從傳統(tǒng)人士管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變

時(shí)間：2023年1月5日題目：第五屆光華新年論壇——從傳統(tǒng)人士管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變地點(diǎn)：光華102室何志毅：各位嘉賓、各位來賓、北京大學(xué)光華管理學(xué)院第五屆新年論壇F場現(xiàn)在開始。今天的主題是從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。由我跟張志學(xué)老師主持，我叫何志毅是光華管理學(xué)院的院長助理，管理案例中心的主任，營銷系的老師。我們另一位主持人是張志學(xué)專家，是我們組織與人力資源系的副主任。我們今天請到場的有五位嘉賓。我按照姓氏拼音排列介紹，以示公平。第一位是程原女士，每個(gè)嘉賓都有很長的，輝煌的歷史，我重點(diǎn)講三點(diǎn)。程原女士現(xiàn)在是光輝國際公司的總經(jīng)理，重要是從事獵頭公司的。也許她現(xiàn)在不樂意用獵頭這個(gè)詞，但還是在獵頭。她有社會(huì)學(xué)的背景，長期以來從事人力資源管理和研究，特別擅長戰(zhàn)略性人力資源管理。她是北京外語學(xué)院的本科生，牛津大學(xué)的博士。第二位是王石先生。王石先生的歷史在我這里是最長的，但我撇開材料，按自己的印象介紹。一方面他是我們國家的知名公司家，第二是知名的登山運(yùn)動(dòng)員，第三是知名的廣告模特?？磥硭傻氖虑槟銈円埠芮宄５谌皇菂曲椣壬?，吳鷹先生是UT斯達(dá)康的創(chuàng)始人之一，現(xiàn)在是美國UT斯達(dá)康公司的副董事長，中國UT斯達(dá)康公司的總裁。他是美國新澤西理工學(xué)院的碩士，研究數(shù)字通訊及數(shù)字信號(hào)解決，是我們國家著名的海歸派創(chuàng)業(yè)成功人士之一。即使他自己也很不樂意用海歸這個(gè)詞。此外2023年3月3號(hào)UT斯達(dá)康在納斯達(dá)克上市，現(xiàn)在的市值大家20億美元，大家應(yīng)當(dāng)可以理解現(xiàn)在是什么意思。非常成功的是他抓住中國市場一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，非常成功地推出了小靈通的項(xiàng)目。遺憾的是我們沒有把它寫入北大的MBA教程，以后我們要找吳先生把這件事情寫成一個(gè)經(jīng)典案例。我們臺(tái)下尚有兩位嘉賓，一位是張燕梅女士，美國南卡洛來納商學(xué)法院院MBA畢業(yè)，從90年至今在索尼服務(wù)。大家印象深刻的是連續(xù)四年在她的主持下，在北大光華管理學(xué)院搞了四屆索尼營銷論壇，特別是這次請到了飛利浦科特勒，做得非常成功。尚有一位是林鋼先生。林鋼先生曾經(jīng)在朗訊，德勤等公司工作，現(xiàn)在是MOTOROLA公司領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)能力與業(yè)績優(yōu)化的高級經(jīng)理。讓我們對五位嘉賓的到場表達(dá)感謝。今天的議程一方面是張志學(xué)老師做一個(gè)開場白，介紹一下會(huì)議的主題，然后我們臺(tái)上三位嘉賓，每人用15分鐘進(jìn)行演講，然后是嘉賓與嘉賓之間，主持人與嘉賓間以及同學(xué)與嘉賓之間進(jìn)行一場互動(dòng)論壇。下面請張志學(xué)老師介紹今天論壇的主題。大家歡迎。張志學(xué)：各位來賓，我們這場原定計(jì)劃是由我們組織行為與人力資源的系主任梁專家和此外一位非常有名的系主任專家主持，但是梁專家日前身體不佳，徐專家現(xiàn)在美國，所以組委會(huì)臨時(shí)決定由何志毅和我來主持。在前面大約有15分鐘的時(shí)間，我給大家簡樸介紹一下我們?yōu)槭裁催x擇這樣一個(gè)主題。所有的公司要面臨兩個(gè)問題，這兩個(gè)問題回應(yīng)了中國古代一直流傳的兩句話，一是“和為貴”，一是“和氣生財(cái)”。所謂的合為貴和和氣生財(cái)指的是在公司運(yùn)營中保持和諧也是非常重要的。和諧有兩個(gè)和諧，第一個(gè)和諧是公司與外部環(huán)境保持和諧。外部的環(huán)境從宏觀環(huán)境涉及社會(huì)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境。公司重要是微觀環(huán)境，涉及我們的競爭對手，我們的客戶、政府、群眾、社團(tuán)、供應(yīng)商以及其他與我們公司經(jīng)營有關(guān)的人。一個(gè)公司假如成功地運(yùn)營，必須和它的外部環(huán)境保持和諧。這是第一個(gè)和為貴。第二是公司內(nèi)部各個(gè)要素保持和諧。各個(gè)要素涉及領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)所發(fā)明的愿景，涉及公司的正式的組織架構(gòu)、涉及公司的文化，涉及公司的非正式群體以及公司的控制系統(tǒng)，這是內(nèi)部和諧。一個(gè)公司只有做到內(nèi)部和外部兩個(gè)和諧，那么這個(gè)公司就具有一個(gè)成功的基礎(chǔ)，這就是我們所說的和為貴，或者和氣生財(cái)。剛才我們兩個(gè)和諧可以總結(jié)為外部適應(yīng)、內(nèi)部整合兩句話。我想先從內(nèi)部整合簡樸說一下。所有的公司在運(yùn)營的過程中，都遵循它基本的邏輯。也就是說每個(gè)公司的存在都有其存在的理由。比如說每個(gè)公司有它的使命，你究竟要達(dá)成什么樣一個(gè)長遠(yuǎn)目的？緊接著是這個(gè)公司要制定某個(gè)戰(zhàn)略實(shí)行這個(gè)使命。有了使命有了戰(zhàn)略之后，公司接著要做什么呢？公司有自己的架構(gòu)，就相稱于我們建筑一個(gè)房屋同樣，在組織架構(gòu)中的核心是部門化設(shè)計(jì)，部門化設(shè)計(jì)的核心是什么？是里面每一個(gè)人，涉及部門的領(lǐng)導(dǎo)、員工、責(zé)權(quán)利分別是什么。接著我們向前再推一步，責(zé)權(quán)利是什么？責(zé)權(quán)利就是對每一個(gè)處在不同職位的人的工作進(jìn)行分解，再往前走一步工作是任務(wù)，每個(gè)人所做的工作有一些核心的任務(wù)需要完畢。到此為止，我們就清楚的，這個(gè)任務(wù)一旦擬定我們就要根據(jù)這個(gè)任務(wù)當(dāng)中的核心的緯度來尋找可以完畢這些任務(wù)的人，什么樣的人呢？具有與任務(wù)搭配的知識(shí)、技能、態(tài)度以及其他的因素。即我們平常所說的KSAO等等。我們平常在人力資源當(dāng)中所講到的物色合適的人基本邏輯就是這樣。所以從大的公司使命以至于我們最后將公司使命步步細(xì)化，分解為KSAO，即我們所說的勝任力、素質(zhì)等等。KSIO的規(guī)定就導(dǎo)引出高素質(zhì)的人力資源的重要，只有高素質(zhì)的人力資源才干支持公司的使命以及公司戰(zhàn)略的實(shí)行。剛才我們所講的每個(gè)環(huán)節(jié)的箭頭都可以倒過來，假如倒過來推，我們從高素質(zhì)的人力資源向回推，從知識(shí)技能、到任務(wù)到工作等等。這就是我們所講的人力資源的重要。這個(gè)人力資源是我們所講到的傳統(tǒng)人力資源在西方社會(huì)的演進(jìn)、研究中已非常成熟了，今天我們的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，我們講的不僅僅是這點(diǎn)，由于招聘工作、招進(jìn)的人員如何進(jìn)行發(fā)展、如何進(jìn)行考評的問題，從六十年代西方已經(jīng)研究得很多了。我們?nèi)肆Y源的觀念從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變究竟體現(xiàn)在哪里呢？體現(xiàn)在我們剛才所講的外部適應(yīng)。即環(huán)境變化，公司的戰(zhàn)略跟著變，公司的戰(zhàn)略跟著變，為什么一個(gè)公司的中層和員工可以跟上老總的戰(zhàn)略和思維呢？這恰恰是我們今天人力資源面臨的問題。公司的外部適應(yīng)在外部環(huán)境中有競爭者，競爭者會(huì)越來越多，并且變得越來越強(qiáng)。第二點(diǎn)，消費(fèi)者變得越來越挑剔，本來我只需要180升的冰箱，現(xiàn)在每個(gè)人需要的是不同種類甚至形狀都不同樣的冰箱，所以客戶變得越來越挑剔。技術(shù)更新得越來越快，政府和群眾團(tuán)隊(duì)對公司的影響也越來越懂行。以前政府不太懂行，他出臺(tái)的政策公司可以鉆空子，現(xiàn)在隨著專業(yè)人士越來越多地加入政府和群眾團(tuán)隊(duì)，它對你的監(jiān)管是越來越到位。最后就是社區(qū)的人對于公司的規(guī)定也越來越高。所有這一切說明公司所處的外在環(huán)境變得越來越不擬定。在這個(gè)不擬定的環(huán)境下公司的轉(zhuǎn)變是對現(xiàn)在公司家重要的挑戰(zhàn)。我個(gè)人研究發(fā)現(xiàn)整個(gè)過程經(jīng)歷這樣一個(gè)鏈條，前面是一個(gè)不擬定的環(huán)境，第二個(gè)環(huán)節(jié)是公司家是否看到過不擬定的環(huán)境，假如沒有看到過，在這點(diǎn)你就輸?shù)袅艘徊?。第三，你看到了，你的解釋是否對的。有人講一個(gè)笑話，說看到了非洲看到大家都不穿鞋，感覺非洲沒有生意可做。第二個(gè)人則說不，都不穿鞋，所以我們才有生意可以做，這就是不同的解釋。解釋之后要看你是否采用了對的的決策，對的決策后是否得到有效的抉擇。在公司家和外部環(huán)境互動(dòng)的過程中，不同的環(huán)節(jié)也許導(dǎo)致公司的衰退甚至死亡。在這個(gè)過程中我要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，第一就是在這個(gè)鏈條當(dāng)中，每一個(gè)鏈條對于公司的經(jīng)營來講都是重要的，第二，我們可以看到后面四個(gè)環(huán)節(jié)就是我們今天所談到的公司家的素質(zhì)或者公司家精神。公司家精神和外部不擬定環(huán)境間是互相影響、互相作用的。所以我用了反彈和反饋這兩個(gè)詞，這就是我們看到很多公司做到一定的限度可以影響政府、影響消費(fèi)者。