《企業(yè)采購(gòu)成本控制現(xiàn)狀、問(wèn)題及對(duì)策研究-以綠城物業(yè)為例（論文）10000字》

綠城物業(yè)集團(tuán)采購(gòu)成本控制現(xiàn)狀及問(wèn)題研究目錄TOC\o"1-3"\h\u引言 1一、綠城物業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)管理現(xiàn)狀 2（一）綠城物業(yè)集團(tuán)公司簡(jiǎn)介 2（二）綠城物業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)管理概況 2（三）綠城物業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)成本現(xiàn)狀 3（四）綠城物業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)主要流程 31.采購(gòu)需求 42.供方選擇 43.執(zhí)行采購(gòu) 44.驗(yàn)收入庫(kù) 4二、綠城物業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)管理分析 4（一）綠城物業(yè)集團(tuán)有限采購(gòu)成本分析 51.基于采購(gòu)訂單數(shù)量的價(jià)格分析 52.固定成本和浮動(dòng)成本分析 6（二）采購(gòu)成本控制方式 6三、綠城物業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)管理中的問(wèn)題及原因 7（一）采購(gòu)成本高 7（二）庫(kù)存高 8（三）采購(gòu)的效率低 10四、綠城物業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)管理問(wèn)題改進(jìn)策略 10（一）構(gòu)建供應(yīng)鏈采購(gòu)成本的控制體系 101.從企業(yè)的戰(zhàn)略角度來(lái)進(jìn)行成本控制 102.采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的控制 11（二）具體的采購(gòu)成本控制方法 121.盡量少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng) 122.對(duì)供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化 133.對(duì)交貨準(zhǔn)時(shí)性的要求更加的嚴(yán)格 13（三）強(qiáng)化供應(yīng)商管理 14結(jié)論 15參考文獻(xiàn) 16引言由于網(wǎng)絡(luò)的高速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)慢慢的出具規(guī)模，是全新的商業(yè)活動(dòng)操作形式，采購(gòu)體系也正在轉(zhuǎn)變中小規(guī)模公司的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。它給中小企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇，同時(shí)也提出了挑戰(zhàn)。最近一段時(shí)間，中國(guó)的發(fā)展程度不斷加深。中小企業(yè)規(guī)模比較小，并且有著相對(duì)靈活性的經(jīng)營(yíng)管理，采購(gòu)的品種類(lèi)別多，是推動(dòng)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。盡管在中國(guó)被大范圍的使用，同時(shí)獲得長(zhǎng)足的進(jìn)步，然而現(xiàn)在中小規(guī)模公司因?yàn)橘Y產(chǎn)不足、體量小而在使用上存在很大的困難，這使得大部分的企業(yè)對(duì)的認(rèn)識(shí)非常模糊，而且無(wú)法做到深切地感受采購(gòu)可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的影響及優(yōu)劣勢(shì)，對(duì)于這一個(gè)情況，著重對(duì)采購(gòu)模式給中小企業(yè)采購(gòu)方面帶來(lái)的影響及劣勢(shì)進(jìn)行相對(duì)的研究及探討，讓中小企業(yè)開(kāi)始重視電子采購(gòu)并利用進(jìn)行采購(gòu)可能會(huì)面臨的問(wèn)題以及困難進(jìn)行分析并給出建議及對(duì)策。采購(gòu)是由甲方主導(dǎo)的活動(dòng)，是公司運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時(shí)該模式甲方和乙方不會(huì)碰面，企業(yè)銷(xiāo)售成本的高低大部分都是取決于采購(gòu)的環(huán)節(jié)，因此去評(píng)判一個(gè)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的好壞也取決于采購(gòu)環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容，我們把企業(yè)之間在網(wǎng)上進(jìn)行的網(wǎng)上招標(biāo)，互聯(lián)網(wǎng)價(jià)格競(jìng)標(biāo)，互聯(lián)網(wǎng)磋商這些行為均屬于B2B模式，同時(shí)采購(gòu)相較于普通或則普通采購(gòu)活動(dòng)而言更具有優(yōu)勢(shì)，使用范圍更大，他不僅是單純的采購(gòu)行為，而且還利用了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及利用各方面的信息去完善整個(gè)采購(gòu)過(guò)程的環(huán)節(jié)管理，資源使用效率進(jìn)一步的提升，減少相關(guān)開(kāi)支，使得公司獲得更大的實(shí)力，同時(shí)優(yōu)化公司的整體水平，這是該項(xiàng)工作的核心目的。本文以綠城物業(yè)集團(tuán)公司為研究對(duì)象，對(duì)采購(gòu)管理流程、現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并找出綠城物業(yè)集團(tuán)公司的采購(gòu)管理存在的問(wèn)題，針對(duì)綠城物業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)管理中存在的問(wèn)題提出解決的方案，以及具體的措施和方法。