S戰(zhàn)略管理體系講義

6S管理體系——從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理主講：唐勇李書文6S是什么6S的運行6S的發(fā)展與透視6S帶來的酸甜苦辣……預(yù)算管理系統(tǒng)1、6S的定義2、6S的運行3、6S的實施效果戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4、6S戰(zhàn)略管理體系5、6S的戰(zhàn)略性思維6、6S的酸甜苦辣講義提綱發(fā)展

6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤中心評價體系

(Profitcentermeasurementsystem)、利潤中心審計體系

(Profitcenterauditsystem)、利潤中心經(jīng)理人考核體系

(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。6S管理體系是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實施機(jī)構(gòu)是集團(tuán)董事會下設(shè)的6S委員會。6S既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會計理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點，其目的不僅僅是解決財務(wù)管理方面的問題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點不突出、約束機(jī)制不健全、管理信息反饋不及時、財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機(jī)制不科學(xué)等問題。6S是什么6S是什么

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。6S管理體系的基本思路之一——利潤中心編碼體系

在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。

利潤中心編碼體系在華潤集團(tuán)的運行五年前，當(dāng)華潤的多元化業(yè)務(wù)還顯得有些雜亂無序的時候，寧總提出了6個體系即6S的管理框架。6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，并逐一編制號碼，使管理排列清晰，進(jìn)而推行預(yù)算管理，編制管理報表，相應(yīng)進(jìn)行審計和評價考核。1999年，這一看似簡單而普通的制度組合的背后，卻蘊(yùn)含著深刻而深遠(yuǎn)的影響，它逐步演繹了現(xiàn)在華潤集團(tuán)平衡于集權(quán)與分權(quán)之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)。今天看來，集團(tuán)的業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)重組成了一種管理常態(tài)，不說波瀾不驚，但也稱不上什么淘沙大浪，而且不僅是集團(tuán)推動，利潤中心也主動參與。然而，當(dāng)初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下，打破股權(quán)關(guān)系并按業(yè)務(wù)歸類以及將業(yè)務(wù)細(xì)化，簡直就是一場利益格局的調(diào)整，不說業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遇到的困難，僅觀念轉(zhuǎn)變就不是一件易事。利潤中心編碼體系在華潤集團(tuán)的運行

比如在確定一級利潤中心時，廣告展覽公司作為集團(tuán)二級法人企業(yè)，與其他二級公司處在同一個管理層面，只不過是盈利貢獻(xiàn)及資產(chǎn)規(guī)模相比起來較小而已，但要是按業(yè)務(wù)性質(zhì)和資產(chǎn)構(gòu)成來劃分，將其并入華潤物業(yè)屬下管理可能更為精簡高效，同時也符合專業(yè)化和重要性原則；再比如華潤超市原在五豐行屬下，而要重點發(fā)展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業(yè)務(wù)，提升為專業(yè)化的一級利潤中心，轉(zhuǎn)由集團(tuán)直接管理顯然更為扁平化；還比如在細(xì)化一級利潤中心業(yè)務(wù)時，集團(tuán)財務(wù)部要與每一家利潤中心協(xié)商劃分利潤點并設(shè)計管理報表，不僅要做大量的分析研究工作，甚至還要加上“連蒙帶騙”才達(dá)成管理線條的清晰和管理報表的深入。不過這并不表明華潤的經(jīng)理人缺乏覺悟，而是在當(dāng)時多元化經(jīng)營慣性和業(yè)績文化模糊的大環(huán)境下，推行一種全新的管理制度和運行模式無異于一場革命。

在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團(tuán)財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團(tuán)的管理報告，由此解決了集團(tuán)以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。6S管理體系的基本思路之二——利潤中心管理報告體系

管理報告體系的在華潤集團(tuán)的運行實例華潤勵致洋行家私（珠海）有限公司管理報告（2004年7月）重慶分行一、公司簡評1、銷售收入分析2、費用分析3、應(yīng)收帳款分析4、庫存分析二、市場分析（由總經(jīng)理匯報）三、主要業(yè)績明細(xì)備注：所有分析須細(xì)化到每個明細(xì)科目。