隨著公司的外部環(huán)境變得越來越不擬定，公司的內(nèi)部生產(chǎn)變得越來越復(fù)雜，并且公司內(nèi)部的員工的個(gè)性化越來越強(qiáng)，這就使得我們的公司在今天想保持兩個(gè)和諧（內(nèi)部和諧、外部和諧）時(shí)都面臨挑戰(zhàn)。而幫助公司保持這兩個(gè)和諧正是現(xiàn)代人力資源體系的重要責(zé)任。公司的變革兩個(gè)和諧很難保持公司怎么辦？要保持變革。在應(yīng)對外部不擬定的環(huán)境后，公司要做戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)規(guī)定公司在全方位做一些變化，這些變化大部分可以分為三種。第一種是結(jié)構(gòu)重組，第二種是人文塑造、第三種我們叫做技術(shù)創(chuàng)新。對于研發(fā)公司來講，我們說是技術(shù)創(chuàng)新。對一些公司來講，雖然不叫技術(shù)創(chuàng)新，但是它引進(jìn)新的技術(shù)來使自己的公司信息平臺(tái)搭建得更好，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率，這叫技術(shù)升級。無論如何，三種變革（人文、技術(shù)、結(jié)構(gòu)）最核心的東西是人文塑造。我們今天流行的說法“文化塑造”指的就是這點(diǎn)，由于人文塑造使得公司可以使結(jié)構(gòu)重組以及技術(shù)變革得以成功的重要基礎(chǔ)。人文塑造就是現(xiàn)在我談到的“大人力資源管理”。我剛才講了兩個(gè)東西，前面我講公司內(nèi)部適應(yīng)的時(shí)候，由公司的使命到戰(zhàn)略到公司架構(gòu)到部門設(shè)計(jì)到職位到工作到任務(wù)分解到KSAO，以至于到最后的人力資本，這是我們傳統(tǒng)所講的“小人力資源”，現(xiàn)在我講的是“大人力資源”，在這里我特別提出這一點(diǎn)?，F(xiàn)代人力資源體系的使命綜合大人力資源和小人力資源，公司要達(dá)成兩個(gè)和諧，一是內(nèi)部整合、一是外部適應(yīng)。內(nèi)部整合需要我們通過各種各樣的人力資源的制度、技術(shù)、來激勵(lì)員工。在這里管理思想史上是有一個(gè)進(jìn)化的，泰勒時(shí)代人是機(jī)器，所以你在《摩登時(shí)代》的電影中可以看到，生產(chǎn)線上的工人和機(jī)器是同樣實(shí)現(xiàn)效益，人們不關(guān)心員工究竟有什么樣的需求，通過什么樣的方法，可以使員工生產(chǎn)績效最大化?；羯Ｐ?yīng)之后，人們發(fā)現(xiàn)人與人之間所積累的關(guān)系非常重要，從后來人們寫的書的名字可以看到，梅爾寫的書叫《工業(yè)文明眾人的問題》，再往后有一個(gè)人又寫了一本書，麥克布萊德寫了《公司當(dāng)中的人信念》，即從霍桑效應(yīng)之后，假如你不滿足個(gè)人的需要，很難讓其發(fā)揮最大的效益。這就是激勵(lì)員工促使公司內(nèi)部資源整合的因素。由于外部環(huán)境變得不擬定，公司家就要調(diào)整自己的戰(zhàn)略，要想調(diào)整自己戰(zhàn)略，就得塑造人文系統(tǒng)。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)公司家的戰(zhàn)略調(diào)整但其中層經(jīng)理甚至高層經(jīng)理成員，跟不上老總的速度。有些老總經(jīng)常職責(zé)說我的手下不善于學(xué)習(xí)，我的員工不思進(jìn)取跟不上。沒有跟上是由于公司家沒有恰本地將自己的戰(zhàn)略向公司的高中基層管理層和員工傳遞。那么在這個(gè)過程中如何傳遞？如何使公司所有人支持戰(zhàn)略？這需要重新塑造你的人文系統(tǒng)。這樣塑造的兩部分，一是內(nèi)部整合，一個(gè)是外部調(diào)整。假如達(dá)成這兩條，公司就可以達(dá)成永續(xù)經(jīng)營，即現(xiàn)在《基業(yè)常青》書中提到的。前面我講到了小人力資源，后面講到了大人力資源，這兩者是結(jié)合在一起。走出人力管理中的困境談到這點(diǎn)，我想結(jié)合自己的研究，談?wù)劕F(xiàn)在中國公司的人力資源要解決的困境。一是人才與人性的困境。你不僅僅要看到人身上才這一部分，假如僅僅盯著才，不把人當(dāng)人，這個(gè)人就走了，人一走才就沒有了，這是物質(zhì)資本和人力資本的區(qū)別。所以既要重視這個(gè)才，又要重視人性。英雄與武館2023年我想英雄這個(gè)概念在中國會(huì)流行起來。飛雪、殘劍、長空、無名、秦王都是英雄，這些英雄死掉了，就沒有了。前幾年臥虎藏龍里的男主角很強(qiáng)，但死了就沒有了。但是他師妹辦了一個(gè)武館，即使自己出事了，尚有傳人。所以我們中國的公司在剛開始的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)一些魅力十足的英雄，但是英雄不在了，這個(gè)公司就要走向死亡。所以在大的人力資源管理中，我們既要有英雄，同時(shí)這個(gè)英雄要建立一個(gè)武館，培養(yǎng)出更多的英雄，那這個(gè)公司才干基業(yè)常青。第三點(diǎn)是公正與人情。市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)則是公平法則。作為一個(gè)公司也要公正，但中國是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會(huì)過渡過來的，我們的人際關(guān)系長期是以追求和睦為目的，在這種情況下，人情法則就成為我們中國公司運(yùn)營甚至老百姓處事的法則。一旦到了認(rèn)清法則，你做事就難了。費(fèi)曉通專家說，中國的人際關(guān)系格局就像石頭扔到水面上去，石頭落水點(diǎn)很小，漣漪慢慢就擴(kuò)開了。這就說明中國人際關(guān)系是每個(gè)人都建立一個(gè)小圈子，在這個(gè)小圈子里，以人情法則來講就是要什么給什么，這是需求法則，公司內(nèi)部也采用這種情況。對圈子外面采用公事公辦的法則。費(fèi)先生的思想，影響了幾十年西方人對中國人際關(guān)系的見解。但這里有問題，假如每個(gè)中國人都可以清楚地區(qū)分誰是圈子里人，誰是圈子外人，這個(gè)問題就簡樸了。為什么普通公司家涉及很多老百姓在碰到一些人的時(shí)候，感覺這個(gè)人提的規(guī)定我不知道怎么辦。比如一個(gè)結(jié)識(shí)的人說讓王總給房子打折扣，王總感覺這個(gè)關(guān)系不到位，假如不打折，這個(gè)人跟不結(jié)識(shí)的人又有區(qū)別。所以說有人情法則在就破壞了市場經(jīng)濟(jì)的法則，所以幾十年前一位德國經(jīng)濟(jì)學(xué)家說中國發(fā)展不起市場經(jīng)濟(jì)，但這受到了挑戰(zhàn)。第三我們講規(guī)范與創(chuàng)新，今天我們每個(gè)人都在講創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等等。創(chuàng)新是在已有的基礎(chǔ)上演進(jìn)出來的。我們有些公司到印度招引發(fā)人員，發(fā)現(xiàn)同樣一個(gè)題目，六位印度研發(fā)人員給出的答案是完全同樣的。但到中國大學(xué)招聘的時(shí)候，六個(gè)人提出六個(gè)不同的答案。這說明什么問題？我們過去的創(chuàng)新一直是依賴于公司家精神，沒有規(guī)矩。我們講沒有規(guī)矩的創(chuàng)新是不也許連續(xù)的。我經(jīng)常講我們的研發(fā)人員像在吃青春飯同樣，35歲以后干不成活了，這就是三十歲的人六十歲的心臟。最后我們講的是和諧的悖論。一個(gè)公司要想把事做成功，就得把不同的觀點(diǎn)帶到一個(gè)問題的解決中，這樣就會(huì)產(chǎn)生一些沖突。但是中國社會(huì)由于人們將追求和睦和和諧作為一個(gè)生活和工作的目的，這樣就避免不和諧。一旦避免不和諧，不同的觀點(diǎn)就引發(fā)不出來，使得沖突和和諧間兩者不可調(diào)和，一切都是和為貴，在做事的時(shí)候也變成和為貴，所以創(chuàng)新是沒有的。我總結(jié)出六個(gè)悖論，是在大的人力資源體系管理中我們當(dāng)今公司要解決的問題，這也是近幾年我對中國公司研究的過程中得到的幾個(gè)悖論。在這里我沒有時(shí)間多講。這些東西看似矛盾，但在現(xiàn)有的中國公司發(fā)展階段，兩個(gè)看似的矛盾是可以調(diào)和的。在這里我拋磚引玉，供大家思考。下面有更多的嘉賓可以提出更多的精采發(fā)言。謝謝大家。何志毅：下面由程原女士發(fā)言。程原：大家上午好，今天不久樂可以參與光華的論壇。記得幾年前我曾在這兒講過人力資源的課程，所以感覺還是挺親切的。剛才何老師在介紹的過程中把光輝國際還是稱為獵頭，當(dāng)然我對此稍微有點(diǎn)意見。我給大家介紹一下光輝國際公司總部在洛杉磯，1999年成為一家紐約上市公司，目前是世界上最大的一家高級管理人才顧問公司，入世之后，光輝國際成為第一家國際人力資源征詢跨國公司進(jìn)入中國的市場，我們現(xiàn)在在北京有一家合資的公司。光輝國際的焦點(diǎn)重要在高級管理人員，并且重要是在高級管理人員培訓(xùn)、招聘、評估各個(gè)方案的提供上。我想用十分鐘的時(shí)間給大家介紹一下光輝國際在近年內(nèi)世界范圍內(nèi)關(guān)于跨國公司如何培養(yǎng)只有領(lǐng)導(dǎo)力人才的調(diào)查結(jié)果。這些結(jié)果會(huì)是一些比較大的結(jié)論，有些數(shù)字也許不夠生動(dòng)，但我想盡量把它講得生動(dòng)一點(diǎn)。在今天我們?nèi)绾慰创粋€(gè)公司？假如一個(gè)好公司想變成一個(gè)偉大的公司，或者公司想超越自己、超越別人。假如一個(gè)好的公司想戰(zhàn)勝此外一個(gè)好的公司，這個(gè)時(shí)候公司要有幾個(gè)關(guān)鍵的致勝的戰(zhàn)略。在最近的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)人力資源或者說人才的管理已經(jīng)被許多的公司老總、CEO認(rèn)為是公司致勝關(guān)鍵因素之一。在這里公司培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力人才就顯得更為關(guān)鍵，并且這個(gè)問題越來越成為被很多CEO為之傾倒的問題。帶著這些問題，光輝國際這次在全球范圍內(nèi)進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查人數(shù)是160人，我們對75人進(jìn)行了面談訪問，50％來自美洲，30％來自歐洲，其他有來自亞洲和拉丁美洲。