山西公司管理診斷報(bào)告

山西247

管理診療匯報(bào)4月山西公司管理診斷報(bào)告第1頁工作計(jì)劃訪談管理診療匯報(bào)撰寫、匯報(bào)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)共4周匯報(bào)時(shí)間4月14日4月30日5月29日調(diào)查問卷共3周共3周薪酬激勵(lì)、考評(píng)、竟聘上崗方案設(shè)計(jì)山西公司管理診斷報(bào)告第2頁第一階段工作回顧開啟會(huì)3月16日項(xiàng)目開啟會(huì)資料搜集確定訪談提要集中深入訪談中層管理人員人次，高層管理人員人次?；鶎訂T工人次。調(diào)查問卷設(shè)計(jì)調(diào)查問卷發(fā)放、填寫調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)、分析此次調(diào)查問卷總共發(fā)放490份，發(fā)放百分比超出總廠當(dāng)前在崗人數(shù)20％。第一周第二周管理診療匯報(bào)月日第三、第四面問卷回收467份，回收百分比95.3％，其中有效問卷433份，無效問卷34份。廠區(qū)參觀走訪2次。蘇總、許總屢次訪談提交《管理診療匯報(bào)》下一階段工作安排山西公司管理診斷報(bào)告第3頁診療框架企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)管理山西公司管理診斷報(bào)告第4頁導(dǎo)讀企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)管理戰(zhàn)略目標(biāo)重組方案業(yè)務(wù)發(fā)展山西公司管理診斷報(bào)告第5頁247廠迎來了千載難逢好機(jī)遇，當(dāng)前問題是怎樣抓住機(jī)遇，處理當(dāng)前面臨管理難點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)歷史性轉(zhuǎn)變歷史機(jī)遇122突已經(jīng)立項(xiàng)，并有望在短時(shí)間內(nèi)定型批量生產(chǎn)，技改資金已經(jīng)陸續(xù)到位，預(yù)計(jì)在最近2－3年大約有2個(gè)億技改資金進(jìn)帳。國家政策性破產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)入倒計(jì)時(shí)，到時(shí)國家將會(huì)免掉2.6個(gè)億債務(wù)；而且把學(xué)校、醫(yī)院、派出所、后勤三產(chǎn)等社會(huì)職能從247剝離到社會(huì)上。管理難點(diǎn)選擇什么管理模式，是集權(quán)還是分權(quán)？軍品和民品應(yīng)該抓重點(diǎn)是什么？怎樣才能真正實(shí)現(xiàn)以軍為本、以民為主？重組后采取什么樣組織結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)？當(dāng)前人力資源已經(jīng)無法支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，以后應(yīng)該構(gòu)建什么樣人力資源體系？山西公司管理診斷報(bào)告第6頁247歷史簡(jiǎn)明回顧上世紀(jì)八十年代，一度輝煌，年產(chǎn)大炮1000門，天安門迎接外賓禮炮也是我們生產(chǎn)。九十年代開始，軍品投資降低，設(shè)備老化，技術(shù)落后，人才流失嚴(yán)重，新產(chǎn)品開發(fā)弱化，沒有被列入保軍單位民品從八十年代就開始研制開發(fā)，不過一直沒有適當(dāng)拳頭產(chǎn)品，進(jìn)行批量生產(chǎn)。94年以后，“大船擱淺，舷板逃生”，各個(gè)二級(jí)分廠主動(dòng)開發(fā)民品，確保員工工資發(fā)放；總廠主動(dòng)進(jìn)行軍品科研，97年100突立項(xiàng)，有了一定轉(zhuǎn)機(jī)山西公司管理診斷報(bào)告第7頁多數(shù)員工認(rèn)為技術(shù)落后、設(shè)備老化、管理人員市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)淡薄是過去經(jīng)濟(jì)效益滑坡主要原因1988年開始，伴隨國家調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，軍品任務(wù)逐年銳減改革開放后，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革逐步深入，247沒有緊跟時(shí)代步伐，及時(shí)培養(yǎng)市場(chǎng)意識(shí)，造成在民品開發(fā)生產(chǎn)過程中，一直處于劣勢(shì)。歷史老、設(shè)備老、人員老、觀念老山西公司管理診斷報(bào)告第8頁市場(chǎng)意識(shí)淡薄主要是因?yàn)橛?jì)劃經(jīng)濟(jì)影響根深蒂固員工設(shè)計(jì)制造高度計(jì)劃性管理觀念艱辛創(chuàng)業(yè)精神為國貢獻(xiàn)精神自尊、自強(qiáng)勤儉節(jié)約“主人翁”意識(shí)強(qiáng)考究貢獻(xiàn)忠誠度較高計(jì)劃嚴(yán)密質(zhì)量意識(shí)強(qiáng)紀(jì)律嚴(yán)明時(shí)間觀念強(qiáng)抱殘守缺易產(chǎn)生自大、自滿心態(tài)“主人不能下崗”，無法建立淘汰機(jī)制市場(chǎng)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)弱主動(dòng)性差依賴心理嚴(yán)重領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)組織與控制命令權(quán)威性職能分工過細(xì)部門間易缺乏溝通和合作對(duì)問題反應(yīng)效率低正面影響負(fù)面影響不良后果科研、技改資金投入基本沒有，技術(shù)落后，設(shè)備老化。科研、生產(chǎn)沒有形成良性循環(huán)。大民品做不了，小民品不愿意做。企業(yè)產(chǎn)品特征客觀上影響了批量民品開發(fā)、生產(chǎn)。市場(chǎng)對(duì)應(yīng)速度慢，無法適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。山西公司管理診斷報(bào)告第9頁缺乏激勵(lì)機(jī)制和發(fā)展目標(biāo)，員工對(duì)企業(yè)已經(jīng)失去了信心問：您認(rèn)為當(dāng)前問題？

不論是問卷還是訪談，大多數(shù)員工都表示企業(yè)沒有明確發(fā)展目標(biāo)，沒有合理激勵(lì)機(jī)制，留不住人才，企業(yè)發(fā)展沒有希望。山西公司管理診斷報(bào)告第10頁大家一直認(rèn)為強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)班子依然是企業(yè)重組后成功最關(guān)鍵原因重組企業(yè)能否成功取決于強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)班子，取決于領(lǐng)導(dǎo)班子正確戰(zhàn)略決議山西公司管理診斷報(bào)告第11頁戰(zhàn)略目標(biāo)是組織前進(jìn)指明燈戰(zhàn)略人力資源技術(shù)管理營(yíng)銷管理財(cái)務(wù)管理運(yùn)作管理宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對(duì)組織形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)實(shí)狀況，從而確保不停增加鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工以為前景遼闊創(chuàng)造大量創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供發(fā)展平臺(tái)形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)企業(yè)文化—大家為了共同理想而奮斗提升在外界地位山西公司管理診斷報(bào)告第12頁戰(zhàn)略制訂必須要處理以下三個(gè)基本問題1.當(dāng)前在哪？業(yè)務(wù)陳說行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析247競(jìng)爭(zhēng)力分析2.要去哪？市場(chǎng)前景/利潤(rùn)區(qū)演變遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)3.怎樣去？運(yùn)行模式資源分配模式建立年度目標(biāo)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力塑造管理能力強(qiáng)化