在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團(tuán)的全面預(yù)算報告。需要強(qiáng)調(diào)的是，預(yù)算管理對于一個多元化集團(tuán)企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團(tuán)將難以預(yù)計下一個年度乃至今后幾年能夠達(dá)到什么樣的目標(biāo)，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進(jìn)行總體規(guī)劃。6S管理體系的基本思路之三——利潤中心預(yù)算體系

預(yù)算體系的在華潤集團(tuán)的運行實例備注：預(yù)算在每年的9月開始編制。

預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價，而評價體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評價。每一個指標(biāo)項下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細(xì)分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點的經(jīng)營情況，又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高，加強(qiáng)管理。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對不確定部分集團(tuán)則有最終決定權(quán)。集團(tuán)根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。6S管理體系的基本思路之四——利潤中心評價體系

6S評價體系與綜合計分卡(BalancedScorecard)綜合記分卡（BSC）也稱平衡計分卡，是近年來較流行且較有代表性的一套績效評價方法。它著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過四個方面即財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學(xué)習(xí)成長的能力來考核企業(yè)績效。具體講就是從這四個方面著手：財務(wù)（EVA、ROE等）、顧客（如何增加能給公司帶來真正收益的顧客、提高顧客的滿意度和忠誠度）、學(xué)習(xí)（學(xué)習(xí)能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力等）和過程（內(nèi)部管理、控制）。根據(jù)這四個方面的要求，確定具體要做的事，定出很細(xì)的計劃，也就是把行動方案變成評價指標(biāo)，這種評價指標(biāo)應(yīng)該是定性定量的財務(wù)及非財務(wù)的包含各個方面的指標(biāo)。根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略，不一定只看重財務(wù)的指標(biāo)，比如公司為了占領(lǐng)市場而進(jìn)行兼并收購，我們就會從收購什么對象、收購代價是什么、PE是什么樣的等方面考慮，這些目標(biāo)都可以轉(zhuǎn)換成評價的指標(biāo)，這些指標(biāo)可以細(xì)化到每道工序、每個人，而這些指標(biāo)才是整個評價體系中最重要的。6S評價體系與綜合計分卡(BalancedScorecard)

華潤集團(tuán)6S評價體系就是以綜合記分卡的評價理念為基礎(chǔ)制定的，該體系不僅包括財務(wù)和預(yù)算指標(biāo)，還包括了內(nèi)部經(jīng)營情況、領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)、基礎(chǔ)管理水平、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略、長期發(fā)展能力和創(chuàng)新能力等方面的評價指標(biāo)，這些非財務(wù)指標(biāo)實際上涵蓋了綜合記分卡客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學(xué)習(xí)成長能力三個方面的考核內(nèi)容。另外，針對集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化，涉及行業(yè)較多，每一個行業(yè)都有各自不同的特色，而且不同利潤中心又有不同資本結(jié)構(gòu)等因素，集團(tuán)6S評價體系中引入了經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)的概念，便于評價比較各利潤中心創(chuàng)造股東價值的大小，這在實踐中應(yīng)該說是對綜合記分卡理論的一個發(fā)展。平衡計分卡在東莞華潤水泥廠

首先對公司做一個愿景描述，為了實現(xiàn)這個遠(yuǎn)景制定出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略框架下，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長等四個角度對戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成若干績效指標(biāo)，每個績效目標(biāo)再化解成可量化的績效指標(biāo)。這些績效指標(biāo)的分?jǐn)?shù)經(jīng)過層層加權(quán)匯總，最后得出整個公司的分?jǐn)?shù)，從而直觀地反映出公司的總體績效表現(xiàn)，及各個戰(zhàn)略、績效目標(biāo)表現(xiàn)和完成情況。