他們的工業(yè)背景有30％來自高科技公司，30％人來自于不同的制造業(yè)背景，尚有其他10％來自于金融界。從他們的職位來說，這是一群很高層的人，30％是跨國公司的CEO（董事長）有30的人是總裁，副總裁，其別人員是高層的總監(jiān)或者高管人員。在年齡上40％以上的人在50歲左右，一方面說明跨國公司中年齡和他們的職位是相輔相成的，另一方面也說明這群人的職位是很高的。這次我們的調(diào)查得出了以下幾個(gè)結(jié)論。第一個(gè)結(jié)論很簡樸，作為公司的CEO一定要明白一點(diǎn)，并不是每個(gè)人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)人，所以那些在性格上不太相符、在文化上不太認(rèn)同，在能力上有所欠缺的人不要浪費(fèi)你的時(shí)間。大家一致認(rèn)為所謂領(lǐng)導(dǎo)力的來源，來自童年能力的培養(yǎng)，絕大多數(shù)時(shí)間來自于工作上的鍛煉。在這個(gè)過程中大家告訴我們一些精采的東西，他們不相信公司通過培訓(xùn)課程可以培訓(xùn)出領(lǐng)導(dǎo)人來。培訓(xùn)來自于平常工作中反反復(fù)復(fù)的鍛煉。其中一位CEO跟我說，我參與過公司無數(shù)次的培訓(xùn)課程，但我作為領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)是觀測其他的領(lǐng)導(dǎo)人，看他們?nèi)绾纬晒?，如何失敗，看他們的好也看他們的壞。對于CEO的首要任務(wù)，遠(yuǎn)見是第一位的，我想張老師剛才也提到了這點(diǎn)。公司如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人？我們給了很多不同的選擇，最后大家把這條列出來了，第一條是變換工作崗位和地區(qū)環(huán)境。第二條是故意快速提高。但是他們又告訴我們，在決定快速提高誰的時(shí)候，一定要注意，那些有特別好學(xué)術(shù)背景、很好工作背景的人不一定最終成為公司的領(lǐng)導(dǎo)，相反那些在簡歷上看起來比較平常但具有特別素質(zhì)和性格的人往往成為公司的領(lǐng)導(dǎo)。最關(guān)鍵的是在含苞欲放的時(shí)候，把這個(gè)才挑出來，把他放到一個(gè)快速成長的通道上。第三條是梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃。大家說應(yīng)當(dāng)把一個(gè)要培養(yǎng)的人和他的方向結(jié)合起來，無論你是市場、人力資源還是財(cái)務(wù)，這樣你可以在不同的環(huán)境下觀測這個(gè)人的弱勢，再有力地進(jìn)行培養(yǎng)。在座的各位將來都會(huì)成為公司的領(lǐng)導(dǎo)，你們也許非常好奇，跨國公司中用什么樣的途徑可以最快捷地成為CEO呢？十年前光輝國際在做這個(gè)題目的時(shí)候，大家給我們的結(jié)論是兩個(gè)，第一市場管理、第二財(cái)務(wù)管理。但是在最近的一次調(diào)查中，我們看到市場管理仍然高居第一位，但國際經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)代替財(cái)務(wù)管理，成為當(dāng)之無愧的第二位。所以這兩者假如可以強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的話，對于跨國公司的CEO來說是一個(gè)最快捷的途徑。當(dāng)然了除此之外，關(guān)于CEO尚有一些其他見解上的變化。由于我們十年前做過一次調(diào)查，最近又做了一次調(diào)查，比如語言上，十年前的CEO當(dāng)時(shí)是比較注重公司的設(shè)計(jì)、公司的控制、公司的管理，你聽這些話，全都是自上而下的。今天CEO更多注重的是權(quán)力的下方、責(zé)任、決策過程的下方等等，所以公司變得比較“平”了。從風(fēng)格上來說，十年前的CEO更多的是家長式的CEO，是自上而下的，而今天他們變得更加平易。此外我們發(fā)現(xiàn)在此后公司領(lǐng)導(dǎo)人中，女性會(huì)逐漸增長。大家認(rèn)為女性CEO和男性CEO在性格上有些差異，這些差異導(dǎo)致他們的管理風(fēng)格的不同。第九點(diǎn)就是所謂對CEO業(yè)績的調(diào)整。十年前大家把對股民的回報(bào)作為第一，近年中已把客戶的滿意度作為第一，第二仍是對投資者的回報(bào)。在調(diào)查結(jié)束的時(shí)候，我問大家一個(gè)問題，你覺得作為一個(gè)公司發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)人有沒有固定的模式？不知道在座的各位怎么想這個(gè)問題。有人說沒有，12％的人認(rèn)為主線就沒有，公司的領(lǐng)導(dǎo)不是培養(yǎng)出來的，是天生造就的。68％的人，認(rèn)為沒有一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的模式。剩下的人認(rèn)為有一個(gè)基本的模式，但可以在不同的形勢下進(jìn)行小小的微調(diào)，于是乎這種模式可以適合各種不同的公司，我今天就講到這兒，我想下面的嘉賓對這幾種對公司領(lǐng)導(dǎo)不同模式的培養(yǎng)，還會(huì)有不同的見解，我想聽聽大家的意見。謝謝。何志毅：謝謝程原女士給了我們一個(gè)精采的，有數(shù)據(jù)支撐的演講，下面歡迎王石先生演講。王石：剛才程原女士講了之后，老師說非常感謝她用數(shù)字支撐。數(shù)字支撐是非常重要的，我本來也準(zhǔn)備了一個(gè)用數(shù)字支撐的稿，后來感覺由于和同學(xué)是面對面交流，所以這個(gè)稿沒帶來。我的發(fā)言不是用數(shù)字支撐，我覺得數(shù)字支撐是絕對必要的，但往往數(shù)字支撐是陷井。剛才程原女士說了，我們一個(gè)同學(xué)來回答一下，我覺得我們北大生是非常厲害的，沒一個(gè)人回答。事實(shí)上她早有了答案，你們沒有回答的時(shí)候，她已經(jīng)說了，百分之十幾是什么樣的回答，百分之六十幾怎么回答。用數(shù)字支撐的調(diào)查帶有相稱的局限性，完全可以用另一種方式進(jìn)行調(diào)查。所以不能迷信數(shù)字。我想說的有幾點(diǎn)，我們在座的MBA學(xué)員對CEO比較感愛好，無論是大CEO還是小CEO。我們談的話題也是關(guān)于此，我們在之前也進(jìn)行了爭論，爭論到最后張維迎出來干涉，說我們爭論歸爭論，但是不能不文明。我說你的意思是我的爭論不大文明吧？程原女士還是非常客氣地恭維我們光華管理學(xué)院，說要培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理，培養(yǎng)“皇帝”，最后我說“皇帝”不能培養(yǎng)，這就開始了爭論。我說CEO是不能培養(yǎng)出來的，但不是說CEO不是不能被培養(yǎng)。，不被培養(yǎng)的皇帝不是好皇帝，但是皇帝是培養(yǎng)不出來的。無論是作為管理者還是被管理者學(xué)習(xí)是很重要的，不僅僅停留在大學(xué)、MBA的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是一個(gè)過程，并且從某種角度說，假如你在平時(shí)著重學(xué)習(xí)，那么你在專門受MBA訓(xùn)練的時(shí)候效果會(huì)更好。以我為例，我是非常愛學(xué)習(xí)的人，我講一個(gè)簡樸的我愛學(xué)習(xí)的例子。今年的四月份，中國留學(xué)生學(xué)生會(huì)組織了一個(gè)亞洲經(jīng)濟(jì)論壇、中國展望，我被請去了，當(dāng)然還請了一些其他的政府官員和中國公司家。我接受邀請的時(shí)候，當(dāng)然用中國話發(fā)言，每個(gè)人有二十分鐘的發(fā)言，我是4月份接受邀請，主持人認(rèn)為我是海歸派，當(dāng)然我的形象感覺還是不錯(cuò)，不像土鱉派，跟我說你最佳用英文發(fā)言。我說為什么呢？他說你用中文發(fā)言，由于每個(gè)人不是以語言來擬定發(fā)言時(shí)間，但是你用中文發(fā)言，必須帶一個(gè)中國翻譯，這樣給你的時(shí)間量就是10分鐘。當(dāng)時(shí)我沒有躊躇就拿英文發(fā)言了。雖然我是本土派，但我想上去念稿肯定沒有問題，我們傳統(tǒng)叫啞巴英語，我想反正尚有兩個(gè)月，找個(gè)口語老師，念篇稿是沒有問題的。結(jié)果事實(shí)上第二天就要上飛機(jī)了，口語老師還沒有請到。中文稿是我準(zhǔn)備的，英文稿是香港翻譯公司翻譯的。我看翻譯的是非常文雅的，傳統(tǒng)的英國式的，從句非常多的那種稿，我一看這念起來會(huì)很辛勞。到美國的時(shí)候，賓州一個(gè)管理學(xué)院說你能否先上我們這兒講一下，我說好啊，先去練練英文吧。結(jié)果到了費(fèi)城沃頓學(xué)院把稿一拿出來感覺脖子就硬了，結(jié)果越念聲音越小，但是汗是越冒越多。20分鐘的稿用35念完了，下面有掌聲。但我們知道掌聲有好多種。我感覺這個(gè)掌聲就像是跑馬拉松最后一名運(yùn)動(dòng)員跑回來的那種掌聲。就是說你能把它念完就不簡樸。從費(fèi)城到波士頓的路上我一直在念這個(gè)稿，結(jié)果念一念我不念了，由于我知道我再怎么努力就是這個(gè)水平了，就是再努力也沒用。第二有點(diǎn)信心了。我為什么在沃頓出汗呢？不在于我念不好出汗，而是由于我緊張出汗，為什么出汗呢？由于我沒有準(zhǔn)備，就是說你沒有準(zhǔn)備你去念一個(gè)東西是不負(fù)責(zé)任的，但我在費(fèi)城到波士頓的時(shí)候我準(zhǔn)備了，雖然我就是這個(gè)水平，但我準(zhǔn)備了。我們幾個(gè)人一起去的，有一個(gè)人告訴我，你上去念的時(shí)候聲音越念越大，反正老外聽不懂你念什么，但你聲音小了，證明你沒有底氣，人家看不起你。第二要交流，比如哪個(gè)同學(xué)感覺比較贊許的時(shí)候，你要多看他兩眼。所以說念一段無論脖子怎么硬也得抬起來。但是你回去的時(shí)候不要找不到你念的那一段。就這樣到了哈佛，上去念果然效果非常好。第一，我在路上一直在念，到西典軍校也沒有心思，都在練，并且越念聲音越大，并且用眼神交流。這回掌聲不同樣了，一直在響，我看我趕緊下去吧，要不然再要發(fā)問我就漏怯了，得用翻譯了。當(dāng)時(shí)芝加哥大學(xué)、麻省說你得到我們那兒去講講。