營銷師之分銷渠道管理

第四章分銷渠道管理1第二部分營銷師知識與技能第一頁，共五十頁。第四章分銷渠道管理第一節(jié)制定渠道策略一、建立渠道模式二、選擇分銷商三、評估渠道績效第二節(jié)設(shè)計(jì)渠道系統(tǒng)一、設(shè)計(jì)渠道系統(tǒng)二、設(shè)計(jì)渠道寬度三、設(shè)計(jì)渠道廣度第三節(jié)實(shí)施渠道管理一、激勵渠道成員二、化解渠道沖突三、竄貨的管理四、進(jìn)行渠道管理第二頁，共五十頁。分銷渠道也稱銷售渠道、貿(mào)易渠道，它是指產(chǎn)品從制造商（生產(chǎn)者）向消費(fèi)者或用戶轉(zhuǎn)移過程中取得產(chǎn)品所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移所有權(quán)的所有組織或個人。

分銷渠道的概述第三頁，共五十頁。分銷渠道的作用使用中間商的經(jīng)濟(jì)效果圖MMMCCC聯(lián)系次數(shù)=M×C=3×3=9聯(lián)系次數(shù)=M+C=3+3=6MMMCCCDM=制造商C=顧客D=中間商第四頁，共五十頁。營銷渠道中的五種不同的流程供應(yīng)商運(yùn)輸者倉庫制造商運(yùn)輸者倉庫經(jīng)銷商運(yùn)輸者顧客1、實(shí)體流供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商顧客

2、所有權(quán)流供應(yīng)商運(yùn)輸者倉庫、銀行制造商運(yùn)輸者倉庫、銀行經(jīng)銷商運(yùn)輸者銀行顧客4、信息流供應(yīng)商銀行制造商銀行經(jīng)銷商銀行顧客3、付款流供應(yīng)商廣告代理商制造商廣告代理商經(jīng)銷商顧客5、促銷流第五頁，共五十頁。分銷渠道的模式A、消費(fèi)品市場的分銷渠道零層渠道制造商消費(fèi)者制造商一層渠道消費(fèi)者零售商制造商二層渠道消費(fèi)者批發(fā)商零售商制造商三層渠道消費(fèi)者專業(yè)批發(fā)商批發(fā)商零售商制造商消費(fèi)者批發(fā)商代理商零售商第六頁，共五十頁。分銷渠道的模式B、產(chǎn)業(yè)市場的分銷渠道制造商零層渠道產(chǎn)業(yè)用戶制造商一層渠道產(chǎn)業(yè)用戶批發(fā)商制造商產(chǎn)業(yè)用戶代理商制造商產(chǎn)業(yè)用戶制造商的銷售機(jī)構(gòu)二層渠道制造商產(chǎn)業(yè)用戶代理商批發(fā)商制造商產(chǎn)業(yè)用戶制造商的銷售機(jī)構(gòu)批發(fā)商第七頁，共五十頁。第一節(jié)制定渠道策略一、建立渠道模式（一）傳統(tǒng)分銷模式定義：傳統(tǒng)分銷模式，是指一般的分銷組織形態(tài)，渠道各成員之間是一種松散的合作關(guān)系，各自追求自己的利潤最大化，最終使用個分銷渠道效率低下。傳統(tǒng)分銷渠道模式，又稱為松散型的分銷模式，顧名思義，渠道各成員之間的關(guān)系是臨時的、偶然的、不穩(wěn)定的。優(yōu)勢（優(yōu)點(diǎn)）：傳統(tǒng)分銷渠道模式具有較大的靈活性，可以隨時、任意地淘汰或選擇分銷渠道。缺點(diǎn)：渠道成員各自追求自己利益最大化，不顧整體利益，結(jié)果會使整體分銷效益下降，同時渠道成員之間缺乏信任感和忠誠度，自然也就缺乏合作的基礎(chǔ)，難以形成長期和穩(wěn)定的渠道成員關(guān)系。選擇傳統(tǒng)分銷渠道模式的企業(yè)越來越少。第八頁，共五十頁。適合企業(yè)：一是小型企業(yè)，小型企業(yè)資金實(shí)力有限，產(chǎn)品類型與標(biāo)準(zhǔn)處于不穩(wěn)定狀態(tài)，不適合采取固定的分銷形式。二是小規(guī)模生產(chǎn)，產(chǎn)品數(shù)量太少，不可能形成一個穩(wěn)定的分俏系統(tǒng)。因?yàn)榇蠓咒N商不會與一個經(jīng)營規(guī)模相關(guān)懸殊的企業(yè)形成緊密型關(guān)系，小分銷商也常常尋找大生產(chǎn)商合作。在生產(chǎn)較為分散的日常用品、小商品生產(chǎn)領(lǐng)域，也普遍存在著傳統(tǒng)的分銷模式。第九頁，共五十頁。（二）垂直分銷渠道模式定義：是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體，每個成員把自己視為分銷系統(tǒng)中的一分子，關(guān)注整個垂直系統(tǒng)的成功。優(yōu)勢：合理管理庫存，削減分銷成本，便于把握需求動向，易于安排生產(chǎn)與銷售，渠道控制力強(qiáng)，有利于阻止競爭者加入，商品質(zhì)量有保障，服務(wù)水平高。缺陷：維持系統(tǒng)的成本較高，經(jīng)銷商缺乏獨(dú)立創(chuàng)造性。垂直分銷渠道模式包括有三種形式：管理式所有式（又稱公司型）契約式第十頁，共五十頁。

