平衡記分卡品質(zhì)時間與限制理論

平衡記分卡品質(zhì)時間與限制理論第1頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一LearningObjective1Explainthefourcostcategoriesinacost-of-qualityprogram解釋品質(zhì)成本規(guī)劃的四種成本分類第2頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一品質(zhì)為競爭之利器（為何強(qiáng)調(diào)品質(zhì)？）

(QualityAsACompetitiveTool)顧客對品質(zhì)的要求日趨嚴(yán)格，企業(yè)強(qiáng)調(diào)全面品質(zhì)管理，以降低成本並提昇顧客滿以程度。品質(zhì)改進(jìn)計劃於短期間，對企業(yè)可產(chǎn)生重大的節(jié)省及較高的收入，並有助於改進(jìn)長期績效。企業(yè)為因應(yīng)遽增之環(huán)境責(zé)任，應(yīng)用品質(zhì)管理責(zé)，任尋求符合成本效益方式。第3頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一品質(zhì)為競爭之利器ISO9000國際品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)係由歐洲共同市場所屬之國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(InternationalOrganizationforStandardization，簡稱ISO)於1987年在日內(nèi)瓦所創(chuàng)立之品質(zhì)管理與品質(zhì)制度保證制度。ISO9000選用指導(dǎo)綱要ISO9004作業(yè)細(xì)則指導(dǎo)綱要ISO9001ISO9002ISO9003作業(yè)細(xì)則指導(dǎo)綱要第4頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一ISO9000系列內(nèi)容ISO9000旨在提供基本概念以及說明買方如何選擇及使用系列中之相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)來對賣方加以規(guī)範(fàn)。ISO9001考慮設(shè)計／發(fā)展、生產(chǎn)、安裝及售後服務(wù)之品質(zhì)保證模式，適用於從事原創(chuàng)性設(shè)計及製造產(chǎn)品之公司，如製造商。ISO9002考慮生產(chǎn)與安裝過程中之品質(zhì)保證模式，適合用於產(chǎn)品之規(guī)格均已在規(guī)範(fàn)中說明之業(yè)者

，如餐飲業(yè)、家電業(yè)及房屋仲介商等。第5頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一ISO9000系列內(nèi)容ISO9003考慮最終檢查與試驗程中之品質(zhì)保證模式，適用於提供最終產(chǎn)品，且其業(yè)務(wù)包含檢測所供應(yīng)之產(chǎn)品的公司，如實驗室或設(shè)備之經(jīng)銷商。ISO9004則為品質(zhì)管理與品質(zhì)保證系統(tǒng)實施要項的指導(dǎo)綱要，並非用來評估一個公司的品質(zhì)管理系統(tǒng)，而是對有意導(dǎo)入ISO9000系列之企業(yè)，提供一個指引，如企業(yè)應(yīng)如何建立品保制度之作業(yè)細(xì)則，使其在推動品管時有所依循。第6頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一ISO40000Acorporations’responsibilitiestowardtheenvironmentgrow,managersareapplyingideasofqualitymanagementtofindcost-effectivewaystoreducetheenvironmentalandeconomiccostsofairpollution,wastewater,oilspills,andhazardouswastedisposal.UndertheU.S.CleanAirAct,costsofenvironmentaldamagecanbeextremelyhigh.ISO40000鼓勵企業(yè)透過：(1)發(fā)展環(huán)境管理制度，降低環(huán)境成本，(2)採用環(huán)境稽核及績效評估制度，對環(huán)境目標(biāo)加以檢核與提供回饋等兩方面，來追求有活力的(vigorously)環(huán)境目標(biāo)。第7頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一國家品質(zhì)獎74年行政院科技顧問會議中華民國應(yīng)參考日本經(jīng)驗，由經(jīng)濟(jì)部領(lǐng)導(dǎo)推動全國性的品質(zhì)管理活動，全國提升產(chǎn)品品質(zhì)水準(zhǔn)。75年科技顧問委員會議決議設(shè)立國家品質(zhì)管理獎項。76年成立全面提高產(chǎn)品品質(zhì)計畫工作小組，討論未來工作方向及方式。第8頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一國家品質(zhì)獎77年配合各項籌備工作推動第一年先期工作成立第一期（77~82）五年之「全面提高產(chǎn)品品質(zhì)計畫」，並正式成立「國家品質(zhì)獎」為國內(nèi)最高品質(zhì)榮譽(yù)獎項。第9頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一國家品質(zhì)獎國家品質(zhì)獎之企業(yè)獎及中小企業(yè)獎原僅限製造業(yè)申請，自第六屆起申請行業(yè)增列非製造業(yè)之資訊服務(wù)業(yè)、倉儲業(yè)、零售業(yè)、運輸業(yè)、土木工程業(yè)、建築工程業(yè)及旅館業(yè)等七行業(yè)申請。為了提升國家品質(zhì)獎之?dāng)U大示範(fàn)效果，「國家品質(zhì)獎評審委員會」於八十九年十二月決議九十年開放增列醫(yī)療、教育、金融、保險、貿(mào)易、水電燃?xì)?、工商服?wù)、財團(tuán)法人、社團(tuán)法人等政府單位以外之行業(yè)申請。第10頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一國家品質(zhì)獎國家品質(zhì)獎主要目的，在獎勵推行全面品質(zhì)管理有傑出成效者，以激發(fā)社會追求高品質(zhì)、高品級的風(fēng)氣，樹立品質(zhì)管理的典範(fàn)，讓企業(yè)能夠?qū)W習(xí)觀摩，引導(dǎo)邁向高品質(zhì)的境界，透過評審內(nèi)容與程序，清楚地將這套品質(zhì)規(guī)範(fàn)，成為企業(yè)強(qiáng)化體質(zhì)與增加競爭力的參考標(biāo)準(zhǔn)，以提升整體品質(zhì)水準(zhǔn)，及建立企業(yè)和國家優(yōu)良形象，使我們成為現(xiàn)代化和高品質(zhì)的國家。第11頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一國家品質(zhì)獎核心價值1.卓越領(lǐng)導(dǎo)6.全員參與2.顧客為重7.著重事實管理3.重視員工8.專注過程與成果4.創(chuàng)新與速度9.發(fā)展合作夥伴關(guān)係5.持續(xù)改進(jìn)10.善盡社會責(zé)任第12頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一國家品質(zhì)獎得獎屆數(shù)與得獎企業(yè)第一屆(1990)德州儀器工業(yè)股份有限公司

