戰(zhàn)略管理失敗案例

戰(zhàn)略管理失敗案例柯達(dá)的沒(méi)落第一頁(yè)，共三十九頁(yè)。一、柯達(dá)公司簡(jiǎn)介

二、柯達(dá)公司戰(zhàn)略失誤分析

三、導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤的原因分析

四、柯達(dá)公司破產(chǎn)的啟示

第二頁(yè)，共三十九頁(yè)。伊士曼柯達(dá)公司EastmanKodakCompany，簡(jiǎn)稱柯達(dá)公司，曾是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，總部位于美國(guó)紐約州羅切斯特市。1883年，伊士曼發(fā)明了膠卷，攝影行業(yè)發(fā)生了革命性的變化。2012年1月，柯達(dá)公司正式申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

第三頁(yè)，共三十九頁(yè)。1880年，喬治·伊士曼發(fā)明了干版配方，并由此建立了伊士曼柯達(dá)公司。

1889年，由伊士曼柯達(dá)公司完全自主研發(fā)的第一卷商業(yè)透明卷裝膠片投入市場(chǎng)之后推出折疊便攜式柯達(dá)相機(jī)，該相機(jī)如今被視為現(xiàn)代卷裝膠片相機(jī)的鼻祖。

1932年，推出第一盤8毫米業(yè)余電影膠片、攝像機(jī)和投影儀

1937年推出第一臺(tái)幻燈片投影儀

1961年推出第一部極為成功的KODAKCAROUSEI投影儀。

第四頁(yè)，共三十九頁(yè)。

柯達(dá)從未停止創(chuàng)新的步伐，一心做大做強(qiáng)……

但是日新月異的科技變化給柯達(dá)提出了全新的挑戰(zhàn)，由于數(shù)碼時(shí)代的到來(lái)以及來(lái)自日本、中國(guó)數(shù)碼制造企業(yè)的威脅，柯達(dá)原有的膠片業(yè)務(wù)開始大幅萎縮

第五頁(yè)，共三十九頁(yè)。

2003年，柯達(dá)宣布實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加大對(duì)數(shù)碼產(chǎn)品的研發(fā)投入，但是仍然沒(méi)有扭轉(zhuǎn)其經(jīng)營(yíng)頹勢(shì)

2011年，柯達(dá)股價(jià)跌幅超80%，公司市值十余年蒸發(fā)99%。

2012年1月3日，因平均收盤價(jià)連續(xù)30個(gè)交易日位于1美元以下，柯達(dá)收到紐交所的退市警告。

1月19日早間柯達(dá)提交了破產(chǎn)保護(hù)中請(qǐng)，此前該公司籌集新資金進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的努力宣告失敗。第六頁(yè)，共三十九頁(yè)?？逻_(dá)“英雄末路”

的背后原因

到底是什么呢?第七頁(yè)，共三十九頁(yè)?？逻_(dá)公司的戰(zhàn)略失誤戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型緩慢陷入多元化、同質(zhì)化的戰(zhàn)略陷阱

產(chǎn)品組合策略選擇失誤

第八頁(yè)，共三十九頁(yè)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型緩慢企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要有兩個(gè)原因:一是被動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即企業(yè)所處環(huán)境發(fā)生變化，包括來(lái)自供應(yīng)商、顧客或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，需要適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略以更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求;二是主動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即企業(yè)為了提升綜合實(shí)力，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)更好更快的實(shí)現(xiàn)，而采取的一種積極的戰(zhàn)略調(diào)整?？逻_(dá)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事實(shí)上就是一種被動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是而對(duì)來(lái)自日本數(shù)碼相機(jī)進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的強(qiáng)勢(shì)挑戰(zhàn)而不得不做出的戰(zhàn)略調(diào)整。第九頁(yè)，共三十九頁(yè)。2002年底，柯達(dá)的產(chǎn)品數(shù)字化率僅約為25%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手富士已達(dá)到60%。這期間，柯達(dá)的決策者做出了錯(cuò)誤的判斷，他們的重心，依舊放在傳統(tǒng)膠片上?！白鳛橐粋€(gè)在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對(duì)份額的公司，柯達(dá)的決策者們并不希望看到數(shù)字業(yè)務(wù)太過(guò)迅猛的局面?！币晃豢逻_(dá)員工回憶。第十頁(yè)，共三十九頁(yè)。博蓋咨詢合伙人高劍鋒認(rèn)為，“面臨著膠卷這個(gè)即將被數(shù)碼技術(shù)完全替代的產(chǎn)業(yè)，柯達(dá)不轉(zhuǎn)型必然會(huì)被淘汰;轉(zhuǎn)型動(dòng)作過(guò)大，又會(huì)使公司失去賴以生存的現(xiàn)金流?？逻_(dá)一直在這兩個(gè)方向上搖擺不定，從而錯(cuò)過(guò)這個(gè)最好的轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)?！?/p>