戰(zhàn)略制訂必須準(zhǔn)確地回答和處理247當(dāng)前在哪里、要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是什么、怎樣基于現(xiàn)實(shí)狀況，采取必要伎倆、辦法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)等基本問題山西公司管理診斷報(bào)告第13頁當(dāng)前，247總體戰(zhàn)略定位已經(jīng)很清楚以軍為本以民為主八十年代末期就開始論證輪式炮，即使企業(yè)已經(jīng)上了破產(chǎn)黑名單，但一直堅(jiān)持不懈，終于立項(xiàng)成功軍品生產(chǎn)從輝煌時(shí)期100門到當(dāng)前每年18門、36門，批量驟減，但總體實(shí)力仍在。民品科研八十年代就開始努力，從石油鉆挺到自行車、縫紉機(jī)，不過一直沒有找到適合自己批量產(chǎn)品民品生產(chǎn)完全不一樣于軍品，要求對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快速、高效，各個(gè)分廠自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。軍品科研一直在努力軍品生產(chǎn)斷斷續(xù)續(xù)民品科研一直沒有找到屬于自己產(chǎn)品民品生產(chǎn)化整為零，各自突破山西公司管理診斷報(bào)告第14頁未來戰(zhàn)略目標(biāo)在領(lǐng)導(dǎo)腦海中也已經(jīng)形成第一目標(biāo)第二目標(biāo)第三目標(biāo)企業(yè)改制鳥槍換炮軍民共建構(gòu)建當(dāng)代企業(yè)制度，產(chǎn)權(quán)明晰、管理科學(xué)，引進(jìn)全新激勵(lì)機(jī)制、管理體系利用科研經(jīng)費(fèi)、技改資金全部更換陳舊老化設(shè)備、廠房，構(gòu)建新關(guān)鍵科研、總裝實(shí)力滿足軍品生產(chǎn)同時(shí)，大力發(fā)展民品，實(shí)現(xiàn)兩條腿走路時(shí)間實(shí)力山西公司管理診斷報(bào)告第15頁資金已經(jīng)不是困擾247發(fā)展主要問題科研經(jīng)費(fèi)6000萬條件保障經(jīng)費(fèi)9000萬批生產(chǎn)技改經(jīng)費(fèi)1億假如這些資金能夠全部到位，247崛起日子指日可待。當(dāng)然，這些都是源于122突設(shè)計(jì)立項(xiàng)和未來試制訂型。122突小批量生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)時(shí)候，將確保247有一個(gè)輝煌頂峰。97年100突立項(xiàng)，122突立項(xiàng)，為247發(fā)展奠定了不可磨滅貢獻(xiàn)。山西公司管理診斷報(bào)告第16頁但這僅僅是軍品企業(yè)短期戰(zhàn)略目標(biāo)，而非整個(gè)北方集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)想軍品企業(yè)民品企業(yè)未來目標(biāo)是什么？要成為何樣企業(yè)？怎樣實(shí)現(xiàn)？山西公司管理診斷報(bào)告第17頁為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有切合實(shí)際戰(zhàn)略舉措重組方案：妥善安置員工，實(shí)現(xiàn)247向當(dāng)代企業(yè)制度完整轉(zhuǎn)變?？蒲校簢揽乒の?、兵器集團(tuán)、外貿(mào)集團(tuán)都有科研項(xiàng)目，不能受到影響。生產(chǎn)：軍方還有36門大炮生產(chǎn)任務(wù)，6月正式開始生產(chǎn)，進(jìn)度必須確保。業(yè)務(wù)發(fā)展：以軍為本、以民為主怎么表達(dá)？軍品抓重點(diǎn)是什么？民品重點(diǎn)是什么？管理難點(diǎn)：構(gòu)建什么樣組織結(jié)構(gòu)、培養(yǎng)什么樣人力資源體系？當(dāng)前長(zhǎng)久山西公司管理診斷報(bào)告第18頁導(dǎo)讀企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)管理戰(zhàn)略目標(biāo)重組方案業(yè)務(wù)發(fā)展山西公司管理診斷報(bào)告第19頁員工能否定同現(xiàn)有重組企業(yè)而不是職代會(huì)經(jīng)過北方企業(yè)將是破產(chǎn)重組關(guān)鍵國家政策：國家允許民營(yíng)企業(yè)、民營(yíng)資本進(jìn)入軍品生產(chǎn)詳細(xì)操作：當(dāng)前國防科工委還是以國有獨(dú)資保軍企業(yè)為主進(jìn)行條件保障、技改等資金投放；以防止國有資產(chǎn)流失問題。軍品企業(yè)必須保留國有獨(dú)資身份，不允許職員自然人入股。職代會(huì)宣傳以及上報(bào)兵器總企業(yè)都是北方企業(yè)增資擴(kuò)股，而非當(dāng)前北方企業(yè)是軍品企業(yè)，員工入股則是重組企業(yè)。處理方法：一是大力宣傳，做好思想工作，二是理順軍品企業(yè)和重組業(yè)務(wù)運(yùn)行關(guān)系。山西公司管理診斷報(bào)告第20頁大多數(shù)員工對(duì)破產(chǎn)重組持懷疑態(tài)度即使很多人對(duì)重組方案并不十分了解，大家對(duì)破產(chǎn)重組普遍持懷疑態(tài)度，這實(shí)際上是對(duì)現(xiàn)有機(jī)制和管理層不信任山西公司管理診斷報(bào)告第21頁大多數(shù)員工對(duì)是否入股都持觀望態(tài)度問：您怎樣對(duì)待安置費(fèi)和賠償金折資入股？

山西公司管理診斷報(bào)告第22頁當(dāng)前重組方案必定面臨軍品企業(yè)與重組企業(yè)怎樣運(yùn)行問題重組企業(yè)做實(shí)

軍品企業(yè)是一個(gè)虛殼，全部業(yè)務(wù)經(jīng)過軍品企業(yè)轉(zhuǎn)包或者委托加工給重組企業(yè)。重組企業(yè)組建全新組織結(jié)構(gòu)，人員、部門齊全，激勵(lì)機(jī)制到位，承包、或者來料加工實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)盈利，在軍品生產(chǎn)之余還能夠進(jìn)行民品生產(chǎn)確保股東權(quán)益最大化。軍品企業(yè)做實(shí)軍品企業(yè)組建全新架構(gòu)，聘請(qǐng)重組企業(yè)人員、租賃重組企業(yè)資產(chǎn)，完成軍品科研、生產(chǎn)。重組企業(yè)僅僅保留資產(chǎn)租賃權(quán)、人員安置權(quán)，靠租賃資產(chǎn)盈利，確保股東權(quán)益最大化。山西公司管理診斷報(bào)告第23頁兩種重組方案比較按照軍品企業(yè)運(yùn)作按照重組企業(yè)運(yùn)作企業(yè)運(yùn)行租賃資產(chǎn)、聘用人員，重組企業(yè)僅僅靠收取資產(chǎn)使用費(fèi)，此時(shí)重組企業(yè)僅僅是一個(gè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，保留部門較少。軍品企業(yè)與重組企業(yè)是轉(zhuǎn)包和或者委托加工關(guān)系，重組企業(yè)受益來自轉(zhuǎn)包（委托加工）和民品受益。此時(shí)軍品企業(yè)類似于皮包企業(yè)。業(yè)務(wù)運(yùn)行軍品、民品按照現(xiàn)有模式進(jìn)行生產(chǎn)，首先確保軍品，然后進(jìn)行民品生產(chǎn)。現(xiàn)有成熟民品企業(yè)，成熟一個(gè)剝離一個(gè)。民品影響假如不做民品，軍品企業(yè)管理就相對(duì)簡(jiǎn)單，不過要確保員工工作飽滿度；假如做民品，就牽扯到民品受益歸誰、怎樣管理問題。重組企業(yè)盈利來自軍品承包和民品來料加工，在軍品任務(wù)不飽滿時(shí)候必定要生產(chǎn)民品；這就給軍品和民品生產(chǎn)管理帶來一定管理難度。人員畢竟在軍品企業(yè)工作，感覺會(huì)好一些在重組企業(yè)工作，沒有安全感。領(lǐng)導(dǎo)一套人馬，兩塊牌子；影響比較小。山西公司管理診斷報(bào)告第24頁近期：因?yàn)檎?、穩(wěn)定等原因，過渡時(shí)期應(yīng)該采取第二種方案過渡方案經(jīng)營(yíng)：軍品企業(yè)承接軍品任務(wù)，委托重組企業(yè)進(jìn)行加工，是純粹勞動(dòng)協(xié)議關(guān)系?？蒲猩a(chǎn)：重組企業(yè)承接軍品科研、生產(chǎn)任務(wù)，軍品不飽滿時(shí)候繼續(xù)承接民品生產(chǎn)，軍品僅僅是收益主要補(bǔ)充。組織：軍品企業(yè)是一個(gè)虛殼，重組企業(yè)擁有全新組織結(jié)構(gòu)和管理制度。人員：全部屬于重組企業(yè)，包含股權(quán)關(guān)系和雇傭關(guān)系。管理：重組企業(yè)管理軍品科研生產(chǎn)，管理下屬分廠民品生產(chǎn)。山西公司管理診斷報(bào)告第25頁中期：伴隨軍品任務(wù)增加，逐步把軍品企業(yè)做實(shí)中期方案經(jīng)營(yíng)：軍品企業(yè)承接軍品任務(wù)，租賃重組企業(yè)資產(chǎn)，雇傭重組企業(yè)員工；重組企業(yè)成為實(shí)際意義資產(chǎn)租賃企業(yè)，靠資產(chǎn)租賃費(fèi)收入?？蒲猩a(chǎn)：軍品企業(yè)承接軍品科研、生產(chǎn)任務(wù)，軍品不飽滿時(shí)候繼續(xù)承接民品生產(chǎn)，民品就成為收益主要補(bǔ)充。組織：重組企業(yè)是純粹資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，僅僅擁有少數(shù)部門進(jìn)行資產(chǎn)租賃；重組企業(yè)擁有全新組織結(jié)構(gòu)和管理制度。人員：股權(quán)屬于重組企業(yè)，雇傭關(guān)系在軍品企業(yè)。管理：軍品管理軍品科研生產(chǎn)，管理下屬分廠民品生產(chǎn)，軍品企業(yè)是管理實(shí)體。山西公司管理診斷報(bào)告第26頁遠(yuǎn)期：成立集團(tuán)控股企業(yè)集團(tuán)控股企業(yè)軍品子企業(yè)民品子企業(yè)1民品子企業(yè)2山西公司管理診斷報(bào)告第27頁導(dǎo)讀企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)管理戰(zhàn)略目標(biāo)重組方案業(yè)務(wù)發(fā)展山西公司管理診斷報(bào)告第28頁為了達(dá)成未來戰(zhàn)略目標(biāo)，需要確立247競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)超額利潤(rùn)企業(yè)發(fā)展方向一切活動(dòng)基礎(chǔ)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力表達(dá)發(fā)展壯大前提財(cái)務(wù)上表現(xiàn)發(fā)展物質(zhì)基礎(chǔ)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)中獲勝根本達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)保證作為一家大炮研制企業(yè)，247關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力將最終表達(dá)在研發(fā)和制造上。山西公司管理診斷報(bào)告第29頁不論是軍品還是民品，市場(chǎng)都是發(fā)展關(guān)鍵原因民品生產(chǎn)民品科研軍品生產(chǎn)軍品科研市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)山西公司管理診斷報(bào)告第30頁軍品和民品關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力有很大區(qū)分產(chǎn)品/技術(shù)平臺(tái)外部市場(chǎng)/用戶了解需求市場(chǎng)調(diào)研技術(shù)研究新品開發(fā)市場(chǎng)可行性研究新品工藝制訂生產(chǎn)市場(chǎng)推廣不一樣生產(chǎn)技巧協(xié)調(diào)價(jià)值觀傳遞不一樣技術(shù)整合對(duì)用戶需求了解能力產(chǎn)品/技術(shù)能力生產(chǎn)制造能力分銷渠道能力民品關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力來自一個(gè)整體，是充分了解市場(chǎng)之后科研生產(chǎn)實(shí)力表現(xiàn)軍品科研立項(xiàng)后，軍方投資就會(huì)進(jìn)入，而民品必須是設(shè)計(jì)產(chǎn)品市場(chǎng)銷路好之后才會(huì)取得受益；這是軍品和民品最大區(qū)分山西公司管理診斷報(bào)告第31頁當(dāng)前民品不能作為247主打民品已經(jīng)得到大家共識(shí)石油開采設(shè)備這幾年一直處于上升勢(shì)頭；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很多：侯馬一家軍工廠、河南一家，另外中石油下屬企業(yè)也有意進(jìn)入這個(gè)行業(yè)；這個(gè)行業(yè)原材料成本較高，利潤(rùn)空間增加不大；石油鉆鋌電力擔(dān)心，電力設(shè)備行業(yè)發(fā)展很快；不過電力發(fā)展有一個(gè)周期。從環(huán)境保護(hù)角度，國家限制小型汽輪機(jī)，5萬一下限制生產(chǎn)我們廠汽輪機(jī)都比較小，最大1。5萬，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不大，僅僅是趕上了好形式；汽輪機(jī)拆爐機(jī)冶金行業(yè)以后飛速發(fā)展，帶動(dòng)了一大批產(chǎn)業(yè)發(fā)展，包含我們拆爐機(jī)；冶金行業(yè)專用設(shè)備，市場(chǎng)容量有限；當(dāng)鋼鐵廠趨于飽和時(shí)，市場(chǎng)發(fā)展很有限。其它都是為他人配套生產(chǎn)，沒有關(guān)鍵產(chǎn)品和技術(shù)，養(yǎng)活一個(gè)小廠還能夠。山西公司管理診斷報(bào)告第32頁未來民品發(fā)展還有待深入思索尋找能夠規(guī)模化拳頭產(chǎn)品，依據(jù)市場(chǎng)需求不停創(chuàng)新；（大眾化產(chǎn)品）模式一......模式二尋找特種行業(yè)，生產(chǎn)個(gè)性化特種設(shè)備（行業(yè)專用產(chǎn)品、利潤(rùn)高）模式三模式四前提和基礎(chǔ)：軍品技改資金到位，廠房、設(shè)備全部進(jìn)行更換；引進(jìn)先進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理人才、科研技術(shù)人才、生產(chǎn)技術(shù)人才。山西公司管理診斷報(bào)告第33頁軍品關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力來自三個(gè)方面資質(zhì)科研實(shí)力總裝123北方機(jī)械是保軍企業(yè)子企業(yè)，異地生產(chǎn)；兵器集團(tuán)全力支持。對(duì)于中口徑火炮研究一直處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，只是最近幾年人才流失較多。廠房、設(shè)備即使老化，不過生產(chǎn)管理體系、熟練技術(shù)工人仍在，總裝優(yōu)勢(shì)仍在，技改資金到位后，這首先優(yōu)勢(shì)將愈加顯著。較弱山西公司管理診斷報(bào)告第34頁當(dāng)前，科研工作亟待深入加強(qiáng)以下三點(diǎn)擺正科研定位，樹立科研第一思想引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念，爭(zhēng)取更多項(xiàng)目加強(qiáng)科研項(xiàng)目標(biāo)管理，提升科研人員主動(dòng)性山西公司管理診斷報(bào)告第35頁科研是247整個(gè)價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)源頭，含有極其主要地位山西公司管理診斷報(bào)告第36頁科研新發(fā)展起源于247領(lǐng)導(dǎo)科研管理理念改進(jìn)軍品市場(chǎng)逐步引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制軍品立項(xiàng)程序改變247科研過去走過彎路逐步意識(shí)到必須更新觀念，引入市場(chǎng)機(jī)制科研發(fā)展方向科研管理建設(shè)現(xiàn)在軍品項(xiàng)目，需要考慮兵總、國防、國外、行業(yè)需要未來在軍品科研基礎(chǔ)上，以市場(chǎng)為導(dǎo)向開發(fā)優(yōu)勢(shì)民品必須改革科研管理模式，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要以人為本科研管理理念科研隊(duì)伍建設(shè)年輕化山西公司管理診斷報(bào)告第37頁過去項(xiàng)目申請(qǐng)中市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念不強(qiáng)，造成科研優(yōu)勢(shì)弱化以前科研立項(xiàng)程序國防科工委兵總集團(tuán)某家指定軍工制造企業(yè)預(yù)研生產(chǎn)以前科研立項(xiàng)特點(diǎn)是從上到下指令性計(jì)劃，即使在一定程度上確保了247科研立項(xiàng)和科研資金起源，不過使247養(yǎng)成了“等、靠、要”思想，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)微弱，不重視培養(yǎng)自己科研優(yōu)勢(shì)下達(dá)科研指令下達(dá)科研指令山西公司管理診斷報(bào)告第38頁現(xiàn)在科研立項(xiàng)由指令性向市場(chǎng)性過渡，這就要求科研單位由被動(dòng)型向主動(dòng)型轉(zhuǎn)變