事隔半年，我又專門去了耶魯，第二次去了哈佛，這次是用中文講的。他說你不用中文講顯示不出你的魅力。并且基本上從明年開始，一年兩次，春天、秋天去哈佛、耶魯，我這里講的例子是說明學(xué)習(xí)是非常重要的。剛才講了那么多的大公司的CEO，我只有一個(gè)符合標(biāo)準(zhǔn)，就是平均年齡是50歲，其他的我就尚有距離了。在這個(gè)年紀(jì)還要學(xué)習(xí)無至盡。學(xué)習(xí)是非常重要的，在這樣個(gè)開放、全球化的過程中學(xué)習(xí)是非常重要的，你在哪里工作是不重要，你的業(yè)務(wù)自身就是一個(gè)國際性的概念，業(yè)務(wù)自身絕對是本土性的，但學(xué)習(xí)和吸取絕對是全球性的。第二點(diǎn)，有人曾經(jīng)問我王總你在想什么問題？我現(xiàn)在在思考的是萬科五十年、一百年以后的事。中國改革開放才二十幾年，從歷史發(fā)展來講，現(xiàn)代公司的概念已超過了22023，所以才出現(xiàn)了百年老店，中國二十幾年的改革開放，涉及萬科在內(nèi)可以說明一些問題，也可以不說明一些問題。就是說公司的變換是非?？斓?。我們看2023年評出來的中國的十大首富，二富、三富剛評出來已經(jīng)一個(gè)流亡海外，一個(gè)鋃鐺入獄，這都是在一年內(nèi)發(fā)生的，幾個(gè)月前，你也許還把他評為中國知名公司家，但幾個(gè)月后就面目全非了。所以看一個(gè)公司是否可以長遠(yuǎn)發(fā)展，你一定要把歷史的時(shí)間拉得長一點(diǎn)來看。就是五十年之后萬科還存在不存在，你假如不存在，也許在光華管理學(xué)院的案例庫里是失敗的案例。也許當(dāng)時(shí)的老師不是何老師、張老師，也許萬科的案例還在那里，老師也許這樣講，當(dāng)時(shí)表面看起來成功，為什么表面成功？再分析因素。當(dāng)時(shí)你希望自己的公司是成功的案例，就是說萬科當(dāng)時(shí)已經(jīng)出現(xiàn)了，現(xiàn)在還存在。我們請的嘉賓中有兩位都和萬科有關(guān)，一是和萬科過去有關(guān)，一個(gè)是和萬科現(xiàn)在有關(guān)，一個(gè)是索尼公司。萬科是販賣日本電器出身的，當(dāng)時(shí)都是日本重要的公司，像索尼、松下，受影響最深的是索尼公司。我們在1988年以后，基本商標(biāo)法就和索尼公司沒有什么業(yè)務(wù)來往了，和它沒有業(yè)務(wù)來往已過去了2023，但萬科深受索尼一些公司文化的影響，其中影響最深的一點(diǎn)就是索尼的售后服務(wù)。我們知道索尼的產(chǎn)品自身在技術(shù)上是非常先進(jìn)，質(zhì)量也非常好，當(dāng)然價(jià)格也是非常貴。由于這三點(diǎn)，我們賣它的設(shè)備的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他建立了一個(gè)非常完善的售后服務(wù)系統(tǒng)，我說既然質(zhì)量這么好，一般來說不會(huì)壞的。索尼不僅考慮到使用的前兩年，還考慮到使用的后兩年怎么為消費(fèi)者服務(wù)。由于時(shí)間關(guān)系，這個(gè)問題就不展開了。一提萬科的房地產(chǎn)，就說萬科的物業(yè)管理好，事實(shí)上萬科的管理就來源于索尼的售后服務(wù)。并且接受了摩托羅拉一款手機(jī)的形象代言人。在此之前幾家公司都邀請我做形象代言人，我什么都沒考慮，一口回絕了。很故意思的時(shí)候，摩托羅拉邀請的時(shí)候，我什么也沒有考慮，一口就答應(yīng)了。因素很簡樸，一方面摩托羅拉是通訊、科技創(chuàng)新的公司，從經(jīng)營理念上是萬科學(xué)習(xí)的公司，并且“商務(wù)運(yùn)動(dòng)”的廣告詞，我感覺正符合我的狀態(tài)，時(shí)間關(guān)系就說到這里。歡迎同學(xué)們提問，雖然萬科2023了，但萬科現(xiàn)在非常簡樸，破綻也比較少，所以非常環(huán)境同學(xué)們提出挑戰(zhàn)性的問題。何志毅：非常感謝王石先生用案例給我們說了如何演講以及跟摩托羅拉和索尼兩個(gè)公司的關(guān)系。下面歡迎吳鷹先生演講。吳鷹：每次在王總后面演講，挑戰(zhàn)性都很大。他的口才非常好，我在七年前廣州做留學(xué)生中國人員創(chuàng)業(yè)報(bào)告會(huì)的時(shí)候，我也在王總后面談。我覺得自己真不喜歡“海歸派”，很多媒體把歸寫成龜。所以我喜歡稱自己是留學(xué)生。剛才王總講的皇帝，是沒有什么可講的，皇帝都是世襲的，第一個(gè)皇帝一般是推翻前朝皇帝，一般不會(huì)培養(yǎng)。第二點(diǎn)學(xué)習(xí)很重要。此外關(guān)于英文的問題，不用緊張?zhí)?，江澤民主席，我?8年聽到他在一個(gè)場合用英文對話。其實(shí)講了很多，但里頭發(fā)音標(biāo)準(zhǔn)，語病比較多。但今年他從APEC回來，通過舊金山的時(shí)候，沒有進(jìn)城，就在機(jī)場里開了一個(gè)小的招待會(huì)，他在這里講的英文幾乎沒有錯(cuò)誤，并且很自然地講了很多，只是某些詞忘掉，并且詞忘掉立即會(huì)問周邊的翻譯。一般的領(lǐng)導(dǎo)人感覺這樣好象很沒面子，但老外非常欣賞你這點(diǎn)。江主席表現(xiàn)得非常優(yōu)秀，又唱歌等等。我講三個(gè)比較簡樸的問題，作為UT斯達(dá)康是一個(gè)留學(xué)生創(chuàng)建的公司，這幾年可以吸引人才不斷加盟公司，在這種高速發(fā)展的情況下，可以維持這么數(shù)年的高速的發(fā)展，這對于人才的壓力是非常非常大的。第二我簡樸地跟大家分享一下我們采用了哪些措施。第三我想講講我個(gè)人對于人力資源的一些觀點(diǎn)，時(shí)間有限。我爭取把時(shí)間縮一下。第一為什么UT斯達(dá)康可以吸引很多的人才？從留學(xué)生的角度。我們這兒有300多個(gè)留學(xué)生。也許是世界規(guī)模最大的留學(xué)生的公司，當(dāng)然我們的規(guī)模也是最大的，當(dāng)然不一定是最佳的。第一，有一個(gè)大的環(huán)境，中國最吸引人的地方是有很大的機(jī)會(huì)在這里。不講別的行業(yè)，我們做IT行業(yè)的時(shí)候，寬帶（互聯(lián)網(wǎng)2），到2023年的時(shí)候，很也許形成一個(gè)20萬億美金的市場，這個(gè)市場在下一次的信息產(chǎn)業(yè)，不一定是由美國領(lǐng)先作為世界的龍頭老大，我覺得中國是很有機(jī)會(huì)。其中一個(gè)重要的機(jī)會(huì)是美國顧不上這些，反恐去了。由于美國歷史上因素，很多主線的問題沒有探索到。反恐反了本拉登尚有別人，一個(gè)接一個(gè)，此外別人為什么這么恨美國？他們現(xiàn)在沒有結(jié)識(shí)到，有很多的問題要解決。中國沒有這樣的問題，并且中國13億人口，將來互聯(lián)網(wǎng)最大的市場肯定在中國。市場最大，基金肯定會(huì)跟著它跑，技術(shù)由此產(chǎn)生。所以我覺得此后的十年、二十年是中國最有機(jī)會(huì)產(chǎn)生超大公司的機(jī)遇。第二由于UT斯達(dá)康給大家提供了很好的機(jī)會(huì)。我們從95年有兩家比較中小型的留學(xué)生公司合并二成的。95年之前是斯達(dá)康和UT在做，我們跟摩托羅拉也有關(guān)系，我們回中國第一筆生意也是代理摩托羅拉集群的產(chǎn)品，淘了第一桶金，這是原始積累。但從95年發(fā)展到現(xiàn)在，每年幾乎都是百分之八、九十的高速增長。在前年到了三十多億人民幣之后。又有一個(gè)高速增長，還達(dá)成60個(gè)億。2023年我們是上市公司，還不能公布業(yè)績，預(yù)計(jì)在一百億左右。在這種高速成長的情況下，給很多人提供了機(jī)會(huì)。我現(xiàn)在面試人員的機(jī)會(huì)不是太多，高層的主管一方面面試，一方面經(jīng)常要挖人家的優(yōu)秀人才。這時(shí)候我就講UT斯達(dá)康的工資也許不比別人高，但提供了很好的機(jī)遇，在高速成長的過程中提供了一個(gè)機(jī)遇。不光是機(jī)遇，并且有相應(yīng)的措施保證有這樣的機(jī)遇，比如內(nèi)部部門的變換，以及破格提拔這樣很好的機(jī)遇。所謂破格提拔我們一直有一個(gè)很好的觀點(diǎn)，我們高層主管都認(rèn)同，用人你應(yīng)當(dāng)把他放在什么地方？把他放在做起來很輕松如意的地方呢？還是讓他跳一下才可以到的地方？當(dāng)然你假如把它放在天花板上他再跳也跳不上去，所以高個(gè)一點(diǎn)點(diǎn)是讓人才發(fā)展最佳的位置。我們經(jīng)常給很數(shù)年輕人機(jī)會(huì)，使他們可以被提拔出來。今天講的是人力資源體系的一個(gè)轉(zhuǎn)變，我們現(xiàn)在的人力資源的高管也是在摩托羅拉做事的。我們以前的管理人員在成熟度、經(jīng)驗(yàn)上來講，都比現(xiàn)在的人力資源管理經(jīng)理都豐富，當(dāng)時(shí)我們做決定的人意見都非常一致，我們認(rèn)為這個(gè)人力資源管理現(xiàn)在已經(jīng)處在上升階段，此外一個(gè)人現(xiàn)在已處在高峰，由于管理上百億一個(gè)公司的人力資源并不是一個(gè)簡樸的事。人力資源管理內(nèi)部經(jīng)常變化，要進(jìn)行調(diào)和，非常不容易，所以我們做了這樣的選擇。第三，之所以可以吸引很多的好的留學(xué)生，是由于UT斯達(dá)康有很好的文化。產(chǎn)品、技術(shù)等東西都可以拷貝，在座有很多的光華學(xué)院的學(xué)員、領(lǐng)導(dǎo)在這里，大家都知道一個(gè)公司的文化是很難拷貝的。很難講這個(gè)公司這個(gè)文化比別人的文化好很多。比如在人才管理上，可以用財(cái)務(wù)手段管理，第二可以提標(biāo)語，第三是給人機(jī)會(huì)做。我們是第三種方式。UT斯達(dá)康用很好的文化和機(jī)會(huì)保證人員可以發(fā)展，我相信人是最注重機(jī)會(huì)的。我們美國公司的CEO叫陸宏亮，他是我的伙伴，他雖然是寧波人，但很小就父母了，他的父母在日本開了一個(gè)很小的面條店，這個(gè)店開得很成功，這個(gè)店開了之后，旁邊開了一個(gè)很大的店，生意不見得比它好，他爺爺、父親一起在這里吃，也許一代代就吃下去了。他母親非常喜歡他，說你的腦子不如你哥哥，你考試不如你哥哥好，我將來把面條店給你，以后你就做下去。這是很好的事，做面條店的老板，吃喝也不愁，也算中高產(chǎn)階級了。但是他說不行，這不是我將來看到的機(jī)會(huì)。