第二屆(1991)中國鋼鐵股份有限公司

第三屆(1992)臺灣國際標(biāo)準(zhǔn)電子股份有限公司第四屆(1993)中華汽車工業(yè)股份有限公司

泰山企業(yè)股份有限公司

第五屆(1994)臺中精機(jī)廠股份有限公司

美臺電訊股份有限公司第六屆(1995)臺灣國際商業(yè)機(jī)器股份有限公司

英業(yè)達(dá)股份有限公司

智邦科技股份有限公司

聯(lián)華電子股份有限公司

第13頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一國家品質(zhì)獎得獎屆數(shù)與得獎企業(yè)第七屆(1996)臺灣松下股份有限公司

通用先進(jìn)系統(tǒng)股份有限公司

光陽工業(yè)股份有限公司

東元電機(jī)股份有限公司

第八屆(1997)臺灣山葉機(jī)車工業(yè)股份有限公司

臺灣麗偉電腦機(jī)械股份有限公司

第九屆(1998)金寶電子工業(yè)股份有限公司

裕隆汽車製造股份有限公司第十屆(1999)從缺第14頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一國家品質(zhì)獎得獎屆數(shù)與得獎企業(yè)第十一屆(2000)中華映管股份有限公司

正新橡膠工業(yè)股份有限公司

第十二屆(2001)玉山商業(yè)銀行股份有限公司

全興工業(yè)股份有限公司

泛亞電信股份有限公司

第十三屆(2002)中國電器股份有限公司

國泰人壽保險股份有限公司

美商美國安泰人壽保險股份有限

臺灣分公司

第15頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一國家品質(zhì)獎得獎屆數(shù)與得獎企業(yè)第十四屆(2003)臺灣國際商業(yè)機(jī)器股份有限公司

和泰汽車股份有限公司

福特六和汽車股份有限公司

明基電通股份有限公司

聯(lián)發(fā)科技股份有限公司第十五屆(2004)技嘉科技股份有限公司新光人壽股份有限公司第十六屆(2005)欣興電子股份有限公司信義房屋仲介股份有限公司第16頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一品質(zhì)定義以使用者立場而言，品質(zhì)即是適合使用(fitnessofuse)，顧客滿意。以製造者之立場而言，品質(zhì)即是產(chǎn)品符合規(guī)定(conformancetospecification)，包括符合設(shè)計規(guī)格與工程規(guī)定之程度第17頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一美國品質(zhì)管制協(xié)會

（AmericanSocietyforQualityControl）在製造產(chǎn)品或提供服務(wù)時，符合規(guī)定；在顧客購買或使用期間，滿足需要之整體特性及特質(zhì)。適合使用。產(chǎn)品滿足顧客需求之程度，及產(chǎn)品符合設(shè)計規(guī)格與工程規(guī)定之程度。第18頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一TwoBasicAspectsofQuality

