跨文化團(tuán)隊(duì)資料

跨文化團(tuán)隊(duì)資料第1頁/共63頁第2頁/共63頁第3頁/共63頁第4頁/共63頁第5頁/共63頁第6頁/共63頁

這些企業(yè)都以團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行運(yùn)作第7頁/共63頁內(nèi)容團(tuán)隊(duì)的假設(shè)檢驗(yàn)跨文化團(tuán)隊(duì)的類型跨文化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢與劣勢跨文化團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)跨文化團(tuán)隊(duì)的建設(shè)第8頁/共63頁一、團(tuán)隊(duì)的假設(shè)檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的假設(shè)實(shí)驗(yàn)檢驗(yàn)檢驗(yàn)結(jié)果與他人一起工作時(shí)個(gè)人績效更好踩自行車（無交互作用）拉繩、喊叫（互相依賴）證實(shí)未證實(shí)團(tuán)體績效優(yōu)于個(gè)人績效搬重物（可加性任務(wù)）知識競賽（離散性任務(wù)）登山（連鎖型任務(wù)）證實(shí)證實(shí)未證實(shí)成員的異質(zhì)性可集思廣益挑選學(xué)生會(huì)主席未證實(shí)團(tuán)隊(duì)決策比個(gè)人決策更客觀準(zhǔn)確、偏差更少群體冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移群體思維陪審團(tuán)的無罪判決實(shí)驗(yàn)未證實(shí)未證實(shí)未證實(shí)用團(tuán)隊(duì)的方式運(yùn)作企業(yè)更靈活，更適于應(yīng)對組織變革企業(yè)案例證實(shí)第9頁/共63頁二、跨文化團(tuán)隊(duì)的類型1．象征性文化團(tuán)隊(duì)（TokenGroup）2．雙文化團(tuán)隊(duì)（Bi-culturalGroup）3．多文化團(tuán)隊(duì)（MulticulturalGroup）第10頁/共63頁跨文化團(tuán)隊(duì)的類型——象征性文化團(tuán)隊(duì)1、象征性文化團(tuán)隊(duì)：一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，只有一個(gè)或兩個(gè)隊(duì)員來自不同的文化，其他隊(duì)員全部來自同一種文化。如：研發(fā)部10個(gè)成員，8個(gè)來自美國，兩個(gè)來自中國。

銷售部5個(gè)成員，4個(gè)來自中國，1個(gè)來自印度。

稱謂：“象征性成員”角色：“象征”和“代表”

特點(diǎn)：象征性成員常常遭到多數(shù)成員的打擊，或者被戴上有色眼鏡來看，或者常被忽視。因此，在組隊(duì)時(shí)應(yīng)盡量避免“象征性”成員。第11頁/共63頁跨文化團(tuán)隊(duì)的類型——象征性文化團(tuán)隊(duì)Kanter(1993)的（“O”之寓言）O指少數(shù)成員，X指多數(shù)成員。

兩者的共同點(diǎn)在于他們在同一點(diǎn)工作，除此之外，他們扮演的角色有太大不同。O看上去如此不同，因?yàn)樗麄兊臄?shù)量實(shí)在太少。第12頁/共63頁跨文化團(tuán)隊(duì)的類型——象征性文化團(tuán)隊(duì)象征性成員（O）的出路1）變成超人；2）盡量使自己像人數(shù)最多的那種文化的人，淹沒在集體中；3）退出競爭。第13頁/共63頁

一是阿爾卡特手機(jī)并入TCL之后，原先的很多職位被調(diào)整，一些主要職位也多由TCL人員來擔(dān)任，原阿爾卡特手機(jī)的一些員工尤其是管理人員的職位在事實(shí)上被下調(diào)了；

二是薪酬上的變動(dòng)。以銷售業(yè)務(wù)為例，阿爾卡特的薪酬在業(yè)內(nèi)處于中游水平，且收入穩(wěn)定，而TCL采用的薪酬方式則是：相對較低的底薪加上較高的提成；案例：TCL并購阿爾卡特手機(jī)的“離職風(fēng)波”第14頁/共63頁