現(xiàn)在科研立項(xiàng)程序特點(diǎn)是企業(yè)先進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)研，然后經(jīng)過競(jìng)爭(zhēng)中標(biāo)后立項(xiàng)，所以要求企業(yè)主動(dòng)出擊，參加競(jìng)爭(zhēng)，重視培養(yǎng)自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)在科研立項(xiàng)程序國防科委兵總集團(tuán)軍工制造企業(yè)1科研軍工制造企業(yè)2軍工制造企業(yè)N預(yù)研預(yù)研預(yù)研立項(xiàng)申請(qǐng)立項(xiàng)申請(qǐng)立項(xiàng)申請(qǐng)經(jīng)過比較篩選指定科研企業(yè)軍工制造企業(yè)生產(chǎn)山西公司管理診斷報(bào)告第39頁科研立項(xiàng)過程中競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，要求247必須含有市場(chǎng)意識(shí)，發(fā)揮自己原有優(yōu)勢(shì)，同時(shí)培養(yǎng)自己關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力兵總科研立項(xiàng)外貿(mào)訂單立項(xiàng)國防科研立項(xiàng)兵器工業(yè)集團(tuán)弟兄單位兵器裝備集團(tuán)弟兄單位247：怎樣發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)取得項(xiàng)目

當(dāng)前247科研項(xiàng)目立項(xiàng)主要起源于三個(gè)方面：國防科研、兵總科研、外貿(mào)訂單。伴隨軍品市場(chǎng)化，每個(gè)方面都存在著兵器工業(yè)集團(tuán)弟兄單位或兵器裝備集團(tuán)弟兄單位競(jìng)爭(zhēng)。?曾經(jīng)有項(xiàng)目被弟兄單位搶走了山西公司管理診斷報(bào)告第40頁當(dāng)前247項(xiàng)目管理模式實(shí)際上是由傳統(tǒng)直線職能型模式向矩陣式模式過渡總設(shè)計(jì)師科管處研發(fā)中心下級(jí)處室下級(jí)處室下級(jí)處室下級(jí)處室下級(jí)處室下級(jí)處室。。?？傇O(shè)計(jì)師科管處研發(fā)中心下級(jí)處室下級(jí)處室下級(jí)處室下級(jí)處室下級(jí)處室下級(jí)處室。。。××項(xiàng)目組××項(xiàng)目組××項(xiàng)目組產(chǎn)品研發(fā)實(shí)施項(xiàng)目總師負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目組人員雙向選擇，以行政室為基礎(chǔ)，科研人員動(dòng)態(tài)管理資料起源：人勞處、研發(fā)中心提供資料山西公司管理診斷報(bào)告第41頁直線職能式管理和矩陣式管理各有優(yōu)勢(shì)直線職能式矩陣式所適應(yīng)環(huán)境穩(wěn)定性較高中度到高度不確定性、改變性特點(diǎn)只有各級(jí)行政責(zé)任人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令權(quán)力，職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)分工細(xì)密，輕易抵達(dá)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)深層次技能提升任務(wù)明確，促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)在小到中型規(guī)模下最優(yōu)一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)加強(qiáng)了橫向聯(lián)絡(luò)資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念有利于創(chuàng)新劣勢(shì)對(duì)外界環(huán)境改變反應(yīng)較慢可能引發(fā)高層決議堆積、層級(jí)超負(fù)荷造成缺乏創(chuàng)新造成部門間缺乏橫向協(xié)調(diào)對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限組員工作位置不固定，輕易產(chǎn)生暫時(shí)觀念組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違反了統(tǒng)一指揮標(biāo)準(zhǔn)普通而言，矩陣式比直線職能式更適合科研生產(chǎn)靈活性、創(chuàng)新性和合作性，但在應(yīng)用中企業(yè)要處理好多頭管理問題。適當(dāng)集權(quán)和分權(quán)是很好處理方法之一。山西公司管理診斷報(bào)告第42頁項(xiàng)目標(biāo)分類依據(jù)不夠全方面合理，降低了項(xiàng)目統(tǒng)一管理效率當(dāng)前247科研項(xiàng)目標(biāo)分類分為國家級(jí)、集團(tuán)企業(yè)級(jí)和企業(yè)級(jí)重點(diǎn)軍民品三類沒有依據(jù)依據(jù)項(xiàng)目標(biāo)難度、技術(shù)水平、時(shí)間要求、科研強(qiáng)度等確定項(xiàng)目標(biāo)詳細(xì)分類項(xiàng)目分類存在不足不良后果項(xiàng)目管理不能依據(jù)項(xiàng)目標(biāo)難度、技術(shù)水平等進(jìn)行分類管理，只能是泛泛管理；項(xiàng)目考評(píng)也只能流于形式，失去了考評(píng)嚴(yán)厲性和激勵(lì)作用?？茖W(xué)項(xiàng)目分類是高效項(xiàng)目統(tǒng)一管理、分配和考評(píng)基礎(chǔ)，必須及時(shí)改進(jìn)山西公司管理診斷報(bào)告第43頁全廠項(xiàng)目標(biāo)分配應(yīng)該統(tǒng)一安排或者內(nèi)部競(jìng)標(biāo)，真正引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制項(xiàng)目分配標(biāo)準(zhǔn)誰論證，誰負(fù)責(zé)；兵器集團(tuán)或者國防科工委委派項(xiàng)目，應(yīng)該在相關(guān)專業(yè)部室進(jìn)行內(nèi)部競(jìng)標(biāo)，條件好優(yōu)先選取，或者由上級(jí)單位綜合評(píng)定；憑個(gè)人威望攬到項(xiàng)目，由個(gè)人負(fù)責(zé)，廠里應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)前分配情況247沒有實(shí)施統(tǒng)一競(jìng)標(biāo)，或由上級(jí)單位綜合評(píng)定；項(xiàng)目分配沒有正式制度，個(gè)人原因在分配中占據(jù)很大百分比項(xiàng)目標(biāo)分配應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)？各個(gè)部室主任、研發(fā)中心或者科管處？下一步必須處理問題！山西公司管理診斷報(bào)告第44頁確保責(zé)權(quán)利對(duì)等，充分激發(fā)項(xiàng)目組主動(dòng)性和創(chuàng)造性項(xiàng)目組權(quán)責(zé)利含有對(duì)應(yīng)經(jīng)費(fèi)使用權(quán)、用人權(quán)和獎(jiǎng)金分配權(quán)項(xiàng)目獎(jiǎng)金依項(xiàng)目完成好壞核定，與個(gè)人收入聯(lián)絡(luò)緊密對(duì)項(xiàng)目能否按質(zhì)按量完成負(fù)主要責(zé)任山西公司管理診斷報(bào)告第45頁導(dǎo)讀企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)管理山西公司管理診斷報(bào)告第46頁247要成功地實(shí)施制訂短期發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略本身并不存在障礙，主要是有效地處理和突破當(dāng)前面臨四個(gè)方面管理難點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)施管理難點(diǎn)管理模式軍品民品組織結(jié)構(gòu)人力資源體系軍品企業(yè)采取什么樣管理模式？是集權(quán)還是分權(quán)？是母子企業(yè)管理還是事業(yè)部管理？是分廠管理還是現(xiàn)在二級(jí)法人管理？軍品重點(diǎn)是什么？怎樣做好做大軍品？民品重點(diǎn)是什么？怎樣做好做大民品？怎樣處理現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)中限制247未來發(fā)展種種問題？建立什么樣組織結(jié)構(gòu)才能有效地支撐戰(zhàn)略發(fā)展？怎樣突破當(dāng)前247人力資源體系中存在瓶頸？建立什么樣人力資源體系才能支撐戰(zhàn)略實(shí)施和組織發(fā)展？山西公司管理診斷報(bào)告第47頁軍品和民品科研和生產(chǎn)有著本質(zhì)區(qū)分軍品經(jīng)費(fèi)：軍品科研立項(xiàng)后，科研經(jīng)費(fèi)就開始陸續(xù)投入；需求：關(guān)注軍方需求、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、國外先進(jìn)理念；民品科研經(jīng)費(fèi)：民品科研經(jīng)費(fèi)需要先期投入，在產(chǎn)品面世并取得收益后才能深入投入；需求：關(guān)注市場(chǎng)，改變頻繁訂單：來自軍方，需要爭(zhēng)取，客觀原因較多；生產(chǎn)：批量生產(chǎn)，產(chǎn)品改變不大，利潤(rùn)較高；售后：不是很主要。生產(chǎn)訂單：來自市場(chǎng)，需要爭(zhēng)取，主觀能動(dòng)性較多；生產(chǎn)：個(gè)性化生產(chǎn)，反應(yīng)速度快，利潤(rùn)改變很大；售后：很主要，需要投入資金、人員?？蒲许?xiàng)目管理，生產(chǎn)需要集權(quán)管理科研類似于軍品，但更多要關(guān)注市場(chǎng)，適合項(xiàng)目管理；生產(chǎn)更多重視營(yíng)銷；山西公司管理診斷報(bào)告第48頁軍品、民品混線狀態(tài)可能還要維持一段時(shí)間多少年了，軍品一直是18門、36門徘徊；100突定型后有了一定增加，不過有限；122突剛才立項(xiàng)，定型，試制生產(chǎn)，最早也要到才能批量生產(chǎn)。今年36門還包含明年18門，任務(wù)量不大。18門、36門產(chǎn)量也就是一個(gè)月任務(wù)量；當(dāng)年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力很大，最多時(shí)候一年生產(chǎn)1000門。我們生產(chǎn)能力最少也要一年200門。訂單產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足實(shí)際生產(chǎn)能力以軍為本、以民為主戰(zhàn)略方針不變，必須確保軍品任務(wù)完成；所以在實(shí)際生產(chǎn)中，怎樣協(xié)調(diào)軍品、民品生產(chǎn)就成為一個(gè)很主要問題。山西公司管理診斷報(bào)告第49頁管理模式軍品生產(chǎn)沿用以前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式——集權(quán)民品采取充分放權(quán)二級(jí)法人管理模式——分權(quán)組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置沿用了前蘇聯(lián)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理組織機(jī)構(gòu)各部門職能界定混亂，責(zé)、權(quán)、利沒有有效結(jié)合組織架構(gòu)中部分功效尚不完善組織缺乏有效內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制業(yè)務(wù)流程一些主要決議,計(jì)劃,監(jiān)控流程還未建立流程中存在重復(fù),脫節(jié),相互扯皮無增值現(xiàn)象業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化程度低247廠現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)極難支撐其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)存在問題詳細(xì)表現(xiàn)山西公司管理診斷報(bào)告第50頁構(gòu)建符合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)247廠戰(zhàn)略目標(biāo)前提構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境組織結(jié)構(gòu)管理模式以戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理為主管理模式有效決議,業(yè)務(wù)計(jì)劃,財(cái)務(wù)監(jiān)控體系合理集分權(quán)

組織架構(gòu)合理部門設(shè)置明確部門任務(wù),功效,職責(zé)界定清楚人員崗位編制以及職責(zé),權(quán)力,能力要求界定業(yè)務(wù)流程高效率強(qiáng)調(diào)速度降低無增值步驟山西公司管理診斷報(bào)告第51頁優(yōu)異人才匱乏主要崗位和經(jīng)營(yíng)管理層缺乏高素質(zhì)專業(yè)人才和管理人才在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上難覓到符合條件人才，又難以吸引外地優(yōu)異人才落腳長(zhǎng)久發(fā)展還未形成階梯式人才貯備隊(duì)伍，易形成“職位真空”人員斷檔嚴(yán)重虧損十幾年基本上沒有進(jìn)過人包含管理、科研、生產(chǎn)等各個(gè)職能領(lǐng)域都是老人較多、中年人較少，年輕人較少企業(yè)凝聚力差缺乏公平有序人才內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還未形成人才培養(yǎng)機(jī)制，一定程度上抑制了含有潛質(zhì)優(yōu)異人才個(gè)人發(fā)展空間247廠人力資源現(xiàn)實(shí)狀況不容樂觀，極難支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和組織發(fā)展存在問題詳細(xì)表現(xiàn)山西公司管理診斷報(bào)告第52頁一支相對(duì)穩(wěn)定高素質(zhì)人力資源隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)基本確保建立一支強(qiáng)有力經(jīng)營(yíng)管理精英梯隊(duì)吸引大批優(yōu)異人才加入 -樹立并宣傳企業(yè)良好形象 -有計(jì)劃地廣泛開展社會(huì)招聘(名牌大學(xué)，人才招聘會(huì)，委托獵頭企業(yè)等) 塑造企業(yè)成功文化，以激勵(lì)并保留優(yōu)異骨干員工營(yíng)造企業(yè)內(nèi)部公平民主氣氛，提升員工信心與責(zé)任感－創(chuàng)造富有活力內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激發(fā)員工主觀能動(dòng)性在完善人員長(zhǎng)久發(fā)展計(jì)劃下培養(yǎng)含有良好專業(yè)素質(zhì)和經(jīng)營(yíng)管理潛質(zhì)優(yōu)異人才，形成一支上下緊密銜接精英人才隊(duì)伍“量體裁衣式”終生職業(yè)培訓(xùn)(入職培訓(xùn)，在崗培訓(xùn)，深造等)培養(yǎng)“經(jīng)理候選人”階梯隊(duì)伍山西公司管理診斷報(bào)告第53頁管理模式組織結(jié)構(gòu)人力資源設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)性薪酬激勵(lì)體系，在縱向分級(jí)與橫向分檔上設(shè)計(jì)合理浮動(dòng)空間，形成有激勵(lì)性上升梯度；確定合理固定工資與變開工資百分比結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)全新績(jī)效考評(píng)體系，建立清楚明確崗位考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，形成權(quán)責(zé)相當(dāng)，獎(jiǎng)懲分明制度經(jīng)過對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)重組和人力資源體系建立提升247廠關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)重新設(shè)計(jì)總部與分部組織架構(gòu),強(qiáng)化微弱功效,界定明確部門任務(wù),責(zé)任設(shè)計(jì)總部與分部之間,分部?jī)?nèi)部崗位設(shè)置