本文的出發(fā)點(diǎn)是如何利用現(xiàn)有的采購(gòu)成本控制方法為綠城物業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展服務(wù)，本文的研究結(jié)果希望為綠城物業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展有所幫助。一、綠城物業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)管理現(xiàn)狀（一）綠城物業(yè)集團(tuán)公司簡(jiǎn)介綠城物業(yè)集團(tuán)企業(yè)成立于1984年，在這幾十年的發(fā)展過(guò)程中，綠城物業(yè)集團(tuán)企業(yè)一直是穩(wěn)步、穩(wěn)定的向前邁進(jìn)的，且現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，成為了在在國(guó)內(nèi)外均獲得廣泛關(guān)注和好評(píng)的大型國(guó)際化企業(yè)。在這么多年的發(fā)展過(guò)程中，綠城物業(yè)集團(tuán)企業(yè)憑借著自身過(guò)硬的品牌技術(shù)，曾在國(guó)際上獲得不少美譽(yù)。如在2002年全球最受尊敬企業(yè)排行榜，綠城物業(yè)集團(tuán)以驕人成績(jī)赫然居于中國(guó)最受尊敬100企業(yè)的位置。經(jīng)過(guò)綠城物業(yè)集團(tuán)企業(yè)的不斷發(fā)展，經(jīng)過(guò)票選綠城物業(yè)集團(tuán)成為世界最具影響力的100個(gè)品牌之一。（二）綠城物業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)管理概況綠城物業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)部屬于供應(yīng)鏈的一個(gè)分部，協(xié)調(diào)供應(yīng)商質(zhì)量管理部和物流服務(wù)部工作。采購(gòu)作為采購(gòu)鏈的核心部門(mén)，負(fù)責(zé)采購(gòu)商管理、采購(gòu)商開(kāi)發(fā)和淘汰、業(yè)務(wù)采購(gòu)和采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的工作。在過(guò)去的兩年內(nèi)，采購(gòu)人員的流動(dòng)性也較大，兩年離職人員達(dá)到4人，原因是去其他的公司可以拿到更高的薪水。采購(gòu)人員的穩(wěn)定性成為采購(gòu)部門(mén)面臨的重大挑戰(zhàn)。目前綠城物業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)部門(mén)使用的電子化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，采購(gòu)人員可以根據(jù)該系統(tǒng)報(bào)告顯示出的需求（包括需求預(yù)測(cè)和實(shí)際需求）下單，并且有SCP作為輔助——可以從SCP系統(tǒng)里查看哪些銷(xiāo)售單連接到了哪些采購(gòu)單，數(shù)量是多少，需求日期和供貨日期。同時(shí)，采購(gòu)人員、財(cái)政人員、計(jì)劃人員用內(nèi)部系統(tǒng)進(jìn)行操作。整個(gè)采購(gòu)流程透明化、公開(kāi)化，任何數(shù)據(jù)只要通過(guò)使用命令就可以查出來(lái)，不僅提高了效率，而且杜絕了暗箱操作的可能性。（三）綠城物業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)成本現(xiàn)狀綠城物業(yè)集團(tuán)公司的采購(gòu)成本的構(gòu)成分為四類(lèi)：材料成本，訂購(gòu)成本，維持成本和缺料成本。材料成本一般指為購(gòu)買(mǎi)材料所發(fā)生的貨幣支出，還包括運(yùn)輸和裝卸等費(fèi)用。材料成本總額取決于采購(gòu)數(shù)量和單位，一般與采購(gòu)數(shù)量成正比例變化。訂購(gòu)成本是指向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)合約訂單的成本費(fèi)用，具體來(lái)說(shuō)，訂購(gòu)成本是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)一次采購(gòu)而進(jìn)行的各種活動(dòng)的費(fèi)用總和，如差旅費(fèi)、電話(huà)電報(bào)費(fèi)等。訂購(gòu)成本中有一部分與訂購(gòu)次數(shù)無(wú)關(guān)，如常設(shè)采購(gòu)機(jī)構(gòu)的基本開(kāi)支等，稱(chēng)為訂購(gòu)的固定成本；另一部分與訂購(gòu)的次數(shù)有關(guān)，如差旅費(fèi)、郵資等，稱(chēng)為訂購(gòu)的變動(dòng)成本。維持成本是指為了保持物料而發(fā)生的成本，占據(jù)了采購(gòu)成本的很大一部分。它也可以分為固定成本和變動(dòng)成本。固定成本與存貨數(shù)量的多少無(wú)關(guān)，如倉(cāng)庫(kù)折舊、倉(cāng)庫(kù)員工的固定月工資等。變動(dòng)成本與持有數(shù)量的多少有關(guān)，如物料資金的應(yīng)計(jì)利息、物料的破損和變質(zhì)損失、物料的保險(xiǎn)費(fèi)用等。缺料成本是由于物料供應(yīng)中斷而造成的損失，包括停工待料損失、延遲發(fā)貨損失和喪失銷(xiāo)售機(jī)會(huì)損失，還包括商譽(yù)損失。表1公司主要采購(gòu)成本及構(gòu)成材料成本項(xiàng)目的原材料成本訂購(gòu)成本差率費(fèi)、電話(huà)電報(bào)費(fèi)、郵資維持成本倉(cāng)庫(kù)折舊、員工固定月工資、物流資金、應(yīng)計(jì)利息、物料的破損、物流變質(zhì)損失、物料保險(xiǎn)費(fèi)缺料成本停工待料損失、延遲發(fā)貨損失、喪失銷(xiāo)售機(jī)會(huì)損失、商譽(yù)損失（四）綠城物業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)主要流程綠城物業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)的主要流程如下:1.采購(gòu)需求對(duì)于新項(xiàng)目涉及產(chǎn)品的新添采購(gòu)物料，首先需要設(shè)計(jì)工程師提供相關(guān)圖紙，并由項(xiàng)目或產(chǎn)品負(fù)責(zé)人提出采購(gòu)申請(qǐng)。