品質(zhì)的兩種基本層面設(shè)計品質(zhì)（designquality）設(shè)計品質(zhì)係在衡量產(chǎn)品或服務(wù)之特性，能符合顧客需求及期望之程度。一致性品質(zhì)（conformancequality）一致性品質(zhì)是指產(chǎn)品或服務(wù)之製造，是否能依照原設(shè)計及生產(chǎn)規(guī)格之績效程度。第19頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一TwoAspectsofQuality

品質(zhì)的兩種層面DesignSpecifications設(shè)計規(guī)格CustomerSatisfaction顧客滿意Design-QualityFailure設(shè)計品質(zhì)失敗Conformance-QualityFailure一致性品質(zhì)失敗ActualPerformance實際績效第20頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一財務(wù)構(gòu)面：品質(zhì)成本(CostsofQuality)所謂品質(zhì)成本係指因品質(zhì)不良所造成的損失及預(yù)防品質(zhì)不良所發(fā)生的成本。品質(zhì)成本強(qiáng)調(diào)一致性品質(zhì)，故整個價值鏈所有功能均會涉及。一般品質(zhì)成本分為四類：

1.預(yù)防成本

2.鑑定成本

3.內(nèi)部失敗成本

4.外部失敗成本第21頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一預(yù)防成本（Preventioncosts）預(yù)防成本是為防止生產(chǎn)不合規(guī)格產(chǎn)品所發(fā)生的成本。其項目包括：設(shè)計工程、程序工程、品質(zhì)工程、供應(yīng)商評估、設(shè)備之預(yù)防維修、品質(zhì)訓(xùn)練、投入於製造產(chǎn)品之新材料等相關(guān)成本。財務(wù)構(gòu)面：品質(zhì)成本(CostsofQuality)第22頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一鑑定成本（Appraisalcosts）鑑定成本是為偵測出不符規(guī)格之個別產(chǎn)品單位所發(fā)生之成本。包括驗收、線上產(chǎn)品製造及程序之檢查、產(chǎn)品測試等成本。財務(wù)構(gòu)面：品質(zhì)成本(CostsofQuality)第23頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一內(nèi)部失敗成本（Internalfailurecosts）內(nèi)部失敗成本係當(dāng)非一致性產(chǎn)品載運交給顧客之前被偵測出來，因而所發(fā)生的成本。包括：損壞品、重製、殘料、故障維修、內(nèi)部失敗之製造/程序工程等成本。財務(wù)構(gòu)面：品質(zhì)成本(CostsofQuality)第24頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一外部失敗成本（Externalfailurecosts）外部失敗成本是指非一致性產(chǎn)品在送交顧客之後才被偵測出來，因而所發(fā)生之成本。如：顧客支援成本、運送成本、外部製造/程序工程成本、保證修理成本、訴訟負(fù)債等。財務(wù)構(gòu)面：品質(zhì)成本(CostsofQuality)第25頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一品質(zhì)成本(CostsofQuality)彙總PreventionCostsAppraisalCostsInternalFailureCostsExternalFailureCosts1.設(shè)計工程2.程序工程3.供應(yīng)商評估4.預(yù)防性之設(shè)備維修5.品質(zhì)訓(xùn)練6.新材料之測試1.檢驗2.線上產(chǎn)品製造及加工檢驗3.產(chǎn)品測試1.損壞品2.重製品3.殘料4.機(jī)器維修5.內(nèi)部失敗導(dǎo)致的製造/程序工程1.顧客支援2.外部失敗導(dǎo)致的製造/程序工程3.保證維修成本4.訴訟求償負(fù)窄第26頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一決定品質(zhì)成本之步驟

(以作業(yè)成本基礎(chǔ)為例)一、辨識選定之成本標(biāo)的。二、辨識產(chǎn)品品質(zhì)的直接成本。三、選擇用於分?jǐn)傞g接品質(zhì)成本至產(chǎn)品的成本分?jǐn)偦A(chǔ)。四、辨認(rèn)和每個成本分?jǐn)偦A(chǔ)有關(guān)的間接品質(zhì)成本。第27頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一決定品質(zhì)成本之步驟

(以作業(yè)成本基礎(chǔ)為例)五、計算用於分?jǐn)偖a(chǎn)品間接品質(zhì)成本的單位成本分?jǐn)偮?。六、計算分?jǐn)傊廉a(chǎn)品的間接品質(zhì)成本。七、藉由加總指派至產(chǎn)品的所有直接及間接品質(zhì)成本，計算出總品質(zhì)成本。第28頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一品質(zhì)成本報告全體品質(zhì)成本都包含在品質(zhì)成本報告(COQ)中，但有些重要的品質(zhì)成本項目則未包含其中。機(jī)會成本即未包含其中，如：及因品質(zhì)不佳所犧牲之邊際貢獻(xiàn)、所喪失之銷貨利益、失去之製造機(jī)會及售價之調(diào)降。為何機(jī)會成本未包含在COQ中？因為機(jī)會成本不被記錄在財務(wù)會計制度中，且不易估計。COQ之格式(P626表19-2)。第29頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一LearningObjective2Provideexamplesofnonfinancialqualitymeasuresofcustomersatisfactioninthebalanced第30頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一顧客構(gòu)面：顧客滿意之非財務(wù)衡量