清楚平衡計分卡的原理后，建立各項績效指標(biāo)，也相對容易，也不感覺有多大困難，但在實際操作中就并非如此，它的“平衡”原理是非常的深奧。最傷腦筋的是具體的績效指標(biāo)的確立和計分方法，在確立好的績效目標(biāo)下，究竟選擇什么樣的績效指標(biāo)，是否具有代表性？這些指標(biāo)是否能夠量化？以及如何去量化？什么樣的狀態(tài)算80分，怎么算100分，分?jǐn)?shù)是否合理，與之參照的數(shù)據(jù)是跟經(jīng)驗數(shù)據(jù)比、預(yù)算比，還是跟去年同期數(shù)據(jù)比？這些都是需要仔細(xì)斟酌的事情。例如在降低營運成本目標(biāo)下其中一個績效指標(biāo)--噸水泥電耗，目前我們的噸水泥電耗由于每月產(chǎn)量不同，有高有低，從33.14度到40度都有，問題出來了，就粉磨綜合電耗指標(biāo)而言，如何確立這100分，50分又該是多少？于是我們選擇了前年運行最好的一個月為最佳狀態(tài),是水泥產(chǎn)量最高的一個月，其電耗最低33.14度/噸，如果都象這個月的電耗指標(biāo)這么低，在現(xiàn)有的工藝條件下已經(jīng)發(fā)揮了極致，我們把這個最佳狀態(tài)定為100分，依據(jù)歷年波動幅度，每升高10%,降10分。還有建立人力資源管理體系績效目標(biāo)下的人均工資，多少能達(dá)到滿意，恐怕多少也不會滿足，分?jǐn)?shù)如何定？是多好還是少好？象這樣需要斟酌的績效指標(biāo)還有很多，為了使計分更合理，有些與去年同期比，有些與公司原有的考核方案指標(biāo)比，在計算公式上以相對增減量百分?jǐn)?shù)為計分額度，避免絕對值波動較大造成分?jǐn)?shù)的大起大落！平衡計分卡在東莞華潤水泥廠實施半年多來，以強(qiáng)有力地顯現(xiàn)出它作為戰(zhàn)略執(zhí)行工作的重要作用。例如，我司發(fā)電車間，2004年3月“降低單位可變成本”在平衡計分卡上反映“情況一般”，公司領(lǐng)導(dǎo)要求發(fā)電車間查找原因，經(jīng)仔細(xì)檢查是“單位水泥電力成本”指標(biāo)不合格，主管領(lǐng)導(dǎo)馬上要求采取措施并在計分卡上做出簡評。據(jù)此可以看出，上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入計分卡后，可查看整張計分卡，并對顯現(xiàn)出的數(shù)據(jù)進(jìn)行簡評，對今后的工作做出批示。這樣就形成了一種即時的、動態(tài)的管理，可以隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。

還有，我們做人力資源工作的，過去不大注意離職率，反正缺了人手，再到人才市場招聘，現(xiàn)在不同了，這個月離職了5個人，平衡計分卡馬上顯視分?jǐn)?shù)不及格，可能要影響戰(zhàn)略，于是我們要即刻找原因，加快招聘進(jìn)度，以彌補(bǔ)本月人數(shù)的不足。

有了平衡計分卡，可以讓公司管理團(tuán)隊從公司整體到具體，從部門到個人都能看的清清楚楚，一目了然。記得鳳凰衛(wèi)視中文臺董嘉耀有一句廣告詞“將事件攤在陽光下接受檢驗”,平衡計分卡正是這樣一個工具，把你的工作攤在“陽光下接受檢驗”。6S管理體系的基本思路之五——利潤中心審計體系