1、管理式分銷系統(tǒng)。它是指由一個或少數(shù)幾個實(shí)力強(qiáng)大、具有良好品牌聲望的大公司依靠自身影響，通過強(qiáng)有力的管理而將眾多分銷商聚集在一起而形成的分銷系統(tǒng)。第十一頁，共五十頁。2、公司式分銷系統(tǒng)。定義：它是指一家公司通過建立自己的銷售分公司、辦事處或通過實(shí)施產(chǎn)供銷一體化及橫向戰(zhàn)略而形成的分銷系統(tǒng)。它是渠道關(guān)系中最緊密的一種，是制造商、經(jīng)銷商以產(chǎn)權(quán)為紐帶，通過企業(yè)內(nèi)部的管理組織及管理制度而建立起來的。兩種方式：（１）制造商設(shè)立銷售分公司、建立分支機(jī)構(gòu)或兼并商業(yè)機(jī)構(gòu)，采用工商一體化的戰(zhàn)略而形成的銷售網(wǎng)絡(luò)。（２）大型商業(yè)企業(yè)擁有或統(tǒng)一控制眾多制造性企業(yè)和中小商業(yè)企業(yè)，形成工貿(mào)商一體化的銷售網(wǎng)絡(luò)。如日本的“綜合商社”、美國的“西爾斯”都屬于這種類型，相對于前者，具有更為強(qiáng)大的信息及融資優(yōu)勢。第十二頁，共五十頁。３、契約式分銷系統(tǒng)。定義：它是指廠商或分銷商與各渠道之間通過法律契約來確定它們之間的分銷權(quán)利與義務(wù)關(guān)系，形成一個獨(dú)立的分銷系統(tǒng)。與前2者的區(qū)別：它與公司式分銷系統(tǒng)的最大區(qū)別是成員之間不形成產(chǎn)權(quán)關(guān)系。與管理式分銷系統(tǒng)的最大區(qū)別是用契約來規(guī)范各方的行為，而不是用權(quán)利和實(shí)力。作用：當(dāng)前越來越多的制造商或服務(wù)性企業(yè)通過契約將自己的產(chǎn)品、服務(wù)或商號、形象快捷地?cái)U(kuò)散到世界各地。契約式分銷系統(tǒng)主要形式有：（１）以批發(fā)商為核心的自愿連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。（２）零售商自愿合作銷售網(wǎng)絡(luò)。（３）特許經(jīng)營銷售網(wǎng)絡(luò)。第十三頁，共五十頁。（三）水平分銷渠道模式定義：又稱為共生型營銷渠道關(guān)系，它是指由兩個或以上成員相互聯(lián)合在一起，共同開發(fā)新的營銷機(jī)會特點(diǎn)：是兩家或兩家以上的公司橫向聯(lián)合共同形成新的機(jī)構(gòu)，發(fā)揮各自優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)分銷系統(tǒng)有效、快速的運(yùn)行，實(shí)際上是一種橫向的聯(lián)合經(jīng)營目的：是通過聯(lián)合發(fā)揮資源的協(xié)同作用或規(guī)避風(fēng)險優(yōu)勢：通過合作實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和規(guī)模效益；節(jié)省成本；快速拓展市場。缺陷：合作有一定沖突和困難。因此水平分銷渠道系統(tǒng)比較適合實(shí)力相當(dāng)而營銷優(yōu)勢互補(bǔ)的企業(yè)。第十四頁，共五十頁。（四）多渠道分銷渠道模式。多渠道分銷渠道模式，是指一家公司建立兩條以上的渠道進(jìn)行分銷活動。公司的每一種渠道都可以實(shí)現(xiàn)一定的銷售額。渠道之間的競爭既可能促進(jìn)銷售額的共同增加，也有可能發(fā)生沖突。第十五頁，共五十頁。三九企業(yè)集團(tuán)于1992年以南方藥廠經(jīng)貿(mào)部為基礎(chǔ)組建了三九經(jīng)貿(mào)公司,建立自己的銷售渠道。之后采取參股和控股的辦法兼并了寧波、無錫、長沙等醫(yī)藥公司,建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。又以原三九經(jīng)貿(mào)公司國內(nèi)貿(mào)易部為基礎(chǔ)組建三九商業(yè)連鎖公司,向綜合商社邁進(jìn)。由于建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò),使三九集團(tuán)貼近了市場,了解市場,進(jìn)而大大開拓了市場,贏得了市場。1994年,三九集團(tuán)通過自己的銷售網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)的銷售額達(dá)22億元,比其他渠道多一倍。案例：工商聯(lián)合出效益第十六頁，共五十頁。