第十一頁(yè)，共三十九頁(yè)。直到2005年，在全球傳統(tǒng)膠卷市場(chǎng)迅速萎縮的當(dāng)口，新任CEO彭安東上任,這被外界解讀為柯達(dá)加速轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要信號(hào)，即柯達(dá)決心把自己帶入數(shù)碼時(shí)代。但這個(gè)決定已足足遲滯于市場(chǎng)5年時(shí)間，但一切似乎為時(shí)已晚。雖有起色，但2008年金融危機(jī)再次結(jié)束了柯達(dá)短暫的復(fù)蘇勢(shì)頭。第十二頁(yè)，共三十九頁(yè)。顯然，并非柯達(dá)不注意科技創(chuàng)新、也不是柯達(dá)不懂得世界發(fā)展的潮流。而是在自己創(chuàng)造了一種全新的生活方式同時(shí)，卻沒(méi)有勇氣再對(duì)面臨另外一種更新的生活方式帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)革命，而是選擇繼續(xù)“沉迷過(guò)去的輝煌”，失去了最佳的轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)。第十三頁(yè)，共三十九頁(yè)。陷入多元化、同質(zhì)化的戰(zhàn)略陷阱企業(yè)施行多元化戰(zhàn)略主要是為了降低風(fēng)險(xiǎn)，獲取整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)和提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力。為此，除了進(jìn)一步研發(fā)完善已有產(chǎn)品提高已有顧客的忠誠(chéng)度外，還有一種方式就是進(jìn)軍其他行業(yè)，吸引更多的潛在顧客，以獲取更大的市場(chǎng)份額。擁有百年基業(yè)的柯達(dá)公司在企業(yè)發(fā)展成熟之后開始實(shí)施非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略，先后成立了伊士曼化學(xué)公司和伊士曼藥品事業(yè)部，之后又與法國(guó)領(lǐng)先藥業(yè)公司Sanoli簽定協(xié)議，擬在兩個(gè)公司之間建立多個(gè)合資企業(yè)。第十四頁(yè)，共三十九頁(yè)。轉(zhuǎn)型中的柯達(dá)將資源投入數(shù)碼相機(jī)及其附錄、數(shù)字醫(yī)療成像技術(shù)等，還要進(jìn)入噴墨打印和液晶顯示領(lǐng)域……進(jìn)入市場(chǎng)過(guò)多，多元化的市場(chǎng)讓柯達(dá)很難準(zhǔn)確劃定競(jìng)爭(zhēng)的邊界，它所認(rèn)為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未必是真的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如富士;而它所忽略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在后來(lái)成了柯達(dá)的勁敵，比如佳能、惠普?！钡谑屙?yè)，共三十九頁(yè)。2003年，柯達(dá)提出全面向數(shù)碼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，醫(yī)療成像是其重要發(fā)展方向之一。

2006年第二季度，該業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為12%，遠(yuǎn)高于消費(fèi)數(shù)碼業(yè)務(wù)。不過(guò)，這并不表明它足以獨(dú)當(dāng)一面。截止到2006年9月30日，柯達(dá)醫(yī)療業(yè)務(wù)的年度銷售收入為25.4億美元，而通用電氣的醫(yī)療部門年收入高達(dá)150億美元。