三是兩家公司的銷售模式有很大不同。國產(chǎn)手機(jī)廠商一般都會(huì)有很多銷售人員，花很多的錢去做直接(終端)銷售，這些銷售人員也良莠不齊。而阿爾卡特主要是通過經(jīng)銷商來做，銷售人員不直接做終端銷售，對銷售人員的要求也比較高。他們不愿意接受前一種模式。案例：TCL并購阿爾卡特手機(jī)的“離職風(fēng)波”第15頁/共63頁案例：TCL并購阿爾卡特手機(jī)的“離職風(fēng)波”主要原因分析：是用文化強(qiáng)勢進(jìn)行文化整合，結(jié)果創(chuàng)造了跨文化團(tuán)隊(duì)中最糟糕的形式：象征性文化團(tuán)隊(duì)，而“逼迫”弱勢文化成員離開公司。假如事先對象征性文化團(tuán)隊(duì)的缺陷有較深入的了解，TCL應(yīng)該從戰(zhàn)略上就改變這樣的組隊(duì)方式，避免將象征性文化團(tuán)隊(duì)的問題夸大的可能。

第16頁/共63頁2．雙文化團(tuán)隊(duì)

構(gòu)成：一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員基本來自兩種文化，而且來自不同文化的人員數(shù)量相當(dāng)（X-O）。

特點(diǎn)：因?yàn)楸舜藙菥常p方不害怕說出自己的觀點(diǎn)，也不掩飾自己的文化特色，能夠更加正視雙方的差別，坦率地討論問題，可能具備產(chǎn)生有創(chuàng)意的解決方案的潛力。

跨文化團(tuán)隊(duì)的類型——雙文化團(tuán)隊(duì)第17頁/共63頁2．雙文化團(tuán)隊(duì)

雙羊吃草：因?yàn)殚L相或者語言、生活習(xí)慣的不同，來自兩個(gè)文化群體的成員容易產(chǎn)生明顯的鴻溝，并將自己文化的成員視為“內(nèi)群體成員”，而對方文化的成員視為“外群體成員”。

當(dāng)形成“內(nèi)外群體”的認(rèn)知時(shí)，會(huì)有夸大雙方文化差異，并用成見知覺對方的傾向?！a(chǎn)生沖突最多的團(tuán)隊(duì)。跨文化團(tuán)隊(duì)的類型——雙文化團(tuán)隊(duì)第18頁/共63頁內(nèi)外群體認(rèn)知對照表自我描述對外群體的刻板印象我們自我尊重，并珍視祖先留下的傳統(tǒng)他們自私自利，愛自己勝過愛別人我們忠誠他們拉幫結(jié)派，排除異己我們和自己人在一起時(shí)誠實(shí)可信，但絕不上外國人的當(dāng)他們總是設(shè)法欺騙我們，對待我們時(shí)他們毫無道德誠信可言我們勇敢堅(jiān)強(qiáng)，我們捍衛(wèi)自己的權(quán)力，不被別人牽著鼻子走他們是進(jìn)攻性的擴(kuò)張主義者，他們企圖讓我們吃虧而走在前面我們是和平慈愛的民族，只恨我們最可恨的敵人他們是有敵意的民族，憎恨我們我們道德高尚，清白無辜他們道德敗壞，骯臟不堪第19頁/共63頁3．多文化團(tuán)隊(duì)

構(gòu)成：一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，至少會(huì)有數(shù)量相當(dāng)?shù)膩碜?個(gè)或3個(gè)以上文化的成員。

困擾：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部互動(dòng)的復(fù)雜程度增加了，許多問題和現(xiàn)象同時(shí)出現(xiàn)，人與人之間如何相識、如何溝通、從何處著眼分析問題和處理問題都沒有統(tǒng)一的規(guī)則和大家公認(rèn)的方法。