案例說明企業(yè)銷售渠道不是固定不變的，而是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)、規(guī)模、市場情況等因素的變化及時對渠道進(jìn)行調(diào)整；三九集團(tuán)在分銷渠道中采取了垂直渠道系統(tǒng)，實(shí)行以生產(chǎn)企業(yè)為主，工商聯(lián)合的策略，形成了有效的銷售網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大了銷售，增加了效益。【分析提示】第十七頁，共五十頁。二、選擇分銷商（一）建立分銷商應(yīng)考慮的因素市場覆蓋范圍——分銷商選擇最關(guān)鍵的因素信譽(yù)——影響回款、網(wǎng)絡(luò)支持中間商的歷史經(jīng)驗(yàn)合作意愿產(chǎn)品組合情況分銷商的財(cái)務(wù)狀況分銷商的區(qū)位優(yōu)勢分銷商的促銷能力第十八頁，共五十頁。山西康美集團(tuán)是生產(chǎn)方便面、飲料、果糖、餅干、淀粉糖、兒童食品的企業(yè)。一開始，產(chǎn)品銷售采取“一點(diǎn)幅射法”，即企業(yè)把產(chǎn)品直接銷向市場。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)選擇了在全國各地設(shè)立數(shù)十個辦事處、總經(jīng)銷的“多點(diǎn)幅射法”，并制定了《獎勵用戶方案》，根據(jù)年銷售額多少確定獎勵等級。1997年春節(jié)過后，臨汾、西安、霍州等地20余家康美產(chǎn)品銷售大戶，獲得價值10萬余元的獎品，極大地調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性。案例：多點(diǎn)幅射第十九頁，共五十頁。康美集團(tuán)公司根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、市場狀況、渠道成員條件、企業(yè)因素，變“一點(diǎn)幅射法”為“多點(diǎn)幅射法”，采取了廣泛分銷渠道策略，實(shí)施了獎勵經(jīng)銷商政策，擴(kuò)大了銷售，提高了企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，增加了效益。【分析提示】第二十頁，共五十頁。（二）選擇分銷商的方法——評分法評價因素權(quán)數(shù)“候選人”1“候選人”2“候選人”3打分加權(quán)分打分加權(quán)分打分加權(quán)分1、市場覆蓋范圍0.208517701480162、聲譽(yù)0.157010.580128512.753、歷史經(jīng)驗(yàn)0.10909858.59094、合作意愿0.10757.5808757.55、產(chǎn)品組合情況0.1580129013.57511.256、財(cái)務(wù)狀況0.1580126097511.257、區(qū)位優(yōu)勢0.10656.5757.56068、促銷能力0.05703.5804703.5總分1.006157862076.562077.25第二十一頁，共五十頁。三、評估渠道績效思考：銷售網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)完成后，制造商要考慮的問題是什么？（一）分銷渠道評估標(biāo)準(zhǔn)1、經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)思考：分銷渠道評估標(biāo)準(zhǔn)中為什么說經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)最為重要？2、控制性標(biāo)準(zhǔn)3、適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)思考：分銷渠道評估依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？如何理解標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系第二十二頁，共五十頁。（二）分銷渠道評估的指標(biāo)分銷商監(jiān)測與評估：企業(yè)營銷部門對其分銷渠道成員日常工作的監(jiān)管，考察其經(jīng)營表現(xiàn)、經(jīng)營業(yè)績和對各種沖突現(xiàn)象的了解七個考評指標(biāo)：1、銷售績效2、財(cái)務(wù)績效3、分銷商的忠誠4、分銷商的增長5、分銷商的創(chuàng)新6、分銷商的競爭7、顧客滿意度