2.供方選擇供應(yīng)商開(kāi)發(fā)工程師首先在已存在的供應(yīng)商清單中為新添物料尋找供方報(bào)價(jià)和采購(gòu)，如果在已存在供應(yīng)商清單中未能找到供方可以加工的，需要根據(jù)合格供方評(píng)價(jià)制度開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商，并確定價(jià)格和采購(gòu)批量；如果物料為客戶(hù)指定，則供應(yīng)商開(kāi)發(fā)工程師將直接將此供應(yīng)商列入AVL（批準(zhǔn)供方名單）供方。無(wú)論何種方式選擇，為確保供應(yīng)商提交符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品，并明確處理質(zhì)量問(wèn)題的責(zé)任和方法，需要與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量協(xié)議書(shū)。最終，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)工程師負(fù)責(zé)將物料價(jià)格、采購(gòu)批量等基本信息維護(hù)到MRP系統(tǒng)中。3.執(zhí)行采購(gòu)根據(jù)設(shè)計(jì)工程師在系統(tǒng)中建立的物料清單中規(guī)定的物料種類(lèi)和數(shù)量，由供應(yīng)商開(kāi)發(fā)工程師下達(dá)采購(gòu)訂單；同時(shí)，將由設(shè)計(jì)工程師確認(rèn)并由文檔管理中心下發(fā)的最新圖紙發(fā)放給供應(yīng)商。4.驗(yàn)收入庫(kù)對(duì)由供應(yīng)商所提供的第一次送貨物料，需要進(jìn)行首件檢驗(yàn);同時(shí)，為確保來(lái)料質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)要求，針對(duì)供應(yīng)商每批來(lái)料進(jìn)行來(lái)料檢驗(yàn)。采購(gòu)需求由項(xiàng)目或產(chǎn)品負(fù)責(zé)人提出采購(gòu)申請(qǐng)供方選擇在已存在的供應(yīng)商清單中為新添物

料尋找供方報(bào)價(jià)和采購(gòu)執(zhí)行采購(gòu)根據(jù)設(shè)計(jì)工程師在系統(tǒng)中建立的物料清單中規(guī)定的

物料種類(lèi)和數(shù)量，由供應(yīng)商開(kāi)發(fā)工程師下達(dá)采購(gòu)訂單驗(yàn)收入庫(kù)對(duì)由供應(yīng)商所提供的第一次送貨物料，需要進(jìn)行首件檢驗(yàn)；同時(shí)，為確保來(lái)料質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)要求，針對(duì)供應(yīng)商每批來(lái)料進(jìn)行來(lái)料檢驗(yàn)圖1綠城物業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)流程二、綠城物業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)管理分析（一）綠城物業(yè)集團(tuán)有限采購(gòu)成本分析對(duì)于綠城物業(yè)集團(tuán)公司，成本的預(yù)算、控制分析尤為重要。采購(gòu)成本控制依靠一個(gè)完善的內(nèi)部控制，控制采購(gòu)成本對(duì)綠城物業(yè)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)至關(guān)重要。采購(gòu)成本下降不僅有利于綠城物業(yè)集團(tuán)公司現(xiàn)金流出的減少，而且可以增強(qiáng)綠城物業(yè)集團(tuán)公司的增強(qiáng)和利潤(rùn)的增加。對(duì)綠城物業(yè)集團(tuán)公司進(jìn)行供應(yīng)商價(jià)格和成本分析，目的是為了實(shí)現(xiàn)最低的采購(gòu)定價(jià)機(jī)制。但是定價(jià)需要鼓勵(lì)供應(yīng)商愿意進(jìn)一步的業(yè)務(wù)合作和激勵(lì)供應(yīng)商滿(mǎn)足企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度要求，所以要進(jìn)行價(jià)格成本分析。價(jià)格成本分析需要對(duì)比多家供應(yīng)商的報(bào)價(jià)、成本結(jié)構(gòu)，分析所有的報(bào)價(jià)，以確定合理的價(jià)格。在價(jià)格成本分析階段，采購(gòu)要求供應(yīng)商提供價(jià)格成本結(jié)構(gòu)，價(jià)格分析和成本分析都是幫助采購(gòu)人員理解供應(yīng)商的價(jià)格是如何計(jì)算出來(lái)的，并提出合理的質(zhì)疑給供應(yīng)商來(lái)確定價(jià)格構(gòu)成的相關(guān)要素。1.基于采購(gòu)訂單數(shù)量的價(jià)格分析價(jià)格分析建立于不同的采購(gòu)數(shù)量對(duì)應(yīng)不同的價(jià)格。不考慮采購(gòu)訂單數(shù)量的價(jià)格是很難作出任何有效的分析。產(chǎn)品的價(jià)格因應(yīng)不同行業(yè)的狀況而不同。在高度競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)，價(jià)格受市場(chǎng)的左右，而非供應(yīng)商的意愿來(lái)決定。所以采購(gòu)人員在確定采購(gòu)材料和要求時(shí)要考慮市場(chǎng)對(duì)價(jià)格的影響程度。綠城物業(yè)集團(tuán)公司建立基于電子投標(biāo)系統(tǒng)，從全球范圍內(nèi)收集有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。如果市場(chǎng)價(jià)格被某一家公司壟斷，采購(gòu)人員首先要確定的是我們所付的價(jià)格同類(lèi)我方的企業(yè)所付相同。通過(guò)市場(chǎng)投標(biāo)是價(jià)格分析的第一步，擁有足夠的數(shù)據(jù)是成功分析供應(yīng)商價(jià)格構(gòu)成的關(guān)鍵。市場(chǎng)投標(biāo)可以幫助我們獲得同一產(chǎn)品的不同價(jià)格，同一供應(yīng)商的價(jià)格又應(yīng)采購(gòu)訂單數(shù)量的不同而不同。