管理學重點復(fù)習資料

PAGEPAGE30Gdou管理學重點復(fù)習資料一、名詞解釋1、領(lǐng)導領(lǐng)導就是指指揮、帶領(lǐng)、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。這個定義包括下列三要素：（1）領(lǐng)導者必須有部下或追隨者。沒有部下的領(lǐng)導者談不上領(lǐng)導。（2）領(lǐng)導者擁有影響追隨者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領(lǐng)導者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導者個人所具有的影響力。（3）領(lǐng)導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。2、管理管理是社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期的目標，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動。這一表述包含了以下五個觀點：（1）管理的目的是為了實現(xiàn)預(yù)期目標。（2）管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。（3）協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織之中。（4）協(xié)調(diào)的中心是人。（5）協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗，也需要定量的專門技術(shù)。3、管理者的角色根據(jù)亨利·明茨伯格的一項被廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：（1）人際角色：包括代表人角色、領(lǐng)導者角色、聯(lián)絡(luò)者角色。（2）信息角色：包括監(jiān)督者角色、傳播者角色、發(fā)言人角色、（3）決策角色：包括企業(yè)家角色、干攏應(yīng)對者角色、資源分配者角色、談判者角色。4、在管理上與國際接軌就是要加入遍及全球的世界級采購生產(chǎn)系統(tǒng)，拓破地區(qū)和國界，盡可能多地獲取差別利益。為此就必然要求消除管理上的阻隔，形成管理上的共同語言和方法，管理的國際化是經(jīng)濟全球化發(fā)展的必然趨勢。5．目標管理目標管理是一種程序和過程，是一個全面的管理系統(tǒng)，即組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準。目標管理能夠很好地體現(xiàn)員工參與管理，此由德魯克提出，經(jīng)由其他一些人發(fā)展，逐步成為西方許多國家所普遍受用的一種系統(tǒng)地制定目標并進行管理的有效方法。6．管理幅度又稱控制幅度，是指一名主管所能夠直接領(lǐng)導、指揮和監(jiān)督的下級人員或下級部門的數(shù)量及范圍?？茖W合理的管理幅度沒有統(tǒng)一的標準，它取決于管理機構(gòu)的合理程度以及物質(zhì)設(shè)備和技術(shù)水平的先進程度，并與管理層次密切相關(guān)。一般說來，決定組織管理幅度寬窄的主要因素有三個方面：（1）管理者與被管理者的性格、知識、專業(yè)、技能、才干、精力、經(jīng)歷、經(jīng)驗、習慣，性別、年齡、動機、作風等。（2）組織的正式規(guī)定，如規(guī)章、制度、規(guī)劃、計劃、程序、紀律、責任、待遇、慣例以及技術(shù)設(shè)備、氛圍、人際關(guān)系、權(quán)力的集中程度等。（3）社會的總體發(fā)展水平、社會對組織的需求、社會道德風尚和意識形態(tài)以及與組織有關(guān)的家庭或家族意志等。7．管理層次也稱為管理層級，是指組織的縱向等級結(jié)構(gòu)和層級數(shù)目。管理層次是以人類勞動的垂直分工和權(quán)力的等級屬性為基礎(chǔ)的。因此，管理層次的劃分，不但取決于組織勞動分工的需要，而且取決于組織權(quán)利構(gòu)成的需要。不同的行政組織其管理層次的多寡不一，但多數(shù)可以分為上、中、下三級或者高、中、低、基層四級，但無論那一種層次組建方式，其上下之間都有比較明確和嚴格的統(tǒng)屬關(guān)系，都是自上而下的金字塔結(jié)構(gòu)。一般說來，組織結(jié)構(gòu)比較偏重組織的總目標、原則、決策、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等方面的事務(wù)，因而人數(shù)和機構(gòu)相對較多。從這個意義上，行政事務(wù)的性質(zhì)與管理層次的高低成正比。8、風險型決策風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。9、不確定型決策不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。10．追蹤決策是指在初始決策的基礎(chǔ)上對組織活動方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。與原有的政策決策相比，追蹤決策大致有四個特點：（1）回溯分析。追蹤決策是在政策執(zhí)行過程中的決策，其目的是為了對原政策實施中所產(chǎn)生的偏差進行糾正，或如人們稱之的“揚棄”。（2）非零起點。