第二十三頁，共五十頁。（三）渠道改進(jìn)策略1、渠道成員功能調(diào)整重新分配分銷成員所應(yīng)執(zhí)行的功能，使之能最大限度地發(fā)揮自身潛力，從而達(dá)到整個分銷渠道效率的提高思考：渠道偏平化與“搬箱子”2、渠道成員素質(zhì)調(diào)整通過提高分銷渠道成員的素質(zhì)和能力來提高分銷渠道的效率經(jīng)銷商的4不足3、渠道成員數(shù)量調(diào)整增減分銷渠道成員的數(shù)量以提高分銷渠道的效率4、個別分銷渠道調(diào)整某個分銷商渠道的目標(biāo)市場重新定位某個目標(biāo)市場的分銷商渠道的重新選定第二十四頁，共五十頁。第二節(jié)設(shè)計(jì)渠道系統(tǒng)一、設(shè)計(jì)渠道長度定義：是企業(yè)分銷渠道中中間環(huán)節(jié)的數(shù)目。而中間商是指同一產(chǎn)品的又買又賣者和幫助轉(zhuǎn)移商品所有權(quán)的機(jī)構(gòu)。商品在分銷中經(jīng)過的環(huán)節(jié)越多，分銷渠道就越長；反之越短四種基本類型：零層渠道——短渠道——直接銷售——直銷一層渠道二層渠道長渠道三層渠道第二十五頁，共五十頁。分析與選擇分銷渠道長度時，企業(yè)需要考慮的因素：（一）市場因素對渠道長度的影響市場規(guī)模大小、居民居住集中與分散（二）購買行為因素對渠道長度的影響顧客購買量、顧客購買季節(jié)、顧客購買頻度、顧客購買探索度（三）產(chǎn)品因素對渠道長度的影響技術(shù)性、耐用性、規(guī)格化、輕重、價值、易腐性和周期性（四）中間商因素對渠道長度的影響中間商的可利用性、選擇該中間商應(yīng)付出的成本、中間商的功能（五）企業(yè)因素對渠道長度的影響企業(yè)財(cái)務(wù)能力、企業(yè)渠道管理水平、企業(yè)渠道控制力度的強(qiáng)弱第二十六頁，共五十頁。二、設(shè)計(jì)渠道的寬度定義：分銷渠道的寬度是根據(jù)某種產(chǎn)品的批發(fā)商數(shù)量、零售商數(shù)量、代理商數(shù)量來確定的。（一）渠道寬度的類型1、密集分銷制造商盡可多的選擇批發(fā)商、零售商大量性、高頻性、方便性最寬的分銷渠道零售密集分銷和批發(fā)密集方式2、選擇分銷制造商在某地區(qū)僅精心挑選幾個中間商3、獨(dú)家分銷制造商在某地區(qū)僅挑選一個中間商第二十七頁，共五十頁。（二）渠道寬度設(shè)計(jì)的影響因素1、市場因素對渠道寬度設(shè)計(jì)的影響2、購買行為因素對渠道設(shè)計(jì)的影響3、產(chǎn)品因素對渠道寬度設(shè)計(jì)的影響4、企業(yè)因素對渠道寬度設(shè)計(jì)的影響第二十八頁，共五十頁。三、設(shè)計(jì)渠道廣度定義：是寬度的一種擴(kuò)展和延伸，使指廠商選擇幾條渠道進(jìn)行某產(chǎn)品的分銷活動，而非幾個批發(fā)商或幾個零售商的問題兩種類型：一條渠道，是指廠商僅利用一條渠道進(jìn)行某種產(chǎn)品分銷多種渠道，是指廠商利用多渠道進(jìn)行某種產(chǎn)品的分銷多渠道的主要類型：集中型組合方式選擇型組合方式混合型組合方式第二十九頁，共五十頁。第三節(jié)實(shí)施渠道管理一、激勵渠道成員定義：激勵渠道成員是渠道管理中不可缺少的環(huán)節(jié)。