界定總廠與各個(gè)分廠、子企業(yè)之間明確管控體系（包含職責(zé)界定，主要決議，監(jiān)督流程，及績(jī)效考評(píng)方法）山西公司管理診斷報(bào)告第54頁導(dǎo)讀企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)管理管理模式組織結(jié)構(gòu)人力資源山西公司管理診斷報(bào)告第55頁業(yè)務(wù)選擇決定企業(yè)運(yùn)行模式，軍品任務(wù)不飽滿和成形民品缺失，使得247廠采取了軍品集中管理，民品自主發(fā)展運(yùn)行模式生產(chǎn)處分廠分廠分廠分廠分廠分廠計(jì)劃處軍品管理民品管理八分廠十二分廠十六分廠??????十三分廠精密機(jī)械制造企業(yè)工量刃具制造企業(yè)石油機(jī)具制造企業(yè)??????設(shè)備制修企業(yè)直線職能管理二級(jí)法人管理山西公司管理診斷報(bào)告第56頁在這種模式下，總廠對(duì)二級(jí)分廠充分放權(quán)，使其自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，極大調(diào)動(dòng)了二級(jí)分廠主動(dòng)性責(zé)權(quán)利負(fù)擔(dān)民品市場(chǎng)開拓、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、結(jié)算等全部職責(zé)，同時(shí)負(fù)擔(dān)員工工資經(jīng)營(yíng)決議權(quán)、資金調(diào)配權(quán)、內(nèi)部員工選擇權(quán)、薪酬考評(píng)制度制訂權(quán)等等民品收益贏利者獨(dú)立自主自負(fù)盈虧山西公司管理診斷報(bào)告第57頁而且，也使企業(yè)現(xiàn)有資源得到了最大化利用設(shè)備人員軍品生產(chǎn)任務(wù)不飽滿使得機(jī)器設(shè)備、廠房長(zhǎng)久閑置，造成了資源極大浪費(fèi)民品生產(chǎn)開發(fā)充分利用了軍品生產(chǎn)現(xiàn)有設(shè)備和廠房，不但增加了設(shè)備使用時(shí)間，也提升了設(shè)備利用價(jià)值軍品生產(chǎn)任務(wù)不飽滿，造成大量員工在家休息，人力資源價(jià)值無法表達(dá)民品生產(chǎn)吸納了大量職員，不但有效發(fā)揮了員工專業(yè)專長(zhǎng)，也處理了員工生活問題，同時(shí)緩解了總廠各種壓力山西公司管理診斷報(bào)告第58頁與此同時(shí)，為了確保軍品任務(wù)完成，總廠對(duì)軍品生產(chǎn)依然沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下集權(quán)管理計(jì)劃處下達(dá)季度生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)處下達(dá)月度生產(chǎn)計(jì)作業(yè)劃分廠制訂月度生產(chǎn)計(jì)作業(yè)劃分廠執(zhí)行月度生產(chǎn)計(jì)作業(yè)劃調(diào)度協(xié)調(diào)各分廠生產(chǎn)中心試驗(yàn)室進(jìn)行理化檢驗(yàn)質(zhì)檢處進(jìn)行檢驗(yàn)計(jì)劃處進(jìn)行銷售結(jié)算財(cái)務(wù)處與各分廠進(jìn)行結(jié)算能夠看出，各分廠在軍品生產(chǎn)過程中，完全是在總廠指令性計(jì)劃下進(jìn)行，基本沒有自主權(quán)軍品整個(gè)生產(chǎn)過程都受到總廠監(jiān)督山西公司管理診斷報(bào)告第59頁兩種不一樣管理模式同時(shí)并存必定造成總廠與二級(jí)分廠利益不統(tǒng)一總廠利益各分廠利益努力開發(fā)軍品，實(shí)現(xiàn)以軍為本，以民為主發(fā)展戰(zhàn)略努力完成軍品任務(wù)，維持在行業(yè)中聲譽(yù)利用軍品任務(wù)滿足總廠非二級(jí)法人工資和總廠各項(xiàng)其它支出大力承攬開發(fā)民品，努力開拓民品發(fā)展之路努力完成民品任務(wù)，維持并開發(fā)即有市場(chǎng)份額利用民品生產(chǎn)使得本廠得到更大發(fā)展，員工得到更多收益山西公司管理診斷報(bào)告第60頁這種不統(tǒng)一經(jīng)過各種外在表現(xiàn)展示出來：第一，總廠凝聚力越來越弱問卷調(diào)查顯示：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)發(fā)展缺乏足夠信心，企業(yè)凝聚力不強(qiáng)山西公司管理診斷報(bào)告第61頁第二，生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)難度不停增加計(jì)劃處制訂年/季度生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)處制訂月度生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃分廠生產(chǎn)科制訂生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃分廠執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)會(huì)協(xié)調(diào)生產(chǎn)分廠民品室制訂生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃分廠執(zhí)行月度生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)分廠創(chuàng)收軍品生產(chǎn)完成企業(yè)指令性計(jì)劃民品生產(chǎn)分廠內(nèi)部作業(yè)會(huì)協(xié)調(diào)生產(chǎn)能夠看出，軍品和民品生產(chǎn)對(duì)于各分廠意義截然不一樣，所以，在軍品生產(chǎn)計(jì)劃制訂和執(zhí)行過程中，生產(chǎn)處和各分廠以及各分廠內(nèi)部軍民品計(jì)劃制訂部門之間都存在很多矛盾，增加了計(jì)劃協(xié)調(diào)難度?，F(xiàn)在廠內(nèi)軍品計(jì)劃協(xié)調(diào)由生產(chǎn)副廠長(zhǎng)負(fù)擔(dān)，分廠內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)任務(wù)由主管副廠長(zhǎng)負(fù)擔(dān)山西公司管理診斷報(bào)告第62頁第三，生產(chǎn)過程監(jiān)控越來越難以前各生產(chǎn)分廠每日向生產(chǎn)處上報(bào)日統(tǒng)計(jì)報(bào)表，生產(chǎn)處生產(chǎn)計(jì)劃員依據(jù)日統(tǒng)計(jì)報(bào)表登記臺(tái)帳，每日跟蹤生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃完成情況計(jì)劃處相關(guān)人員參加每七天生產(chǎn)作業(yè)會(huì)，及時(shí)了解生產(chǎn)作業(yè)完成情況，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂提供基礎(chǔ)生產(chǎn)分廠不再上報(bào)日統(tǒng)計(jì)報(bào)表，生產(chǎn)計(jì)劃員也不再登記臺(tái)帳，只是每個(gè)月給計(jì)劃處上報(bào)一個(gè)品種完成情況表生產(chǎn)處生產(chǎn)計(jì)劃員和計(jì)劃處相關(guān)人員都不參加生產(chǎn)作業(yè)會(huì)，無法及時(shí)、全方面了解生產(chǎn)作業(yè)完成情況，也就不能有效發(fā)揮指導(dǎo)作用山西公司管理診斷報(bào)告第63頁第四，并行核實(shí)使得總廠成本核實(shí)準(zhǔn)確性下降示例一示例二示例三十三分廠購置電焊機(jī)一臺(tái)16000元，經(jīng)營(yíng)處購置設(shè)備一臺(tái)5500元，直接列入制造費(fèi)用，沒有轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)，不符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則預(yù)付帳款中掛66.13萬元為貨已拿回并已銷售，因?yàn)榍肺部?，?duì)方未開發(fā)票，成本費(fèi)用還未結(jié)轉(zhuǎn)其它應(yīng)付款項(xiàng)下虛掛46847.50元，屬應(yīng)沖未沖成本費(fèi)用資料起源：山西機(jī)床廠財(cái)務(wù)決算同時(shí)審計(jì)情況匯報(bào)材料總廠成本實(shí)施并行核實(shí)，由分廠成本報(bào)表加總形成，不過當(dāng)前各分廠成本核實(shí)準(zhǔn)確性還有待加強(qiáng)山西公司管理診斷報(bào)告第64頁第五，成本管理弱化，成本分析缺失成本分析各二級(jí)分廠是獨(dú)立核實(shí)法人，每年只進(jìn)行一次成本分析，而且成本分析內(nèi)容無實(shí)際價(jià)值總廠財(cái)務(wù)部在成本匯總時(shí)，只是進(jìn)行簡(jiǎn)單加總，沒有對(duì)二級(jí)分廠成本報(bào)表進(jìn)行認(rèn)真分析和審核審計(jì)處每年都要進(jìn)行二級(jí)單位審計(jì)，審計(jì)過程會(huì)發(fā)覺一些問題，但這些問題沒有對(duì)成本分析發(fā)揮作用總廠即使每個(gè)月都出一期成本快報(bào)，但因?yàn)槎?jí)分廠沒有提供資料，所以快報(bào)只是一個(gè)形式，沒有起到應(yīng)有作用二級(jí)分廠缺乏成本分析總廠缺乏成本審核審計(jì)職能沒有充分發(fā)揮總廠沒有進(jìn)行成本分析山西公司管理診斷報(bào)告第65頁第六，設(shè)備維修保養(yǎng)越來越少總廠資金擔(dān)心，技改、大修無法展開人員流失使得中修下放到各分廠各分廠為降低工資支出，壓縮人員，分廠技術(shù)人員缺乏維修會(huì)影響生產(chǎn)進(jìn)度，各分廠普通情況不會(huì)上報(bào)維修因?yàn)榫S修下放，各二級(jí)分廠為降低停工損失盡可能壓縮維修次數(shù)與時(shí)間，既降低了設(shè)備使用壽命，也埋下了安全隱患山西公司管理診斷報(bào)告第66頁為了確保總廠與二級(jí)分廠利益一致性，247廠必須改變對(duì)軍民品管理模式，使二者到達(dá)友好統(tǒng)一集權(quán)分權(quán)管理伎倆軍品民品軍品依然沿用現(xiàn)有管理模式，同時(shí)增強(qiáng)對(duì)二級(jí)分廠管控力度對(duì)軍品生產(chǎn)管理由現(xiàn)在過程控制轉(zhuǎn)為結(jié)果控制將二級(jí)分廠民品收歸總廠統(tǒng)一管理，總廠參加民品管理重大決議，甚至監(jiān)督民品生產(chǎn)過程充分調(diào)度二級(jí)分廠主動(dòng)性，將二級(jí)分廠變?yōu)槔麧?rùn)中心，實(shí)現(xiàn)總廠和二級(jí)分廠利潤(rùn)同時(shí)增減山西公司管理診斷報(bào)告第67頁在軍民品都實(shí)施集權(quán)管理模式下，總廠必須對(duì)現(xiàn)有民品進(jìn)行整合，但當(dāng)前條件顯然不成熟分廠名稱民品項(xiàng)目結(jié)論十分廠汽輪機(jī)、拆爐機(jī)、桅桿吊等當(dāng)前，247廠各分廠民品類型、目標(biāo)客戶截然不一樣，而且每種民品市場(chǎng)規(guī)模都很有限，如若由總廠進(jìn)行整合，不能發(fā)揮資源整合效果，反而會(huì)降低產(chǎn)品市場(chǎng)反應(yīng)速度，所以，現(xiàn)階段不是民品整合最正確時(shí)機(jī)十二分廠特種機(jī)械產(chǎn)品工夾量輔具、鑄塑機(jī)及特種材料精密機(jī)加十三分廠艦載產(chǎn)品、成套設(shè)備制造及精密機(jī)床改造和大修十六分廠石油鉆具系列產(chǎn)品????????????