2022年遼寧省阜新市【注冊會計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

2022年遼寧省阜新市【注冊會計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(10題)1.下列關(guān)于蒙特卡洛隨機(jī)模擬法的相關(guān)表述，不正確的是（）。

A.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法可根據(jù)需要進(jìn)行拓展

B.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法適用于任何類型分布的輸入變量

C.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法較注重對風(fēng)險(xiǎn)因素相關(guān)性的識別和評價

D.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法適用于中小型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

2.購買電腦的顧客因?yàn)閾碛羞^去多年購買電腦的經(jīng)驗(yàn)，對選擇電腦產(chǎn)品有一定的信心，因而顧客不會完全依賴于像IBM這樣的大品牌。從資料中可以看出，IBM的價值會下跌的最主要原因是（）。

A.無增長點(diǎn)

B.客戶冷淡

C.買方對產(chǎn)品的認(rèn)知

D.替代產(chǎn)品或技術(shù)出現(xiàn)

3.A公司是一家國內(nèi)小額貸款公司，為當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)提供貸款。為了提高貸款審批效率，該公司啟用了自動審批系統(tǒng)。該公司啟用的自動審批系統(tǒng)屬于()。

A.管理信息系統(tǒng)B.交易處理系統(tǒng)C.企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)D.專家系統(tǒng)

4.

第

5

題

多品牌策略是指企業(yè)在（）產(chǎn)品上設(shè)立兩個或兩個以上相互競爭的品牌。

5.下列不屬于內(nèi)部化理論假設(shè)前提的是（）。

A.企業(yè)在不完全市場中追求利潤最大化

B.中間產(chǎn)品市場的不完全競爭

C.最終產(chǎn)品市場的不完全競爭

D.跨國公司是市場內(nèi)部化過程超越國界的產(chǎn)物

6.甲企業(yè)是從事太陽能技術(shù)研究的企業(yè)，致力于將太陽能技術(shù)用于取暖、供電等多方面，由于太陽能技術(shù)進(jìn)步緩慢，且取得收益的時間比較漫長，因此新進(jìn)入者相對較少，則甲企業(yè)最適合采用的研發(fā)決策為（）。

A.企業(yè)內(nèi)部研發(fā)B.購買專利C.合作研發(fā)D.委托科研機(jī)構(gòu)研發(fā)

7.在失效或客戶不滿意之后對產(chǎn)品和服務(wù)說明的檢查成本，或者在檢查過程中退貨的成本屬于（）。

A.預(yù)防成本B.鑒定費(fèi)用C.內(nèi)部失效成本D.外部失效成本

8.甲公司是一家國際知名的快餐連鎖企業(yè)。公司決定對自身的核心競爭力進(jìn)行考察，以便制定正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，以下選項(xiàng)中首要的考核方法是（）。

A.戰(zhàn)略分析B.資源審計(jì)C.內(nèi)部審計(jì)D.內(nèi)部分析

9.某鋼鐵公司鐵礦石原料主要依賴進(jìn)口，下列各項(xiàng)中，屬于其運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的是（）

A.利率風(fēng)險(xiǎn)B.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C.匯率風(fēng)險(xiǎn)D.新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

10.根據(jù)波士頓矩陣分析法，某經(jīng)營業(yè)務(wù)的需求增長率高，相對市場占有率低，說明該經(jīng)營業(yè)務(wù)處于（）。

A.明星區(qū)B.現(xiàn)金牛區(qū)C.瘦狗區(qū)D.問題區(qū)

二、多選題(10題)11.跨越企業(yè)是一家汽車生產(chǎn)企業(yè)。最近該企業(yè)宣布進(jìn)入健身器材領(lǐng)域，從事健身器材的生產(chǎn)。從公司戰(zhàn)略層次角度分析，該企業(yè)的戰(zhàn)略包括（）

A.總體戰(zhàn)略B.多元化戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.發(fā)展戰(zhàn)略

12.甲公司是溫州一家外貿(mào)型企業(yè)，從2012年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實(shí)施，期望改變企業(yè)整體工作面貌。近一年的時間過去了，平衡計(jì)分卡的推行并沒有順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。此種情況表明，管理層在引導(dǎo)企業(yè)變革時應(yīng)注意（）。

A.變革的節(jié)奏B.變革的管理方式C.變革的范圍D.變革的動力

13.國盛生物制藥有限公司主要產(chǎn)品包括生物素、葉酸、膽堿和生物保鮮劑。2018年，公司擬上市，經(jīng)上市輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)測試，四種產(chǎn)品所在行業(yè)的吸引力分別為高、中、低、高。四種產(chǎn)品在各自行業(yè)的競爭地位分別為強(qiáng)、強(qiáng)、中、弱。根據(jù)通用矩陣?yán)碚?，四種產(chǎn)品中適合采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源的有（）

A.生物素B.葉酸C.膽堿D.生物保鮮劑

14.適宜性是指備選戰(zhàn)略是否與組織的期望和能力相一致，以及戰(zhàn)略是否對周圍相關(guān)的事件及趨勢作出適當(dāng)反應(yīng)。戰(zhàn)略的適宜性的分析應(yīng)該考慮的因素包括（）。

A.維持市場份額

B.企業(yè)能否處理來自競爭對手的挑戰(zhàn)

C.兼并發(fā)展

D.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的變化

15.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號——資金活動》的相關(guān)規(guī)定，下列說法正確的有()。

A.企業(yè)進(jìn)行投資活動時，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益，選擇利潤最大的項(xiàng)目進(jìn)行投資

B.重大投資項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視投資到其本金的回收

D.企業(yè)對于到期無法收回的投資，應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任追究制度

16.