激勵渠道成員是制造商激勵成員的動機(jī)，使其產(chǎn)生內(nèi)在動力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的活動過程，目的是調(diào)動渠道成員的積極性（一）了解經(jīng)銷商經(jīng)銷商具有相對獨(dú)立性，他們并不認(rèn)為自己是制造商雇傭的一條供應(yīng)鏈中的一員。并且經(jīng)過一些實(shí)踐后，他們安于某種經(jīng)營方式，執(zhí)行實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)所必需的職能，在自己可以自由決定的范圍內(nèi)制定自己的政策。對經(jīng)銷商而言，最重要的是客戶而不是制造商。他感興趣的是顧客要從他那兒購買什么，而不是生產(chǎn)商要向他提供什么。經(jīng)銷商往往會把他銷售的所有商品當(dāng)作一個整體來看。他關(guān)心的是整個產(chǎn)品組合的銷量，而不是單個商品種類的銷量。如果沒有一定的激勵，經(jīng)銷商不會記錄其出售的各種品牌的銷售情況。生產(chǎn)商無法從經(jīng)銷商非標(biāo)準(zhǔn)化記錄中獲得有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)、定價、包裝或者促銷計(jì)劃的信息。有時候，經(jīng)銷商還會故意隱瞞實(shí)際情況。思考：”胡蘿卜加大棒”政策第三十頁，共五十頁。（二）直接激勵定義：通過給與中間商物質(zhì)、金錢的激勵來激發(fā)中間商的積極性，從而實(shí)現(xiàn)公司銷售目標(biāo)直接激勵主要有以下幾種形式：1、返利。在制定返利政策時一定要考慮如下因素（１）返利的標(biāo)準(zhǔn)。一定要分清品種、數(shù)量、坎級、返利額度。制定時，一要參考競爭中對手的情況，二要考慮現(xiàn)實(shí)性，三要防止拋售、倒貨。（２）返利的形式。是現(xiàn)價返，還是以貨物返，還是二者結(jié)合，一定要注明；貨物返能否作為下月任務(wù)數(shù)，也要注明。（３）返利的時間。是月返、季返不是年返，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特性、貨物流轉(zhuǎn)周期而定。返利兌現(xiàn)的時間內(nèi)完成返利的結(jié)算，否則時間一長，搞成一團(tuán)糊涂賬，對雙方都不利。（４）返利的附屬條件。為了能使返利這種形式促進(jìn)銷售，而不是相反（倒貨），一定要加上一些附屬條件，比如嚴(yán)禁跨區(qū)域銷售、嚴(yán)禁擅自降價、嚴(yán)禁拖欠貨款等，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，取消返利。第三十一頁，共五十頁。２、價格折扣。（１）數(shù)量折扣（２）等級折扣（３）現(xiàn)金折扣（４）季節(jié)折扣（５）根據(jù)提貨量給予一定的返點(diǎn)，返點(diǎn)率可根據(jù)產(chǎn)品特征、市場銷貨等情況而定。第三十二頁，共五十頁。３、開展促銷活動。應(yīng)注意的問題：（１）促銷目標(biāo)。（２）促銷力度的設(shè)計(jì)。注意：設(shè)計(jì)促銷力度要考慮的問題（３）促銷內(nèi)容。（４）促銷時間。（５）促銷考評。（６）促銷內(nèi)容申報(bào)。（７）促銷活動的管理。思考：低價轟炸市場