山西公司管理診斷報(bào)告第68頁在軍民品都采取分權(quán)管理模式下，怎樣確保軍品按時(shí)、優(yōu)質(zhì)完成就成為軍品管理重點(diǎn)軍品客戶需求軍品生產(chǎn)要求及時(shí)：必須在指定時(shí)間完成指定數(shù)量產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)：每個(gè)產(chǎn)品都必須到達(dá)設(shè)計(jì)要求標(biāo)準(zhǔn)：每個(gè)同型產(chǎn)品部件必須含有可替換性經(jīng)濟(jì)：產(chǎn)品性價(jià)比到達(dá)最優(yōu)進(jìn)度要求：生產(chǎn)過程有嚴(yán)格進(jìn)度要求，能夠確保產(chǎn)品按時(shí)間結(jié)點(diǎn)完成質(zhì)量要求：產(chǎn)品原材料、每個(gè)零部件、每個(gè)關(guān)鍵步驟、每個(gè)產(chǎn)成品都要進(jìn)行嚴(yán)格過程檢驗(yàn)，確保產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性和一致性成本控制：軍品銷售價(jià)格不可更改，為了取得更高利潤(rùn)，只有在生產(chǎn)過程中進(jìn)行嚴(yán)格成本控制山西公司管理診斷報(bào)告第69頁項(xiàng)目管理模式是對(duì)軍品生產(chǎn)實(shí)施分權(quán)管理有效方法項(xiàng)目管理三角關(guān)系時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理經(jīng)過有效時(shí)間管理滿足軍品生產(chǎn)進(jìn)度要求經(jīng)過科學(xué)合理成本控制滿足軍品生產(chǎn)利潤(rùn)最大化要求經(jīng)過完善質(zhì)量管理滿足軍品對(duì)質(zhì)量高要求山西公司管理診斷報(bào)告第70頁更主要是，這種運(yùn)行模式能夠適應(yīng)軍品生產(chǎn)不停增加要求集中管理渙散型管理運(yùn)行模式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)能夠充分發(fā)揮資源整合優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)反應(yīng)速度快，利于多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)反應(yīng)速度慢，適合用于業(yè)務(wù)單一企業(yè)不利于資源整合，無法發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目管理適用范圍廣，既能夠整合資源，也能夠分散資源，對(duì)業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)選擇沒有限制要求企業(yè)有完善管理制度和一定管理水平山西公司管理診斷報(bào)告第71頁實(shí)際上，北方機(jī)械制造有限企業(yè)已經(jīng)開始嘗試軍品項(xiàng)目管理模式北方機(jī)械制造有限企業(yè)山西機(jī)床廠買賣關(guān)系委托加工關(guān)系買賣關(guān)系委托加工關(guān)系北方機(jī)械制造有限企業(yè)與客戶簽署買賣協(xié)議，然后再與山西機(jī)床廠簽署買賣協(xié)議，山西機(jī)床廠在進(jìn)行民品生產(chǎn)同時(shí)，以項(xiàng)目管理模式進(jìn)行軍品生產(chǎn)北方機(jī)械制造有限企業(yè)與客戶簽署買賣協(xié)議，然后再與山西機(jī)床廠簽署委托加工協(xié)議，山西機(jī)床廠以項(xiàng)目管理模式進(jìn)行軍品來料加工山西公司管理診斷報(bào)告第72頁只是為了更有效發(fā)揮項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)，必須在市場(chǎng)機(jī)制下進(jìn)行項(xiàng)目標(biāo)運(yùn)作當(dāng)前項(xiàng)目管理缺點(diǎn)市場(chǎng)機(jī)制下項(xiàng)目管理結(jié)算價(jià)格制訂不合理：生產(chǎn)軍品工時(shí)定額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于民品生產(chǎn)工時(shí)定額，所以，員工生產(chǎn)軍品主動(dòng)性受到極大制約，只是依靠行政命令進(jìn)行生產(chǎn)結(jié)算不及時(shí)：總廠與各分廠結(jié)算不及時(shí)，影響分廠生產(chǎn)主動(dòng)性結(jié)算價(jià)格：按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)則確定結(jié)算價(jià)格，確保員工生產(chǎn)主動(dòng)性，這么，不論軍品任務(wù)多少，軍品生產(chǎn)都不會(huì)受到影響結(jié)算及時(shí)：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，項(xiàng)目管理依照協(xié)議運(yùn)作，甲方依據(jù)協(xié)議要求驗(yàn)收產(chǎn)品并支付款項(xiàng)，乙方依據(jù)協(xié)議要求組織項(xiàng)目運(yùn)作，提供滿足客戶需求產(chǎn)品山西公司管理診斷報(bào)告第73頁對(duì)于民品發(fā)展，放權(quán)同時(shí)必須規(guī)范企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，完善企業(yè)運(yùn)行機(jī)制當(dāng)前未來當(dāng)前各二級(jí)分廠設(shè)備、廠房都是247廠資產(chǎn)，屬于國家全部當(dāng)前各二級(jí)分廠員工都是247廠員工，其勞動(dòng)協(xié)議都是與247廠簽署當(dāng)前各二級(jí)分廠運(yùn)行機(jī)制既受總廠限制，也有自己內(nèi)部獨(dú)特運(yùn)行機(jī)制重組后，各民品生產(chǎn)主體股權(quán)組成必須清楚，它們與重組企業(yè)關(guān)系必須明確重組后，各民品企業(yè)員工身份必須明確，他們都將競(jìng)聘上崗，與服務(wù)企業(yè)是雇傭關(guān)系重組后，各民品企業(yè)要建立適合自己運(yùn)行機(jī)制，使企業(yè)按照當(dāng)代企業(yè)制度進(jìn)行運(yùn)行山西公司管理診斷報(bào)告第74頁等候時(shí)機(jī)成熟，逐步分離當(dāng)前未來二四七廠XX分廠XX分廠XX分廠XX分廠XX分廠重組企業(yè)XX分廠XX分廠XX企業(yè)XX企業(yè)XX企業(yè)股權(quán)關(guān)系山西公司管理診斷報(bào)告第75頁但依然要加強(qiáng)控制，樹立統(tǒng)一品牌形象集團(tuán)企業(yè)：管理控制體系戰(zhàn)略管理運(yùn)行管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理信息管理審計(jì)管理權(quán)限控制山西公司管理診斷報(bào)告第76頁導(dǎo)讀企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)管理管理模式組織結(jié)構(gòu)人力資源山西公司管理診斷報(bào)告第77頁不一樣戰(zhàn)略意味著不一樣發(fā)展方向和組織結(jié)構(gòu)，用來幫助戰(zhàn)略實(shí)施。軍民并重，追求經(jīng)濟(jì)總量增加以軍品為主，民品為輔以民品為主，軍品為補(bǔ)，以軍品為主，提升效率,追求企業(yè)利潤(rùn)組織結(jié)構(gòu)側(cè)重點(diǎn)組織設(shè)計(jì)規(guī)模較大，滿足軍品、民品共同發(fā)展在集團(tuán)層面加強(qiáng)行政、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人力資源統(tǒng)一管理以軍品管理為根本加大對(duì)軍品科研，主裝投入力度。對(duì)民品采取來料加工，提升機(jī)器利用率大力對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行市場(chǎng)化轉(zhuǎn)變，加大軍品研發(fā)，對(duì)軍品采取項(xiàng)目管理方式企業(yè)設(shè)計(jì)圍繞軍品生產(chǎn)，對(duì)外投資、社會(huì)服務(wù)系統(tǒng)徹底分離對(duì)民品進(jìn)行分離操作，用職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)化方式作大民品。山西公司管理診斷報(bào)告第78頁不一樣部門采取不一樣控制方法，其組織結(jié)構(gòu)也會(huì)對(duì)應(yīng)不一樣：有宜采取集權(quán)機(jī)構(gòu)，有宜采取分權(quán)結(jié)構(gòu)。