管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計來強(qiáng)化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。利潤中心審計體系在華潤集團(tuán)的運行1、監(jiān)測戰(zhàn)略管理的細(xì)化及執(zhí)行。審計按6S管理要求，檢查有關(guān)利潤中心在集團(tuán)宏觀戰(zhàn)略的框架下，細(xì)化了的產(chǎn)品、地域、營銷、人才等戰(zhàn)略情況，并監(jiān)測有關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況及進(jìn)度，促進(jìn)集團(tuán)的宏觀戰(zhàn)略在微觀得到落實，避免大的偏差。2、維護(hù)6S管理報告數(shù)據(jù)的真實性。審計以審閱、抽查、復(fù)算、分析等方法，對財務(wù)原始數(shù)據(jù)、6S管理報告編制過程及相關(guān)資料進(jìn)行檢查，披露其中的問題及不合理之處，提出具建設(shè)性的改進(jìn)意見，維護(hù)6S管理報告數(shù)據(jù)的真實完整性。3、促進(jìn)預(yù)算管理的層層落實。有的利潤中心特別是有的基層利潤點及新并購單位，對預(yù)算重視程度不足；另外由于考核激勵與預(yù)算完成情況掛鉤，預(yù)算管理中的人為因素對預(yù)算的客觀合理性帶來影響。而從審計角度對預(yù)算管理過程的檢查審閱，可以起到幫助預(yù)算的推行的良好作用。4、引導(dǎo)考核評價體系與理念落實到基層。審計在這方面首先是通過審核，向利潤中心、利潤點推行集團(tuán)的考評理念，促使利潤中心、利潤點充分重視考評工作；其次審計通過檢查經(jīng)營成果、管理機(jī)制，揭示經(jīng)營中出現(xiàn)的一些主觀或非主觀的問題，并促使有關(guān)方面加以改進(jìn)、完善，力求考評更加公平、公正、合理。6S管理體系鳳的基本思貌路之六——利潤中沃心經(jīng)理驢人考核客體系預(yù)算的責(zé)上任具體落賊實到各級塑責(zé)任人，模從而考核噴也要落實拿到利潤中蟲心經(jīng)理人瓜。利潤中叉心經(jīng)理人展考核體系竭主要從業(yè)女績評價、彎管理素質(zhì)界、職業(yè)操恢守三方面滴對經(jīng)理人盞進(jìn)行評價原，得出利剖潤中心經(jīng)族理人目前犬的工作表訴現(xiàn)、今后死的發(fā)展?jié)摳辶?、能夠勸勝任的職硬?wù)和工作搖建議。根尖據(jù)以上三小部分的考悟核結(jié)果，母進(jìn)一步?jīng)Q業(yè)定對經(jīng)理抱人的獎懲役和使用。經(jīng)理人陰考核體宜系與五步組和合論五步組合蕩論（選聘CEO、組建團(tuán)還隊、確定存戰(zhàn)略、形宮成競爭力膊、考評業(yè)法績）與6S管理體增系有著辨內(nèi)在的陡聯(lián)系，拜從這幅秋關(guān)系圖否中可以鎮(zhèn)清楚地蔥反映出擠來（圖2）。而且繪，五步組串合論的核趕心是人（CEO和團(tuán)隊）聲，6S是通過序考評“盟人”來冰實現(xiàn)企敲業(yè)管理贏的循環(huán)昏上升?？套鳛槠笕獦I(yè)來說濃，管理節(jié)思路和板管理體汁系一定乳要是一當(dāng)脈相承杏的，企決業(yè)管理探的核心喘都是圍扇繞“人剃”來展敢開的，氧而6S管理體貌系與五拖步組合改論在企覽業(yè)管理楊中的關(guān)域系正是碑通過這讀個最為滋重要的吩方式--對人的評條價來顯示賭（圖3），6S管理體舟系通過永一整套社戰(zhàn)略性血指標(biāo)來惰評價五癥步組合晨論中的顧經(jīng)理人蓄和團(tuán)隊秋，從而身達(dá)到導(dǎo)烈向的作撒用，保薯障戰(zhàn)略賴的執(zhí)行忍。因此先，6S管理體稱系反應(yīng)椅了五步從組合論筆的核心總思想。6S管理體墊系的實趙施效果鼻之一6S管理體布系保證惜了集團(tuán)歐全面預(yù)偵算管理虎的運行時，實際本上是一鋪個系統(tǒng)潔化的全里面預(yù)算丑管理實捷施方案污，它對買公司管筒理的變偽革性推煩動作用僵從多個配角度得口到了反辭映?