第三十三頁，共五十頁。（三）間接激勵思考：1、直接激勵作用日益削弱2、經(jīng)銷商的理智是怎樣產(chǎn)生的？面對經(jīng)銷商的理智該怎么辦？間接激勵的幾種形式：1、幫助經(jīng)銷商建立進(jìn)銷存報(bào)表，做安全庫存數(shù)和先進(jìn)先出庫存管理。

2、幫助零售商進(jìn)行零售終端管理

3、幫助經(jīng)銷商管理其客房網(wǎng)來加強(qiáng)經(jīng)銷商的銷售管理工作。

4、伙伴關(guān)系管理

思考：“我們在1990年的目標(biāo)是公司無界限，我們將拆除隔離彼此的圍墻，且讓我們的主要贊助商走進(jìn)來……和我們攜手并進(jìn)，為了一個共同目標(biāo)——顧客滿意”（韋爾奇語）如何理解？第三十四頁，共五十頁。制造商和中間商在簽訂伙伴協(xié)議的時候應(yīng)注意三點(diǎn)（１）如果以前沒有做過，則制造商在產(chǎn)品的有用性、技術(shù)支持、定價及相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的協(xié)議中應(yīng)予以明確說明。完成以后，渠道成員的任務(wù)及其報(bào)酬就比較清楚了。（２）評估現(xiàn)有分銷商完成任務(wù)的能力。（３）制造商應(yīng)持續(xù)地評估方案的恰當(dāng)性，以指導(dǎo)渠道成員的關(guān)系。在變化迅速的環(huán)境中，沒有一套渠道方案可以長久地保持不變。第三十五頁，共五十頁。（四）取信分銷商的營銷新招——輸出經(jīng)理人第三十六頁，共五十頁。二、化解渠道沖突思考：春蘭空調(diào)的“受控代理制”到“終端制”的啟示渠道沖突定義：當(dāng)分銷渠道中的一方將另一方成員視為對手，且對其進(jìn)行傷害、設(shè)法阻撓或在傷害該成員的基礎(chǔ)上獲得稀缺資源的情景（一）渠道沖突的類型1、水平渠道沖突2、垂直渠道沖突思考：零售商與制造商在市場力量上的較量與轉(zhuǎn)移3、多渠道沖突第三十七頁，共五十頁。（二）分析渠道沖突的起因1、角色失稱2、感知偏差3、決策主導(dǎo)分歧4、目標(biāo)不相容5、溝通困難6、資源缺乏第三十八頁，共五十頁。（三）制定化解渠道沖突的對策思考：1、適度制造渠道競爭可以使銷售額的最大化2、如何制止高水平的渠道沖突？對策：1、銷售促進(jìn)激勵注意：折衷與修改2、進(jìn)行協(xié)商談判識別問題——獲取事實(shí)——解決途徑——評估待選解決辦法——選擇方案——執(zhí)行方案——結(jié)果評估3、清理渠道成員4、使用法律手段——最后的選擇,（四）因特網(wǎng)引發(fā)的渠道沖突第三十九頁，共五十頁。三、竄貨的管理（一）竄貨的形式1、自然性竄貨2、良性竄貨3、惡性竄貨4、更惡性竄貨——經(jīng)銷商銷售假冒偽劣產(chǎn)品