所以就選擇到了到美國念書，假如他接受了美國給的機(jī)會(huì)，世界上只會(huì)多一個(gè)平常的面條店老板，我不久樂他選擇了后來的機(jī)會(huì)，最后跟我們合作，在公司做得非常優(yōu)秀。我們的COO姓周，我們的平常管理都是由他來做，要管理一個(gè)數(shù)百億營業(yè)額的公司很不簡樸，特別是你的產(chǎn)品自己設(shè)計(jì)、自己生產(chǎn)、自己銷售、維護(hù)、支持等等。并且產(chǎn)品自己做的時(shí)候，在高科技行業(yè)里少了一個(gè)很重要的芯片甚至少了一個(gè)電溶整個(gè)一套系統(tǒng)都不能做了。這個(gè)周總在實(shí)驗(yàn)室里是中國人做得最高的，做得不錯(cuò)，但只管一個(gè)研發(fā)部門，后來他到了UT斯達(dá)康，有了很好的機(jī)會(huì)。最早他自己想做手機(jī)，但當(dāng)時(shí)手機(jī)機(jī)會(huì)不夠大，從我們的實(shí)力來講，也不能這樣做。我們不小心也是做了很大量的手機(jī)，今年也許上幾千萬的量。但他有一個(gè)機(jī)會(huì)把自己的管理理念和方式實(shí)現(xiàn)了。UT的管理是東西方結(jié)合在一起的，所以從人事管理也好，公司管理也好，的確沒有一個(gè)固定的模式。我覺得領(lǐng)導(dǎo)力人員怎么培養(yǎng)沒有一個(gè)固定的模式，一定要集合東西方的優(yōu)勢。第二我講講我們采用了哪些措施吸引人才。對于人才你要提供一個(gè)機(jī)會(huì)，但沒有措施保證，比如鼓勵(lì)人才流動(dòng)的機(jī)制，比如在效績的培養(yǎng)上與公司的發(fā)展如何結(jié)合，UT斯達(dá)康不是給很高的工資，我們的工資跟別人比也許是低的。但比較幸運(yùn)的是在公司比較早的時(shí)候，直至今天我們是一個(gè)所謂的資本共產(chǎn)主義公司，資本股票雖然是美國上市公司，美國公司股票的股權(quán)中國員工也持股。我們基本的原則是在年終評選A、B、C、D、E，A是及其優(yōu)秀的，B有10％，C是50％，假如你評到C，有一年以上的工作時(shí)間，都可以拿到持股權(quán)，當(dāng)然尚有其他的措施。大家利益統(tǒng)一后，扎針、放氣的也少很多，都互相支持。當(dāng)然股權(quán)不是一個(gè)唯一的手段，我們在管理上提供一些非常具體的措施。比如說一個(gè)公司的發(fā)展，在業(yè)績評選的時(shí)候，很多公司是這樣的，比如我是搞銷售的，北京公司要做16個(gè)億的銷售額，這個(gè)主管說達(dá)成當(dāng)初的目的16個(gè)億，是否做到17億就是很好的評分呢？也許不行，這只占50％，此外50％是對公司文化、理念的認(rèn)可。由于再優(yōu)秀的人，假如單干，不能融入團(tuán)隊(duì)是做不起來的。這跟剛才張專家講的英雄概念是相結(jié)合的。UT很幸運(yùn)的一點(diǎn)是集合了非常多的優(yōu)秀人才，不是我吳鷹很優(yōu)秀，而是我們有一堆比我們優(yōu)秀的人。前些日子我跟一個(gè)朋友在聊天，這個(gè)朋友非常聰明，是我所見過的公司家里最聰明的人，我說你現(xiàn)在的規(guī)模做得為什么沒有UT大呢？我說其實(shí)你比我們UT高層的人都聰明，但你下面的人沒有人比你厲害，而我們UT是下面有很多人比我厲害。我今年43歲，但我覺得我肯定做不到國際跨國公司。由于現(xiàn)在集團(tuán)業(yè)績中我已經(jīng)不合格了，我們要做的事是發(fā)現(xiàn)一層可以帶領(lǐng)這個(gè)公司更上一個(gè)臺(tái)階的人。趁機(jī)也在這兒做一下廣告，光華管理學(xué)院是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的，我們要造一層，給大家這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。最后我想講講關(guān)于人力資源管理的一些觀點(diǎn)。從HR來講，我覺得一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人最重要的事是花多的時(shí)間在HR管理上。張專家也許對此很認(rèn)同，一個(gè)好的公司管理人員應(yīng)當(dāng)有30％－50％甚至更多的時(shí)間花在人才的培養(yǎng)或者挖掘上。我不是一個(gè)好的管理人員，我大約只花了25％的時(shí)間來做這件事。不同管理層人員，作一些要培養(yǎng)的對象的師傅。傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源的管理，我們這個(gè)年齡正好夠大，知道以前的人事部門，以前的人事部門現(xiàn)在也在轉(zhuǎn)變。政府機(jī)構(gòu)和國企里人事部門的問題比較嚴(yán)重一點(diǎn)，人事部門容易讓人產(chǎn)生敬畏感，敬是好的，大家尊重你，畏不好，假如人事部門成為人家膽怯的部門，這是失敗的。為什么要叫人力資源部門呢？事實(shí)上是要和業(yè)務(wù)結(jié)合起來，要做業(yè)務(wù)部門的伙伴。我們現(xiàn)在的人事部門要積極調(diào)整我們的策略，很多國際大公司在大量裁人的時(shí)候，跟我們的業(yè)務(wù)相結(jié)合，我們在大量招人。這個(gè)時(shí)候是最佳的機(jī)會(huì)到別的公司挖好人才。由于最佳的人才并不見得意識(shí)到自己不會(huì)被裁掉，這個(gè)時(shí)候你假如給他很好的機(jī)會(huì)他會(huì)考慮。我們的人事部在這點(diǎn)做得的確不錯(cuò)，最近進(jìn)了一批非常優(yōu)秀的人才。比如在美國排名前一、兩名的公司，把美國人弄到韓國來做事他也樂意做。由于別的公司業(yè)績在下降的時(shí)候，我們的公司業(yè)績還以60％的速度增長。由于時(shí)間關(guān)系講一點(diǎn)粗淺的見解。也想多留點(diǎn)時(shí)間跟大家探討一下。并且我個(gè)人認(rèn)為在回答問題的時(shí)候，也是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，最佳有我們回答不上來的問題，這樣我們也才覺得公平，這才是互動(dòng)。謝謝大家。何志毅：謝謝吳鷹在又在王總之后給了我們一個(gè)精采的發(fā)言，希望第三次發(fā)言你在他的前面，假如還由我們安排。下面我們進(jìn)入三方互動(dòng)。下面一方面我來提三個(gè)問題。第一個(gè)問題跟今天的主題比較切，第三個(gè)問題跟主題比較遠(yuǎn)。今天的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變。請三位嘉賓各自用自己的體會(huì)和語言簡樸地描述一下這兩者之間的區(qū)別。先請吳鷹先生，王石先生跟在你身后。吳鷹：我的確佩服王總的口才，大家也許注意到了公司家一般都很能說，作為溝通的需要這也是一個(gè)很重要的技巧。這個(gè)問題還不是太確切。中國在十年前、二十年前沒有人力資源管理。以前都是所謂人事的管理，事實(shí)上那是管人的，在很大限度上，并且由于制度上的因素，給了很大的權(quán)力。政府部門有政府部門的需要，也許要有一套保證的體系，我們在這里不去評價(jià)。我是覺得在公司里絕對不能延用政府的一套東西，很多地方把名字改了，叫人力資源部，但是假如不能做公司業(yè)務(wù)的伙伴，不能真正促進(jìn)公司的發(fā)展，我跟我們的人力資源經(jīng)理經(jīng)常在談，公司下一步發(fā)展的時(shí)候需要哪些人才，他經(jīng)常跟我們溝通，我們也經(jīng)常跟他溝通。我覺得兩者最大的一個(gè)差別在于它不是一個(gè)從上往下管別人的部門，而是一個(gè)支持的部門。這樣大家才樂意講心里話，我們的人力資源部門有一個(gè)員工信箱。其實(shí)我們是很開放的，哪怕最普通的員工可以給我打電話，發(fā)E－mail。但假如剛過來，也許有些話不好講，人力部門就給了他這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他樂意講心里話，這是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變。但從主線來講，人力資源部門對公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。人才資源是第一資源，這個(gè)提法我覺得挺故意思，中國其實(shí)最缺的就是很優(yōu)秀的人才，用到好的地方。何志毅：請王石。王石：我們現(xiàn)在談得比較模糊。事實(shí)上中國現(xiàn)在正在構(gòu)筑一個(gè)現(xiàn)代的國家，所以我們的改革開放就是走入現(xiàn)代。中國的傳統(tǒng)是不乏經(jīng)商的優(yōu)秀人才，有人問我你是哪的人，我說祖籍安徽，人家說徽。中國古代最出名的是徽商，晉商，為什么現(xiàn)在煙消云散了？由于這個(gè)經(jīng)商的跟和現(xiàn)代的傳統(tǒng)是不對的。我們現(xiàn)在批判官商，其實(shí)你看胡學(xué)原靠的就是湘軍，靠拉軍人的財(cái)產(chǎn)放進(jìn)去。當(dāng)然湘軍左中堂不行了，自己胡也不行了。我們再看晉商，于先生曾經(jīng)有一個(gè)《懷抱山西》的文章，夸獎(jiǎng)山西商人，并且其結(jié)論就是為什么山西可以出大鹽商？由于他們走街口、能吃苦。由于于秋雨這篇文章，使得山西幾個(gè)晉商的發(fā)源地成了旅游點(diǎn)，所以山西專門給于秋雨做了一個(gè)扁。我說這個(gè)于秋雨先生的文章我挺喜歡讀，但對晉商的考證絕對是想當(dāng)然的，主線和走街口沒有什么關(guān)系。就由于明朝征了三十萬的軍隊(duì)，需要軍事給養(yǎng)，政府又沒錢，所以誰把糧食運(yùn)到那兒和政府換鹽的特許經(jīng)營權(quán)。山西商人種糧食，或在那里種，換了鹽寅，當(dāng)時(shí)陜西的商人也很有名，十大商邦中還涉及陜商，所以有時(shí)候叫晉陜商。后來陜西商人之所以滅了，是由于出了李自成，吃大戶，把陜西商人滅了。所以追溯歷史，發(fā)展起來的都是官商。現(xiàn)在還是繼承這個(gè)傳統(tǒng)。西方公司管理的標(biāo)準(zhǔn)是什么？最簡樸的就是機(jī)會(huì)均等，選擇權(quán)、尊重隱私。中世紀(jì)出現(xiàn)的文藝復(fù)興啟蒙主義對這些講的是基本的東西。我是土鱉派，相對于海歸派，這點(diǎn)吳先生聽了也許非常舒適了，跟我們土鱉對上了。盡管我是土鱉派，但基本沒有到深圳的時(shí)候，我的思想是現(xiàn)代的。由于在少年、中學(xué)時(shí)代我讀了大量西方所謂的名著，比如我最喜歡的小說家是英國的狄更斯。