追蹤決策不是從原政策問題的提出為起點，而是以選擇一個適當?shù)母淖兞说闹骺陀^條件為起點。（3）雙重優(yōu)化。追蹤決策所得出的政策方案既要比原政策好，又要是若干新選的備扦方案中的“滿意解”。（4）心理效應(yīng)。追蹤決策要對原政策進行修正，必然會對各方面產(chǎn)生心理上的影響。11、頭腦風暴法頭腦風暴法是比較常用的集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，因此主要用于收集新設(shè)想。通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。其創(chuàng)始人是英國心理學家奧斯本，他為該決策方法的實施提出了四項原則：（1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)。（2）建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來。（3）鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好。（4）可以補充和完善已有的建議以使它更具說服力。頭腦風暴法的目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。這種方法的時間安排應(yīng)為1～2小時，參加者以5～6人為宜。12、德爾菲技術(shù)這是蘭德公司提出的，被用來聽取有關(guān)專家對某一問題或機會的意見。運用這種技術(shù)的第一步是要設(shè)法取得有關(guān)專家的合作。然后把要解決的關(guān)鍵問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己的意見并對實現(xiàn)新技術(shù)突破所需的時間作出估計。在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合各位專家的意見，再把綜合的意見反饋給各位專家，讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。在此過程中，如遇到差別很大的意見，則把提供這些意見的專家集中起來進行討論并綜合。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見的方案。運用該技術(shù)的關(guān)鍵是：（1）選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質(zhì)。（2）決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～15人較好。（3）擬定好意見征詢表，因為它的質(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性。13．帕金森定律一種企業(yè)管理定律。英國著名歷史學家諾斯古德?帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出了一本《帕金森定律》的書。他的書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導體系。14．非正式組織指存在于正式組織之中，由人們在共同工作中所形成的靠感情和非正式規(guī)則聯(lián)結(jié)的群體。非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當、對一些問題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛好及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其他成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。非正式組織沒有明確的組織目標、組織活動，以感情和融洽為主要標準，有不成文的行為規(guī)則；帶頭人無正式權(quán)力，是自然領(lǐng)袖，在團體中有一定的影響力；維系非正式組織的主要是接受與歡迎、孤立與排斥等感情上的因素。15．職業(yè)生涯指一個人一生連續(xù)擔負的工作職業(yè)和工作職務(wù)的發(fā)展道路。職業(yè)生涯設(shè)計要求你根據(jù)自身的興趣、特點，將自己定位在一個最能發(fā)揮自己長處的位置，可以最大限度地實現(xiàn)自我價值。職業(yè)生涯設(shè)計實質(zhì)上是追求最佳職業(yè)生涯的過程。設(shè)計步驟為：（1）了解自己。你需要審視自己、認識自己、了解自己，并做自我評估。詳細估量內(nèi)外環(huán)境的優(yōu)勢與限度，設(shè)計出自己的合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展方向，通過對自己以往的經(jīng)歷及經(jīng)驗的分析，找出自己的專業(yè)特長與興趣點。（2）清楚目標，明確夢想。確立目標是制定職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵，有效的生涯設(shè)計需要切實可行的目標，以便排除不必要的猶豫和干擾，全心致力目標的實現(xiàn)。（3）制定行動方案。有效的生涯設(shè)計也需要有確實能夠執(zhí)行的生涯策略方案，這些具體的且可行性較強的行動方案會幫助你一步一步走向成功，實現(xiàn)目標。（4）開始行動。16．權(quán)變理論（1）又稱情景理論。