思考：“沒有竄貨的銷售是不紅火的銷售，大量竄貨的銷售是很危險的銷售”第四十頁，共五十頁。（二）竄貨現(xiàn)象的成因分析根本原因：商品流通的本性是從低價區(qū)向高價區(qū)流動，從滯銷區(qū)向暢銷區(qū)流動。因此，只要價格存在地區(qū)差異，或者只要同種商品在不同地區(qū)的暢銷程度不同，就必然產(chǎn)生地區(qū)間的流動“越區(qū)銷售”的原因：1、管理制度有漏洞2、管理監(jiān)控不力3、獎勵措施失偏頗4、代理選擇不合適5、拋售處理品和滯銷品第四十一頁，共五十頁。（三）治理竄貨的對策1、歸口管理，權(quán)責(zé)分明2、簽訂不竄貨亂價的協(xié)議3、加強(qiáng)銷售通路管理4、外包裝區(qū)域差異化5、建立合理的差價體系6、加強(qiáng)營銷隊(duì)伍的建設(shè)與管理第四十二頁，共五十頁。四、進(jìn)行渠道整合案例：長城電腦與長城寬帶定義：是一個互動聯(lián)盟，它能通過優(yōu)勢互補(bǔ)，營造集成增勢的效果，從而在縱深兩方面強(qiáng)化渠道競爭力渠道整合中要特別注意以知識為核心的活性要素的作用互動聯(lián)盟是一項(xiàng)能夠極大提升渠道優(yōu)勢的動態(tài)工程（一）渠道網(wǎng)絡(luò)的隱患1、分銷商素質(zhì)低，經(jīng)營意識落后2、竄貨問題3、分銷商忠誠度下降4、廠商之間的信用度在惡化5、分銷商不具備對品牌的運(yùn)作能力和市場的控制能力6、分銷渠道的經(jīng)營模式復(fù)雜、混亂第四十三頁，共五十頁。（二）渠道整合的好處1、有利于實(shí)現(xiàn)渠道的整體優(yōu)化思考：知識為核心的活性要素的作用2、借雞生蛋思考：親和度3、實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”4、化解渠道沖突思考：”各種文化價值才是抑制或加速經(jīng)濟(jì)增長的發(fā)動機(jī)”（法國朗索瓦.佩魯）第四十四頁，共五十頁。（三）渠道整合寶典思考：“現(xiàn)代企業(yè)無非兩大職能——營銷和創(chuàng)新，而市場營銷渠道便是兩大職能的后勤”（彼得.德魯克）1、渠道扁平化思考：1、傳統(tǒng)銷售渠道的先天不足2、如何理解恰當(dāng)?shù)谋馄交?、為什么就中國國情而言核心代理是渠道不可缺的？2、渠道品牌化思考：1、專賣店的優(yōu)點(diǎn)（四心）、精髓（三化）2、長城電腦3、渠道集成思考：渠道集成是解決渠道沖突的最好辦法4、渠道關(guān)系伙伴化思考：1、廠商與經(jīng)銷商的命運(yùn)共同體關(guān)系2、理解“東方龍馬世紀(jì)伙伴計(jì)劃”5、決勝終端思考：1、市場重心下沉2、終端制勝的關(guān)鍵3、根本思路第四十五頁，共五十頁。案例分析1：實(shí)達(dá)電腦營銷策略借鑒：變分銷商為物流平臺實(shí)達(dá)電腦在前不久提出了讓分銷去做物流，在部分區(qū)域初步建立區(qū)域物流平臺運(yùn)作體系的想法，并很快地付之以行動。實(shí)達(dá)的這種做法不僅拓展了渠道建設(shè)，保證了渠道的良性循環(huán)，更保證了消費(fèi)者更好地享受到實(shí)達(dá)的政策。