狄更斯就是寫了人本主義的東西，資本主義把美好的追求都?xì)w結(jié)在這些，萬科在成立的時(shí)候，就講這個(gè)東西。我在世界華人圈當(dāng)作功的例子都是跟中國傳統(tǒng)文化有關(guān)。像萬安觀點(diǎn)，中國的傳統(tǒng)是非常頑固的，比如中國胃，出去十?dāng)?shù)年一定還吃中餐。我們出國考察，一去兩周，到一個(gè)城市到處找唐人街吃中餐，然后要喝點(diǎn)啤酒，之后打著飽嗝想睡覺。一天一兩頓中國餐才踏實(shí)。資源整合、結(jié)構(gòu)整合、文化重塑。但文化的重塑幾乎是不也許的，萬科在童年有的哪些東西再改變幾乎是不也許的。在萬科要機(jī)會(huì)均等就要絕對均等。我在萬科十八、九年過去了，萬科沒有我的戰(zhàn)友、朋友、同學(xué)、親戚，當(dāng)然我不是清華建筑系的，否則一定有我的同學(xué)，由于那是專業(yè)人才。市場經(jīng)濟(jì)就是選擇，你不給它選擇，市場不行。尊重隱私是最起碼的權(quán)力，在中國的文化，自殺都是沒有權(quán)力的，你自殺不是對自己的背叛，是背叛社會(huì)，叛黨、叛國。事實(shí)上生命是自己的，我就是不想活了，為什么不可以自殺？何志毅：過去叫自絕于人民，自絕于黨。王石：中國人樂意把簡樸問題復(fù)雜化，律師最喜歡這點(diǎn)，這樣才干掙到訴訟費(fèi)、律師費(fèi)。作為現(xiàn)代的公司，所以我說文化沒法再造，遺傳基因已決定了。所以非常有幸，我在我們那個(gè)年代的思想是稀有的，由于你能從多方面結(jié)識(shí)、把握，所以從這個(gè)觀點(diǎn)看問題很故意思。從公司的再造來看，萬科走了很多的錯(cuò)誤，比如萬科是干什么的？萬科現(xiàn)在可以說得非常清楚，但在數(shù)年前你說不清楚。并且中國很多公司以前可以說得清楚自己做什么，現(xiàn)在說不清楚了。比如海爾現(xiàn)在是做什么的？說不清楚了，什么都做，所以海爾只有把GE作為自己的目的。我們光華管理學(xué)院姜專家將世界一流的公司做了大量的對比，我覺得這非常好，他講得非常清楚，說GE是一個(gè)特例。資源有一個(gè)極限，GE可以做得成功，在各個(gè)行業(yè)都取得前三名是一個(gè)特例，諾基亞可以成功是一個(gè)常例。從公司這個(gè)層面來講，行業(yè)選擇上萬科走了相稱長的一段路。第二段叫做技術(shù)升級，萬科怎么升級？比如UT斯達(dá)康可以說進(jìn)行技術(shù)升級，萬科的優(yōu)勢在什么地方？按照現(xiàn)在萬科的方式能否成功我不知道，所以我很關(guān)注傳統(tǒng)到現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變。程原：不好意思，現(xiàn)在輪到我在王總后面說話。從現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)化，從我自己比較獨(dú)特的角度來看，每一年在過去的六年左右，很多公司都希望我們給他們找非常好的人力資源總監(jiān)，我非常希望可以找到好的伙伴，可以在同一振幅振動(dòng)，為公司發(fā)明價(jià)值。這個(gè)尋找的過程非常這么困難？特別對中國公司來說更難？假如跨國公司在中國是國家性的運(yùn)作，很多制度是在國外嫁接過來在中國進(jìn)行執(zhí)行，進(jìn)行一定的本土化就可以做到了。但對中國的公司來說，就像王總所講的同樣，眼前是非常開闊的一個(gè)陣線，該走到哪里？人力資源總監(jiān)自身在人力資源管理方面也應(yīng)當(dāng)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。怎么來衡量呢？我們傳統(tǒng)上把人力資源當(dāng)作一個(gè)支持的部門，是一個(gè)與員工有關(guān)的部門，但是很少看到假如積極、正向地引導(dǎo)人力資源管理的職能的話，使它為公司增值、為公司的投資增值，我是這樣理解人力資源。請?jiān)试S我再說一個(gè)數(shù)字，好象離開數(shù)字活不了似的。最近在跨國公司人力管理方面排名前十名的公司，他們對自己股民的回報(bào)的確高于其他公司的22％，就是說這個(gè)人力資源管理的確有其積極作用。何志毅：第二個(gè)問題，土鱉派的先驅(qū)，原北大工作館的管理人員，毛主席曾經(jīng)說過兩句話，第一是“出主義”第二是“用干部”，用海歸派的語言反復(fù)一下，第一是戰(zhàn)略管理，第二是現(xiàn)代人力資源管理。問三位嘉賓是否批準(zhǔn)這個(gè)觀點(diǎn)，再加一件事，作為公司的管理人員，毛主席的排序是對的的，你是否批準(zhǔn)這個(gè)順序。假如叫你加一件事，第三件事是什么？后面尚有一個(gè)小的問題，山東人民曾經(jīng)說過“關(guān)系是第一生產(chǎn)力”，這是據(jù)說，沒有考證。吳鷹說某某領(lǐng)導(dǎo)人說人力資源是第一生產(chǎn)力，鄧小平同志說過科技是第一生產(chǎn)力，我們有個(gè)專家研究過公司家的時(shí)間比例分派。找了一堆秘書，征得了公司家的批準(zhǔn)后，做了研究，就是你把你老板跟誰接觸的時(shí)間比較多，記錄下來，我來分析他是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系有很多，有客戶關(guān)系、政府關(guān)系、內(nèi)部人力資源關(guān)系，我們今天講的是內(nèi)部人力資源關(guān)系，吳鷹說好的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)跟內(nèi)部人才花很多的時(shí)間，他說自己做得不夠好，只花了25％的時(shí)間，各位領(lǐng)導(dǎo)人，假如說得不夠仔細(xì)，但可以說一下我在內(nèi)部人才花的時(shí)間是多少，現(xiàn)在倒過來說，由程原女士開始。程原：我們的公司現(xiàn)在很小，由于一直是代表處，現(xiàn)在剛剛成立了合資公司，所以大部分時(shí)間還在市場開發(fā)階段，在這個(gè)階段我很多時(shí)間花在市場開發(fā)，所以很小的時(shí)間花在內(nèi)部，差不多15％。王石：此一時(shí)、彼一時(shí)，你剛才引用了誰誰怎么說，其實(shí)那是特定的環(huán)境，很難做語錄引用，這種引用肯定是錯(cuò)誤的。公司在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，生存是第一位的。假如你生存都生存不下來，任何問題都是空。中國在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，我有一句話在公司家中非常受用，由于公司家都不樂意講自己曾經(jīng)的歷程，所以我說“英雄不問出處”。我王石以前的故事非常精采，絕對可以說得清清楚楚，所以我才有資格說這話，顯得比較坦蕩。我想我們海歸派不存在這樣的問題。但是經(jīng)營中，沒有什么特例。我記得在IT熱的時(shí)候，這些年輕人說你們傳統(tǒng)公司道德倫理危機(jī)，在我們這里沒有。我不喜歡這種說法，在當(dāng)初我看不清楚的時(shí)候，一個(gè)SD、PCD公司嘩嘩就上去了，改個(gè)公司名，改個(gè)IT名就上去了。你再怎么改，房地產(chǎn)的公司怎么成為IT公司？現(xiàn)在的情況大家都看到了，此一時(shí)彼一時(shí)。2023年我的時(shí)間怎么安排？重要是學(xué)習(xí)。1999年我辭去總經(jīng)理職務(wù)的時(shí)候，給我壓力非常大。你看不到新經(jīng)濟(jì)是怎么回事，但它撲面而來。我當(dāng)時(shí)壓力非常大，專門跑到硅谷，走訪惠普、蘋果公司，跟中國的創(chuàng)業(yè)人員暢談，我說要用一年的時(shí)間弄懂，我說一年的時(shí)間我還弄不懂，董事長的職務(wù)我也辭掉。一年之后我說我還沒弄懂，但董事長職務(wù)我不辭。何志毅：結(jié)果很多IT公司的董事長辭職了。王石：我的理由是我不懂，很多人也不懂。我在力圖弄懂，所以我覺得我這個(gè)董事長尚有價(jià)值。所以現(xiàn)在對我來說學(xué)習(xí)要花費(fèi)很長的時(shí)間，從時(shí)間計(jì)算，在2023年中，12個(gè)月中我只有2個(gè)月的時(shí)間待在公司，10個(gè)月在外面，其中4個(gè)月在國外。對于我們本土派，要用一些時(shí)間到外面去感受。僅僅憑你少年時(shí)代看的外國名著是不夠的，所以學(xué)習(xí)非常重要。具體說到管理，公司一些東西我也許不知道，但我會(huì)隨時(shí)把握信息的情況。比如我接到了沈陽公司洋洋灑灑三千字的一個(gè)事務(wù)報(bào)告，就是在掃雪期間兩個(gè)掃雪女工不講道德把雪掃到了我們公司管理的園子里，通過了干涉，干涉的結(jié)果是廝打起來，我們的人員又如何理解地解決，最后還是廝打了。最后媒體又曝光，如何如何。一般像這樣的客戶投訴天天都有，但一般來說我主線不理，但我看到這個(gè)之后，我即刻就批了，錯(cuò)了就錯(cuò)了，沒有什么好解釋的，趕緊賠禮道歉。只但是我們在掃雪，只但是掃雪的女工把雪倒到你物業(yè)管理的地方，又不是垃圾。你保安跟掃雪女工整治過程中，你說掃雪女工不講文明，顯然你是以強(qiáng)調(diào)規(guī)范化掩飾自己。現(xiàn)在不要辯解沒有錯(cuò)，趕緊賠禮道歉，趕緊認(rèn)錯(cuò)，我一般是解決這樣的事，但具體來說，比如戶型如何考慮的，社區(qū)如何管理的我不知道。但在九十年代初，我們基本是考察戶型，拿來主義，就這樣做?，F(xiàn)在我們就是考察城市、考察文化，很多時(shí)間你考察回來，只有感覺，寫不出什么東西?，F(xiàn)在在中國這樣一個(gè)浮躁的氣氛中，感受什么是現(xiàn)代國家，現(xiàn)代生活，需要時(shí)間去感覺。第一你一方面得賺錢，得生存，所以我說生存是第一的。當(dāng)然在生存過程中，很多人是不擇手段的，你要在灰色狀態(tài)中變成好人很困難，這個(gè)轉(zhuǎn)化是很困難的。所以到底如何花時(shí)間，此一時(shí)彼一時(shí)。但有一點(diǎn)，就是你的底線是什么，這是非常重要的，換句話說，你這個(gè)公司的原則，做人的原則，底線是不可動(dòng)的。吳鷹：王石說數(shù)據(jù)不是絕對的，也許會(huì)誤導(dǎo)。我也批準(zhǔn)他的觀點(diǎn)，記得.COM最的時(shí)候，一家公司是賣豬肉的，成立了一個(gè).COM，股票就升了好幾塊錢，這是一個(gè)真UT斯達(dá)康，最后兩個(gè)字中有COM，他們說在COM加個(gè)點(diǎn)，我說我們不能隨大流。