我們可以通過(guò)價(jià)格分析工具來(lái)獲得更多的信息。采購(gòu)人員很少見(jiàn)到報(bào)價(jià)隨采購(gòu)單數(shù)量的增加而增加，所以通過(guò)增加采購(gòu)訂單數(shù)量來(lái)降低價(jià)格是非常有效的。采購(gòu)數(shù)量50件100件250件500件800件1000件價(jià)格（元）8.888.388.288.188.138.00如上圖，采購(gòu)人員可以質(zhì)疑供應(yīng)商采購(gòu)訂單數(shù)量大幅上升而價(jià)格并沒(méi)有明顯的降幅，再依據(jù)供應(yīng)商的反饋來(lái)分析價(jià)格的合理性。2.固定成本和浮動(dòng)成本分析價(jià)格=固定成本/采購(gòu)數(shù)量+單位浮動(dòng)成本，這一公式可以用來(lái)分析供應(yīng)商如何計(jì)算價(jià)格?！肮潭ǔ杀尽焙汀案?dòng)成本”不一定由供應(yīng)商的真實(shí)“固定成本”和“浮動(dòng)成本”決定，“浮動(dòng)成本”包括物料、人工、運(yùn)營(yíng)開(kāi)支、利潤(rùn)。如果供應(yīng)商使用過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)或第一次供應(yīng)相關(guān)產(chǎn)品，通過(guò)價(jià)格分析方法不一定產(chǎn)生有用的信息。固定成本和單位浮動(dòng)成本分析提供我方是否付出過(guò)高價(jià)格的信息。如果該產(chǎn)品供應(yīng)商報(bào)價(jià)包含較高的固定成本，那么任何采購(gòu)訂單數(shù)量的增加都會(huì)大幅度降低產(chǎn)品的成本。另一方面，如果浮動(dòng)成本高過(guò)固定成本，提高訂單數(shù)量對(duì)降低價(jià)格不會(huì)有很多幫助。接下來(lái)的問(wèn)題是如果浮動(dòng)成本過(guò)高，采購(gòu)方如何幫助供應(yīng)商降低材料和人工成本。（二）采購(gòu)成本控制方式根據(jù)我們的對(duì)采購(gòu)成本的定義，采購(gòu)成本包括三個(gè)部分，即采購(gòu)取得成本、采購(gòu)所有權(quán)成本、采購(gòu)所有權(quán)后成本，現(xiàn)綠城物業(yè)集團(tuán)公司很少?gòu)墓?yīng)鏈信息協(xié)同的角度來(lái)考慮降低采購(gòu)總成本，對(duì)采購(gòu)成本的控制仍著眼于傳統(tǒng)模式下采購(gòu)取得成本。對(duì)采購(gòu)的取得成本。綠城物業(yè)集團(tuán)公司現(xiàn)有降價(jià)模式仍集中在采購(gòu)單價(jià)的降低上，每年有一個(gè)確定的降價(jià)指標(biāo)，同時(shí)降價(jià)主要手段還是同供應(yīng)商進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，但那僅僅是單價(jià)，而不是全部成本。對(duì)采購(gòu)所有權(quán)成本，公司關(guān)注不多，也未進(jìn)行相關(guān)統(tǒng)計(jì)核算，存在一個(gè)黑箱子。對(duì)采購(gòu)所有權(quán)后成本，但往往我們對(duì)庫(kù)存、安裝、配件、維修、保養(yǎng)和使用成本等所有權(quán)后成本容易忽略。綠城物業(yè)集團(tuán)公司雖然采取了質(zhì)量責(zé)任追溯等方式，但這方面力度不大，同時(shí)也不全面核算采購(gòu)所有權(quán)后的成本，如使用供方產(chǎn)品產(chǎn)生的協(xié)同成本、庫(kù)存成本等方面。主要采購(gòu)成本控制方法如下：比價(jià)、議價(jià)工作仍然是采購(gòu)降價(jià)工作的重點(diǎn)。利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)于通用性較強(qiáng)的物料采購(gòu)堅(jiān)持采取比價(jià)這種最為簡(jiǎn)潔，也最為通用的手段，獲取最優(yōu)的價(jià)格和服務(wù)。在重大項(xiàng)目組織進(jìn)行招標(biāo)。進(jìn)一步疏通采購(gòu)渠道，淘汰貿(mào)易商，直接向原廠或一級(jí)代理商采購(gòu)，減少了采購(gòu)中間環(huán)節(jié)。積極尋找、擇優(yōu)選擇、培養(yǎng)一批后備供方隊(duì)伍，為采購(gòu)降成本工作提供了有效途徑。對(duì)于采購(gòu)價(jià)格較穩(wěn)定的物料，通過(guò)簽訂不定額、不定期等框架合同來(lái)實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)，有效降低了采購(gòu)價(jià)格。對(duì)于價(jià)格波動(dòng)頻繁、時(shí)效性較明顯的重要物料，及時(shí)獲取供應(yīng)市場(chǎng)價(jià)格情況，提供預(yù)投參考，有效規(guī)避了物料價(jià)格上漲的成本風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于進(jìn)口采購(gòu)金額大、委托報(bào)關(guān)公司代理報(bào)關(guān)的物料，采取自主報(bào)關(guān)的方式進(jìn)行采購(gòu)。對(duì)采購(gòu)價(jià)格的控制起到了積極的作用。三、綠城物業(yè)集團(tuán)有限采購(gòu)管理中的問(wèn)題及原因綠城物業(yè)集團(tuán)公司的采購(gòu)部一方面接受總公司采購(gòu)部的領(lǐng)導(dǎo)，從總部獲得工作任務(wù)，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，對(duì)原材料進(jìn)行價(jià)格優(yōu)化。另一方面接受綠城物業(yè)集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)副總的領(lǐng)導(dǎo)，作為綠城物業(yè)集團(tuán)公司的對(duì)外窗口，承擔(dān)公司幾乎所有的對(duì)外業(yè)務(wù)。（一）采購(gòu)成本高一方面，在采購(gòu)前每次都要至少尋找三家以上的供應(yīng)商，從中選取最低的一個(gè)。在這種價(jià)格管理的采購(gòu)模式下，雖然每次采購(gòu)時(shí)通過(guò)充分的競(jìng)價(jià)，將每件產(chǎn)品的單價(jià)都控制在一個(gè)很低的水平。