第

39

題

撇脂定價策略適用于（）。

17.企業(yè)在選擇風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)策略時，需要考慮的方面包括（）。

A.與整體風(fēng)險(xiǎn)管理策略－致，通盤考慮

B.要根據(jù)所面對的風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，采用與之相匹配的風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)手段

C.選擇合適的風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具

D.考慮成本與收益的平衡

18.以下原因中能導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的有（）。

A.推出不被消費(fèi)者接受的產(chǎn)品

B.戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息不能有效傳遞

C.主管人員玩忽職守

D.戰(zhàn)略不能適應(yīng)外部環(huán)境的巨變

19.在完成風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息收集之后，企業(yè)要對收集的風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息和企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估。關(guān)于進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估以下表述正確的有（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)評價是分析和描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件

B.風(fēng)險(xiǎn)評估包括風(fēng)險(xiǎn)辨識、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評價三個步驟

C.企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)管理信息實(shí)行靜態(tài)管理

D.進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估應(yīng)將定性與定量方法相結(jié)合

20.以下描述屬于風(fēng)險(xiǎn)評估特點(diǎn)的有（）。

A.既要評估現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)，也要評估潛在的風(fēng)險(xiǎn)

B.可能是正規(guī)的量化風(fēng)險(xiǎn)評估程序，也可能是不太正規(guī)的方法

C.應(yīng)覆蓋企業(yè)經(jīng)營的所有層面以及企業(yè)的所有活動

D.評估的最佳時機(jī)是訂立年度計(jì)劃或定期計(jì)劃的過程

三、4.綜合題(10題)21.

根據(jù)資料二，分別說明甲公司收購乙公司和丙公司各屬于哪種戰(zhàn)略，并指出這兩種戰(zhàn)略各自主要的適用條件。

22.

為了在業(yè)務(wù)資費(fèi)上更加優(yōu)惠合理，抵制競爭對手的價格攻略，A公司采取了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，他們?nèi)嬲仙裰菪衅放疲氏韧瞥錾裰菪斜镜貑蜗蚩?，?shí)現(xiàn)了超低的資費(fèi)套餐和配套提供黃金周國內(nèi)漫游功能。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括()。

A．可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低

B．技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失

C．購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征

D．與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異

23.資料：結(jié)合資料，試分析z集團(tuán)倒閉的原因。

24.隨著某國出臺4萬億的經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃，該國金融機(jī)構(gòu)決定放開對中小企業(yè)的貸款限制，以進(jìn)一步扶持中小企業(yè)的發(fā)展。E公司是一家生產(chǎn)甲產(chǎn)品的中小企業(yè)，成立的時間不長。在成立初期，為了在市場上取得較好的成績，主要投資人以一個較高的起點(diǎn)設(shè)立了這家企業(yè)，花巨資購買了世界最先進(jìn)的一條生產(chǎn)線，并通過給予優(yōu)厚的待遇招聘到了一些資深的研發(fā)人員，為他們配備了很好的設(shè)備和環(huán)境，期望能夠在最短的時間內(nèi)研發(fā)出新產(chǎn)品。E公司的產(chǎn)品質(zhì)量在市場上處于中上游水平，僅位于一家主要競爭對手之后。產(chǎn)品一經(jīng)推出即得到市場的認(rèn)同，銷售增長速度很快。由于公司在設(shè)備和人員等方面投入的資金巨大，使得公司的資金較為緊張，而且由于公司是一家新成立的企業(yè)，所以管理上還有很多不完善的地方，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、規(guī)章制度的制定等方面。同時，也未能在最短的時間內(nèi)建立起自己比較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售商拖欠貨款現(xiàn)象比較突出，制約了進(jìn)一步的發(fā)展。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，某行業(yè)內(nèi)市場占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E，它們的市場占有率分別為28%、26%、22%、10%和5%。而且其中的B、C、D三家公司已經(jīng)建立了聯(lián)盟關(guān)系，共同采購原材料。E公司為了制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，采用五力模型對行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。部分因素分析如下：

本行業(yè)的新進(jìn)入者來自國內(nèi)、國外兩個方面。本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)；對國外進(jìn)入者，國家有一定限制以對本行業(yè)進(jìn)行必要的保護(hù)。

本公司產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中，采購量在各供應(yīng)商之間分布較均勻，主要原材料暫無替代品。

由于本行業(yè)中各企業(yè)提供的產(chǎn)品差異性越來越小，因此顧客選擇機(jī)會較多。

由于科技進(jìn)步加快，市場上已開始出現(xiàn)性能更高的同類產(chǎn)品，只是目前的價格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品。

問題：

上述四方面因素分別屬于五因素模型中的哪個方面?

25.資料：2008年2月，A公司(國有企業(yè))按照財(cái)政部門要求，決定在公司系統(tǒng)全面開展《會計(jì)法》執(zhí)行情況檢查。4月初，公司派出檢查組對設(shè)在外省的A公司的銷售分公司B公司(以下簡稱B公司)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)A公司存在多頭開戶、私設(shè)“小金庫”等問題。正當(dāng)檢查組準(zhǔn)備對有關(guān)問題進(jìn)行深入檢查時，A公司接到有關(guān)部門通報(bào)，A公司財(cái)會部經(jīng)理許亮、B公司經(jīng)理趙強(qiáng)、副經(jīng)理張志剛攜巨款潛逃國外。A公司立即向公安機(jī)關(guān)報(bào)案，同時決定對B公司幾年來的經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)會計(jì)工作情況進(jìn)行全面檢查。經(jīng)過6個多月的檢查，一樁作案多年、涉案金額高達(dá)近2000萬元的資金盜用案被揭開了面紗。(2)從內(nèi)部控制角度，指出A公司董事會所作決定的不當(dāng)之處，并說明理由。

26.

全聚德還考慮條件成熟時，在中國的臺灣開分店。試從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度以及SMART原則進(jìn)行簡要分析。

27.資料一：(3)結(jié)合資料二，分析B銅業(yè)公司是如何利用金融衍生工具應(yīng)對市場風(fēng)險(xiǎn)，并簡要說明所用金融衍生工具規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)的原理。

28.資料一：(2)結(jié)合資料二，試分析“Y”公司為何會破產(chǎn)。

29.