權(quán)變理論的基本觀點是，有效的領(lǐng)導方式取決于權(quán)變因素（情景因素），即一種具體的領(lǐng)導方式不會到處都適應(yīng)，在特定的情景下，應(yīng)采取特定的領(lǐng)導方式。這種關(guān)系可以用下式來表示：E=f（L，F(xiàn)，S），其中：E——領(lǐng)導的有效性；L——領(lǐng)導者；F——被領(lǐng)導者；S——環(huán)境；f——函數(shù)關(guān)系。（2）主要有三種代表性的權(quán)變領(lǐng)導理論：①菲德勒的權(quán)變理論。②領(lǐng)導的生命周期理論。③途徑-目標理論。17．歸因理論（1）所謂歸因理論，就是人們用來解釋自己或他人行為因果關(guān)系的動機理論。美國心理學家韋納認為，一般地說，人們常把自己的成功或失敗歸結(jié)為個人能力、努力程度、任務(wù)難度和運氣四個因素。學習動機是引起、維持和推動學生進行學習活動的內(nèi)在動力。歸因理論研究發(fā)現(xiàn)，個體對成功或失敗的歸因分析廣泛影響著他們后來行為的動機。不同的歸因方式，對個體所產(chǎn)生的效應(yīng)極不相同。（2）歸因理論最初是在研究社會知覺的實驗研究中提出來的，但以后隨著對歸因問題研究的深入和發(fā)展，歸因理論所研究的內(nèi)容也逐漸超出了社會知覺的范圍。概括起來，歸因理論主要研究以下三個方面的問題：一是對人們心理活動的歸因，即人們心理活動的產(chǎn)生應(yīng)歸結(jié)為什么原因；二是對人們行為的歸因，即根據(jù)人們外在的行為和表現(xiàn)對其內(nèi)在的心理活動的推論，這是社會知覺歸因的主要內(nèi)容；三是對人們未來行為的預(yù)測，即根據(jù)人們過去的行為表現(xiàn)預(yù)測他們以后在有關(guān)情景中將會產(chǎn)生什么行為。18．熊彼特關(guān)于創(chuàng)新的定義熊彼特在其1912年出版的《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書中，首次使用了創(chuàng)新一詞，他將創(chuàng)新定義為“新的生產(chǎn)函數(shù)的建立”，即“企業(yè)家對生產(chǎn)要素的新組合”。他認為，創(chuàng)新包括以下五種情況：（1）引入一種新產(chǎn)品。（2）采用一種新生產(chǎn)方法。（3）開辟一個新市場。（4）獲得一種新原材料或半成品供應(yīng)來源。（5）實現(xiàn)一種新的工業(yè)組織形式。19、組織文化組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。20、權(quán)力作為政治、社會學、領(lǐng)導科學等多學科研究的共同課題，“權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類型：專長權(quán)、個人影響權(quán)與制度權(quán)（或稱法定權(quán)）。專長權(quán)是指管理者因具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力；個人影響權(quán)是指因個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力；制度權(quán)是與管理職務(wù)有關(guān)、由管理者在組織中的地位所決定的影響力。21、能力考評能力考評是指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能否擔任更重要的工作。22、彼得現(xiàn)象英國幽默大師勞倫斯·J·彼得曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)“在實行等級制度的組織里，每個人都崇爬尚爬到能力所不逮的層次”。他把自己的這個發(fā)現(xiàn)寫成了著名的《彼得原理》一書。由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原先的成績，因此可能給組織帶來效率的大滑坡。23、貢獻考評貢獻考評是指考核和評估管理人員一定時期內(nèi)擔任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻程度，即：評價和對比組織要求某個管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻與該部門的實際貢獻。24、效果效果是指由投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的成果，其中有的是有效益的，有的是無效益的。例如，有的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品雖然質(zhì)量合格，但它不符合社會需要，在市場上賣不出去，積壓在倉庫里，最后甚至會變成廢棄物資，這些產(chǎn)品是不具有效益的。所以，只有那些為社會所接受的效果，才是有效益的。25、效率效率是指單位時間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯(lián)系。但在實踐中，效益與效率并不一定是一致的。例如，企業(yè)花費巨額投資增添技術(shù)設(shè)備來提高生產(chǎn)率，如果實際結(jié)果使單位產(chǎn)品生產(chǎn)的物化勞動消耗的增量超過了活勞動的減量，從而導致生產(chǎn)成本增加，就會出現(xiàn)效率提高而效益降低的現(xiàn)象。