但是這種決策并非是最優(yōu)的采購(gòu)方案，只有綜合考慮了所有的影響因素，從整個(gè)供應(yīng)鏈的成本控制角度出發(fā)，才能制定出合情、合理的采購(gòu)方案。例如，綠城物業(yè)集團(tuán)公司需求最大的TSZ原材料有兩個(gè)的供應(yīng)商SL和ZD。他們提供的TSZ原材料的價(jià)格分別為20.1元/個(gè)和19.8元/個(gè)。綠城物業(yè)集團(tuán)公司始終認(rèn)為ZD的價(jià)格低，所以作為主供應(yīng)商，ZD得到了綠城物業(yè)集團(tuán)公司85%的訂單，而SL只得到了15%。TSZ原材料在后續(xù)的機(jī)加工過(guò)程和組裝過(guò)程中都難免會(huì)發(fā)現(xiàn)一些質(zhì)量缺陷，所以綠城物業(yè)集團(tuán)公司允許供應(yīng)商有1%的不良率。在此范圍內(nèi)，供應(yīng)商只需要更換接口，而不需要賠償。另一方面，在國(guó)產(chǎn)化的過(guò)程中，由于同時(shí)對(duì)不同層次的公司進(jìn)行詢(xún)價(jià)，從中選擇價(jià)格最低的公司作為供應(yīng)商。資質(zhì)最差的供應(yīng)商往往價(jià)格最為低廉，而這種追求價(jià)格最低的方法，容易導(dǎo)致供應(yīng)商整體水平的下滑。質(zhì)量的不穩(wěn)定和交期的不準(zhǔn)確，必然導(dǎo)致庫(kù)存成本的增高。（二）原材料庫(kù)存高目前綠城物業(yè)集團(tuán)公司采用按照訂單生產(chǎn)的模式，成品幾乎沒(méi)有庫(kù)存。但是由于銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確，以及供應(yīng)商供貨質(zhì)量和交期的不確定性，計(jì)劃部通常會(huì)準(zhǔn)備充分的原材料庫(kù)存以備突然訂單的發(fā)生，從而導(dǎo)致原材料庫(kù)存過(guò)高，貨品的周轉(zhuǎn)率很低。為了降低庫(kù)存費(fèi)用，我們必須對(duì)庫(kù)存費(fèi)用的主要構(gòu)成進(jìn)行分析。一般來(lái)說(shuō)，庫(kù)存費(fèi)用主要包括以下幾個(gè)方面：空間成本：是因占用存儲(chǔ)建筑內(nèi)立體空間所支付的費(fèi)用，比如為維護(hù)倉(cāng)庫(kù)必須建造倉(cāng)庫(kù)、配備物流設(shè)備、提供照明等等。資金成本：庫(kù)存資源本身是有價(jià)值的，占用了資金，使這部分資金閑置，無(wú)法從事其它活動(dòng)創(chuàng)造新的價(jià)值。庫(kù)存服務(wù)成本：保險(xiǎn)和稅收。庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本：在存儲(chǔ)過(guò)程中，物品會(huì)發(fā)生變質(zhì)和陳舊。與產(chǎn)品變質(zhì)、短少、破損或報(bào)廢相關(guān)的費(fèi)用就是庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本。在這四項(xiàng)費(fèi)用中，對(duì)于綠城物業(yè)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)空間成本、資金成本和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本所占的比重較大?？臻g成本：由于綠城物業(yè)集團(tuán)公司零部件種類(lèi)繁多，形狀較為不規(guī)則，使得倉(cāng)儲(chǔ)工作需要花費(fèi)大量的人力去完成，需要公司對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備進(jìn)行較大數(shù)額的投資，否則將很難有效利用整個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)空間。資金成本：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率考核的目的在于從財(cái)務(wù)的角度計(jì)劃預(yù)測(cè)整個(gè)公司的現(xiàn)金流，從而考核整個(gè)公司的需求與供應(yīng)鏈運(yùn)作水平。2022年底公司的庫(kù)存額已經(jīng)接近于公司年銷(xiāo)售成本的30%，達(dá)3000萬(wàn)。高額的庫(kù)存額，極大影響了綠城物業(yè)集團(tuán)公司的資產(chǎn)利用率。根據(jù)2022年的庫(kù)存數(shù)據(jù)，期初庫(kù)存3000萬(wàn)，期末庫(kù)存3000萬(wàn)，年銷(xiāo)售成本1.2億元，綠城物業(yè)集團(tuán)公司年度庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率僅為4。遠(yuǎn)低于的同行業(yè)平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)率6.8。（三）采購(gòu)的效率低采供雙方未建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。采購(gòu)雙方以短期合作機(jī)制為主，造成了競(jìng)爭(zhēng)多于合作，進(jìn)而導(dǎo)致了采購(gòu)過(guò)程的不確定性。同時(shí)缺乏制約機(jī)制，缺乏對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和管理機(jī)制。導(dǎo)致企業(yè)只能被動(dòng)接受供應(yīng)商的漲價(jià)要求。采購(gòu)工作缺乏計(jì)劃性。需要經(jīng)常處理計(jì)劃外采購(gòu)的申請(qǐng)，導(dǎo)致采購(gòu)部每日疲于詢(xún)價(jià)發(fā)訂單等日常工作。采購(gòu)成本數(shù)據(jù)庫(kù)沒(méi)有形成，無(wú)法對(duì)采購(gòu)品種進(jìn)行分類(lèi)管理。由于綠城物業(yè)集團(tuán)公司沒(méi)有區(qū)分采購(gòu)品類(lèi)的重要性，使得降低生產(chǎn)成本與合理采購(gòu)之間的協(xié)調(diào)難度較大。信息沒(méi)有共享。各部門(mén)之間信息沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效共享，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)性較差。比如，綠城物業(yè)集團(tuán)公司的設(shè)備大部分從德國(guó)進(jìn)口，設(shè)備配件的價(jià)格昂貴，交貨時(shí)間長(zhǎng)。