(NonfinancialMeasuresofCustomerSatisfaction)顧客偏好及顧客對特定產(chǎn)品特徵滿意度的市場研究資訊(係衡量設(shè)計品質(zhì))市場佔有率給予高顧客滿意度之顧客比率運交顧客之瑕疵單位數(shù)佔總運送產(chǎn)品之比率顧客抱怨之?dāng)?shù)目運送後不久即發(fā)生產(chǎn)品失敗之比率延遲運送(計畫之運送日期與顧客要求日期不同)準(zhǔn)時運送率(在計畫之運送日或之前送達(dá)之比率)第31頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一LearningObjective3Usethreemethodstoidentifyquality使用三種方法來辨認(rèn)品質(zhì)第32頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一內(nèi)部企業(yè)程序構(gòu)面：分析品質(zhì)問題及發(fā)展品質(zhì)

(AnalyzingQualityProblemsandImprovingQuality)分析品質(zhì)問題之技巧：

1.控制圖（Controlcharts）

2.柏拉圖圖表（Paretodiagrams）

3.因果關(guān)係圖表（Cause-and-effectdiagrams）第33頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一控制圖Controlcharts控制圖係在企業(yè)營運中，區(qū)別經(jīng)營過程之隨機(jī)與非隨機(jī)差異之正式方法，有統(tǒng)計品質(zhì)控制(StatisticalQualityControl，SQC)或統(tǒng)計程序控制(StatisticalProcessControl，SPC)。第34頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一控制圖Controlcharts控制圖為統(tǒng)計品質(zhì)控制(SQC)之一項主要工具。所謂控制圖係就特定期間內(nèi)特定步驟、程序或工作一系列之觀察值繪製成圖，各項繪製之觀察值如在一特定範(fàn)圍內(nèi)，代表預(yù)期的分配，只有在特定範(fàn)圍外之觀察值被視之為非隨機(jī)項，值得進(jìn)一步調(diào)查。第35頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一控制圖ControlchartsProductionLineA瑕疵率DefectRate

+2+--2Days第36頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一控制圖Controlcharts

+2+--2ProductionLineB瑕疵率DefectRateDays第37頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一柏拉圖圖表Paretodiagrams柏拉圖圖表是將失控之觀察值在座標(biāo)圖中以圖形表達(dá)，透過圖表以表示出各種失敗(瑕疵)發(fā)生的頻率。第38頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一柏拉圖圖表ParetoDiagramCopiesarefuzzyAndUnclear影印模糊不清Copiesaretoolight/dark影印過淡或過黑PapergetsJammed夾紙6005004003002001000NumberofTimesDefectObservedTonerisSmudgedonpaper碳粉污染第39頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一因果關(guān)係圖表Cause-and-effectdiagrams因果關(guān)係圖表旨在辨認(rèn)發(fā)生失敗或瑕疵之潛在原因。經(jīng)由柏拉圖圖表找出發(fā)生最頻繁與成本最高之問題後，再根據(jù)因果關(guān)係辨認(rèn)其原因。因果關(guān)係圖之外貌類似魚骨，故又稱魚骨圖（fishbonediagrams）。第40頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一因果關(guān)係圖表Cause-and-effectdiagramsMethodsandDesignFactorsHumanFactorsMachine-relatedFactorsMaterialsandComponentsFactors多家供應(yīng)商Multiplesuppliers購入差異Variationinpurchased對購入零件不蕩處理Mishandlingofpurchasedparts不正確的零件認(rèn)定Incorrectcomponentsspecification不良的零件設(shè)計FlawedpartdesignIncorrect不正確的生產(chǎn)順序manufacturingsequence速度不正確

Incorrectspeed機(jī)器零件不良Poorlymachinedparts維修不良Poormaintenance工具缺乏Inadequatetools監(jiān)督不夠Inadequatesupervision訓(xùn)練不良Poortraining新作業(yè)員Newoperator第41頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一LearningObjective4Identifyrelevantcosts(incrementalcosts)andbenefitsofqualityImprovementsprograms定義攸關(guān)成本(增額成本)及品質(zhì)發(fā)展計劃之利益第42頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一RelevantCostsandBenefitsofEvaluatingQualityImprovement

