yè)往往沒有因採用新科技而在業(yè)務(wù)流程、策略與組織架構(gòu)上做出必要的改變無法準(zhǔn)確將CRM與更高層面的企業(yè)策略接軌無法找出短期與長期業(yè)務(wù)目標(biāo)，以及CRM該如何幫助達(dá)成目標(biāo)將重心放在性能建立上，而忽略投資報酬率的創(chuàng)造缺乏執(zhí)行計畫的整合規(guī)劃無法在計畫早期立刻建功廖本洋25*第二十五頁，共三十七頁。CRM策略發(fā)展藍(lán)圖目的為CRM執(zhí)行計畫提供以價值為基礎(chǔ)、先後順序清楚的計畫，以確保重點(diǎn)項目可以被先解決特點(diǎn)重點(diǎn)在於業(yè)務(wù)產(chǎn)出，而非性能本身分析要求嚴(yán)謹(jǐn)，重點(diǎn)放在投資報酬率，強(qiáng)調(diào)將CRM投資造成的營收與成本直接列入公司財務(wù)報表發(fā)展步驟確認(rèn)策略背景性能評估業(yè)務(wù)案例發(fā)展建立執(zhí)行計畫廖本洋26*第二十六頁，共三十七頁。CRM策略發(fā)展藍(lán)圖適用情況對於CRM有不同需求的公司及部門缺乏高層主管支持某一CRM策略或計畫的公司企圖前瞻性的規(guī)劃出一個CRM尚未開發(fā)的處女地，而且需要找出哪些性能適合特定業(yè)務(wù)需求的公司廖本洋27*第二十七頁，共三十七頁。確認(rèn)策略背景公司的市場是成長、停滯不前，還是衰退？公司最迫切的事情是降低成本還是增加營收？獲取客戶、發(fā)展客戶與留住客戶之間的相對重要性為何？客戶服務(wù)的成本為何？哪一通路對於「和客戶互動」及「服務(wù)客戶」最重要？「以產(chǎn)品為重心」與「以客戶為重心」兩者的平衡點(diǎn)何在？在公司眼中，最有價值的客戶是誰？為什麼？廖本洋28*第二十八頁，共三十七頁。性能評估性能(Function)包括行銷計畫的執(zhí)行與管理、客戶互動管理等產(chǎn)出一分完整的報告，以顯示各個相關(guān)CRM性能的優(yōu)勢與契機(jī)，突顯性能潛在能力與目前表現(xiàn)的差異廖本洋29*第二十九頁，共三十七頁。業(yè)務(wù)案例發(fā)展目的透過完善業(yè)務(wù)案例以支援或說明CRM工具的應(yīng)用做法評估成本與增進(jìn)營收的相關(guān)要素客戶維護(hù)、新客戶獲取、客服中心每通電話的時間、處理電話通數(shù)與直效信函的成本等找出合適的CRM性能來達(dá)成預(yù)期的改善目標(biāo)例如，「增加直效行銷的效率」可以大幅增加營收，則CRM性能中的「預(yù)測模型」與「行銷計畫執(zhí)行」就特別重要透過價值因素與執(zhí)行容易度因素來確定CRM目標(biāo)優(yōu)先順序應(yīng)該為取消、長期、考慮、以及速贏中的那一個廖本洋30*第三十頁，共三十七頁。建立執(zhí)行計畫執(zhí)行計畫應(yīng)包含技術(shù)、流程與組織的要素新舊系統(tǒng)與流程的互賴性需要與可得的資源公司各單位的一致性高層主管看法的一致性必要的新流程或針對既有流程重新設(shè)計主要科技基礎(chǔ)架構(gòu)與應(yīng)用執(zhí)行計畫使用者訓(xùn)練廖本洋31*第三十一頁，共三十七頁。案例研究－旅館業(yè)者服務(wù)類別中央訂位中心、電子商務(wù)支援、品牌行銷與?？椭艺\度計畫需求跨部門整合的方法來進(jìn)行CRM計畫廖本洋32*第三十二頁，共三十七頁。旅館業(yè)者案例－確認(rèn)策略背景發(fā)展全企業(yè)適用的CRM策略，並且將各項CRM活動的優(yōu)先順序加以排列找出客戶互動的關(guān)鍵接觸點(diǎn)與類別建立關(guān)係、事前經(jīng)驗、使用經(jīng)驗、維繫關(guān)係列出各個接觸點(diǎn)所需相關(guān)的CRM性能廖本洋33*第三十三頁，共三十七頁。旅館業(yè)者案例－性能評估案例性能評估結(jié)論該公司若能將重點(diǎn)放在直效行銷、銷售、與客服中心營運(yùn)上的15~20項主要性能，五年內(nèi)淨(jìng)利都可以再增加6,500萬美元左右廖本洋34*第三十四頁，共三十七頁。案例之CRM性能類別直效行銷效率旨在改善該公司的管理活動，以及提供量身訂做的服務(wù)給個別客戶的能力客服中心最佳化包括強(qiáng)化處理客戶來電的能力，並讓電話服務(wù)代表更易進(jìn)入資料庫查看客戶記錄推銷效率包括銷售人力自動化性能與一套整合通路銷售法資訊科技基礎(chǔ)架構(gòu)之強(qiáng)化重點(diǎn)放在創(chuàng)造更健全的客戶資料庫模型與訪客資料簡介可達(dá)成例如，新活動管理軟體與相關(guān)的行銷流程將能創(chuàng)造更即時、切中目標(biāo)的直效行銷活動，讓該公司更有效率的運(yùn)用自己領(lǐng)先業(yè)界的客戶分析能力廖本洋35*第三十五頁，共三十七頁。確保正確的CRM性能的步驟根據(jù)新CRM性能來訂定高階客戶策略，以改善公司與現(xiàn)有及潛在客戶間的互動狀況更加瞭解既有客戶的需求與利潤率，將客戶一一納入邏輯區(qū)隔為每一客戶類別訂定策略，讓他門發(fā)揮最大價值找出並建立流程、組織架構(gòu)與測量要素來執(zhí)行策略，致力服務(wù)每一客戶類別廖本洋36*第三十六頁，共三十七頁。內(nèi)容總結(jié)通路策略。CRM--顧客關(guān)係管理-02。若某一通路商又透過其他通路商販?zhǔn)凵唐坊蚍?wù)給客戶，則稱為多階通路。L直接銷售超過3000種商