26、效益效益是有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例關(guān)系，可從社會和經(jīng)濟這兩個不同的角度去考察，即社會效益和經(jīng)濟效益。兩者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。經(jīng)濟效益是講求社會效益的基礎(chǔ)，而講求社會效益又是促進經(jīng)濟效益提高的重要條件。兩者的區(qū)別主要表現(xiàn)在，經(jīng)濟效益較社會效益直接、明顯；經(jīng)濟效益不可以運用若干個經(jīng)濟指標來計算和考核，而社會效益則難以計量，必然借助于其他形式來間接考核。管理應(yīng)把講求經(jīng)濟效益和社會效益有機結(jié)合起來。27、預(yù)算控制預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費用支出受到嚴格有效的約束。28、比率分析比率分析就是將企業(yè)資產(chǎn)負債表和收益表上的相關(guān)項目進行對比，形成一個比率，從中分析和評價企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。29、損益控制損益控制，顧名思義是根據(jù)企業(yè)或企業(yè)中獨立核算部門的損益表，對其管理活動及其成效進行綜合控制的方法。企業(yè)的損益表中列出本期間內(nèi)企業(yè)各類活動的收支狀況及其利潤。30、親自觀察控制管理人員不憑借其他手段而直接通過在現(xiàn)場觀察業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，以了解第一手資料并采取糾正措施。這是一種最直接、最簡單的控制方法，它有著其他控制方法所不能替代的優(yōu)點。管理人員親自觀察不僅具有監(jiān)督和指導功能，更重要的是具有激勵功能。31、報告分析法是指利用第二手資料對企業(yè)運行狀況進行分析，衡量實際績效并采取相應(yīng)的糾偏措施。報告分析法的關(guān)鍵在于報告內(nèi)容的真實性、準確性，報告形成的扼要性、可讀性，以及報告時間的及時性。要保證報告以上的特性，必須要有良好的制度和文化基礎(chǔ)。二、簡答題1、簡述具有代表性的關(guān)于管理定義的幾種觀點。（1）管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動過程。這是由現(xiàn)代管理理論的創(chuàng)造人法國實業(yè)家法約爾于1916年提出的。（2）管理是指通過計劃工作、組織工作、領(lǐng)導工作和控制工作的諸過程來協(xié)調(diào)所有的資源，以便達到既定的目標。（3）管理是在某一組織中，為完成目標而從事的對人與物質(zhì)資源的協(xié)調(diào)活動。（4）管理就是由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的各種活動。（5）管理就是協(xié)調(diào)人際關(guān)系，激發(fā)人的積極性，以達到共同目標的一種活動。（6）管理也是社會主義教育。這是毛澤東在1964年提出的觀點。（7）管理是一種以績效、責任為基礎(chǔ)的專業(yè)職能。這是彼得·德魯克教授提出的觀點。（8）管理就是決策。這是1978年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者赫伯特·西蒙提出的。（9）管理就是根據(jù)一個系統(tǒng)所固有的客觀規(guī)律，施加影響于這個系統(tǒng)，從而使這個系統(tǒng)呈現(xiàn)一種新狀態(tài)的過程。這就是許多系統(tǒng)論者所共有的觀點。2、簡述管理活動最基本的職能。許多新的管理理論和管理管理一再證明：計劃、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新是一切管理活動最基本的職能。（1）計劃：就是指“制定目標并確定為達成這些目標所必需的行動”（2）組織：根據(jù)工作的要求與人員的特點，設(shè)計崗位，通過授權(quán)和分工，將適當?shù)娜藛T安排在適當?shù)膷徫簧?，用制度?guī)定各個成員的職責和上下左右的相互關(guān)系，形成一個有機的組織結(jié)構(gòu)，使整個組織協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。這就是管理的組織職能。組織職能是管理活動的根本職能，是其他一切管理活動的保證和依托。（3）領(lǐng)導：計劃與組織工作做好了，也不一定能保證組織目標的實現(xiàn)，因為組織目標的實現(xiàn)要依靠組織全體成員的努力。這就需要有權(quán)威的領(lǐng)導者進行領(lǐng)導，指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標共同努力。（4）控制：控制的實質(zhì)就是使實踐活動符合于計劃，計劃就是控制的標準。縱向看，各個管理層次都要充分重視控制職能；橫向看，各項管理活動、各個管理對象都要進行控制。（5）創(chuàng)新：創(chuàng)新職能與上述各種管理職能不同，它本身并沒有某種特有的表現(xiàn)形式，它總是在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)自身的存在與價值。各項管理職能的相互關(guān)系。