第十六頁(yè)，共三十九頁(yè)?？逻_(dá)發(fā)展醫(yī)療成像業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是同質(zhì)的，它又缺乏對(duì)手們?cè)卺t(yī)療器械技術(shù)方面的雄厚實(shí)力。要么硬撐下去，要么及時(shí)抽身，而柯達(dá)則選擇了后者。第十七頁(yè)，共三十九頁(yè)。產(chǎn)品組合策略選擇失誤第十八頁(yè)，共三十九頁(yè)。第一象限的產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)份額和銷售增長(zhǎng)率都很高，被稱為“明星”產(chǎn)品，這類產(chǎn)品具有較大的發(fā)展?jié)摿?/p>

第二象限的產(chǎn)品被稱為“現(xiàn)金牛”，因?yàn)樗鼮槠髽I(yè)帶來(lái)了大量的現(xiàn)金收入。但市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，不應(yīng)是企業(yè)的重點(diǎn)投資對(duì)象

第三象限是“問(wèn)號(hào)”類產(chǎn)品，需要投入大量的資金和設(shè)備以提高市場(chǎng)份額

第四象限是“瘦狗”類產(chǎn)品，是企業(yè)應(yīng)逐步放棄的產(chǎn)品。

第十九頁(yè)，共三十九頁(yè)。通過(guò)波士頓矩陣不難看出柯達(dá)公司的傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)就是“現(xiàn)金牛”，而早期研發(fā)出的數(shù)碼相機(jī)就是“問(wèn)號(hào)”類產(chǎn)品。

膠片業(yè)務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的財(cái)富，是柯達(dá)公司前期成長(zhǎng)發(fā)展的根本之所在，但是傳統(tǒng)的膠片市場(chǎng)而臨著來(lái)自數(shù)碼產(chǎn)品的巨大威脅，柯達(dá)公司卻仍然執(zhí)著于膠片業(yè)務(wù)，希望堅(jiān)持原有的盈利模式，將從膠片業(yè)務(wù)賺來(lái)的錢還是投資在膠片業(yè)務(wù)上，忽視了對(duì)“問(wèn)號(hào)”類產(chǎn)品的投入。第二十頁(yè)，共三十九頁(yè)。

雖然率先研發(fā)出“明星”產(chǎn)品—數(shù)碼相機(jī)，但對(duì)其卻投資不足，未能實(shí)現(xiàn)“問(wèn)號(hào)”類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為“明星”類產(chǎn)品，其結(jié)果是“金牛”業(yè)務(wù)發(fā)展成為了“瘦狗”業(yè)務(wù)，“明星”業(yè)務(wù)也發(fā)展成為了“瘦狗”業(yè)務(wù)，遭受到數(shù)碼產(chǎn)品的毀滅性打擊。第二十一頁(yè)，共三十九頁(yè)。導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤的原因分析

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)保守多變森嚴(yán)的等級(jí)制度“自信”的企業(yè)文化第二十二頁(yè)，共三十九頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)保守多變成功的企業(yè)家對(duì)企業(yè)發(fā)展起著十分重要的作用，蘋果公司的再度崛起是與喬布斯的回歸密不可分的，同樣，柯達(dá)的發(fā)展也與其領(lǐng)導(dǎo)層密切相關(guān)，只不過(guò)其領(lǐng)導(dǎo)層產(chǎn)生了負(fù)面影響，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:第二十三頁(yè)，共三十九頁(yè)。一、領(lǐng)導(dǎo)層有一種保守的基因

很顯然的例子是當(dāng)1975年柯達(dá)的程師發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)時(shí)，其管理層的態(tài)度是“先不要讓別人知道”，原因是膠片的利潤(rùn)還沒(méi)有賺夠，自認(rèn)為膠片和數(shù)碼市場(chǎng)還有一段相當(dāng)長(zhǎng)的共存期，結(jié)果當(dāng)數(shù)碼時(shí)代的風(fēng)暴席卷全球時(shí)措手不及。曾經(jīng)的柯達(dá)大中華區(qū)總裁陳志軒曾說(shuō)，“想法可以激進(jìn)，但做事最好還是謹(jǐn)慎些”。領(lǐng)導(dǎo)層過(guò)于保守的心態(tài)，使柯達(dá)轉(zhuǎn)型延之又延，以致于錯(cuò)過(guò)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)機(jī)。