科研

生產(chǎn)軍品民品充分放權(quán)，還項(xiàng)目責(zé)任人應(yīng)有權(quán)力，同時(shí)加大科研處對(duì)項(xiàng)目標(biāo)考評(píng)與管理軍品生產(chǎn)計(jì)劃性很強(qiáng)，應(yīng)該充分集權(quán)，把各個(gè)部室軍品生產(chǎn)收歸所里，集中管理民品生產(chǎn)完全不一樣于軍品生產(chǎn)，不但生產(chǎn)，還要營(yíng)銷。必須賦予民品更大自主權(quán)和更大激勵(lì)，方便參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰民品科研與軍品科研有很多相同之處。放權(quán)，使之參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)適當(dāng)分權(quán)和集權(quán)主要靠合理組織結(jié)構(gòu)和有效人員激勵(lì)、考評(píng)制度來確保。山西公司管理診斷報(bào)告第79頁發(fā)展戰(zhàn)略：強(qiáng)化關(guān)鍵能力、延伸業(yè)務(wù)范圍、實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。環(huán)境影響組織設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于臃腫部門加以精簡(jiǎn)；明確部門職責(zé)和崗位職責(zé)；按照業(yè)務(wù)和職能不一樣劃分部門；按照專業(yè)化管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置部門；對(duì)于微弱、需要加強(qiáng)職能，在部門設(shè)置上強(qiáng)化；增加缺失職能，并劃分到適合崗位和部門明晰部門之間、崗位之間接口關(guān)系；組織設(shè)計(jì)目標(biāo)：綜合分析多方面原因，確定組織調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)山西公司管理診斷報(bào)告第80頁當(dāng)前，因?yàn)閼?zhàn)略方向多變動(dòng)，及前蘇聯(lián)模式，造成當(dāng)前247組織結(jié)構(gòu)指向不明確，軍、民、社會(huì)服務(wù)功效混雜。軍品研發(fā)部門民品社會(huì)服務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)輔助……山西公司管理診斷報(bào)告第81頁247廠組織機(jī)構(gòu)曾經(jīng)對(duì)生產(chǎn)起過主動(dòng)意義，但伴隨社會(huì)發(fā)展當(dāng)前組織構(gòu)架已不符合當(dāng)前生產(chǎn)需要，機(jī)構(gòu)重組已成為大家共同得心聲。