每一項管理工作一般都是從計劃開始，經(jīng)過組織、領(lǐng)導到控制結(jié)束。各職能之間同時相互交叉滲透，控制的結(jié)果可能又導致新的計劃，開始又一輪新的管理循環(huán)。如此循環(huán)不息，把工作不斷推向前進。創(chuàng)新在這管理循環(huán)之中處于軸心的地位，成為推動管理循環(huán)的原動力。3、簡述管理者的技能。根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備三類技能。（1）技術(shù)技能：是指“運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力”。如監(jiān)督會計人員的管理者必須懂會計。（2）人際技能：是指“成功地與別人打交道并與別人溝通的能力”。人際技能包括對下屬的領(lǐng)導能力和處理不同小組之間的關(guān)系的能力。（3）概念技能：是指“把觀點設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。4、簡述管理活動、管理思想和管理理論的關(guān)系。（1）管理活動是管理思想的根基，管理思想來自管理活動中的經(jīng)驗。（2）管理思想是管理理論的源泉，管理理論是管理思想的提煉、概括和升華，管理理論本身是管理思想，只不過是較成熟、系統(tǒng)化程度較高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理論。（3）管理理論對管理活動有指導意義同時又要經(jīng)得住管理活動的檢驗。5．簡述管理的基本方法。管理的基本方法主要包括：（1）法律方法是指國家根據(jù)廣大人民群眾的根本利益，通過各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟的總體活動和各企業(yè)、單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進社會經(jīng)濟發(fā)展的管理方法。法律方法具有嚴肅性、規(guī)范性、強制性等特點。（2）行政方法是指依靠行政組織的權(quán)威，運用命令、規(guī)定、指示條例等行政手段，按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法。行政方法的主要特點是權(quán)威性、強制性、垂直性、具體性、無償性、穩(wěn)定性。（3）經(jīng)濟方法是根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，運用各種經(jīng)濟手段，調(diào)節(jié)各種不同經(jīng)濟利益之間的關(guān)系，以獲取較高的經(jīng)濟效益與社會效益的管理方法。經(jīng)濟方法具有利益性、關(guān)聯(lián)性、靈活性、平等性等特點。各種經(jīng)濟手段，主要包括價格、稅收、信貸、工資、利潤、獎金、罰款等手段。（4）教育方法是按照一定的目的、要求對受教育者從德、智、體諸方面施加影響的一種有計劃的活動，教育是管理的基本方法之一，社會主義教育的方法是勞動群眾自我完善和發(fā)展的一種有計劃的活動，是加強社會主義精神文明建設(shè)的客觀需要。教育方法的主要內(nèi)容有：①人生觀及道德教育。②愛國主義和集體主義教育。③民主、法制、紀律教育。④科學文化教育。⑤組織文化建設(shè)。6．簡述管理的基本原理。管理的基本原理主要包括：效益原理、系統(tǒng)原理、人本原理和責任原理。（1）效益原理。①效益的概念。效率是指資源的投入與產(chǎn)出的比率。效果是指實現(xiàn)預(yù)定的目標，即取得預(yù)定的有效成果。當管理者實現(xiàn)了預(yù)定的目標，我們就可以說，他的工作是有效果的。效益是資源投入與有效產(chǎn)出的比率。在管理過程中，管理者力求以最小的資源投放，取得最大的有效成果，這就是管理的效益原則。②運用效益原理的原則。原則是行事所依據(jù)的法則或標準，在管理過程中遵照效益原理行事，要遵循價值原則。（2）系統(tǒng)原理。①所謂系統(tǒng)，是指由相互聯(lián)系、相互作用的若干部分構(gòu)成的具有特定功能的有機整體。②系統(tǒng)的基本特性有：集合性、相關(guān)性和特定性。③運用系統(tǒng)原理的原則。（3）人本原理。①人本原理就是指一切管理活動要以人為中心，以調(diào)動人的積極性及發(fā)揮和提高人的創(chuàng)造力為根本。②運用人本原理的原則有能及原則、動力原則和行為原則。（4）責任原理。①責任原理就是組織在合理分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定這些部門和個人必須完成的工作任務(wù)和必須承擔的與此相應(yīng)的責任。②運用創(chuàng)新原理的原則。明確每個人的職責；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。7、何謂矩陳陣組織？它有何特點？如何運用之？（1）矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例。這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。項目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。