2001年，廣州一家外貿(mào)公司投資開了一家特許加盟店，剛開業(yè)時生意很好，可好景不長，加盟商覺得從北京進(jìn)鴨子路途遠(yuǎn)、成本高，就自作主張收購當(dāng)?shù)氐暮喬娲?，烤鴨品質(zhì)的改變對全聚德品牌構(gòu)成了很大的傷害。試從企業(yè)的核心競爭力方面加以分析。

30.資料一：

某生產(chǎn)化妝品的跨國公司，為使產(chǎn)品打進(jìn)中國市場，在對中國市場進(jìn)行深入謂查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。由于化妝品市場競爭激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費(fèi)者留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競爭對手。為此，他們在產(chǎn)品性能、特色方面下工夫，建立良好的售后服務(wù)體系，并且在產(chǎn)品的標(biāo)識、文字和視聽媒體方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，；銷售增長率、相對市場占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場地位。各大媒體對該公司也給予了密切關(guān)注。當(dāng)有記者問起該公司的成功秘訣時，公司銷售總監(jiān)認(rèn)為兩點(diǎn)很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營那些“顧客需要的，企業(yè)擅長的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會責(zé)任；其次調(diào)整了企業(yè)銷售策略，從原來商家到企業(yè)訂貨的銷售方式，改變?yōu)橥毒拶Y直接建立化妝品專賣店，在過去幾年內(nèi)在全國建立了300多家專賣店。

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營的國有大型企業(yè)集團(tuán)公司，為了進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)內(nèi)部控制，特聘請一家會計(jì)師事務(wù)所對集團(tuán)公司及其所屬的A、B、C、D四個全資子公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行審核與評價。在審核與評價過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題：

(1)甲公司對所屬于公司進(jìn)行年度業(yè)績考評的依據(jù)過于單一，僅僅要求各子公司向集團(tuán)公司報(bào)送按照國家統(tǒng)一的會計(jì)制度編制的財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告，并根據(jù)報(bào)告中所體現(xiàn)的會計(jì)利潤確定各子公司管理層的浮動薪酬。

(2)甲公司委托某咨詢服務(wù)公司設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度，并以(內(nèi)部控制手冊)的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套內(nèi)部控制制度沒有很好地結(jié)合子公司的實(shí)際，且語言表述晦澀難懂，影響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷售貨款；允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務(wù)人員直接收取貨款。

(4)B公司采購與付款業(yè)務(wù)控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購金額在10萬元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn)，單筆采購金額超過10萬元的，由總經(jīng)理批準(zhǔn)，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車間又急需采購材料，生產(chǎn)部經(jīng)理未經(jīng)請示多次批準(zhǔn)了單筆金額超過10萬元的采購業(yè)務(wù)；②燃料采購由采購部業(yè)務(wù)員馮某負(fù)責(zé)，由于馮某對燃料市場比較熟悉且與供貨商建立了良好關(guān)系，因此采購價格和供應(yīng)商授權(quán)馮某自行決定；③采購?fù)瓿珊?，由采購部門指定本部門業(yè)務(wù)人員進(jìn)行驗(yàn)收，并出具驗(yàn)收憑證交倉儲部保管；④為減輕工作量，采購?fù)素浖性诿總€季度末辦理。

(5)C公司成本費(fèi)用控制制度中存在以下情況：①成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的制定與實(shí)施由總會計(jì)師全權(quán)負(fù)責(zé)；②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍僅針對產(chǎn)品成本和各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用；③各車間的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費(fèi)用均由車間主任審批后開支。

(6)D公司因倉庫失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉庫因溫控和通風(fēng)設(shè)備毀損失靈而引發(fā)火災(zāi)，造成2260萬元的巨大損失。該倉庫的保險(xiǎn)合同已于2005年6月30日到期，因相關(guān)人員疏忽，未能及時與保險(xiǎn)公司續(xù)約，保險(xiǎn)公司以出險(xiǎn)時間不在保險(xiǎn)期內(nèi)為由拒絕賠付。

該會計(jì)師事務(wù)所在內(nèi)部控制審核和評價工作結(jié)束后，向甲公司管理層通報(bào)了有關(guān)情況。針對公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，甲公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會議進(jìn)行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

——甲公司董事長周某：其他方面的問題我都同意，但對考核指標(biāo)問題我想保留看法。利潤指標(biāo)集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果，結(jié)果控制好了，就管住了一切。以利潤指標(biāo)來考核子公司業(yè)績，看似簡單了些，實(shí)際上十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅(jiān)持下去。

——甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實(shí)表明，忽視內(nèi)部控制制度建設(shè)，將給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時炸彈”。集團(tuán)公司和各于公司都要進(jìn)一步抓好內(nèi)部控制制度建設(shè)，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得。

——甲公司總會計(jì)師鄭某：D公司倉庫失火的教訓(xùn)很深刻。為了避免因職責(zé)交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)簽訂和保管保險(xiǎn)合同、支付保險(xiǎn)費(fèi)用和辦理保險(xiǎn)索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

——A公司董事長錢某：制度很重要，但充分調(diào)動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性同樣重要。集團(tuán)公司對子公司的管理應(yīng)本著“用人不疑、疑人不用”的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對于公司管理層的信任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問題：

(1)結(jié)合資料一，試分析該公司；采用了什么市場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場?