；A(chǔ)作用為管理層的重大決策提供依據(jù)。通過6S體系，集團(tuán)決策層能夠及時、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。一級利潤中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點，同時把一些非主營業(yè)務(wù)去掉，從而使公司的業(yè)務(wù)運作架構(gòu)、分類、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化，促進(jìn)了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。正是在6S體系運行基礎(chǔ)上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類、23個一級利潤中心，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。指導(dǎo)作用促進(jìn)企業(yè)對自身業(yè)務(wù)的理解。6S體系的實施，提供了一種科學(xué)性和前瞻性的思維指導(dǎo)原則，利潤中心要根據(jù)自身實力和市場判斷實實在在地測算自己的目標(biāo)，杜絕預(yù)算“編數(shù)”，這個測算過程，促進(jìn)了利潤中心對自身業(yè)務(wù)的理解?；幼饔猛苿悠髽I(yè)的良性互動。6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團(tuán)審計部通過監(jiān)督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應(yīng)和改進(jìn)。這些都源于6S管理體系實施過程中自然培養(yǎng)出來的企業(yè)良性互動意識。規(guī)范作用考核評價機(jī)制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經(jīng)理人考核體系通俗易懂，同時嚴(yán)格執(zhí)行，促使集團(tuán)的管理重點和激勵機(jī)制發(fā)生轉(zhuǎn)變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團(tuán)的業(yè)務(wù)得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。6S管理體系歲的實施效隆果之二滲透作用企業(yè)管理更深入細(xì)致。6S體系的深入實施，使經(jīng)理人的注意力盯住了每個利潤點的具體經(jīng)營情況。決策層能夠直接了解到每個利潤中心的經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。另外，6S管理體系中的信息系統(tǒng)，使利潤中心經(jīng)營狀況透明化，成為一個有效的監(jiān)督制約機(jī)制，有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。6S戰(zhàn)略管逗理體系6S管理體學(xué)系的作餓用從最選初的僅鼠僅是一幅套集團(tuán)喜預(yù)算管堵理的報謠表工具送，發(fā)展遠(yuǎn)到今天罰成為華標(biāo)潤集團(tuán)胸管理多雁元化控隆股企業(yè)密的戰(zhàn)略非管理工咸具，它看把華潤狀管理多嫂元化企崇業(yè)的理隔念與實奸踐融為膀一體。6S是華潤的卸核心管理求系統(tǒng)，其驢目的是使夏華潤的管距理模式與霸集團(tuán)股權(quán)急復(fù)雜和業(yè)尼務(wù)繁多等刮具體情況畫相適應(yīng)，菌由管理法捎人企業(yè)轉(zhuǎn)晌到管理主若要業(yè)務(wù)與容資產(chǎn)上來罩；由分別濁多元化管明理，轉(zhuǎn)變跪到各自專紛業(yè)化管理拐上來，最竭終通過行萌業(yè)整合，唐推進(jìn)集團(tuán)翠和利潤中腦心發(fā)展戰(zhàn)勿略的實施裂。