當(dāng)前您對(duì)247組織機(jī)構(gòu)設(shè)置看法資料起源：管理咨詢調(diào)查問卷山西公司管理診斷報(bào)告第82頁一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配二、組織機(jī)構(gòu)臃腫三、管理職責(zé)劃分不清楚四、組織中責(zé)權(quán)利不對(duì)等組織結(jié)構(gòu)問題目錄山西公司管理診斷報(bào)告第83頁組織結(jié)構(gòu)臃腫，沒有到達(dá)精干高效要求。企業(yè)機(jī)關(guān)層面，企業(yè)行政機(jī)構(gòu)過于龐大，協(xié)調(diào)難度大大增加高管層直屬分廠控股分廠黨委經(jīng)濟(jì)計(jì)劃處研發(fā)中心紀(jì)委宣傳部人勞處綜合技術(shù)處科技管理處生產(chǎn)處營(yíng)業(yè)處財(cái)務(wù)處中心試驗(yàn)室審計(jì)處企管處廠工會(huì)建安企業(yè)老干部武裝部廠團(tuán)委警消大隊(duì)公安處招待所勞動(dòng)服務(wù)企業(yè)運(yùn)輸處技安環(huán)境保護(hù)處物資供給處房地產(chǎn)管理處教育處學(xué)校退休辦質(zhì)管處計(jì)量處保密辦質(zhì)檢處軍代表處廠部機(jī)動(dòng)能源三產(chǎn)服務(wù)企業(yè)職員醫(yī)院技改辦黨政機(jī)關(guān)職能部門業(yè)務(wù)部門三產(chǎn)部門分廠部門職能部門當(dāng)前企業(yè)有部門67個(gè)，機(jī)關(guān)層面有39個(gè)，高層干部16，處級(jí)以上90多個(gè)，副處職以上169多人。山西公司管理診斷報(bào)告第84頁盲目追求部門設(shè)置“小而全”使管理層次增加，也使得部分處室管理幅度過小,出現(xiàn)職位虛設(shè)現(xiàn)象管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬人數(shù)。管理標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)為普通管理者管理幅度以4~6人為宜，不宜少于兩人，多于十人。資料起源：《職能處室職責(zé)與業(yè)務(wù)流程調(diào)查表》機(jī)關(guān)部門十幾個(gè)人處室有1處長(zhǎng)，2～3個(gè)副處，下面在設(shè)室，現(xiàn)象非常普遍。分廠100多人在職員工中一線工人不到人數(shù)二分之一現(xiàn)象也是屢見不鮮。人浮于事現(xiàn)象是經(jīng)?？梢姮F(xiàn)象。增加一層次，就會(huì)增加（2n－1）內(nèi)部關(guān)系，久而久之會(huì)形成帕雷多效應(yīng)，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率會(huì)回復(fù)降低，人浮于事現(xiàn)象將越來越嚴(yán)重。當(dāng)前企業(yè)設(shè)置副職過多，正職有90名，副處以上180余名山西公司管理診斷報(bào)告第85頁在專業(yè)廠層面，管理層級(jí)過多，效率較低，干部過多，管輔技人員過多，專職黨群干部多

以工具分廠為例：，在冊(cè)195人，在崗125人，有60人在長(zhǎng)久放假，拿生活費(fèi)。在崗77個(gè)生產(chǎn)工人，25個(gè)管理人員，2個(gè)年紀(jì)55已經(jīng)下來了（書記、副廠長(zhǎng)）。有一個(gè)工會(huì)主席、生產(chǎn)副廠長(zhǎng)、技術(shù)副廠長(zhǎng)和廠長(zhǎng)，下面有一個(gè)綜合室（包含工具室、勞資室、技安等）、生產(chǎn)室（包含半成品庫和計(jì)調(diào)室）、技術(shù)室（包含資料室），生產(chǎn)小組有13個(gè)，其中包含電工組和機(jī)加組，共80個(gè)生產(chǎn)工人，包含3個(gè)司機(jī)。輔助小組包含車辦、機(jī)修小組、天車小組、半成品庫小組（包含在計(jì)調(diào)室內(nèi)），去年有工段，產(chǎn)量降低就把工段取消了

山西公司管理診斷報(bào)告第86頁除了行政機(jī)構(gòu)以外，247廠還保留了龐大黨群工作系統(tǒng)，專職黨群工作者比較多，也從某種程度上造成了干部職數(shù)增加黨委會(huì)組織部老干處宣傳部黨委廠工會(huì)紀(jì)檢室廠團(tuán)委武裝部8個(gè)直屬部門，48個(gè)專職黨群干部山西公司管理診斷報(bào)告第87頁高層過多，每人分管2－3個(gè)部門，管理幅度過窄，造成高層協(xié)調(diào)難度加大，企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，同時(shí)也為下面工作協(xié)調(diào)造成難度。

沈仁裕：董事長(zhǎng)陶龍虎：監(jiān)事會(huì)主席許遠(yuǎn)秦：總經(jīng)理，廠長(zhǎng)，分管廠辦和招待所蘇林：黨委書記兼總會(huì)計(jì)師，分管財(cái)務(wù)處和審計(jì)處趙慧英：黨委副書記兼紀(jì)委書記，分管紀(jì)檢處、武裝部、組織部、宣傳部、保密辦和黨辦何慶新：生產(chǎn)安全副廠長(zhǎng)，分管軍品生產(chǎn)分廠、生產(chǎn)處、物供處、技安處、機(jī)動(dòng)能源處劉向前：副廠長(zhǎng)、董事，分管教育系統(tǒng)和三產(chǎn)服務(wù)企業(yè)張俊卿：工會(huì)主席兼副廠長(zhǎng)，董事，分管后勤（房產(chǎn)處、修建處、醫(yī)院）和工會(huì)張春玉：副廠長(zhǎng)，分管經(jīng)營(yíng)邢明喜：副總經(jīng)理，分管科研開發(fā)張榆生：助理廠長(zhǎng)，幫助廠長(zhǎng)分管質(zhì)量工作韓秀嶺：助理廠長(zhǎng)，幫助廠長(zhǎng)分管人事勞資、公安、警消朱福玉、郝計(jì)樓、楊忠東：助理廠長(zhǎng)張英?。嚎偨?jīng)理助理（掛職）山西公司管理診斷報(bào)告第88頁調(diào)查表發(fā)覺因?yàn)樯蠈雨P(guān)系復(fù)雜，當(dāng)前關(guān)系已成為進(jìn)行選拔和普升主要依據(jù)資料起源：管理咨詢調(diào)查問卷山西公司管理診斷報(bào)告第89頁企業(yè)與同行人數(shù)相比，管理人數(shù)顯著超標(biāo)。

比較項(xiàng)目247西飛國際洪都航空貴航股份哈飛股份東安動(dòng)力航天長(zhǎng)峰航天機(jī)電南京晨光航天科技高管人員15(3)556556557管理人員數(shù)737536803471009673332268118企業(yè)人數(shù)43486,5751,9922,6142,7185,0019002,1951,6621,201管理人員占總?cè)藬?shù)百分比16.9%4.6%4%13.3%3.7%1.9%8.1%15.1%16.1%9.8%當(dāng)前企業(yè)當(dāng)前有管理人員737，員工4348，百分比16。9％，按實(shí)際上班3000人，百分比為24。5％，管理人員顯著高于平均百分比山西公司管理診斷報(bào)告第90頁247廠還負(fù)擔(dān)了大量社會(huì)服務(wù)職能，背負(fù)了沉重包袱，每年支出到達(dá)2,000多萬元。

人員數(shù)量學(xué)校180九五醫(yī)院138公安25勞動(dòng)服務(wù)企業(yè)8退管15職員大學(xué)32三產(chǎn)服務(wù)企業(yè)162技工學(xué)校37招待所25總計(jì)622激勵(lì)固定費(fèi)用工資費(fèi)用花費(fèi)運(yùn)行費(fèi)用

管理費(fèi)用能源費(fèi)用未知費(fèi)用資產(chǎn)占用費(fèi),增值費(fèi)?山西公司管理診斷報(bào)告第91頁一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配二、組織機(jī)構(gòu)臃腫三、管理職責(zé)劃分不清楚四、組織中責(zé)權(quán)利不對(duì)等組織結(jié)構(gòu)問題目錄山西公司管理診斷報(bào)告第92頁部門職能劃分不清，出現(xiàn)問題相互推諉，出現(xiàn)多頭管理。