（2）矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識和技能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)；由于在項目小組中集中了各種人才，便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設(shè)想的產(chǎn)生；此外，由于成員來自各個不同的職能部門，項目小組的活動還可以促進各個部門的協(xié)調(diào)和溝通。但由于項目組織的成員是根據(jù)工作的進展情況臨時從職能部門抽調(diào)的，其隸屬關(guān)系不變，從而不僅可能使他們產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導，在工作中可能有時會感到無所適從。（3）矩陣式組織的特點決定了它主要適用于那些工作內(nèi)容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術(shù)知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務(wù)的補充結(jié)構(gòu)形式。8．簡述集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。（1）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是正確處理決策權(quán)限關(guān)系的基本原則。集權(quán)是指將決策權(quán)限盡量集中于組織上層，而分權(quán)則將決策權(quán)限分散于組織下層，集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系不是二者必居其一的關(guān)系，因為集權(quán)和分權(quán)都不是絕對的，而是相相輔相成的。任何組織既需要集權(quán)，又需要分權(quán)，所以，集權(quán)和分權(quán)問題的關(guān)鍵在于分權(quán)的程度。這一程度可以從兩個方面加以把握：一是分散決策項目的多少，分散決策項目越多，分權(quán)程度越高；二是分散決策的自由度，即指是自主決策，還是必須上報征得上級同意。（2）客觀地說，集權(quán)和分權(quán)各有利弊。集權(quán)的優(yōu)點是政令統(tǒng)一，上下左右行動協(xié)調(diào)，但也存在三個方面的缺陷：一是所有事項都須征得上級許可，決策周期長；二是缺乏第一手材料，決策科學性差；三是排除下級對決策的參與，使下級有一種遭冷落的感覺。分權(quán)的優(yōu)點是決策快速、職工參與意識強，但也存在協(xié)調(diào)困難等缺陷。（3）總之，集權(quán)和分權(quán)都存在一個度的問題。這個度又受制于許多具體因素，諸如企業(yè)工作性質(zhì)、組織戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)傳統(tǒng)等。9、如何理解集權(quán)與分權(quán)的相對性？（1）集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。（2）集權(quán)和分權(quán)是一個相對的概念。絕對的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由主管作出，主管直接面對所有的執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機構(gòu)。這在現(xiàn)代社會經(jīng)濟組織中顯然是不可能的。而絕對的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個管理部門，甚至分散在各個執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然是多余的，一個統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。（3）所以，在現(xiàn)實社會中的組織，可能是集權(quán)的成分多一點，也可能是分權(quán)的成分多一點。我們需要研究的，不是應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分多一點，何時又需要較多的分權(quán)。10．簡述管理層次與管理幅度的關(guān)系。（1）管理層次，也稱組織層次，是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級管理組織來定義，管理層次是指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。每一個組織等級即為一個管理層次；如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級領(lǐng)導職務(wù)來定義，管理層次就是從最高一級領(lǐng)導職務(wù)到最低一級領(lǐng)導職務(wù)的各個職務(wù)等級。企業(yè)有多少個領(lǐng)導職務(wù)等級，就有多少級管理層次。管理層次從表面上看，只是組織結(jié)構(gòu)的層次數(shù)量，但其實質(zhì)乃是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式，各個層次將擔負不同的管理職能。（2）管理幅度，也稱管理跨度，是指一名領(lǐng)導者直接有效領(lǐng)導的下級人員的人數(shù)。