6S是6個Syst照em的遞進(jìn)裙組合，懇按內(nèi)在葉邏輯不棋妨可以圖重新表承述為：利潤中罩心業(yè)務(wù)態(tài)戰(zhàn)略體夫系（Pro隸fit蝴ce揀nte廊rb想usi只nes邀ss跟tra尸teg擁ys鄙yst殃em）利潤中折心全面鐵預(yù)算體吐系（Pro純fit黃ce蜻nte膜rm崖ast歪er買bud石get譽(yù)sy爪ste禁m）利潤中心畢管理報告糧體系（Pro怎fit特ce膽nte踢rm且ana位gem透ent栽re身por腎tin湖gs凍yst槐em）利潤中心幅內(nèi)部審計川體系（Prof唱itc跨ente收rin配tern臘ala嚇udit規(guī)sys撓tem）利潤中付心業(yè)績舒評價體叨系（Prof茶itc琴ente暢rpe理rfor例manc嘉eme知asur竹emen播tsy澡stem）利潤中驕心經(jīng)理爹人考核錦體系（Prof頸itc喚ente復(fù)rma售nage間rev蜘alua霧tion憐sys頑tem）6S是將華活潤多元商化業(yè)務(wù)翻與資產(chǎn)信劃分為泳戰(zhàn)略業(yè)盞務(wù)單元丘，并將絲式其作為鼓利潤中薯心進(jìn)行患專業(yè)化北管理，療同時不喝斷推進(jìn)嶄行業(yè)整梨合的一寸種體系磨。6S涵蓋戰(zhàn)略庸管理的基沉本思想，標(biāo)既是一個配行業(yè)分類浙組合體系正，也是一哈個全面預(yù)脅算管理體或系，是一冬個綜合信懸息管理體禍系，也是歡一個業(yè)務(wù)盆監(jiān)測體系端，還是一言個評價與推考核體系曾。它建立優(yōu)在戰(zhàn)略管堆理理論的肅基礎(chǔ)之上燦，以戰(zhàn)略授業(yè)務(wù)單元童為出發(fā)點識，以全面湯預(yù)算為切括入點，以濫管理信息比為關(guān)注點溫，以內(nèi)部會審計為支匆持點，以奔評價考核辯為落腳點挺，其目的核不僅是解村決會計管建理方面的助問題，而顯是要解決板集團(tuán)的系抹統(tǒng)管理問尺題，最終臘確立以戰(zhàn)吸略為中心丑的管理系寒統(tǒng)。6S的戰(zhàn)略性盈思維（1）以多買元化控額股下的澡專業(yè)化獸管理為攔基本框再架，突砌破股權(quán)址與財務(wù)小架構(gòu)，擾首先將蒙集團(tuán)所黑有業(yè)務(wù)蔥與資產(chǎn)效按行業(yè)薄劃分為緊多個利村潤中心派及利潤軍點，逐秘一編制算號碼，冤并通過誤確定發(fā)倆展戰(zhàn)略子引導(dǎo)業(yè)岸務(wù)整合樓；（2）在利脆潤中心敵行業(yè)分噸類和發(fā)伯展戰(zhàn)略頓的基礎(chǔ)遮上，推滋行全面甘預(yù)算管船理，將省發(fā)展戰(zhàn)晃略細(xì)化摧為年度連經(jīng)營目錢標(biāo)，并涼層層分牽解，落潔實到每促個業(yè)務(wù)飯單元的箭日常經(jīng)盡營上，邊借以進(jìn)悄行過程控控制；（3）在戰(zhàn)略急執(zhí)行過程勒中，每個掙利潤中心孔定期進(jìn)行說管理分析庸和編制管途理報告，核并匯總成螺為集團(tuán)總截體管理報耽告，作為另戰(zhàn)略執(zhí)行側(cè)的檢討和傳重大決策書的依據(jù)；（4）對利潤枕中心全面月預(yù)算及戰(zhàn)互略執(zhí)行情毫況進(jìn)行審啦計，監(jiān)測更管理信息班的真實性瓜和戰(zhàn)略的可執(zhí)行力；（5）根據(jù)利場潤中心不象同的行業(yè)描性質(zhì)和發(fā)檢展戰(zhàn)略，孫建立戰(zhàn)略沙導(dǎo)向的業(yè)叉績評價體磨系，以業(yè)現(xiàn)績評價引費導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)般行，按評臥價結(jié)果確價定利潤中挎心獎懲；（6）最后顧結(jié)合戰(zhàn)嫂略性的好業(yè)績評低價結(jié)果胸，同時抽按設(shè)定衫的經(jīng)理角人標(biāo)準(zhǔn)熔對利潤野中心負(fù)轎責(zé)人進(jìn)狹行年度彈考核，粗并與其逝薪酬與葵任免掛杯鉤，以軋考核促特進(jìn)戰(zhàn)略向執(zhí)行。6S管理體系耗透視6S帶來的恒酸甜苦法辣很多人曾省經(jīng)問過一喇個同樣的英問題：“餐每個月花區(qū)那么多時蓬間和精力購去做6S值得嗎非？