評估品質(zhì)發(fā)展之攸關(guān)成本及利益定義每一替代案之攸關(guān)成本及利益。關(guān)鍵之點是在每一替代案中，即將改變之總攸關(guān)成本及總攸關(guān)收入為何。評估時所考量之項目：

1.估計增額成本。

2.分析來自降低重製、顧客支援服務(wù)及維修之成本節(jié)省。

3.分析來自建立品質(zhì)及績效之良好風(fēng)評，而產(chǎn)生較高銷售結(jié)果所增加織邊際貢獻(xiàn)。第43頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一Photon品質(zhì)內(nèi)部企業(yè)程序構(gòu)面之非財務(wù)衡量瑕疵品比率至顧客處修理影印機(jī)所花費之平均時間重製品比率利用控制圖柏拉圖圖與因果關(guān)係圖分析不同瑕疵種類之次數(shù)設(shè)計與成變動次數(shù)第44頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面：品質(zhì)發(fā)展

(QualityImprovements)員工週轉(zhuǎn)率(Employeeturnover)

員工週轉(zhuǎn)率=離職員工人數(shù)/平均全體員工人數(shù)員工授權(quán)率(Employeeempowerment)

員工授權(quán)之衡量，即是指員工可自行決定而不用向上級請示的處理次數(shù)對總次數(shù)比率。員工滿意率(Employeesatisfaction)員工訓(xùn)練百分比(Employeetraining)

第45頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一LearningObjective5DescribethebenefitsofFinancialmeasuresofquality描述品質(zhì)之財務(wù)性衡量的利益第46頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一評估品質(zhì)績效

EvaluatingQualityPerformance財務(wù)性指標(biāo)：品質(zhì)成本。非財務(wù)性指標(biāo)：調(diào)查方式，如採用問卷調(diào)查顧客滿意度。

(1)提供深入透視，了解顧客之經(jīng)驗與偏好。

(2)可以一覽顧客對未來產(chǎn)品喜好之傾向。平衡計分卡。

第47頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一品質(zhì)成本衡量的優(yōu)點

AdvantagesofNonfinancialMeasuresofQuality與管理會計直接引導(dǎo)注意的角色一致，品質(zhì)成本衡量可讓管理者注意到品質(zhì)不良之成本。品質(zhì)成本合計數(shù)提供一種品質(zhì)績效之衡量方法，便於評估預(yù)防成本、鑑定成本、內(nèi)部失敗成本與外部失敗成本之取捨。藉由比較不同品質(zhì)改善方案之成本效益，與建立成本抑減之優(yōu)先順序，品質(zhì)成本衡量有助於解決問題。第48頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一LearningObjective6Describecustomer-responsetimeandexplainwhydelaysHappenandtheircosts敘述顧客反應(yīng)時間和解釋為何發(fā)生延遲及其成本第49頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一時間為競爭利器

(TimeAsACompetitiveTool)在愈少時間下，愈快及正確的完成事情，有助於收入之增加及成本之減少。有能力更快速地反應(yīng)顧客之需求。降低存貨數(shù)量。

第50頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一時間衡量適當(dāng)管理時間即是做好良好時間衡量，尤其是重視作業(yè)時間衡量。常見之兩種作業(yè)時間衡量：

1.顧客反應(yīng)時間

2.準(zhǔn)時績效第51頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一顧客反應(yīng)時間

Customer-ResponseTime顧客反應(yīng)時間係指由顧客對產(chǎn)品下訂單或?qū)Ψ?wù)提出請求後，至到產(chǎn)品或服務(wù)運送給顧客時之時間長度。第52頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一顧客反應(yīng)時間

Customer-ResponseTime

OrderisPlaced顧客下訂單OrderReceivedBymanufactured製造部門收到訂單

Orderissetup啟動訂單生產(chǎn)OrderisManufactured訂單製造OrderisDelivered訂單運送WaitingTime等待時間Mfg.Time製造時間ReceiptTime取得訂單時間ManufacturingLeadTime製造前置時間(製造循環(huán)時間)DeliveryTime運送時間Customer-ResponseTime顧客反應(yīng)時間第53頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一準(zhǔn)時績效

On-TimePerformance準(zhǔn)時績效是指產(chǎn)品或服務(wù)之實際運送時間，符合計劃運送時間之情況。第54頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一時間動因與時間成本TimeDriversandCostsofTime時間動因時間動因即本身改變而將導(dǎo)致正在進(jìn)行之作業(yè)速度改變的任何因素。時間動因之考慮因素：

1.顧客訂購產(chǎn)品與服務(wù)之不確定性。

2.由於有限的產(chǎn)能而產(chǎn)生之瓶頸。

瓶頸(Bottlenecks)乃是某項作業(yè)其所須執(zhí)行之工作接近或超過其可供應(yīng)之產(chǎn)能。第55頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一平均等待時間