第二十四頁(yè)，共三十九頁(yè)。二、就是隨著柯達(dá)領(lǐng)導(dǎo)層不斷更換，制定的發(fā)展戰(zhàn)略沒(méi)有得到有效地銜接

1993至1999年擔(dān)任柯達(dá)CEO的喬治·費(fèi)舍爾認(rèn)為柯達(dá)核心優(yōu)勢(shì)在于成像，于是賣掉了化學(xué)業(yè)務(wù)，之后來(lái)自惠普公司的彭安東擔(dān)任柯達(dá)CEO，一方而推動(dòng)數(shù)碼轉(zhuǎn)型，另一方而大力發(fā)展數(shù)碼打印業(yè)務(wù)，殊不知這是惠普的強(qiáng)項(xiàng)，柯達(dá)與其競(jìng)爭(zhēng)并不占優(yōu)勢(shì)。不斷變化的發(fā)展戰(zhàn)略使柯達(dá)在轉(zhuǎn)型路上不斷徘徊，困難重重。第二十五頁(yè)，共三十九頁(yè)。森嚴(yán)的等級(jí)制度盡管柯達(dá)的創(chuàng)始人喬治·伊士曼早已在1932年作古，他的影響力卻一直牢牢統(tǒng)治著這個(gè)公司，其中最為顯著的就是他影響了柯達(dá)的公司文化——過(guò)于迷信領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威和森嚴(yán)的等級(jí)制度。第二十六頁(yè)，共三十九頁(yè)。伊士曼認(rèn)為，一個(gè)團(tuán)體若想發(fā)展良好，必須具有良好的精神引導(dǎo)，而這個(gè)團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人物必須擔(dān)此重任?！八麆?chuàng)立并管理柯達(dá)公司的模式和喬布斯的模式簡(jiǎn)直如出一轍——對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)都實(shí)行絕對(duì)的控制，因?yàn)樗麄兿胍詈玫馁|(zhì)量?！笨逻_(dá)公司前發(fā)言人保爾·艾倫如此評(píng)價(jià)伊士曼?？逻_(dá)歷史上有段時(shí)間甚至自己養(yǎng)牛，因?yàn)橐潦柯枰獜呐９侵凶孕刑崛∮糜谥圃煺障嗝髂z的物質(zhì)。第二十七頁(yè)，共三十九頁(yè)。前任CEO喬治·費(fèi)希爾認(rèn)為，“柯達(dá)公司存在一套不適合自身的教科書式的東西：決策過(guò)程太緩慢、人們不愿擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、等級(jí)制非常森嚴(yán)，以至于每個(gè)人都看著他上司的眼色行事。這就導(dǎo)致責(zé)任的分散?！钡诙隧?yè)，共三十九頁(yè)?！白孕拧钡钠髽I(yè)文化曾經(jīng)在1984年的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上，柯達(dá)出價(jià)400萬(wàn)美元贊助，并且認(rèn)為憑借自己在膠片業(yè)的地位和市場(chǎng)影響，一定能夠拿到贊助權(quán)。而此時(shí)富士卻出價(jià)700萬(wàn)美元，毫無(wú)懸念地從柯達(dá)手中搶走了贊助權(quán)，并以此為契機(jī)通過(guò)削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)大舉進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。而此時(shí)柯達(dá)的第一反應(yīng)是“不相信美國(guó)人會(huì)買柯達(dá)以外的膠卷!”等到富士搶占了柯達(dá)的市場(chǎng)份額時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層才意識(shí)到危險(xiǎn)。第二十九頁(yè)，共三十九頁(yè)?？逻_(dá)公司破產(chǎn)的啟示積極發(fā)展創(chuàng)新及其成果的實(shí)現(xiàn)要正確認(rèn)識(shí)市場(chǎng)，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略重視企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力