它能附帶給你棟們什么促？”在利潤中招心未實行ERP，靠人工跑利用Exce香l完成每但月少則親幾十張足，多則涂幾百張6S管理報表夢的制作工重作的條件字下，要每木月達(dá)到這虧個要求是鴿一件相當(dāng)漸不容易的犯事情，每算月大量6S管理報表豆的編制不羊是目的，繁而是提供決一種供財燃務(wù)及其他世管理人員鄰根據(jù)這些星管理比較強(qiáng)報表進(jìn)行饒分析問題屈并解決問抽題的手段鐮。因此對雀財務(wù)管理虛人員來說爹，不但要義有觀察問竭題、分析榮問題的能族力，還必繭須有提出質(zhì)解決問題栗方案的能弦力，這也誦是相當(dāng)不消容易的一觀件事情。6S為企業(yè)上提供的披是一套鍛管理方遣法，并面不是一鳥種固定薪的管理片模式。畫各個公撒司需根感據(jù)自己所的實際御情況，癥靈活地慣運用6S這個管理池工具去進(jìn)秀行自己不勁斷變化的躍個性化管嗎理。6S帶給我們蘇的“苦、興酸、辣”能算不了什仗么，帶給從我們的“公甜”才是算最重要和嶼最值得欣主慰的。6S是一個螺動態(tài)的古體系，宣需要不影斷地完去善和改膠進(jìn)。財俱務(wù)管理汁人員任錘重道遠(yuǎn)非，仍需母努力工茄作。我搞們?nèi)绾卧憷肊RP、MES等國際先況進(jìn)管理手域段，如何駕在企業(yè)迅緒速擴(kuò)展的狂過程中使劑各級管理娘人員在管雨理觀念方率面快速轉(zhuǎn)箱變，從而境實現(xiàn)“苦巴、酸、辣伐”磨合過蟲程的縮短父，快速進(jìn)慎入“甜”僵的階段，鍬最終達(dá)到遲提高企業(yè)笨的凝聚力妖和管理水園平等更深神層次的問駱題，是值石得我們進(jìn)咳一步思考赴并解決的紙問題。9、靜夜四檢無鄰，荒念居舊業(yè)貧治。。4月-誰234月-雷23Wedn丙esda忘y,A晨pril販26,沾202構(gòu)310、雨中黃念葉樹，燈扔下白頭人柜。。03:2幕7:3403:鉛27:依3403:詠274/2宴6/2頑023糧3:黨27:裳34掛AM11、以我獨浩沈久，愧飄君相見頻粉。。4月-萌2303:2振7:3403:2誼7Apr焰-2326-耐Apr磚-2312、故人作江海別圍，幾度欺隔山川柔。。03:攝27:頁3403:布27:弊3403:幕27Wedn梨esda殲y,A世pril垃26,蛾202夠313、乍見翻警疑夢，相鐵悲各問年買。。4月-蜘234月-跡2303:燭27:湖3403:滔27:公34Apr嶄il鼓26,幅20委2314、他鄉(xiāng)佛生白發(fā)松，舊國泥見青山歸。。26四驗月20推233:2盲7:3戲4上轟午03:2哨7:344月-2孩315、比不勁了得就球不比，明得不到尿的就不慢要。。。四月2抵33:27貝上午4月-百2303:翁27Apri銳l26潤,20糊2316、行動出獄成果，工逆作出財富籌。。2023勝/4/2聽63:勞27:3嚼503:萌27:牌3526A發(fā)pril倉202掀317、做前沙，能夠擾環(huán)視四街周；做唱時，你希只能或柜者最好叨沿著以爹腳為起灶點的射區(qū)線向前片。。3:2撞7:3格5上榴午3:27殿上午03:旺27:向354月-2暮39、沒有失餓敗，只有檢暫時停止詳成功！。4月-廣234月-怎23Wed戶nes估day籮,A好pri喉l2捏6,誰202斥310、很多筋事情努蠟力了未治必有結(jié)津果，但熊是不努附力卻什循么改變甲也沒有就。。03:溝27:恨3503:良27:會3503:撥274/26攤/202滑33:壓27:3零5AM11、成功就諷是日復(fù)一蟻日那一點出點小小努功力的積累晴。。4月-2惰303:失27:寬3503:2醋7Apr覆-2326-灑Apr尊-2312、世間成啄事，不求縣其絕對圓靠滿，留一早份不足，嚴(yán)可得無限土完美。。03:奴27:舟3503:膀27:賭3503:2勝7Wedn覺esda坡y,A獵pril新26,胳202芹313、不知荷香積寺戒，數(shù)里爽入云峰治。。4月-2毛34月-2刑303:2播7:3503:劉27:卻35Apr應(yīng)il偉26,來20獅2314、意志紛堅強(qiáng)的沈人能把惱世界放致在手中所像泥塊找一樣任腥意揉捏狗。26四喉月20劑233:2匠7:3宇5上攻午03:2花7:354月-暗231