(2)結(jié)合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長周某、總經(jīng)理吳某、總會計(jì)師鄭某、A公司董事長錢某在會議發(fā)育中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡要說明理由。

四、4.計(jì)算分析題(2題)31.選擇某車間的用電成本作為研究對象。電力用于車間生產(chǎn)經(jīng)營，具體分為照明用電和設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)用電兩項(xiàng)。對這兩項(xiàng)進(jìn)行觀測和技術(shù)測定。按照正常生產(chǎn)情況，每天工作8小時，車間照明每小時用電100度，生產(chǎn)產(chǎn)品每件需用電2度，企業(yè)備有多臺設(shè)備，目前企業(yè)生產(chǎn)能力有剩余，假設(shè)全月工作日22天，電每度為1．2元。要求：

確定企業(yè)每月用電的固定成本。

32.計(jì)算該產(chǎn)品的預(yù)計(jì)利潤。

五、單選題(0題)33.下列各項(xiàng)中，對規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)之間的關(guān)系作出正確表述的是()。．

A.在勞動密集型產(chǎn)業(yè)中，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)很小。規(guī)模經(jīng)濟(jì)卻很大

B.兩者總是同方向變動

C.在資本密集型產(chǎn)業(yè)中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)很小，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)卻很大

D.兩者交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平

六、單選題(0題)34.口口香公司是一家主營地方小吃的餐飲公司，長期從三家糧食公司采購食品原料。下列各項(xiàng)中，不屬于口口香公司貨源策略優(yōu)點(diǎn)的是（）

A.可以利用三家公司之間的競爭壓低價格

B.不會因?yàn)槟臣夜镜墓┴泦栴}而嚴(yán)重影響企業(yè)生產(chǎn)

C.有利于促使三家糧食公司提供有統(tǒng)一質(zhì)量保證的產(chǎn)品

D.有利于從三家糧食公司獲得更多的知識和技術(shù)

參考答案

1.D【答案】D

【解析】蒙特卡洛隨機(jī)模擬法適用于較為復(fù)雜的大中型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。

2.C買家對成熟的產(chǎn)品非常熟悉，因而比較不愿意為了放心而支付溢價購大品牌產(chǎn)品。購買電腦的顧客因?yàn)閾碛羞^去多年購買電腦的經(jīng)驗(yàn)，對選擇電腦產(chǎn)品有一定的信心，因而顧客不會完全依賴于像IBM這樣的大品牌，這也就是IBM價值價格下跌的主要原因。

3.D專家系統(tǒng)最佳實(shí)例是用于信用批準(zhǔn)。所以選項(xiàng)D正確。

4.A不同種產(chǎn)品不同品牌很正常。同種產(chǎn)品不同品牌，比如“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”就是寶潔(P&G)的多品牌戰(zhàn)略。

5.C【答案】C

【解析】內(nèi)部化理論建立在三個基本假設(shè)的基礎(chǔ)上：第一，企業(yè)在不完全市場中追求利潤最大化；第二，中間產(chǎn)品市場的不完全競爭，使企業(yè)在組織內(nèi)部創(chuàng)造市場，以克服外部市場的缺陷；第三，跨國公司是市場內(nèi)部化過程超越國界的產(chǎn)物。

6.A【解析】本題考核研發(fā)技術(shù)獲取途徑選擇的依據(jù)。獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)還是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術(shù)的選擇：

(1)如果技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進(jìn)入者有很大的進(jìn)入障礙，則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。原因在于成功的研發(fā)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來可以利用的、暫時性的產(chǎn)品或流程壟斷。

(2)如果技術(shù)變化速度較快而市場增長緩慢，則花費(fèi)大量精力進(jìn)行研發(fā)會給企業(yè)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)；原因在于這可能使企業(yè)開發(fā)出－種完全過時的、沒有任何市場的技術(shù)。

(3)如果技術(shù)變化速度緩慢但市場增長迅速，則通常沒有足夠的時間進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨(dú)家或非獨(dú)家的研發(fā)技術(shù)。

(4)如果技術(shù)進(jìn)步和市場增長都很迅速，則應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。

7.C質(zhì)量成本可以分為：①預(yù)防成本；②鑒定費(fèi)用；③內(nèi)部失效成本；④外部失效成本。其中，內(nèi)部失效成本是指質(zhì)量不足引起的成本，在時間轉(zhuǎn)移或服務(wù)從企業(yè)轉(zhuǎn)移到顧客或客戶的過程中識別出來的問題。

8.B考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計(jì)。

9.D思齊選項(xiàng)A、C不符合題意,利率風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)是主要的市場風(fēng)險(xiǎn)；

選項(xiàng)B不符合題意，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是內(nèi)部四項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)中的其中一項(xiàng)；

選項(xiàng)D符合題意，關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)屬于運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

綜上，本題應(yīng)選D。

10.D【答案】D

【解析】問題業(yè)務(wù)是指市場增長率較高而相對市場占有率較低的業(yè)務(wù)。

11.AC選項(xiàng)A、C正確，公司戰(zhàn)略的層次包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，B企業(yè)是一家多元化發(fā)展的公司，從公司戰(zhàn)略層次的角度來看，B企業(yè)的戰(zhàn)略必然包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略；

選項(xiàng)B錯誤，多元化戰(zhàn)略指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域；

選項(xiàng)D錯誤，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求企業(yè)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展；

綜上，本題應(yīng)選AC。

12.ABCABC【解析】在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。

13.AB本題考核知識點(diǎn)“業(yè)務(wù)組合分析”。適合采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源的產(chǎn)品處于通用矩陣的左上方三個方格，這三個方格兩大指標(biāo)的組合分別是行業(yè)吸引力+競爭地位：高+強(qiáng)、中+強(qiáng)、高+中。根據(jù)案例材料，符合要求的是生物素（高+強(qiáng)）和葉酸（中+強(qiáng)）兩種產(chǎn)品，選項(xiàng)AB正確。

14.ACAC

【答案解析】：戰(zhàn)略的適宜性的分析圍繞著以下幾個選擇展開：維持市場份額、市場擴(kuò)張、市場緊縮、內(nèi)部發(fā)展、兼并發(fā)展、聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟。所以選項(xiàng)A、C是答案；選項(xiàng)B屬于戰(zhàn)略可行性分析考慮的因素；選項(xiàng)D屬于戰(zhàn)略可接受性分析應(yīng)考慮的因素。

15.BCD企業(yè)進(jìn)行投資活動時，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險(xiǎn)。所以選項(xiàng)A的說法是錯誤的。