如果維修部與采購(gòu)部沒(méi)有協(xié)調(diào)一致，一旦設(shè)備故障而沒(méi)有備件就會(huì)停產(chǎn)，造成極大的損失。雙重檢查的規(guī)定的過(guò)度實(shí)施也造成了采購(gòu)流程復(fù)雜且周期冗長(zhǎng)，部品的選擇和訂貨過(guò)程效率低下。四、綠城物業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)管理問(wèn)題改進(jìn)策略（一）構(gòu)建供應(yīng)鏈采購(gòu)成本的控制體系1.從企業(yè)的戰(zhàn)略角度來(lái)進(jìn)行成本控制成本控制，對(duì)于現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的制造業(yè)，是關(guān)注的重點(diǎn)。而成本控制中，發(fā)生額占比例最大的是采購(gòu)成本，因?yàn)?，采?gòu)成本的控制顯得尤為重要。企業(yè)目前對(duì)采購(gòu)成本控制的關(guān)注點(diǎn)主要在幾個(gè)常見(jiàn)的大的方面，比如原材料價(jià)格，比如運(yùn)輸費(fèi)用，比如倉(cāng)儲(chǔ)成本。這樣粗放型的管理方法效果上不一定都能很顯著，具有一定的局限性。另外，在對(duì)供應(yīng)商的選擇上，還采取的是不同供應(yīng)商進(jìn)行比較，選擇價(jià)格最低的一方。與供應(yīng)商的合作基本上停留在交易關(guān)系上，合作以產(chǎn)品為主導(dǎo)，談判以侃價(jià)為主。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種一味壓價(jià)的方法不利于獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)貨源。應(yīng)該多深入了解供應(yīng)商，選擇有實(shí)力的進(jìn)行長(zhǎng)期合作，形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，雙方共同制定采購(gòu)計(jì)劃和庫(kù)存計(jì)劃，共享資源，形成規(guī)?；?jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)共贏。那么這樣來(lái)看的話(huà)，采購(gòu)成本方面的控制就不在僅僅是賬面上的物料成本了，還應(yīng)該的是更加的重視成本控制與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的相結(jié)合的地方，因?yàn)槌杀究刂品矫鎸?duì)于企業(yè)來(lái)講是有著非常重要的影響，要是說(shuō)不能夠把成本控制放到一個(gè)戰(zhàn)略的高度上面來(lái)進(jìn)行對(duì)待的話(huà)，自然的企業(yè)就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力了。2.采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的控制首先是可以從采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的形成原因上面來(lái)進(jìn)行分析的、要知道的是采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)在通常的情況下面是分為兩種不同的方法。一種就是不能及時(shí)獲得銷(xiāo)售所需的商品造成缺貨，失去銷(xiāo)售機(jī)會(huì)導(dǎo)致收入減少。還有一種就是因?yàn)樯唐返牟少?gòu)成本是處于一種上升的狀態(tài)就直接的導(dǎo)致了銷(xiāo)售利潤(rùn)的減少?？刂撇少?gòu)風(fēng)險(xiǎn)，在這個(gè)方面最關(guān)鍵的點(diǎn)就是要建立非常穩(wěn)定的原材料的供應(yīng)商的渠道，然后就是要優(yōu)化供需鏈。在采購(gòu)中，存在著一種采購(gòu)杠桿現(xiàn)象。采購(gòu)成本的變動(dòng)會(huì)引起商品經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的波動(dòng)，且利潤(rùn)波動(dòng)的幅度大于采購(gòu)成本變動(dòng)的幅度，這就形成了采購(gòu)杠桿效應(yīng)。通常情況下，采購(gòu)成本低于銷(xiāo)售收入，采購(gòu)成本和利潤(rùn)之間是反向增長(zhǎng)的關(guān)系。采購(gòu)成本越大，利潤(rùn)空間越小，采購(gòu)成本的增加，會(huì)引起利潤(rùn)更大倍數(shù)的減少反之，采購(gòu)成本越小，利潤(rùn)空間越大，采購(gòu)成本的減少，會(huì)引起利潤(rùn)更大倍數(shù)的增加。由此可以看出，采購(gòu)杠桿放大了利潤(rùn)的變化，利潤(rùn)的變化直接與采購(gòu)成本相關(guān)，采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)增大。采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)主要受以下幾個(gè)方面的影響來(lái)自供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自商品自身的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自市場(chǎng)變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。再就是在采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的控制方面，在傳統(tǒng)的觀念當(dāng)中，供需雙方一直都是建立在對(duì)立面的，在同樣的采購(gòu)的數(shù)量的情況下，供應(yīng)商是會(huì)一直想盡辦法高商品往最高的價(jià)格上面賣(mài)的，獲得了更高的利潤(rùn)，而采購(gòu)方想盡量取得更低的價(jià)格，降低成本另一方面，采購(gòu)方雖然不愿意付出高價(jià)買(mǎi)商品，但是也不愿意購(gòu)買(mǎi)質(zhì)量差的物料，但是對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，價(jià)格越低，能供應(yīng)的商品的質(zhì)量也越差。