部門之間部門內(nèi)部職能重合詳細(xì)表現(xiàn)有事情許多部門管有事情管理人員步驟過多現(xiàn)實(shí)狀況舉例多頭采購：總廠分廠多頭檢驗(yàn),多頭工藝,造成人浮于事,責(zé)任不清.各機(jī)型現(xiàn)場(chǎng)組與職能處室、專業(yè)廠管理職能交叉各種各樣報(bào)表，重復(fù)要當(dāng)前企業(yè)有部門67個(gè)，機(jī)關(guān)層面有39個(gè)，高層干部16，處級(jí)以上90多個(gè)，副處職以上200多.人處室權(quán)力不明確，副總經(jīng)理、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)層層審批人浮于事，造成部門內(nèi)部職能交叉職能遺漏詳細(xì)表現(xiàn)有事情沒有部門負(fù)責(zé)有事情沒有些人負(fù)責(zé)現(xiàn)實(shí)狀況舉例工廠浪費(fèi)無人管理,能源跑冒無人問津.部門各自為政，企業(yè)總體問題沒有些人過問。企業(yè)現(xiàn)在有多少個(gè)制度？管理流程是否清楚？部門內(nèi)部管理責(zé)權(quán)不明，內(nèi)部協(xié)調(diào)能力不強(qiáng)山西公司管理診斷報(bào)告第93頁當(dāng)前職責(zé)界定調(diào)查1您需要合作時(shí)，您認(rèn)為各部門責(zé)任界定資料起源：管理咨詢調(diào)查問卷山西公司管理診斷報(bào)告第94頁當(dāng)前職責(zé)界定調(diào)查2是否經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向您分配任務(wù)情況資料起源：管理咨詢調(diào)查問卷山西公司管理診斷報(bào)告第95頁在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下很多微弱職能需增加和轉(zhuǎn)換，很多新職能開發(fā)。職能微弱部門或職責(zé)人事管理財(cái)務(wù)分析決議機(jī)制企業(yè)公關(guān)、品牌推廣稅務(wù)策劃與分析多經(jīng)企業(yè)投資收益管理職能缺失市場(chǎng)營(yíng)銷營(yíng)銷管理---市場(chǎng)、銷售過程管理客戶管理（客戶關(guān)系管理）投資管理（資本運(yùn)行，投資決議盲目）戰(zhàn)略發(fā)展研究管理培訓(xùn)山西公司管理診斷報(bào)告第96頁部們職能也不夠完善，很多職位職能如同虛設(shè)，如質(zhì)管處，技安環(huán)境保護(hù)，財(cái)務(wù)等很多職能已缺失。有職位完全工作不飽滿，還要安排職員工作，造成人浮于事。財(cái)務(wù)管理職能財(cái)務(wù)管理各職能具備職責(zé)財(cái)務(wù)稅務(wù)會(huì)計(jì)投資預(yù)算金融市場(chǎng)預(yù)測(cè)企業(yè)資金供需預(yù)測(cè)調(diào)度資金…...總體預(yù)算成本預(yù)算資金需要量預(yù)算…...費(fèi)用預(yù)算調(diào)查投資環(huán)境制訂投資匯報(bào)分析投資效益投資事項(xiàng)處理參加投資意見匯總報(bào)表計(jì)帳職能對(duì)帳職能考評(píng)經(jīng)濟(jì)效益…...稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項(xiàng)處理…...成本核實(shí)資產(chǎn)管理利潤(rùn)預(yù)算預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與考評(píng)財(cái)務(wù)分析成本管理…...評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作山西公司管理診斷報(bào)告第97頁一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配二、組織機(jī)構(gòu)臃腫三、管理職責(zé)劃分不清楚四、組織中責(zé)權(quán)利不對(duì)等組織結(jié)構(gòu)問題目錄山西公司管理診斷報(bào)告第98頁責(zé)權(quán)不對(duì)等，整個(gè)管理中心下移，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)陷于詳細(xì)事物，沒有精力考慮戰(zhàn)略層層面工作；中層領(lǐng)導(dǎo)沒有自主權(quán)，疲于開會(huì)、請(qǐng)示高層管理者戰(zhàn)略計(jì)劃例外處理統(tǒng)籌安排作業(yè)計(jì)劃例行工作團(tuán)體建設(shè)戰(zhàn)略計(jì)劃例外處理統(tǒng)籌安排作業(yè)計(jì)劃例行工作團(tuán)體建設(shè)當(dāng)前不一樣層級(jí)管理者角色定位不一樣層級(jí)管理者角色科學(xué)定位中層管理者基層管理者高層管理者中層管理者基層管理者山西公司管理診斷報(bào)告第99頁責(zé)任與權(quán)力不對(duì)等，基層單位自主權(quán)較弱，造成責(zé)任上推，問題出現(xiàn)后，無法落實(shí)責(zé)任人（以研發(fā)中心為例）需求單位計(jì)劃處研發(fā)中心財(cái)務(wù)處主管領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃外固定資產(chǎn)投資提出需求因?yàn)轭A(yù)測(cè)不充分和生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)，經(jīng)常有超出計(jì)劃項(xiàng)目發(fā)生無法掌握需求緊迫性和程度無法適時(shí)調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行論證，研發(fā)開發(fā)申請(qǐng)項(xiàng)目只能依據(jù)財(cái)務(wù)情況或領(lǐng)導(dǎo)指示安排資金對(duì)于超計(jì)劃項(xiàng)目沒有同意權(quán)利忙于各種審批多頭審批現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，使得基層單位無所適從審批多，不知道審批詳細(xì)數(shù)目和執(zhí)行情況責(zé)任權(quán)力對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落實(shí)負(fù)責(zé)無權(quán)更改計(jì)劃，自主投資制訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃沒有確保計(jì)劃落實(shí)有效伎倆對(duì)詳細(xì)實(shí)際工作并不十分了解卻負(fù)擔(dān)責(zé)任各種審批權(quán)考查新技術(shù)，立好項(xiàng)目組織研發(fā)對(duì)研發(fā)人員加班費(fèi)都無法落實(shí)提供撥付技改資金項(xiàng)目預(yù)決算無法區(qū)分項(xiàng)目標(biāo)輕重緩急有時(shí)候只能靠領(lǐng)導(dǎo)指示山西公司管理診斷報(bào)告第100頁導(dǎo)讀企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)管理管理模式組織結(jié)構(gòu)人力資源山西公司管理診斷報(bào)告第101頁247廠因?yàn)槎嗄晏潛p，造成人力資源管理落后，當(dāng)前有以下微弱步驟急待處理微弱

人力資源管理體系薪酬激勵(lì)體系不完善缺乏合理人才考評(píng)與選拔體系缺乏系統(tǒng)員工長(zhǎng)久發(fā)展計(jì)劃山西公司管理診斷報(bào)告第102頁薪酬激勵(lì)體系不完善主要表達(dá)為不能滿足薪酬設(shè)計(jì)基本標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)行薪酬體系不科學(xué)、不完善公平性競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)性缺乏客觀、清楚人員考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，輕易造成考評(píng)結(jié)果不公平、不公正缺乏必要監(jiān)督機(jī)制，考評(píng)往往流于形式，難以起到應(yīng)有激勵(lì)作用主要崗位薪資制訂缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，難以吸引外部?jī)?yōu)異人才加入內(nèi)部不一樣崗位薪酬水平差異不大，無法形成內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制績(jī)效工資百分比過小，不能激發(fā)員工工作主動(dòng)性薪酬體系設(shè)計(jì)未能考慮到合理上浮空間，使員工看不到努力方向，薪酬缺乏激勵(lì)性山西公司管理診斷報(bào)告第103頁現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)即使比較合理，但實(shí)際執(zhí)行情況卻影響了薪酬激勵(lì)性發(fā)揮247當(dāng)前薪酬體系247未來薪酬體系形成背景/設(shè)置目標(biāo)建立競(jìng)爭(zhēng)和考評(píng)機(jī)制，將原來對(duì)人不對(duì)崗分配制度轉(zhuǎn)換為對(duì)崗不對(duì)人分配制度。適應(yīng)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)確保和維持員工基本生活需要激發(fā)員工工作主動(dòng)性，提升員工素質(zhì)建立公平、合理酬勞分配制度，促進(jìn)組織發(fā)展維持組織正常秩序，創(chuàng)造一個(gè)良好合作環(huán)境表達(dá)方式工資＝固定工資＋崗位工資。其中績(jī)效工資是崗位工資活性部分。浮動(dòng)部分占0－30％。企業(yè)已意識(shí)到績(jī)效主要性，但沒有實(shí)施。以150元代替績(jī)效工資，與原意沖突，績(jī)效效果不顯著。依據(jù)實(shí)際情況合理調(diào)整工資收入固定與浮動(dòng)部分百分比，這么既能確保員工基本需求，也能經(jīng)過浮動(dòng)收入部分反應(yīng)員工貢獻(xiàn)大小績(jī)效沒有和崗位掛鉤，及考評(píng)指標(biāo)不科學(xué)，績(jī)效工資效果不顯著。150元成為另一個(gè)福利。充分表達(dá)按勞取酬，績(jī)效工資激勵(lì)效果山西公司管理診斷報(bào)告第104頁晉升＝對(duì)應(yīng)待遇因?yàn)樾匠曛贫炔煌晟?，造成企業(yè)不得不采取提升行政級(jí)別方式激勵(lì)。造成科研主力深入降低。管理人員技術(shù)人員工人行政級(jí)別高級(jí)工程師工程師技術(shù)員高級(jí)技師技師技工當(dāng)前研發(fā)中心90多人，有8個(gè)領(lǐng)導(dǎo)山西公司管理診斷報(bào)告第105頁內(nèi)部員工評(píng)價(jià)“當(dāng)前就沒有發(fā)過績(jī)效工資，那150元是太原市要求長(zhǎng)工資，以后當(dāng)了績(jī)效工資。但發(fā)了幾個(gè)月就不發(fā)了，現(xiàn)在該扣基本工資了，大家受打擊很