16.AD撇脂是指企業(yè)在新產(chǎn)品剛投放市場之際把價格定得很高，以求盡快在短期之內(nèi)迅速獲取高額利潤。所以適用于生命周期短的、花色品種變化快的、具有特色工藝的高科技產(chǎn)品。

17.ABCD【解析】本題考核風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)牟呗耘c方案。選擇風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)策略要考慮以下幾點(diǎn)：

(1)與整體風(fēng)險(xiǎn)管理策略－致，通盤考慮。選擇風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)牟呗?，?yīng)根據(jù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理整體策略確定的風(fēng)險(xiǎn)偏好和承受度確定風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)哪繕?biāo)，并量化風(fēng)險(xiǎn)的特性及其價值。

(2)要根據(jù)所面對的風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)．采用與之相匹配的風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)手段。

(3)風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具有多種，如準(zhǔn)備金、保險(xiǎn)、應(yīng)急資本、期貨、期權(quán)、其他衍生產(chǎn)品等，企業(yè)在選擇這些風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具時，要考慮如下幾點(diǎn)：合規(guī)的要求；可操作性；法律法規(guī)環(huán)境；企業(yè)的熟悉程度；風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具的風(fēng)險(xiǎn)特征；不同的風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)手段可能適用同－風(fēng)險(xiǎn)。

(4)考慮成本與收益的平衡。

18.ABCD

19.BD選項(xiàng)A不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)分析是對辨識出的風(fēng)險(xiǎn)及其特征進(jìn)行明確定義描述，分析和描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件；風(fēng)險(xiǎn)評價是評價風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險(xiǎn)的價值等。選項(xiàng)C不符合題意，企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)管理信息實(shí)行動態(tài)管理，定期或不定期實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)辨識、分析、評價，以便對新的風(fēng)險(xiǎn)和原有風(fēng)險(xiǎn)的變化重新評估。因此，本題應(yīng)選BD。

20.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上說法均正確。

21.收購乙公司屬于橫向一體化戰(zhàn)略。比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的條件包括：(1)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(5)企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。收購丙公司屬于后向一體化戰(zhàn)略。主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；(2)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；(5)供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；(6)企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵后向一體化有利于控制原材料成本從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。收購乙公司屬于橫向一體化戰(zhàn)略。比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的條件包括：(1)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(5)企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。收購丙公司屬于后向一體化戰(zhàn)略。主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；(2)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；(5)供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；(6)企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。

22.ABCDA,B,C,D解析：采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：①可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢。

23.(1)金融危機(jī)只是催化劑。Z集團(tuán)存在著巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)其本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。作為一個貼牌生產(chǎn)企業(yè)Z并沒有自己的專利技術(shù)主要靠的是歐美的訂單。金融危機(jī)爆發(fā)后首先受到影響的肯定是這些靠出口美國市場過活的貼牌企業(yè)。(2)盲目多元化造成“失血”嚴(yán)重。Z集團(tuán)盲目投資礦業(yè)對于天成礦業(yè)的巨額投入Z根本未能收回成本跨行業(yè)的資本運(yùn)作反而令其陷入資金崩潰的泥沼最終形成了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(1)金融危機(jī)只是催化劑。Z集團(tuán)存在著巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，其本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。作為一個貼牌生產(chǎn)企業(yè)，Z并沒有自己的專利技術(shù)，主要靠的是歐美的訂單。金融危機(jī)爆發(fā)后，首先受到影響的肯定是這些靠出口美國市場過活的貼牌企業(yè)。(2)盲目多元化造成“失血”嚴(yán)重。Z集團(tuán)盲目投資礦業(yè)，對于天成礦業(yè)的巨額投入，Z根本未能收回成本，跨行業(yè)的資本運(yùn)作反而令其陷入資金崩潰的泥沼，最終形成了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

24.因素1屬于新的進(jìn)入者的威脅因素；因素2屬于供應(yīng)商討價還價的能力因素；因素3屬于客戶討價還價的能力因素；因素4屬于替代品的威脅因素。因素1屬于新的進(jìn)入者的威脅因素；因素2屬于供應(yīng)商討價還價的能力因素；因素3屬于客戶討價還價的能力因素；因素4屬于替代品的威脅因素。