物流平臺的優(yōu)勢2003年，實(shí)達(dá)電腦結(jié)合自身特點(diǎn)，提出相對的扁平化策略。即在部分區(qū)域初步建立區(qū)域物流平臺運(yùn)作體系，同時在渠道基礎(chǔ)比較雄厚的區(qū)域和三、四級市場發(fā)展比較成熟的地區(qū)，變革零售渠道模式，大力發(fā)展金牌專賣店體系，建立強(qiáng)大的終端零售渠道。區(qū)域物流平臺是以實(shí)達(dá)電腦現(xiàn)有的核心分銷商為主體，負(fù)責(zé)除商用電腦產(chǎn)品以外所有產(chǎn)品物流及貨款回收工作。作為區(qū)域物流平臺，將不再與實(shí)達(dá)電腦直接發(fā)生交易行為，也不再有銷售量和庫存的壓力。在這樣的模式下，實(shí)達(dá)電腦可以把原來給分銷商的有限資源最大限度地投入到終端渠道去，開發(fā)重點(diǎn)區(qū)域三、四級市場，并進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)銷售一線業(yè)務(wù)管理和開拓向終端轉(zhuǎn)移的目標(biāo)。

實(shí)現(xiàn)自我提升的轉(zhuǎn)型

第四十六頁，共五十頁。

分銷商通過轉(zhuǎn)型，改做區(qū)域物流平臺之后，所有的分貨都由實(shí)達(dá)調(diào)配，區(qū)域物流平臺只負(fù)責(zé)在區(qū)域的物流和貨款回收工作。他們雖然沒有了分銷的利潤，但是仍然可以賺取物流費(fèi)用，而且不再承擔(dān)庫存和壓貨的風(fēng)險。實(shí)達(dá)這樣做一方面可以逐步推進(jìn)渠道的扁平化，另一方面也可以幫助那些合作關(guān)系好的有實(shí)力的分銷商實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

行家認(rèn)為，市場競爭的不斷白熱化，直接導(dǎo)致了廠商和分銷商利潤的降低，為了充分保證激烈市場競爭環(huán)境下的利潤增長點(diǎn)，各廠商在不斷完善產(chǎn)品品質(zhì)、降低生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本的同時，紛紛打出了渠道扁平化的大旗，力求通過壓縮和降低產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)的成本來提高產(chǎn)品的市場競爭力。實(shí)達(dá)電腦的此次嘗試，它一方面最大限度的降低了企業(yè)在流通環(huán)節(jié)的成本，提高了產(chǎn)品的競爭力；另一方面，也最大限度的保護(hù)了長久以來與企業(yè)同生死共患難的分銷商的利益，得到了眾多分銷商的積極響應(yīng)和擁護(hù)。為國內(nèi)其他企業(yè)的渠道轉(zhuǎn)型提供了一條值得借鑒的新路。思考：渠道策略的設(shè)計(jì)及管理。第四十七頁，共五十頁。案例分析2：樂凱膠片公司的渠道建設(shè)1993年，國內(nèi)彩色膠卷銷量4000萬卷，1994年上升到1億卷，1995年則達(dá)到1.25億卷。中國彩卷市場總體上是城鎮(zhèn)大于鄉(xiāng)村。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1991年美國人均年消費(fèi)膠卷3.5個，而中國只有0.053個。據(jù)權(quán)威人士估計(jì)，中國的膠卷市場將以15%的速度增長。

中國彩卷市