因此雙方始終處于一種對(duì)立平衡的關(guān)系，雙方需要每次重新確定每次交易的平衡點(diǎn)，來(lái)滿(mǎn)足各方的需求。按照現(xiàn)在新的理論，新型的供需關(guān)系實(shí)際上是一種戰(zhàn)略合作關(guān)系。在現(xiàn)代企業(yè)中，供需雙方不再需要長(zhǎng)期處于對(duì)立的兩面，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，資源共享、信息共享才能獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，雙方應(yīng)該從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，互相信任、互相依賴(lài)、共享信息和資源，建立新型的供需鏈。首先，需要通過(guò)比較和評(píng)估，選擇長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴，穩(wěn)定貨源其次，需要建立互信互惠的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏。對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶(hù)能節(jié)約營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，降低銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期穩(wěn)定的貨源有利于得到更多的折扣和可靠的商品的質(zhì)量，并可以降低采購(gòu)人工和管理成本。（二）采購(gòu)方法具體化，減少原材料庫(kù)存在采購(gòu)成本的控制方法方面是有JIT采購(gòu)，它在最早的時(shí)候是由豐田企業(yè)提出來(lái)的，在實(shí)際上面是盡量的把物流與信息進(jìn)行同步，然后充分的利用物料和庫(kù)存，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候適用的東西產(chǎn)生出適量的產(chǎn)品，滿(mǎn)足銷(xiāo)售的需求，這樣的話(huà)就完全的能夠?qū)崿F(xiàn)節(jié)約庫(kù)存，提高其生產(chǎn)的效率，也能夠達(dá)到降低成本的目的。1.盡量少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)綠城物業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)追求的是高效率，高質(zhì)量，少浪費(fèi)。高效率的采購(gòu)，辦法之一就是單源供應(yīng)。單源供應(yīng)的好處一是可以更好的管理供應(yīng)商，大量的集中采購(gòu)可以使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，降低采購(gòu)價(jià)格二是加強(qiáng)了企業(yè)與供應(yīng)商之間的相互依賴(lài)，有利于建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，保證質(zhì)量。2.對(duì)供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化在選擇供應(yīng)商時(shí)，注重的是對(duì)供應(yīng)商的綜合評(píng)價(jià)。所謂綜合評(píng)價(jià)包括了很多方面，比如價(jià)格、交貨期、質(zhì)量、規(guī)模、應(yīng)變能力等，而不是傳統(tǒng)的主要看重價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。3.對(duì)交貨準(zhǔn)時(shí)性的要求更加的嚴(yán)格對(duì)于生產(chǎn)的企業(yè)來(lái)講的話(huà)，準(zhǔn)時(shí)的進(jìn)行生產(chǎn)的前提條件就是能夠按時(shí)的進(jìn)行交貨。再就是能夠通過(guò)完善采購(gòu)制度和流程來(lái)降低采購(gòu)成本。要知道的是完整的一個(gè)采購(gòu)方面的制度是完全的能夠加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，而且還能夠不斷的提高企業(yè)的生產(chǎn)的效率。在執(zhí)行采購(gòu)管理的制度方面是一定要完全的執(zhí)行的，這樣的話(huà)是能夠降低產(chǎn)品的整個(gè)的成本，才能夠提高其經(jīng)濟(jì)方面的收益。那么首先一個(gè)方面來(lái)講的話(huà)要規(guī)定好各種各樣的物料采購(gòu)方面的內(nèi)容，然后對(duì)于相關(guān)的人員的權(quán)限方面也要進(jìn)行一定的管理。要是說(shuō)金額是比較大的話(huà)就要通過(guò)其重要性來(lái)進(jìn)行物資采購(gòu)，然后進(jìn)行統(tǒng)一的管理的控制方式，這樣的話(huà)就能夠完全的發(fā)揮出整體的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，能夠取得更加好的價(jià)格獲得更加好的產(chǎn)品。還有就是在物資的采購(gòu)這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，是應(yīng)該制定一些相應(yīng)的審批流程的，對(duì)于每一個(gè)步驟都是能夠按照規(guī)定的流程來(lái)進(jìn)行的就可以了。最后就是采購(gòu)的工作完成之后，還是應(yīng)該加強(qiáng)事后的檢查以及復(fù)核，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的控制。那么根據(jù)上面所說(shuō)的內(nèi)容，企業(yè)是一定要從自身的角度來(lái)出發(fā)，然后建立一些非常的嚴(yán)格的采購(gòu)制度，對(duì)于采購(gòu)的流程進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)于各個(gè)部門(mén)的權(quán)力方面也是要進(jìn)行明確的，還包括了在責(zé)任以及關(guān)系這上面都是要清晰的，要使得采購(gòu)人員在整個(gè)的采購(gòu)的過(guò)程當(dāng)中變得有據(jù)可依，然后建立起供應(yīng)商的相關(guān)檔案庫(kù)，還有這個(gè)供應(yīng)商準(zhǔn)入的制度和價(jià)格的評(píng)判的體系，在每一個(gè)時(shí)間之內(nèi)都進(jìn)行收集，然后分析一些非常重要的價(jià)格信息等等。