25.(1)A公司發(fā)生的案件說明其內(nèi)部控制制度方面存在以下缺陷：①B公司由張志剛一人兼任會計(jì)和出納的做法存在缺陷不符合內(nèi)部控制有關(guān)不相容職務(wù)相互分離控制的要求。②A公司授予B公司銷售定價權(quán)和對外投資的做法存在缺陷不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的有關(guān)要求。③A公司對B公司銷售貨款的控制存在缺陷不符合貨幣資金控制、銷售與收款控制的有關(guān)要求。(2)從公司內(nèi)部控制的角度A公司董事會所作的決定有以下不當(dāng)之處：①由總經(jīng)理承擔(dān)內(nèi)部控制全部責(zé)任的決定不當(dāng)按照內(nèi)部控制的要求單位負(fù)責(zé)人對本單位內(nèi)部會計(jì)控制的建立健全及有效實(shí)施負(fù)責(zé)。A公司的單位負(fù)責(zé)人是董事長而不是總經(jīng)理因此不應(yīng)要求總經(jīng)理對公司的內(nèi)部控制制度承擔(dān)全部責(zé)任。②所有的投資均由A公司董事長審批的決定不當(dāng)根據(jù)授權(quán)批準(zhǔn)控制的方法和對外投資控制的要求公司金額較大的對外投資應(yīng)該由董事會集體決策而不應(yīng)由董事長一人審批。③出納人員不得兼任賬目登記工作的決定不當(dāng)出納人員可以負(fù)責(zé)收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)以外的其他賬目的登記工作。A公司銀行預(yù)留印鑒由總會計(jì)師統(tǒng)一保管的決定不當(dāng)不符合貨幣資金控制有關(guān)銀行預(yù)留印鑒管理的要求。④所有的銷售業(yè)務(wù)均由A公司銷售部統(tǒng)一負(fù)責(zé)的決定不當(dāng)按照內(nèi)部控制的要求“辦理銷售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門應(yīng)分別設(shè)立”A公司的決定違背了不相容職務(wù)相互分離控制的要求。⑤由財(cái)務(wù)部對本公司及下屬分、子公司的會計(jì)資料進(jìn)行審計(jì)的決定不當(dāng)內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)有相對的獨(dú)立性。(1)A公司發(fā)生的案件說明其內(nèi)部控制制度方面存在以下缺陷：①B公司由張志剛一人兼任會計(jì)和出納的做法存在缺陷，不符合內(nèi)部控制有關(guān)不相容職務(wù)相互分離控制的要求。②A公司授予B公司銷售定價權(quán)和對外投資的做法存在缺陷，不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的有關(guān)要求。③A公司對B公司銷售貨款的控制存在缺陷，不符合貨幣資金控制、銷售與收款控制的有關(guān)要求。(2)從公司內(nèi)部控制的角度，A公司董事會所作的決定有以下不當(dāng)之處：①由總經(jīng)理承擔(dān)內(nèi)部控制全部責(zé)任的決定不當(dāng)，按照內(nèi)部控制的要求，單位負(fù)責(zé)人對本單位內(nèi)部會計(jì)控制的建立健全及有效實(shí)施負(fù)責(zé)。A公司的單位負(fù)責(zé)人是董事長而不是總經(jīng)理，因此，不應(yīng)要求總經(jīng)理對公司的內(nèi)部控制制度承擔(dān)全部責(zé)任。②所有的投資均由A公司董事長審批的決定不當(dāng)，根據(jù)授權(quán)批準(zhǔn)控制的方法和對外投資控制的要求，公司金額較大的對外投資應(yīng)該由董事會集體決策，而不應(yīng)由董事長一人審批。③出納人員不得兼任賬目登記工作的決定不當(dāng)，出納人員可以負(fù)責(zé)收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)以外的其他賬目的登記工作。A公司銀行預(yù)留印鑒由總會計(jì)師統(tǒng)一保管的決定不當(dāng)，不符合貨幣資金控制有關(guān)銀行預(yù)留印鑒管理的要求。④所有的銷售業(yè)務(wù)均由A公司銷售部統(tǒng)一負(fù)責(zé)的決定不當(dāng)，按照內(nèi)部控制的要求，“辦理銷售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門應(yīng)分別設(shè)立”，A公司的決定違背了不相容職務(wù)相互分離控制的要求。⑤由財(cái)務(wù)部對本公司及下屬分、子公司的會計(jì)資料進(jìn)行審計(jì)的決定不當(dāng)，內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)有相對的獨(dú)立性。

26.20世紀(jì)80年代以后明茨伯格以其獨(dú)特的認(rèn)識、歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略”的五個定義即計(jì)劃(Plan)、計(jì)謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。全聚德的戰(zhàn)略突出地體現(xiàn)了戰(zhàn)略是一種計(jì)劃(Plan)。全聚德擴(kuò)張戰(zhàn)略的具有兩個特點(diǎn)：①戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動之前制定的戰(zhàn)略先于行動；②戰(zhàn)略是有意識的、有目的地開發(fā)和制定的計(jì)劃。在企業(yè)的管理領(lǐng)域中戰(zhàn)略計(jì)劃與其他計(jì)劃不同它是關(guān)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向和范圍的計(jì)劃。它的適用時限長通常在一年以上。戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展方向(例如鞏固目前的地位開發(fā)新產(chǎn)品拓展新市場或者實(shí)施多元化經(jīng)營等)和范圍(行業(yè)、產(chǎn)品或地域等)。戰(zhàn)略涉及企業(yè)的全局是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計(jì)劃其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是五個英文單詞首個字母的縮寫。S(Specific)——具體——不含糊M(MeasurABle)——可計(jì)量——可以量化A(AttainABle)——可行——可以達(dá)到R(Relevant)——相關(guān)——與使命一致T(Time—Based)——定時——有完成期限本案例中全聚德在中國臺灣開店從上述五個方面來衡量都是可行的。20世紀(jì)80年代以后，明茨伯格以其獨(dú)特的認(rèn)識、歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略”的五個定義，即計(jì)劃(Plan)、計(jì)謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。全聚德的戰(zhàn)略突出地體現(xiàn)了戰(zhàn)略是一種計(jì)劃(Plan)。全聚德擴(kuò)張戰(zhàn)略的具有兩個特點(diǎn)：①戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動之前制定的，戰(zhàn)略先于行動；②戰(zhàn)略是有意識的、有目的地開發(fā)和制定的計(jì)劃。在企業(yè)的管理領(lǐng)域中，戰(zhàn)略計(jì)劃與其他計(jì)劃不同，它是關(guān)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向和范圍的計(jì)劃。它的適用時限長，通常在一年以上。戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展方向(例如，鞏固目前的地位，開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場或者實(shí)施多元化經(jīng)營等)和范圍(行業(yè)、產(chǎn)品或地域等)。戰(zhàn)略涉及企業(yè)的全局，是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計(jì)劃，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是五個英文單詞首個字母的縮寫。S(Specific)——具體——不含糊M(MeasurA,Ble)——可計(jì)量——可以量化A(AttainA,Ble)——可行——可以達(dá)到R(Relevant)——相關(guān)——與使命一致T(Time—Based)——定時——有完成期限本案例中，全聚德在中國臺灣開店，從上述五個方面來衡量都是可行的。