Averagewaitingtimeequals

Annualaveragenumberoforders×(Manufacturingtimeperorder)2

每年平均訂單數(shù)訂單製造時間

Annualmachine AnnualaverageManufacturing

capacity no.oforders timeperorder

每年機(jī)器產(chǎn)能每年平均訂單數(shù)訂單製造時間2×－×平均等待時間之公式：第56頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一平均等待時間

Averagewaitingtimeequals平均等待時間公式之分子，製造時間是以平方表示，有越長之製造時間，表示機(jī)器呈持續(xù)忙碌情況，故接到訂單時，發(fā)生越長之遲延的機(jī)率就越大。平均等待時間公式之分母為超額產(chǎn)能或緩衝之衡量，越小之緩衝，就有越大之遲延發(fā)生。平均等待時間公式所計算出的是平均等待時間，某一訂單收到時，可能機(jī)器有空，可以立即製造。但某些情況下，可能收到一張訂單時，就已經(jīng)有其他二張訂單在等待。故，每張訂單之前置時間為：前置時間＝平均等待時間＋每張訂單製造時間第57頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一平均等待時間範(fàn)例FW使用一種旋轉(zhuǎn)機(jī)器將鋼條變成特殊零件(某一種幫浦的特殊齒輪)，F(xiàn)W只在接到顧客訂購該零件後才開始製造，為將焦點放在製造前置時間上，吾假設(shè)FW之訂單取得時間及訂單運送時間很小。

FW不知道一年可以確實收到多少訂單，但預(yù)期能收到30張訂單。但實際上，可能收到10張、30張或50張訂單。每張齒輪訂單為訂購1,000單位，每張訂單需要100小時之製造時間（其中8小時為啟動時間，用以清理並準(zhǔn)備機(jī)器；另外，92小時為處理時間）。每年機(jī)器之產(chǎn)能為4,000小時。第58頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一平均等待時間範(fàn)例如果FW收到之訂單如其所預(yù)期，則其機(jī)器所需要之總製造時間將為3,000（100×30）小時，此乃在其可用機(jī)器小時4,000小時範(fàn)圍之內(nèi)。即使產(chǎn)能尚未達(dá)到限制仍可能發(fā)生遲延情事，為什麼？因為FW顧客下訂單實際日期皆不確定，若FW機(jī)器正在處理某顧客訂單時，可能同時收到其他顧客之訂單，此時第2張訂單必須排隊等候機(jī)器生產(chǎn)。在既定的顧客訂單型態(tài)與訂單如何處理之假設(shè)下，對單一產(chǎn)品之情況下可以計算平均等待時間。第59頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一平均等待時間範(fàn)例

30×(100)2

平均等待時間＝

2×【4,000－（30×100）】300,000

＝＝150小時

2,000

＊每張訂單平均製造前置時間＝150＋100＝250小時第60頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一平均等待時間範(fàn)例現(xiàn)假設(shè)FW正考慮是否推出新產(chǎn)品，另外一種特殊活塞。FW期望來年可以收到10張活塞之訂單(每張訂單為800單位)，每張訂單需耗製造時間50小時(3小時之啟動時間及47小時之處理時間)，而不論FW是否生產(chǎn)此活塞，均不影響齒輪之預(yù)期需求。則在訂單啟動及處理前的平均等待時間為何？第61頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一平均等待時間範(fàn)例

【30×(100)2】＋【10×(50)2】平均等待時間

＝

2×【4,000－（30×100）－（10×50）】325,000

＝＝325小時

1,000＊齒輪之平均製造前置時間＝325＋100＝425小時＊活塞之平均製造前置時間＝325＋50＝375小時第62頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一時間之攸關(guān)收入與攸關(guān)成本

RelevantRevenuesandRelevantCostsofTime

每一訂單之平均銷售價格（若每張平均製造前置時間）每一訂單每一訂單每平均低於300高於300之直接材1小時之存產(chǎn)品

訂單數(shù)

小時

小時

料成本

貨持有成本齒輪30$22,000$21,500$16,000$1.00活塞1010,0009,6008,0000.50第63頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一時間之攸關(guān)收入與攸關(guān)成本

RelevantRevenuesandRelevantCostsofTime製造前置時間同時影響收入與成本。影響收入係因顧客在較快速運送情況下，願意支付的價款較高。成本方面，直接材料成本及存貨持有成本則為影響是否推出活塞決策之成本。直接材料存貨持有成本通常包括資金凍結(jié)於存貨之機(jī)會成本，及相關(guān)的儲存成本，如空間租金、損壞、變質(zhì)，及材料處理等。企業(yè)計算存貨持有成本時，係以每年每張訂單為基礎(chǔ)。但為求簡化起見，以每張訂單每小時為基礎(chǔ)表示存貨持有成本。第64頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一時間之攸關(guān)收入與攸關(guān)成本