就是為了能夠選擇最最合適的供應(yīng)商，制定合理的科學(xué)的采購(gòu)計(jì)劃，在價(jià)格方面的談判提供一些非常有利的績(jī)效評(píng)價(jià)的體系，對(duì)于相關(guān)的采購(gòu)人員進(jìn)行有效的考核以及激勵(lì)和約束的作用，從整體上面來(lái)講提高員工的積極性，把這種暗箱操作的可能性降到最低。（三）強(qiáng)化供應(yīng)商管理，提高采購(gòu)效率供應(yīng)商管理一直是采購(gòu)管理中一個(gè)重要的組成部分。由于速凍行業(yè)綠城物業(yè)集團(tuán)公司的采購(gòu)成本占到了總體成本的比率還是非常的大的，供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品是直接的影響著綠城物業(yè)集團(tuán)公司的產(chǎn)品質(zhì)量以及成本。綠城物業(yè)集團(tuán)公司管理供應(yīng)航最主要的措施就是：一是嚴(yán)格的遵守準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式的原則，要收集大量的供應(yīng)商的資料，然后進(jìn)行帥選后在建立供應(yīng)商的商庫(kù)，企業(yè)的大部分采購(gòu)應(yīng)從這個(gè)供應(yīng)商庫(kù)中選擇供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)。對(duì)于每種物料，應(yīng)選擇多家供應(yīng)商作為備份，在生產(chǎn)中，如果遇到通用部件的緊急采購(gòu)，企業(yè)可以從資源庫(kù)中找到供應(yīng)商，立即供貨。二是進(jìn)入企業(yè)資源庫(kù)的標(biāo)準(zhǔn)是看供應(yīng)商能否持續(xù)穩(wěn)定的供應(yīng)高品質(zhì)的商品。要想成為企業(yè)的長(zhǎng)期供應(yīng)商，企業(yè)必須有一套完整的質(zhì)量認(rèn)證體系，不僅生產(chǎn)的產(chǎn)品是保證質(zhì)量的，而且需要保證在產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程中也是有序的。在實(shí)際操作中，要考核供應(yīng)商是否符合我們長(zhǎng)期合作的標(biāo)準(zhǔn)，可以采取分批采購(gòu)，逐步擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模的方式，對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入了解，從而降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。再就是供應(yīng)商的優(yōu)化方面。要是說(shuō)供應(yīng)商和綠城物業(yè)集團(tuán)公司之間兩邊都是對(duì)方最為重要的合作伙伴，在業(yè)務(wù)上面有著很強(qiáng)的依賴(lài)性，對(duì)于這種的供應(yīng)商，就應(yīng)該是在重要型的一類(lèi)里面。如果供應(yīng)商提供的一些服務(wù)的產(chǎn)品對(duì)于綠城物業(yè)集團(tuán)公司來(lái)講的話(huà)是沒(méi)有那么的重要的，但是綠城物業(yè)集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)起著舉足輕重的作用，企業(yè)在采購(gòu)業(yè)務(wù)中存在優(yōu)勢(shì)，這種被劃分為優(yōu)先型對(duì)于企業(yè)非常重要的采購(gòu)業(yè)務(wù)，但是對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)并不那么重要的，企業(yè)的業(yè)務(wù)對(duì)其有著單方面的依賴(lài)，這種是重點(diǎn)型供應(yīng)商，需要企業(yè)主動(dòng)改善關(guān)系。還有一種就是業(yè)務(wù)對(duì)雙方都不重要的，這種商業(yè)型供應(yīng)商可以不必過(guò)多關(guān)注。在實(shí)際的合作當(dāng)中是應(yīng)該先選擇通過(guò)清晰以及明確的合同來(lái)約定雙方的權(quán)利以及義務(wù)，一定要做到有理可依，有據(jù)可以產(chǎn)看。這樣的話(huà)就能夠進(jìn)行長(zhǎng)期友好的合作。結(jié)論在全球經(jīng)濟(jì)一體化和競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的背景下，如何不斷降低成本贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為我國(guó)制造型企業(yè)必須重視和面對(duì)的問(wèn)題。由于采購(gòu)成本在制造型企業(yè)的總成本中占比高，對(duì)利潤(rùn)的影響大，因此采購(gòu)成本管理成為了制造型企業(yè)的成本管理工作的核心，也是成本管理工作中最有價(jià)值的部分。但是由于歷史、人員職業(yè)素質(zhì)等等原因，目前我國(guó)企業(yè)的采購(gòu)成本管理水平并不是很高，因此我國(guó)制造型企業(yè)需要借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，從中選擇和使用適合本企業(yè)的采購(gòu)成本管理方法，同時(shí)企業(yè)還需要關(guān)注全球最新的采購(gòu)管理動(dòng)態(tài)，不斷更新采購(gòu)成本管理觀念和方法，并且充分利用信息技術(shù)提高采購(gòu)管理的效率和效果，這樣才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文對(duì)采購(gòu)成本控制研究的討論仍?xún)H限于目前在實(shí)踐中已具備可行性的范圍內(nèi)，隨著研究的進(jìn)一步深入和實(shí)踐中新問(wèn)題的不斷出現(xiàn)，如何將現(xiàn)有的采購(gòu)成本控制研究繼續(xù)拓展，采用還未得到實(shí)踐證實(shí)其可行性的新型采購(gòu)成本控制模式來(lái)管理和優(yōu)化采購(gòu)成本并解決實(shí)踐中可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題將是未來(lái)的發(fā)展方向。

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