27.(1)全球最大的零售商A公司在同行業(yè)中的競爭力是眾所周知的(連續(xù)三年利潤世界第一)。首先其競爭優(yōu)勢的來源是戰(zhàn)略模式的正確選擇。它的經(jīng)營范圍(倉儲式開架銷售與附加值和差異化的不適應(yīng)性)決定了最適合它的基本戰(zhàn)略模式是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即指價值鏈總和成本低于行業(yè)平均水平和對手具有可維持性——資源穩(wěn)定。A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是在顧客走進(jìn)商店購買之前將制造商的產(chǎn)品送到商店并且上架來避免商店或分銷中心持有不必要的庫存。此外同是預(yù)期需要為每家商店提供剛好夠用的商品避免零售產(chǎn)業(yè)的庫存不足和過度兩大弊端。這樣做可以減少相應(yīng)的成本。由此可見A公司的選擇是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的確立也就碗立了A公司在行業(yè)中成本領(lǐng)先的優(yōu)勢地位并且憑借成本優(yōu)勢使其成為零售行業(yè)的領(lǐng)頭羊。要保持這種競爭優(yōu)勢總成本的領(lǐng)先需要把價值鏈打造的結(jié)果轉(zhuǎn)化為A公司經(jīng)營的競爭力。為此A公司首先對上游制造商保持高效的信息溝通使制造商的生產(chǎn)達(dá)到最優(yōu)化形成雙向工作臺機(jī)制進(jìn)而形成穩(wěn)定的成本減少機(jī)制。另外A公司持續(xù)地改進(jìn)相應(yīng)的信息系統(tǒng)的效率不斷改進(jìn)軟件使信息更快捷有效地傳達(dá)給物流和上游制造商；保證它的低成本的物流儲運(yùn)形成了成本降低的經(jīng)營模式。A公司戰(zhàn)略管理的有效實(shí)施始終保持其總成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。(3)金融衍生工具是從貨幣、外匯、股票、債券等傳統(tǒng)金融品中衍生出來的既可以用于市場風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避又可以作為直接投資產(chǎn)品。其中期貨就是金融衍生工具的一種。在資料當(dāng)中B公司為應(yīng)對價格波動所帶來的風(fēng)險(xiǎn)即市場風(fēng)險(xiǎn)利用期貨合約有效規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)現(xiàn)了套期保值。期貨是一種跨越時間的交易方式。買賣雙方可以通過簽訂標(biāo)準(zhǔn)化合約(期貨合約)同意按指定的時間、價格與其他交易條件交收指定數(shù)量的現(xiàn)貨。參與期貨交易的套保者(或稱對沖者)通過買賣期貨鎖定利潤與成本減低時間帶來的價格波動風(fēng)險(xiǎn)。(1)全球最大的零售商A公司在同行業(yè)中的競爭力是眾所周知的(連續(xù)三年利潤世界第一)。首先其競爭優(yōu)勢的來源是戰(zhàn)略模式的正確選擇。它的經(jīng)營范圍(倉儲式開架銷售與附加值和差異化的不適應(yīng)性)決定了最適合它的基本戰(zhàn)略模式是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即指價值鏈總和成本，低于行業(yè)平均水平和對手，具有可維持性——資源穩(wěn)定。A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是在顧客走進(jìn)商店購買之前將制造商的產(chǎn)品送到商店并且上架來避免商店或分銷中心持有不必要的庫存。此外，同是預(yù)期需要為每家商店提供剛好夠用的商品，避免零售產(chǎn)業(yè)的庫存不足和過度兩大弊端。這樣做可以減少相應(yīng)的成本。由此可見，A公司的選擇是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的確立也就碗立了A公司在行業(yè)中成本領(lǐng)先的優(yōu)勢地位，并且憑借成本優(yōu)勢使其成為零售行業(yè)的領(lǐng)頭羊。要保持這種競爭優(yōu)勢總成本的領(lǐng)先，需要把價值鏈打造的結(jié)果轉(zhuǎn)化為A公司經(jīng)營的競爭力。為此A公司首先對上游制造商保持高效的信息溝通，使制造商的生產(chǎn)達(dá)到最優(yōu)化，形成雙向工作臺機(jī)制，進(jìn)而形成穩(wěn)定的成本減少機(jī)制。另外，A公司持續(xù)地改進(jìn)相應(yīng)的信息系統(tǒng)的效率，不斷改進(jìn)軟件，使信息更快捷有效地傳達(dá)給物流和上游制造商；保證它的低成本的物流儲運(yùn)，形成了成本降低的經(jīng)營模式。A公司戰(zhàn)略管理的有效實(shí)施，始終保持其總成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。(3)金融衍生工具是從貨幣、外匯、股票、債券等傳統(tǒng)金融品中衍生出來的，既可以用于市場風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，又可以作為直接投資產(chǎn)品。其中期貨就是金融衍生工具的一種。在資料當(dāng)中，B公司為應(yīng)對價格波動所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，即市場風(fēng)險(xiǎn)，利用期貨合約有效規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，并實(shí)現(xiàn)了套期保值。期貨是一種跨越時間的交易方式。買賣雙方可以通過簽訂標(biāo)準(zhǔn)化合約(期貨合約)，同意按指定的時間、價格與其他交易條件，交收指定數(shù)量的現(xiàn)貨。參與期貨交易的套保者(或稱對沖者)通過買賣期貨鎖定利潤與成本，減低時間帶來的價格波動風(fēng)險(xiǎn)。