跨文化團(tuán)隊(duì)的類型——多文化團(tuán)隊(duì)第20頁/共63頁團(tuán)隊(duì)1－主管地區(qū)營銷，由一名澳洲人，一名美國人，一名越南人，一名馬來西亞人，一名印尼人和兩名泰國人組成；團(tuán)隊(duì)2－產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，由三名泰國人，兩名澳洲人，三名美國人，一名香港人，一名馬來西亞人和一名印尼人組成；團(tuán)隊(duì)3－產(chǎn)品營銷團(tuán)隊(duì)，由四名泰國人和三名美國人組成；團(tuán)隊(duì)4－產(chǎn)品銷售團(tuán)隊(duì)A，由五名泰國人，一名英國人和一名美國人組成；團(tuán)隊(duì)5－產(chǎn)品銷售團(tuán)隊(duì)B，由三名泰國人和三名美國人組成。跨文化團(tuán)隊(duì)的類型第21頁/共63頁

實(shí)證研究：跨文化團(tuán)隊(duì)的績效

單文化團(tuán)隊(duì)與多文化團(tuán)隊(duì)比較

與單文化團(tuán)隊(duì)相比，跨文化團(tuán)隊(duì)的績效要么顯著要低，要么顯著要高，傾向于往兩極走，而不是居于中位。

跨文化團(tuán)隊(duì)存在超越單文化團(tuán)隊(duì)的極大潛力，但如果管理不好，就存在極大的隱患和危險(xiǎn)。第22頁/共63頁一項(xiàng)研究第23頁/共63頁二、跨文化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢團(tuán)隊(duì)成員的工作和生活更加豐富多彩，更加富有樂趣如果管理得當(dāng)，可以拓展員工的知識與閱歷，提高人際交往能力跨文化團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，可以使公司的產(chǎn)品和服務(wù)能夠主動(dòng)適應(yīng)多過的需求特點(diǎn)第24頁/共63頁小案例：微軟公司的跨文化團(tuán)隊(duì)案例1：在設(shè)計(jì)一款游戲的手柄時(shí)，針對的是美國男性的大手，團(tuán)隊(duì)中的日本成員看到后，又針對亞洲人設(shè)計(jì)了適合亞洲人的較小的手柄，深受市場歡迎。案例2：windows95在印度遇到了抵制，原因是在設(shè)定時(shí)間時(shí)，用戶需要在地圖上找到自己的國家，而該地圖上的克什米爾沒有被劃入到印度的版圖。正版不得銷售，盜版猖獗，微軟損失慘重。微軟于是成立地理政治部，以免再范同類錯(cuò)誤。第25頁/共63頁

劣勢溝通上的誤會(huì)(個(gè)體或集體、高語境或低語境、權(quán)力距離大與小)工作中的步調(diào)不一致（時(shí)間觀念、對合同的認(rèn)知、希望獲得的指導(dǎo)）潛在的種族、國別歧視難以形成單一文化的默契。二、跨文化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢與劣勢第26頁/共63頁三、跨文化團(tuán)隊(duì)的合作基礎(chǔ)1、組織文化

用組織文化來統(tǒng)領(lǐng)不同文化的人2、如何看待敏感問題

如：如何看待批評與懲罰

如何看待失敗責(zé)任敵意自我反省怨天憂人第27頁/共63頁聯(lián)想并購案中的組織文化聯(lián)想IBM并購前以市場為本的中國式強(qiáng)勢控制企業(yè)注重員工之間的平等，以人為本不如美國優(yōu)厚美國標(biāo)準(zhǔn)薪酬，待遇優(yōu)厚層級化，傾向于專權(quán)較低的層級，較多的分層并購后推行尊重、坦誠、妥協(xié)，推行聯(lián)想新文化放棄聯(lián)想命令式文化，推行對話和溝通的人性化方式改用英語為官方語言，聘請英語教師提高員工英語交流能力開辟專門溝通渠道，保障新聯(lián)想高層的有效溝通及領(lǐng)導(dǎo)和員工的面對面交流進(jìn)行跨文化培訓(xùn)第28頁/共63頁1、打造優(yōu)秀的象征性文化團(tuán)隊(duì)