RelevantRevenuesandRelevantCostsofTime在不同決策下，比較關(guān)收入與攸關(guān)成本。較佳方案為不生產(chǎn)活塞，雖然：

1.生產(chǎn)活塞的邊際貢獻(xiàn)達(dá)9,600－8,000＝1,6002.FW機(jī)器具有產(chǎn)能來生產(chǎn)活塞

3.機(jī)器可用閒置產(chǎn)能為4,000小時，生產(chǎn)活塞之平均時間只是3,500）＊主要關(guān)鍵，乃需了解活塞對現(xiàn)有產(chǎn)品齒輪產(chǎn)生負(fù)面的影響：時間成本（即是由於產(chǎn)能用於製造活塞後，造成製造齒輪延遲，因此產(chǎn)生期望收入減少及期望成本的增加。）第65頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一時間成本

CostsofTime

增加平均製造前置時間的效果齒輪收入的所有產(chǎn)品持有成本推出活塞後收入之產(chǎn)品預(yù)期損失之預(yù)期增加數(shù)預(yù)期損失＋成本之預(yù)期損失齒輪$15,000$5,250$20,250

(22000－21500)×30(425－250)×$1×30

活塞1,8751,875

(375－0)×$0.5×10

合計$15,000

$7,125

$22,125第66頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一時間之攸關(guān)收入與攸關(guān)成本

RelevantRevenuesandRelevantCostsofTime

攸關(guān)項目

推出活塞

不推出活塞

差異期望收入

(21,500×30)＋(9,600×10)$741,000(22,000×30)$660,000$81,000

期望變動成本

(16,000×30)＋(8,000×10)(560,000)(16,000×30)(480,000)80,000

期望存貨持有成本

(425×$1×30)＋(375×$0.5×10)(14,635)(250×$1×30)

(7,500)

(7,125)

期望收入減期望成本$166,375

$172,500

$6,125

第67頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一時間之攸關(guān)收入與攸關(guān)成本

RelevantRevenuesandRelevantCostsofTime推出活塞，導(dǎo)致齒輪之平均製造時間由250小時增至425小時，較長的製造前置時間增加存貨持有成本，且使收入減少(由平均製造前置時間超過300小時所造成)。推出活塞之較長之前置時間預(yù)期成本$22,125，超過銷售活塞預(yù)期的邊際貢獻(xiàn)$1,600×10＝16,000，高達(dá)$6,125。比較：推出活塞後之預(yù)期損失＋成本預(yù)期之增加數(shù)與銷售活塞產(chǎn)生其邊際貢獻(xiàn)兩者之金額。第68頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一時間之攸關(guān)收入與攸關(guān)成本

RelevantRevenuesandRelevantCostsofTime當(dāng)需求的不確定性很高時，保留某些未有需要使用的產(chǎn)能。增加瓶頸資源的產(chǎn)能，可以減少等待與延遲。延遲亦可透過機(jī)器訂單之周詳排程計劃而減少。增加產(chǎn)能途徑：藉由相關(guān)作業(yè)效率之提昇，減少啟動與處理所需之時間。此外，亦可投資新設(shè)備以增加產(chǎn)能。使用非財務(wù)衡量，監(jiān)控前置時間及延遲的績效。如衡量顧客滿意度(顧客反應(yīng)時間及準(zhǔn)時績效)，及內(nèi)部績效(訂單製造時間及訂單製造等待時間)。第69頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一LearningObjective7Applythethreemeasuresinthetheoryofconstraints試用限制理論之三種衡量第70頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一限制理論及產(chǎn)出貢獻(xiàn)之分析

TheoryofConstraintsandThroughput-ContributionAnalysis在製造過程中，考量需要多種零件及多種機(jī)器處理之產(chǎn)品。因為產(chǎn)品含有多種零件及需要多種機(jī)器處理，故作業(yè)間之相依程度增加，某些作業(yè)必須等待前面作業(yè)完竣後才能開始開工，有些屬於瓶頸作業(yè)，有些則否。

第71頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一限制理論

TheoryofConstraints限制理論係面對某些瓶頸及某些非瓶頸作業(yè)情況下，如何使?fàn)I業(yè)淨(jìng)利為極大化的方法。限制理論定義三種衡量：

1.產(chǎn)出貢獻(xiàn)（ThroughputContribution）

2.投資（Investments）

3.營業(yè)成本（Operatingcosts）第72頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一限制理論

TheoryofConstraints產(chǎn)出貢獻(xiàn)產(chǎn)出貢獻(xiàn)等於銷貨收入減銷貨之直接材料成本。投資投資等於直接材料存貨、在製品存貨、製成品存貨之材料成本合計數(shù)，研發(fā)成本，設(shè)備及建築物之成本。營業(yè)成本營業(yè)成本等於獲取產(chǎn)出貢獻(xiàn)的所有營業(yè)成本（直接材料除外），包括薪資、租金、水電及折舊。第73頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一LearningObjective8Explainhowtomanagebottlenecks解釋如何管理瓶頸第74頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一管理瓶頸

ManagingBottlenecksStep1：Recognizethatthebottleneckoperationdeterminesthroughputcontributionoftheentiresystemasawhole.