第三十頁(yè)，共三十九頁(yè)。積極發(fā)展創(chuàng)新并保證其成果的實(shí)現(xiàn)柯達(dá)雖然重來(lái)沒(méi)有停比創(chuàng)新的步伐，但是卻缺乏將創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益的及時(shí)反應(yīng)能力。它發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，并為用戶提供了在線發(fā)布和分享照片功能，卻成就了Iacebook。因此，對(duì)于企業(yè)而言，不僅僅是要重視創(chuàng)新，加大科研投入，不斷研發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)還要積極促進(jìn)創(chuàng)新效果的轉(zhuǎn)化，重視產(chǎn)品的宣傳和推廣，吸引潛在消費(fèi)群體，增加企業(yè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，以更好地應(yīng)對(duì)未知的變化第三十一頁(yè)，共三十九頁(yè)。要正確認(rèn)識(shí)市場(chǎng)，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略柯達(dá)之所以破產(chǎn)，就在于對(duì)市場(chǎng)沒(méi)有做出正確的預(yù)期，低估了數(shù)碼時(shí)代的到來(lái)速度，導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失敗。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，需要從橫向和縱向上了解產(chǎn)業(yè)演變的規(guī)律。其中最為常用的是斯坦福研究院擬定的六項(xiàng)步驟法（明確決策焦點(diǎn)、識(shí)別關(guān)鍵因素、分析外在驅(qū)動(dòng)力量、選擇不確定的軸向、發(fā)展情景邏輯、分析情景內(nèi)容）。通過(guò)橫向和縱向的綜合分析，企業(yè)就能更為全而地認(rèn)識(shí)到自己所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，選擇合適的產(chǎn)品組合策略，制定相宜的發(fā)展戰(zhàn)略，從而為順利地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)演變做好準(zhǔn)備第三十二頁(yè)，共三十九頁(yè)。重視企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力企業(yè)需要建立完善企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力。企業(yè)軟實(shí)力包括:文化力、形象力、整合力和創(chuàng)新力。要增強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力有以下途徑:第三十三頁(yè)，共三十九頁(yè)。一、明晰企業(yè)愿景，打造卓越的企業(yè)文化。

企業(yè)愿景是企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)員工的行為會(huì)產(chǎn)生重大影響，要充分發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力;其次要重視品牌形象建設(shè)，提高顧客忠誠(chéng)度。

第三十四頁(yè)，共三十九頁(yè)。二、要重視品牌形象建設(shè)，提高顧客忠誠(chéng)度

柯達(dá)雖然破產(chǎn)，但其品牌價(jià)值并未完全喪失，如果充分利用好品牌的影響力，對(duì)于其復(fù)興是有積極作用的

第三十五頁(yè)，共三十九頁(yè)。三、要加強(qiáng)資源整合，提高資源利用率

當(dāng)今社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，更要求企業(yè)加強(qiáng)資源整合，發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢(shì)所在，注重培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力第三十六頁(yè)，共三十九頁(yè)。四、企業(yè)文化也要重視創(chuàng)新

比爾·蓋茨說(shuō)過(guò)“微軟離過(guò)時(shí)只有十二個(gè)月”，蘋果也正是因?yàn)閱滩妓固觳攀降膭?chuàng)造性思維，才不斷開發(fā)出深受消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品，由此可見(jiàn)，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的根基，是應(yīng)對(duì)未知變化的必要武器，也是實(shí)現(xiàn)宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段。

第三十七頁(yè)，共三十九頁(yè)。因此，當(dāng)前的企業(yè)應(yīng)該注重如何提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力、如何有效的保證創(chuàng)新成果的實(shí)現(xiàn)、如何提高和維持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面，同時(shí)，還應(yīng)將企業(yè)文化與發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)一步的結(jié)合起來(lái)。

應(yīng)該積極汲取柯達(dá)公司的教訓(xùn)，在為公司制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該：深刻認(rèn)識(shí)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略;積極構(gòu)建創(chuàng)新平臺(tái)、促進(jìn)科研成果的轉(zhuǎn)化;重視企業(yè)文化建設(shè)，增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度；增強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力，促進(jìn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。只有這樣才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)