例如，經(jīng)理直接領(lǐng)導多少名副經(jīng)理和科長；副經(jīng)理直接領(lǐng)導多少名科長和車間主任；車間主任直接領(lǐng)導多少名班組長；班組長直接領(lǐng)導多少名生產(chǎn)人員。上級直接領(lǐng)導的下級人數(shù)多，稱之為管理幅度大或跨度大；反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。從形式上看，管理幅度僅僅表示了一名領(lǐng)導人直接有效領(lǐng)導的下級人員的人數(shù)，但由于這些下級人員都承擔著某個部門或某個方面的管理業(yè)務(wù)，所以，管理幅度的大小，實際上意味著上級領(lǐng)導人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。盡管領(lǐng)導者可通過授權(quán)，放手讓下級在職權(quán)范圍內(nèi)自主管理，但畢竟不能不過問下級的任何工作。因此，管理幅度的概念本身就表明，它既同人（包括領(lǐng)導者和下屬）的狀況有關(guān)，也同業(yè)務(wù)活動的特點有關(guān)。11．簡述影響管理幅度的因素。由于組織規(guī)模既定時，管理層次的多少取決于管理幅度的大小，因此確定有效的管理幅度就是關(guān)鍵。一般來說，有以下因素影響有效管理幅度的大小：（1）工作能力。如主管工作能力強，則可縮短占用時間，管理幅度可大些；如下屬工作能力強，則可提高效率，管理幅度可大些。（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)。高層主管的管理幅度較中層甚至基層小一些；下屬工作的相似性強，管理幅度可大些；計劃十分完善，管理幅度可大些；主管非管理性事務(wù)多，管理幅度要小一些。（3）工作條件。給主管配備了必要的助手，管理幅度可大些；有先進的信息技術(shù)、手段，管理幅度可大些；工作地點越接近，管理幅度可大些。（4）工作環(huán)境。環(huán)境復(fù)雜多變，管理幅度受限制；環(huán)境穩(wěn)定，管理幅度可大些。上述所列并非影響管理幅度的全部因素?？傊?，要根據(jù)組織本身的特點來確定適當?shù)墓芾矸群拖鄳?yīng)的管理層次。12．領(lǐng)導的影響力來源有哪些？領(lǐng)導者的影響力就是領(lǐng)導者有效地影響或改變被領(lǐng)導者的心理或行為的能力。領(lǐng)導者的影響力可分為兩大類：（1）權(quán)力影響力。是由社會賦予個人的職務(wù)、地位和權(quán)力等形成的，帶有法定性、強制性和不可抗拒性。權(quán)力影響力形成的基礎(chǔ)主要是：①獎勵，即領(lǐng)導者因手中握有某種能滿足別人需要的物質(zhì)或非物質(zhì)手段，從而形成對他們的影響力。②懲罰。當領(lǐng)導者具有能使下級不愉快甚至痛苦的手段，便可獲得這種影響力，因為趨利避害是人之天性。③合法權(quán)是指領(lǐng)導者在正式組織中，按組織原則獲取的職務(wù)權(quán)力，規(guī)定下屬必須服從領(lǐng)導者的指揮與調(diào)遣而形成的影響力。權(quán)力影響力是領(lǐng)導者特有的影響力，也是領(lǐng)導者完成領(lǐng)導職能必須依賴的重要影響力。這種影響力的獲得與職位和權(quán)力的獲得是同步的，但其作用大小卻與領(lǐng)導者是否具有第二種影響力及其強弱程度密切相關(guān)。（2）自然影響力，又稱非權(quán)力影響力。是以領(lǐng)導者的品德、才能、學識等因素為基礎(chǔ)而形成的。①品格。領(lǐng)導者的品格主要包括道德、品行、人格、作風等，它體現(xiàn)在領(lǐng)導者的一言一行之中。優(yōu)秀的品格會給領(lǐng)導者帶來巨大的影響力。②才能。領(lǐng)導者的才能越高不僅會有助于勝任工作，完成任務(wù)，而且還能夠使其在工作中不斷創(chuàng)新。這種才能卓越的領(lǐng)導者就會使人們產(chǎn)生敬佩感，從而增加領(lǐng)導者的影響力。對領(lǐng)導者來說，決定自然影響力的才能主要是領(lǐng)導才能。如果這種才能越高，其他才能也不低，領(lǐng)導者的影響力就會更大。③知識。知識豐富的領(lǐng)導者，不僅可以提高領(lǐng)導能力，而且還容易與人接近，博得人們的信任，從而提高影響力。對于領(lǐng)導者來說，決定其影響力的首先是專業(yè)知識。④感情。感情是人的一種心理現(xiàn)象，它是人們對客觀事物（包括人）好惡傾向的內(nèi)在反映。如果人與人之間建立了良好的感情關(guān)系，彼此便會產(chǎn)生親切感，從而相互的影響力也就會增加。領(lǐng)導者與下屬建立親切的感情關(guān)系，同樣，會極大地提高領(lǐng)導者的影響力。13．5W1H的主要含義是什么？（1）做什么：明確計劃工作的具體任務(wù)和要求，明確每個時期的中心任務(wù)和工作重點。（2）為什么做：明確計劃工作的宗旨、目標和戰(zhàn)略，并論證可行性。（3）何時做：規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成的進度，以便進行有效地控制和對能力及資源進行平衡。（4）何地做：規(guī)定計劃的實施地點或場所，理解計劃實施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。（5）誰去做：規(guī)定計劃由哪個主管部門負責。（6）怎么做：制定實現(xiàn)計劃的措施，以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對資源進行合理分配和集中使用。