我想先回答問題，毛澤東講一是出主義，一是用干部，這是非常精辟的。但是現(xiàn)在的發(fā)展，除了出主義外，以前的人事部門沒有做好，還起了整人的作用，這非常不好，是最大的忌，作為人事部門對公司的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)要提供很好的意見。我很批準(zhǔn)王石的觀點(diǎn)，公司發(fā)展不同的時(shí)期，需要的人才也不同樣。并且假如人事部門可以預(yù)見到公司下一步的發(fā)展，比如我們的下一步目的是成為一個(gè)國際性的目的，現(xiàn)在還不是，在這段時(shí)間內(nèi)，一、兩年前就應(yīng)當(dāng)儲(chǔ)備這方面的人才。另一方面，人力部門一個(gè)很重要的事，在發(fā)展過程中不能絕對照搬。UT斯達(dá)康是典型的東西方結(jié)合的方式，所以任何管理模式也許不能照搬，要結(jié)合公司的文化、公司的產(chǎn)品、公司的特點(diǎn)來改善。結(jié)合實(shí)際情況是非常重要的，這使我們想到一件事。我們跟一些外國公司家尚有一些做得不太好的留學(xué)人員交流的時(shí)候，他們講一件事，他們說吳鷹你老講中國有很多的機(jī)會(huì)，把我們這些人煽熱了回來做事，你說中國遍地黃金，而我們回來看到很多的失敗案例。我說中國的確遍地黃金，黃金是什么顏色呢？黃金是黃色的，但非常不幸的是石頭也是黃色的，你要會(huì)挑。我們小時(shí)候?qū)W一個(gè)時(shí)傳祥這個(gè)勞模，重要是看你個(gè)人怎么做。人力資源要和公司的發(fā)展結(jié)合起來做，這是我的一點(diǎn)見解謝謝。何志毅：雖然兩個(gè)嘉賓沒有回答我的問題，由于時(shí)間的問題，我就不追問了。第三個(gè)問題是關(guān)于英雄的，假如今天有一個(gè)關(guān)鍵詞，英雄起碼排在第二位，第一位是人力資源管理?，F(xiàn)在公眾形成了一個(gè)基本的觀念，政治公眾領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)可以和一般人不同樣。從本.拉登和小布什來看，本.拉登違反了社會(huì)道德，但很多人同情他，由于他沒辦法，社會(huì)功德是美國為首的北約制定的，所以用了一套此外的道德標(biāo)準(zhǔn)。小布什反過來要打本.拉登，甚至公開鼓勵(lì)暗殺本.拉登、薩達(dá)姆。說到英雄這個(gè)電影，《英雄》現(xiàn)在非常熱，張藝謀說你們看完之后，不用仔細(xì)推敲情節(jié)，我相信你們一定會(huì)記住它，是由于它的畫面和場面，我看了兩遍，蠻時(shí)髦的，我覺得很好看。我覺得它的邏輯有一些破綻，假如補(bǔ)一下就特別好。我最近寫了篇文章，也許找個(gè)小報(bào)去發(fā)表，殘劍的故事我不說了，殘劍、飛雪殺進(jìn)大殿，如入無人之境，飛雪擋住千軍萬馬，殘劍用劍在秦始皇脖子上畫一條血痕就走了，秦始皇非常感動(dòng)，說一個(gè)常人可以用政治家的道德來衡量我，所以殘劍是我的知己。我覺得情節(jié)應(yīng)當(dāng)改一下，殘劍進(jìn)去的時(shí)候秦始皇應(yīng)當(dāng)在看滿案的文案。殘劍走到二、三步的時(shí)候秦始皇再拔劍。秦始皇后面應(yīng)當(dāng)有很大的幕，幕上面是地圖，后來劍打過來，把幕打下來，上面寫著“天下”“車同軌”這些字，是為天下老百姓不再受難，以此感動(dòng)殘劍。在這方面再解決一下就好了，當(dāng)時(shí)雖然交代了，但交代得不夠，不能隨便劃一下脖子就走了。第三個(gè)情節(jié)是過招，過來過去發(fā)現(xiàn)秦始皇可以抵擋殘劍幾十招，殘劍也許想，他是政治家，我是練武的，我是專門練武要?dú)⑺?，最后他作為一個(gè)政治家可以接我這么多的招，這個(gè)人實(shí)在是厲害，文武全才，所以服了，抹一刀走算了。所以我寫了一篇文章“與張藝謀論英雄”，假如在座哪個(gè)小報(bào)樂意發(fā)表，我樂意投給它?，F(xiàn)在的公司已可以和國家匹敵了，在全球記錄一下，一百大經(jīng)濟(jì)單位有50個(gè)是公司，不是國家。公司領(lǐng)導(dǎo)人的道德標(biāo)準(zhǔn)可以不可以和社會(huì)常人不同樣？請問王石先生。王石：第一我覺得沒有什么不同樣，只人人們覺得他有資源可以不同樣，但是最佳還是同樣吧。由于剛才說了，一半以上的人沒有看過英雄，我也沒有看過。我剛從摩爾本探親回來，看我女兒，她在摩爾本皇家理工大學(xué)學(xué)社會(huì)心理學(xué)，我談?wù)勎腋遗畠航佑|的感覺，我非常喜歡跟她一起看電視劇，我的感受和英雄的感受不同樣。今天我們講了傳統(tǒng)和現(xiàn)代。張藝謀的畫面是非常美的，我相信他的目的達(dá)成的，由于就是一個(gè)商業(yè)操作。但是顯然何院長的理解是一種傳統(tǒng)的理解方式。何志毅：對不起，何院長助理。（掌聲）王石：我沒有這個(gè)意思。何志毅：我更沒有這個(gè)想法。（掌聲）王石：你這一說我倒有了。我為什么喜歡和女兒看電視劇呢？除了種種因素之外，我們不要談?dòng)H情了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)隔代之間心理完全不同樣。比如何專家談的感覺是二十歲追星族沒有的。我女兒跟我說一定要看《逃亡大追殺》，是翻版的。是日本未來的幻想片，由于日本經(jīng)濟(jì)問題、現(xiàn)代青年不求進(jìn)取，日本教育管理委員會(huì)出的一個(gè)辦法，就是一年在日本選出一個(gè)班放在一個(gè)島上廝殺，最后只剩一個(gè)人，當(dāng)然這是幻想片，但情節(jié)非常真實(shí)，把現(xiàn)代人的精神，通過同班同學(xué)的廝殺來展現(xiàn)。我非常驚訝，我說我女兒怎么喜歡這種片子，血淋淋的。顯然感覺到現(xiàn)代生活的壓力不僅僅是我們成年人感受到，她們學(xué)生時(shí)代已經(jīng)感覺到了。這個(gè)題材假如由我選擇，我不會(huì)看。但我女兒要看，我陪她看，發(fā)現(xiàn)這種情節(jié)就是我們現(xiàn)在生活的現(xiàn)實(shí)，只但是日本的導(dǎo)演用極端的方法來表現(xiàn)的，就表現(xiàn)人現(xiàn)在生存的情況。比如四個(gè)同學(xué)非常要好，怎么辦？有的人選擇殺掉對方，有人自己上吊，尚有的人由于互相誤會(huì)，大家互相殺掉?？赐曛螅野l(fā)現(xiàn)年輕人絕不像我們想象的簡樸，我們數(shù)年來的感受，他們也在感受。所以像《英雄》反映出的東西，從反映現(xiàn)代的心態(tài)來講，更多的還是對過去的一種懷舊，盡管它的場面是非常非?，F(xiàn)代的。程原：我覺得道德觀念應(yīng)當(dāng)是和常人同樣的，這是一個(gè)非常關(guān)鍵的問題。我們天天的工作中在被客戶選擇，特別是公司領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，也經(jīng)常面臨一些道德沖突。我想給大家講一件親身經(jīng)歷的事，有一次我為一個(gè)公司尋找CEO的時(shí)候，這個(gè)項(xiàng)目做得很苦，做了八個(gè)月，終于找到一個(gè)合適的人。這個(gè)人無論從成功的記錄、經(jīng)驗(yàn)都是存在的，客戶非?？鞓罚⑶覙分荚谝粋€(gè)不久的時(shí)間給他一個(gè)職位，讓他上任。我在做最后一項(xiàng)工作的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他對自己的薪金問題上稍微做了一點(diǎn)膨脹。比如假如是10的話，他說到12和13，在這種情況下，我希望把這件事確認(rèn)一下?？蛻粢呀?jīng)捧著這個(gè)職位到這個(gè)城市跟他見面，談妥就可以去上任了。這個(gè)時(shí)候假如我包庇一下，這件事就成了，而假如我把這件事告訴客戶，那么我就要重新工作。我最后做了一個(gè)比較難的決定，就是把這件事跟客戶進(jìn)行直接的交流，這件事沒有成，八個(gè)月的工作就算白搭了，但我內(nèi)心來講做了一件事，是對的的決定，對客戶，對我們自己，涉及對對方都是負(fù)責(zé)任的。吳鷹：程原的現(xiàn)場廣告做得非常成功。但是我覺得講的是一個(gè)很真實(shí)的問題，是非常重要的。一方面我想回答一下“何院助”的問題。但是我結(jié)識(shí)的很多的“王部助”“李院助”最后都成了院長。何志毅：謝謝。吳鷹：并且我發(fā)現(xiàn)何院助的口才比我們公司家要好。張志學(xué)：他也是公司家。吳鷹：可惜我沒有拿到博士學(xué)位，不能到大學(xué)工作。剛才談到公司家是否遵守道德規(guī)范的問題，是否遵守道德規(guī)范的約束，我覺得肯定要這樣做的。但我覺得公司家的道德境界應(yīng)當(dāng)比常人高。由于他的資源多很多你的影響非常大。比如這次美國的安然公司和世通公司一些主管做了一些不道德的事，對很多人的影響是非常非常大的。安然公司員工中百分之七、八十的退休金就套在里面。美國這點(diǎn)還是不錯(cuò)，雖然是世界第七大的公司，不會(huì)由于這點(diǎn)國家來保護(hù)它。一方面要進(jìn)行市場處罰，市場處罰后還要起訴，甚至也許坐牢。公司家有這么多的資源這么大的影響力，應(yīng)當(dāng)為社會(huì)多做一些事，出現(xiàn)一些正面的影響，使社會(huì)越來越好。但是我也相信，人的道德和觀念是可以提高。比如溫州在市場經(jīng)濟(jì)初期的時(shí)候，很多公司做假，前一段時(shí)間我看一位遵守道德的公司家被評為十大公司家?，F(xiàn)在很多公司家隨著公司不斷做大，道德標(biāo)準(zhǔn)也在不斷提高，公司家應(yīng)當(dāng)有更高的道德標(biāo)準(zhǔn)，這樣我們的社會(huì)才會(huì)越來越好。謝謝大家。張志學(xué)：何專家剛才這個(gè)問題提得非常好，很多嘉賓都講到公司的社會(huì)責(zé)任問題。有人研究了美國最佳的公司和次佳的公司，不是差公司也不是一般的公司，最佳的公司和次佳的公司，都發(fā)現(xiàn)最佳的公司都不是以追求利潤最大化為點(diǎn)，這應(yīng)了中國的話，欲速則不達(dá)，桃李不言，其下成奚，圍魏救趙。我們今天到了兩位非常優(yōu)秀的人力資源管理者，UT斯達(dá)康已經(jīng)完畢了傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)榈默F(xiàn)代人力資源管理，也就是說人力資源管理部門已成為一個(gè)業(yè)務(wù)的伙伴，摩托羅拉在這點(diǎn)也是做得非常不錯(cuò)，下面請林鋼先生來談?wù)?。