了解瓶頸作業(yè)乃為整體制度決定產(chǎn)出貢獻(xiàn)之因素。Step2：

Identifythebottleneckoperationbyidentifyingoperationswithlargequantitiesofinventorywaitingtobeworkedon.

透過確定大量存貨必須等待處理的作業(yè)分析，來辨認(rèn)瓶頸作業(yè)之所在。第75頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一管理瓶頸四個步驟

TheFourStepsinManagingBottlenecksStep3：Keepthebottleneckbusyandsubordinateallnonbottleneckoperationstothebottleneckoperations.

讓瓶頸作業(yè)保持忙碌，所有非瓶頸作業(yè)歸屬於瓶頸作業(yè)。Step4：Takeactionstoincreasetheefficiencyandcapacityofthebottleneckoperations：TheobjectiveistoincreasethedifferenceBetweenthroughputcontributionandtheincrementalcostsofincreasingefficiencyandcapacity.

採取行動增進(jìn)瓶頸作業(yè)之效能與產(chǎn)能:其目標(biāo)是在提升增加效能與產(chǎn)能後，產(chǎn)出貢獻(xiàn)與增額成本兩者之差異。第76頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一管理瓶頸之範(fàn)例CardinalIndustries(CI)以製造汽車車門為主，其有鑄模(Stamping)與壓平(Pressing)兩項作業(yè)。每個車門售價為$100，直接材料成本為$40，其他價值鏈‥研究發(fā)展、產(chǎn)品與程序設(shè)計、行銷、運送及顧客服務(wù)‥的變動成本不予考慮，該公司受限於壓平作業(yè)90,000單位產(chǎn)能。試問CardinalIndustries公司如何消除壓平作業(yè)之瓶頸作業(yè)?第77頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一管理瓶頸之範(fàn)例

鑄模作業(yè)壓平作業(yè)1.每小時產(chǎn)能20單位15單位2.全年產(chǎn)能(鑄模與壓平可用產(chǎn)能各為6,000小時)20×6,000＝120,000單位15×6,000＝90,000單位3.全年之產(chǎn)銷量90,000單位90,000單位4.其他固定作業(yè)成本

(直接材料除外)$720,000$1,080,0005.每單位產(chǎn)量之其他固定作業(yè)成本

$720,000÷90,000單位

$1,080,000÷90,000單位$8／每單位$12／每單位第78頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一管理瓶頸之範(fàn)例一、消除瓶頸作業(yè)的閒置時間。

CI公司正考慮長期安置二位工人於壓平作業(yè)單位

，專司儘快地將每批處理完成零件之卸貨，並準(zhǔn)備下一批等待機(jī)器處理的整備工作。設(shè)此項措施每年成本為$48,000，而此項措施將增加瓶頸產(chǎn)出每年1,000單位，則公司是否願意支付此項額外成本?

∵產(chǎn)出貢獻(xiàn)>增額成本，CI公司當(dāng)然願意

@C.M.$60($100–40)×1,000=$60,000>$48,000第79頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一管理瓶頸之範(fàn)例二、僅生產(chǎn)那些可增加產(chǎn)出貢獻(xiàn)之零件或產(chǎn)品，而非保留在製成品或剩餘零件存貨中的零件或產(chǎn)品。

CI公司生產(chǎn)保留在存貨之產(chǎn)品，並不能增加產(chǎn)出貢獻(xiàn)。第80頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一管理瓶頸之範(fàn)例三、將不需在瓶頸機(jī)器生產(chǎn)之產(chǎn)品，移轉(zhuǎn)至非瓶頸機(jī)器生產(chǎn)，或?qū)⒅赏獠繌S商生產(chǎn)。

1.假設(shè)有一外部承包商SC願意以每一車門$15，替CI公司提供之鑄模成品執(zhí)行壓平作業(yè)共計

1,500單位，其每單位之索價$15，較公司本身作業(yè)成本每單位$12為高，試問公司是否應(yīng)接受?第81頁，共89頁，2023年，2月20日，星期一管理瓶頸之範(fàn)例

∵

壓平