28.(1)一是沒有遵守遠(yuǎn)期合約風(fēng)險(xiǎn)對沖政策。這種合約的風(fēng)險(xiǎn)和收益完全不對等。另外杠桿式外匯買賣合約本質(zhì)上屬于高風(fēng)險(xiǎn)金融交易ABC公司對杠桿式外匯買賣合約的風(fēng)險(xiǎn)評估不足。二是內(nèi)部監(jiān)控失效。具體表現(xiàn)在：①授權(quán)審批控制失效。操作者對潛在的最大風(fēng)險(xiǎn)沒有正確評估相關(guān)責(zé)任人亦沒有遵守公司的對沖保值規(guī)定在交易前甚至沒得到公司主席的授權(quán)。②信息披露的控制存在重大缺陷。對外信息披露制度對重大信息的范圍、內(nèi)容、投資者利益等存在缺陷發(fā)現(xiàn)問題6個星期之后才對外公布。(2)結(jié)合資料二“Y”公司破產(chǎn)主要有以下原因：①忽視市場風(fēng)險(xiǎn)防范在市場發(fā)生重大動蕩時抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力很弱。Y事件的直接原因是Y集團(tuán)向印尼一家出租車公司提供2.6億美元的無擔(dān)保貸款以尋求為該公司包銷一筆高息債券但由于缺乏對該公司財(cái)務(wù)狀況的認(rèn)真分析在東南亞金融危機(jī)日益加劇的情況下該出租車公司無力發(fā)行債券使Y資金周轉(zhuǎn)陷入困境財(cái)務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)。②缺乏基本制衡機(jī)制必然會導(dǎo)致經(jīng)營上的災(zāi)難。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中對于經(jīng)理階層的制約和激勵是保證整個企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行的兩個既互相制約、又互相依賴的方面。Y作為一家東方文化環(huán)境中成長起來的投資銀行在相當(dāng)程度上帶有家長式的色彩對于主要決策人員缺乏基本的制約。缺乏基本制衡的經(jīng)理階層必然會導(dǎo)致其做出損害投資者的行動。③投資銀行內(nèi)部獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有有效運(yùn)行。小型投資銀行在風(fēng)險(xiǎn)防范和控制水平相對滯后的情況下還可以取得一定的發(fā)展但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)防范和控制的重要性就會日益顯現(xiàn)出來。(1)一是沒有遵守遠(yuǎn)期合約風(fēng)險(xiǎn)對沖政策。這種合約的風(fēng)險(xiǎn)和收益完全不對等。另外，杠桿式外匯買賣合約本質(zhì)上屬于高風(fēng)險(xiǎn)金融交易，ABC公司對杠桿式外匯買賣合約的風(fēng)險(xiǎn)評估不足。二是內(nèi)部監(jiān)控失效。具體表現(xiàn)在：①授權(quán)審批控制失效。操作者對潛在的最大風(fēng)險(xiǎn)沒有正確評估，相關(guān)責(zé)任人亦沒有遵守公司的對沖保值規(guī)定，在交易前甚至沒得到公司主席的授權(quán)。②信息披露的控制存在重大缺陷。對外信息披露制度對重大信息的范圍、內(nèi)容、投資者利益等存在缺陷，發(fā)現(xiàn)問題6個星期之后才對外公布。(2)結(jié)合資料二，“Y”公司破產(chǎn)主要有以下原因：①忽視市場風(fēng)險(xiǎn)防范，在市場發(fā)生重大動蕩時，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力很弱。Y事件的直接原因是Y集團(tuán)向印尼一家出租車公司提供2.6億美元的無擔(dān)保貸款，以尋求為該公司包銷一筆高息債券，但由于缺乏對該公司財(cái)務(wù)狀況的認(rèn)真分析，在東南亞金融危機(jī)日益加劇的情況下，該出租車公司無力發(fā)行債券，使Y資金周轉(zhuǎn)陷入困境，財(cái)務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)。②缺乏基本制衡機(jī)制，必然會導(dǎo)致經(jīng)營上的災(zāi)難。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中對于經(jīng)理階層的制約和激勵，是保證整個企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行的兩個既互相制約、又互相依賴的方面。Y作為一家東方文化環(huán)境中成長起來的投資銀行，在相當(dāng)程度上帶有家長式的色彩，對于主要決策人員缺乏基本的制約。缺乏基本制衡的經(jīng)理階層必然會導(dǎo)致其做出損害投資者的行動。③投資銀行內(nèi)部獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有有效運(yùn)行。小型投資銀行在風(fēng)險(xiǎn)防范和控制水平相對滯后的情況下還可以取得一定的發(fā)展，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，風(fēng)險(xiǎn)防范和控制的重要性就會日益顯現(xiàn)出來。

29.核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。全聚德的選料是重要的案例中用當(dāng)?shù)氐暮喬娲吮本喿雍螽a(chǎn)品品質(zhì)受到了致命影響。一般來說能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括以下五種即建立競爭優(yōu)勢的資源、稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源和持久的資源?？梢姳景咐续喿邮侨鄣碌闹匾诵馁Y源它構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。全聚德的選料是重要的，案例中用當(dāng)?shù)氐暮喬娲吮本喿雍?，產(chǎn)品品質(zhì)受到了致命影響。一般來說，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括以下五種，即建立競爭優(yōu)勢的資源、稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源和持久的資源?？梢姡景咐续喿邮侨鄣碌闹匾诵馁Y源，它構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力。

30.(1)資料一當(dāng)中該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場。(2)該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。該公司產(chǎn)品在進(jìn)軍中國市場之初其市場增長率較高而市場份額較低屬明星類產(chǎn)品；幾年后該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績銷售增長率、相對市場占有率均較高屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。(3)甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標(biāo)不健全考評指標(biāo)過于單一。②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)將子公司管理層的薪酬僅僅與會計(jì)利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。(由于各子公司是獨(dú)立的法人單位所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同應(yīng)該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。)④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。(盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度但是并沒有得到有效執(zhí)行。)A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度采購部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控制由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。③采購物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專門的驗(yàn)收部門或人員實(shí)施不應(yīng)由采購部內(nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的正常開展又不利于及時追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會計(jì)師對成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過窄管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)用均由車間主任審批后開支既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時進(jìn)行檢查和維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在缺陷未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險(xiǎn)合同。(4)①甲公司董事長周某認(rèn)為結(jié)果控制好了就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過程控制只有把過程控制好子才能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長堅(jiān)持以利潤指標(biāo)作為單—一業(yè)績考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果考核指標(biāo)過于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制花多大代價都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會計(jì)師鄭某提出由財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)與保險(xiǎn)有關(guān)的全部事宜的意見不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長錢某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對子公司管理層的不信任的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保障管理層正確履行職責(zé)不能簡單地以信任來替代必要的控制。(