林鋼：假如讓我談傳統(tǒng)和現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變，今天幾位嘉賓都談到我想談的觀點(diǎn)。一個(gè)是吳鷹說的HR的作用從比較獨(dú)立的，過去讓人感覺畏懼的或者讓人感覺做的都是一些婆婆媽媽事情的工作，轉(zhuǎn)成一個(gè)真正的業(yè)務(wù)伙伴，無論在我過去工作的單位還是現(xiàn)在的摩托羅拉，人力資源部人都是很少，大批搞人力資源的人都是放在業(yè)務(wù)部門中，和業(yè)務(wù)部門的人一起工作。你假如不能真正了解業(yè)務(wù)不你怎么從戰(zhàn)略上最有效地幫助他們？這是一個(gè)最重要的轉(zhuǎn)變。此外今天談到了領(lǐng)導(dǎo)力，王總剛才談到的是學(xué)習(xí)，我現(xiàn)在管理的部門就叫做領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)與業(yè)績優(yōu)化部，摩托羅拉和我本人都是與時(shí)俱進(jìn)的。無論是領(lǐng)導(dǎo)力還是學(xué)習(xí)，摩托羅拉專門成立這個(gè)團(tuán)隊(duì)，體現(xiàn)了第二個(gè)轉(zhuǎn)變，無論談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力還是學(xué)習(xí)，都是為此后和將來所做的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)力面臨不可擬定的未來，可以致勝的能力。就是說第二個(gè)轉(zhuǎn)變是從關(guān)注今天或者關(guān)注明天、后天的使命變成真正關(guān)注明年、后年，我們的業(yè)務(wù)要做什么，我需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力，需要學(xué)習(xí)什么，我想這對公司來說是比較困難的轉(zhuǎn)變。大家想想，假如把人力資源部門想成一個(gè)消防部門，它的業(yè)績是看撲滅多少場火，如何更快趕到現(xiàn)場，如何滅火，如何把水管支得更高。我們?nèi)肆Y源的確天天都在忙這些具體的事務(wù)，但問題是如何更好地避免火災(zāi)的發(fā)生？即你的工作重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是如何向不同的單位灌輸防火意識(shí)，使他們知道防火措施是什么？假如把火災(zāi)扼殺在萌芽中，不比你滅一百場火更好嗎？所以以后應(yīng)當(dāng)關(guān)注有什么樣的人才，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力可以使這個(gè)公司更好地發(fā)展？現(xiàn)在有兩本書非常暢銷，一是《基業(yè)常青》，如何使自己的，如何從優(yōu)秀到卓越？假如你讓火滅了你只是一個(gè)優(yōu)秀的負(fù)責(zé)人，假如你能防火，才是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。張志學(xué)：下面請索尼公司的張燕梅女士做一個(gè)發(fā)言。張燕梅：索尼和我本人來說，沒有像前面幾位做到老總，我在公司是做職業(yè)經(jīng)理人的工作。我闡述一些自己實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，第一做業(yè)務(wù)伙伴這句話，我目前不是特別批準(zhǔn)，大家覺得HR應(yīng)當(dāng)做公司領(lǐng)導(dǎo)的合作者。我本來也是海歸，已經(jīng)回國十年，所以和國內(nèi)的人沒有多大的區(qū)別，還是用中國傳統(tǒng)的漢字來理解我的工作。我在公司有一些簡樸的東西，用漢字看人，一撇一捺，這是最簡樸的字。我不會(huì)看人力資源，我一方面會(huì)看人，一撇一捺是我們最基本的工作，即員工和公司，其實(shí)一撇是公司，一捺是員工，公司的存在是靠一撇一捺相結(jié)合的產(chǎn)物。我假如只做了商業(yè)的伙伴又做了公司的伙伴，對員工來說是不公平的。所以我們的工作是做人的工作，是中介。我的工作分幾步，第一我們假如要過英文這一關(guān)，我們一方面要做E的工作，即工作有什么樣的規(guī)定？需要什么樣的人才？我批準(zhǔn)王總提到的“此一時(shí)、彼一時(shí)”，就是在公司創(chuàng)業(yè)的時(shí)候需要什么樣的人才？公司發(fā)展的時(shí)間需要什么樣的人才？公司將來需要什么樣的人才？所以我們第一步工作E是讓員工和公司達(dá)成一個(gè)契約。第二步我們做的是C的工作，對員工來說我們一定要聽員工的規(guī)定，員工在進(jìn)來的時(shí)候要看他們有什么樣的規(guī)定。我們?nèi)绾巫龅诙降腃的工作呢？我一定左耳朵聽員工怎么講，員工反映給你的東西不一定當(dāng)時(shí)要有結(jié)論，但一定要認(rèn)真地聽。第二個(gè)C是給公司做顧問的工作，我們把從員工聽到的規(guī)定，員工對公司的反映，給公司做一個(gè)比較好的方案。就是說當(dāng)顧問的不能聽到員工說的反映上去就可以了。我們要把員工反映的東西，通過交流的過程反映給公司，這就是顧問。第三步的公司是S的工作，即我們把東西反映給公司后，需要拿出一個(gè)解決方案，我們老板說對什么事不要說你喜歡，要說為什么喜歡，為什么不喜歡？你作為顧問要想賺錢，一定要給方案。給員工的話，我們得出的是什么呢？即我們部門的發(fā)展一開始勞務(wù)部是把員工雇來，第二是人力資源部，假如我們運(yùn)用員工是很不公平，很不道德的事，所以我們現(xiàn)在也很時(shí)尚，把我們的名字改為人力資源發(fā)展部。這個(gè)發(fā)展是指什么呢？即員工和公司共同的發(fā)展，即員工在公司里要關(guān)注員工自身的利益。我們作為顧問要提供方案，對員工來說就是一個(gè)體系，涉及招聘體系，發(fā)展體系，這樣形成一個(gè)公司的戰(zhàn)略。所以我們做戰(zhàn)略伙伴，一定不僅僅是公司的戰(zhàn)略伙伴，而是公司和員工的戰(zhàn)略伙伴?，F(xiàn)在比較時(shí)尚的話，大家提到整體解決方案，我們的標(biāo)題很簡樸，我們做人事部門，以前員工說你們是人事沒做，現(xiàn)在我們在做人的工作，現(xiàn)在我們在人事上怎么做？在人下面加兩劃，就是中介的介字，讓公司和員工都滿足。公司和員工都是我們的客戶，我們要讓雙方的利益都得到最大化，這是人事的工作。最后回到今天比較時(shí)髦的單詞，就是“英雄”，索尼都是英雄，但都是無的英雄，大家都是索尼的員工，但看到的是索尼的成功，而不是單個(gè)的英雄，這就像英雄和武館的關(guān)系，我們希望索尼公司是武館，員工個(gè)人都是英雄。索尼常用的詞，公司是航空母艦。大家都需要一個(gè)機(jī)會(huì)和平臺(tái)，在這里可以得到所有需要的供應(yīng)和維護(hù)。涉及培訓(xùn)。你自己達(dá)成什么樣的目的要看你自己的技能，從公司來說要是一個(gè)航空母艦，本來的話叫武館，現(xiàn)在索尼稱它為航空母艦。我個(gè)人的理解也許和老總不太同樣，我做的是實(shí)實(shí)在在的工作，希望員工和公司都對我們滿意。謝謝。何志毅：今天的嘉賓發(fā)言非常精采，時(shí)間非常緊張。后面我們只剩15分鐘，我們爭取回答五個(gè)問題。假如問題提得好，大家鼓掌就熱烈一點(diǎn)，假如嘉賓聽著掌聲不是很熱烈，就可以回答得更簡樸。？我是恒源祥的人力資源總監(jiān)，我不在這里做廣告，我以后到北大好幾次了，我們北大的學(xué)生很熱情，大家不要聽我們的CEO吹，由于他們有自己的道德觀。我很喜歡摩托羅拉和索尼的兩位人力資源高管，我是這樣想的，假如有一天把我們的王石放到毛澤東時(shí)代，他販賣索尼不會(huì)成功，由于這是投機(jī)倒把，因素是環(huán)境。所以我們?nèi)肆Y源一方面要發(fā)明環(huán)境，這個(gè)環(huán)境一方面是符合王石的道德觀，即符合CEO的道德觀。王石很聰明，只是掃雪這件小事，已發(fā)現(xiàn)了公司的道德觀和自己的道德觀不同樣。我不提問題，我第二點(diǎn)想說的是我們要有薪水。我們到這個(gè)公司一方面看這個(gè)公司是否符合我的需求，符合我的薪水。這也是很關(guān)鍵的東西。但是回過頭看，假如這個(gè)愛好符合王石的需求，那么你投入進(jìn)去，不符合需求，趁早不要到王石手下干活。由于我們自己要生存。所以我告訴在座各位，第一你必須要有符合這個(gè)公司需求的愛好。第二有符合自己生存的薪水，第三一定要自己會(huì)培養(yǎng)出自己愛好的環(huán)境。所以我歸納了六個(gè)字，一個(gè)是愛好，一個(gè)是薪酬，一個(gè)是環(huán)境。謝謝大家。何志毅：給王石先生兩句話答辯的時(shí)間。王石：我剛才舉的掃雪例子不是一個(gè)道德觀念。假如倒垃圾就有一個(gè)倒在什么地方的問題，但她倒的是雪，倒雪不是什么大問題。并且雪會(huì)化成水，沈陽是一個(gè)缺水的城市，這不是一個(gè)道德的觀念。所以沒有必要辯解，你應(yīng)當(dāng)認(rèn)可錯(cuò)誤。對方是女工，你是小伙子，女工一定是弱者。所以在這種情況下，你應(yīng)當(dāng)?shù)狼福@是一個(gè)原則問題。？想問吳總一個(gè)例子，您是拿25％的時(shí)間放在人事管理上，您的下屬也可以給您發(fā)郵件和打電話，這樣是否有一個(gè)越級管理，您做這么多，您的HR做什么？吳鷹：這個(gè)問題問得非常好，這是管理鏈的問題，我的手機(jī)是印在公司內(nèi)部的通訊錄上，我們公司二、三千人都有我的號(hào)碼。我們是要溝通的，假如他不是直接報(bào)告給我，我不會(huì)給任何指令。我們是有一個(gè)溝通的渠道。我假如告訴他你應(yīng)當(dāng)做什么，他的上級做什么？不要做事了。但是我們某一個(gè)省的銷售人員在緊急的情況下，要安排和非常重要的客戶見面，點(diǎn)名讓我去，直接一個(gè)電話打給我，時(shí)間很緊，我又去了。假如大家都按很死板的按部就班的方式，一級級報(bào)上來，也許要七級，電話打到我這兒也許就要七天，這樣效率就不行。所以這在管理上其實(shí)是很故意思也是很大的挑戰(zhàn)。公司發(fā)展到大規(guī)模來說，雖然我認(rèn)為是小公司，但從營業(yè)額來說，從中國來說不算小公司，是否還可以保持小公司的靈活？這是人事管理中很重要的問題，人事管理部門說這樣不行，你現(xiàn)在做的東西還是跟在小公司三、五個(gè)人的時(shí)候同樣的做法不行。你要有一個(gè)規(guī)程，這樣也許效率下降很多。假如你是混亂的創(chuàng)新，沒有管理的創(chuàng)新，也不行。所以要有一個(gè)快速結(jié)合的方法，