象征性成員必須：

（1）認(rèn)識到自己需要承受的壓力，并想辦法不斷使自己放松；（2）與其他象征性成員溝通，分享自己的感受，得到他們的支持；（3）發(fā)展自己的技術(shù)專長，并宣傳自己的技術(shù)和能力，而不是突出自己與他人不同的文化特征；（4）清楚地讓別人知道自己在團(tuán)隊(duì)里是來一起幫助解決問題的，并努力尋找各種機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己的能力；四、跨文化團(tuán)隊(duì)的建設(shè)第29頁/共63頁1、打造優(yōu)秀的象征性文化團(tuán)隊(duì)（5）主動(dòng)與多數(shù)成員溝通，向他們請教問題，把他們當(dāng)成專家和自己學(xué)習(xí)的資源；（6）學(xué)會(huì)一些外交手段來處理令人尷尬的象征性成員與多數(shù)成員交往的情境；（7）培養(yǎng)自己的幽默感，避免把每件事情都看得過于嚴(yán)重；（8）尋找機(jī)會(huì)與多數(shù)成員建立個(gè)人聯(lián)系，以免自己每次都是面對一個(gè)群體；（9）強(qiáng)調(diào)自己與多數(shù)人之間的共同之處，避免總是充當(dāng)少數(shù)人的代表。四、跨文化團(tuán)隊(duì)的建設(shè)第30頁/共63頁多數(shù)成員應(yīng)該：（1）理解身為象征性成員的難處，并經(jīng)常檢點(diǎn)自己對待他們的行為；（2）給象征性成員提供與多數(shù)成員一起工作的機(jī)會(huì)；（3）不強(qiáng)迫象征性成員之間必須交往。他們雖來自同一文化，但也可能沒有完全相同的價(jià)值觀；（4）敢于面對尷尬處境，指出象征性成員的行為欠妥之處；

四、跨文化團(tuán)隊(duì)的建設(shè)第31頁/共63頁多數(shù)成員應(yīng)該：

（5）公平分配資源，確信每個(gè)人都能得到取得成功所需要的技能和信息；（6）幫助象征性成員與多數(shù)成員建立關(guān)系；（7）讓象征性成員與資歷深的多數(shù)成員搭檔以便使他們學(xué)到發(fā)展自己必要的方法；（8）意識到象征性成員之間也是有不同的，不輕易將他們歸成一類；（9）建立公開的程序讓象征性成員有發(fā)言權(quán)。四、跨文化團(tuán)隊(duì)的建設(shè)第32頁/共63頁四、跨文化團(tuán)隊(duì)的建設(shè)第33頁/共63頁社會(huì)距離第34頁/共63頁第35頁/共63頁案例：東風(fēng)日產(chǎn)的雙文化團(tuán)隊(duì)管理

——現(xiàn)狀與問題2003年，日產(chǎn)與東風(fēng)全面合資，風(fēng)神汽車被收入其中，更名為“東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司”2004年現(xiàn)狀：東風(fēng)日產(chǎn)乘用車銷量只有6萬輛，同比下降6.6%，市場占有率只有2.6%，第一次跌出了行業(yè)“十強(qiáng)”，甚至遜色于出生不過五六年的本土汽車企業(yè)奇瑞。2005年前8個(gè)月，局面逆轉(zhuǎn)，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車銷量同比增長超過220%。第36頁/共63頁首先，50：50的股權(quán)比例意味著雙方同等的決策權(quán)、管理權(quán)和話語權(quán)，使得雙方勢均力敵，互不相讓。其次，東風(fēng)與日產(chǎn)合資，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，雙方都有一套成功的方式，也都有各自的優(yōu)勢，都希望以“我”為主，都希望能夠按照自己的成功模式去管理東風(fēng)日產(chǎn)。由于雙方價(jià)值立場不同，目標(biāo)追求難以統(tǒng)一，經(jīng)營理念與管理模式差異大，導(dǎo)致雙方優(yōu)勢難以整合，市場業(yè)績持續(xù)下滑，員工滿意度降低，企業(yè)的生存面臨問題。案例：東風(fēng)日產(chǎn)的雙文化團(tuán)隊(duì)管理——原因第37頁/共63頁日方：中國汽車產(chǎn)業(yè)剛剛起步，日方骨子里是瞧不起中方的經(jīng)營模式和管理方式。認(rèn)為中方風(fēng)神時(shí)代的一套東西不科學(xué)、不規(guī)范，不具有可持續(xù)性。日產(chǎn)總經(jīng)理戈恩在東京車展上說：“合資企業(yè)(東風(fēng)日產(chǎn))的中方合作伙伴對實(shí)際經(jīng)營和管理的貢獻(xiàn)幾乎為零?！?/p>

中方：合資前風(fēng)神的業(yè)績很好，日方的管理模式對中國的市場缺乏適應(yīng)性，合資后業(yè)績下滑，中方員工滿意度降低。中方員工懷念風(fēng)神時(shí)代的文化與經(jīng)驗(yàn)，對日方的管理方式與管理能力產(chǎn)生質(zhì)疑，認(rèn)為日方的管理模式過于僵化和刻板，不適應(yīng)中國市場。案例：東風(fēng)日產(chǎn)的雙文化團(tuán)隊(duì)管理——原因第38頁/共63頁合資企業(yè)跨文化溝通的障礙：

1、工作思路有差異。日方計(jì)劃性很強(qiáng)，希望事先經(jīng)過討論、提案，用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，但是中方強(qiáng)調(diào)速度，認(rèn)為日方的方式過于刻板，希望日方不要搞那么多“形式主義”。

2、人際交往有差異。日方人員容易形成較封閉的小圈子，他們在建立人際關(guān)系方面不積極，不跟中方員工溝通，工作中或下班后就沉溺于自己的小圈子，而中方員工又過于注重人際關(guān)系。

案例：東風(fēng)日產(chǎn)的雙文化團(tuán)隊(duì)管理——原因第39頁/共63頁案例：東風(fēng)日產(chǎn)的雙文化團(tuán)隊(duì)管理——原因3、員工心態(tài)有差異。日方在管理方式上就是一級管一級，日方員工服從意識很強(qiáng)，同時(shí)，日方員工在工作過程中不太考慮中方員工的意見，簡單命令，讓中方員工覺得受不到尊重；而中國的管理更強(qiáng)調(diào)“管理藝術(shù)”，需要指導(dǎo)員工，要給予下級評價(jià)和反饋。4、溝通方式有差異。日方員工有什么意見和建議喜歡在開會(huì)的時(shí)候當(dāng)面說，私下不議論；而中方員工不善于在會(huì)上發(fā)表意見，喜歡在背后議論。日方員工面對中方員工這種行為覺得很困惑：你怎么桌面上不談，卻在背后說一大堆的意見？第40頁/共63頁組織專家班子，并與外腦合作，對企業(yè)所存在的問題及所面臨的危機(jī)進(jìn)行深入調(diào)查與分析。中日高層員工能夠超越民族與文化差異，基于企業(yè)的生存和發(fā)展，檢討彼此所存在的問題，尊重與正視雙方的經(jīng)驗(yàn)與成功模式。在溝通與文化融合的過程中，迅速采取一些具體的措施解決企業(yè)所面臨的問題，如中日雙方調(diào)整了組織架構(gòu)和決策權(quán)限分配，熟悉市場的中方總經(jīng)理開始從生產(chǎn)轉(zhuǎn)向主管市場，而日方總經(jīng)理則從市場轉(zhuǎn)向了生產(chǎn)與研發(fā)，這就使得文化的融合變成了一項(xiàng)實(shí)實(shí)在在推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新的活動(dòng)。案例：東風(fēng)日產(chǎn)的雙文化團(tuán)隊(duì)管理——做法第41頁/共63頁

公司高層深刻認(rèn)識到，合資雙方必須正視在文化價(jià)值觀、經(jīng)營理念和工作方式上的差異，積極推進(jìn)文化的深層融合。中日雙方以企業(yè)生存和發(fā)展為宗旨，以文化融合為核心，通過《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動(dòng)綱