14、評析馬斯洛的需要層次理論。（1）馬斯洛將需要分為五級：生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要。這幾種需要的重要程度的層次結(jié)構(gòu)。=1\*GB3①生理的需要：包括人體生理上的主要需要，即衣、食、住、行、醫(yī)藥等生存的基本條件。=2\*GB3②安全的需要：隨著生理需要得到滿足，繼而就會產(chǎn)生高一層的需要——安全的需要。=3\*GB3③感情和歸屬的需要：包括友誼、愛情、歸屬等各方面的需要。=4\*GB3④尊重的需要：這類需要包括自尊和受別人尊敬。=5\*GB3⑤自我實現(xiàn)的需要：這是最高一級的需要。馬斯洛認為這種需要就是“人希望越變越完美的欲望，人要實現(xiàn)他所能實現(xiàn)的一切欲望。（2）馬斯洛的需要層次理論，雖然在發(fā)表后為不少人所接受，并在實際工作中得到了應(yīng)用，但對它的層次排列是否符合客觀實際還有許多爭議，有人認為這一理論對人的動機沒有完整的看法，沒有提出激勵的方法。它只說明了需要與激勵之間的一般關(guān)系，沒有考慮到不同的人對相同的需要的反映方式往往是不相同的。此外，這一理論也沒注意到工作和工作環(huán)境的關(guān)系。15、簡述雙因素理論。雙因素理論是一種激勵模式理論，是由美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出來的。（1）保健因素：可以歸納為十項：企業(yè)的政策與行政管理；監(jiān)督；與上級的關(guān)系；與同事的關(guān)系；與下級的關(guān)系；工資；工作安全；個人生活；工作條件；地位。（2）激勵因素：可以歸納為六種：工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質(zhì)；個人發(fā)展的可能性；責任。激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就，是否得到重用和提升為中心的；而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關(guān)，屬于保證工作完成的基本條件。16、簡述X理論和Y理論的主要觀點。美國麻省理工學院教授道格拉斯·麥格雷戈于1957年首次提出了X理論和Y理論。（1）X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎賞的辦法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、并懲罰進行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標；一般人都胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作，而不喜觀具有“壓迫感”的創(chuàng)造性的困難工作。（2）Y理論的主要觀點：人并不是懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡決定于這工作對他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人們愿意承擔責任；人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。對比X理論和Y理論可以發(fā)現(xiàn)，它們的差別在于對工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按X理論來看待工人需要，進行管理就要采取嚴格的控制、強制方式；如果按Y理論看待工人的需要，管理者就要創(chuàng)造一個能多方面滿足工人需要的環(huán)境，使人們的智慧、能力得以充分的發(fā)揮，以更好地實現(xiàn)組織和個人的目標。17、簡述超Y理論的主要觀點。洛爾施等人認為，管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定，并據(jù)此提出了超Y理論。其主要觀點是：不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔責任。這種人歡迎以X理論指導管理工作。有的人卻需要更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。這種人則歡迎以Y理論為指導的管理方式。此外，工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇。不同的情況應(yīng)采取不同的管理方式。18、簡述Z理論的主要內(nèi)容。（1）美國加州大學管理學院日裔美籍教授威廉·大內(nèi)在研究分析了日本的企業(yè)管理經(jīng)驗之后，提出了他所設(shè)想的Z理論。Z理論認為，企業(yè)管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。（2）按照Z理論，管理的主要內(nèi)容是：=1\*GB3①企業(yè)對職工的雇傭應(yīng)是長期的而不是短期的。=2\*GB3②上下結(jié)合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作。=3\*GB3③實行個人負責制。=4\*GB3④上下級之間關(guān)系要融洽。=5\*GB3⑤對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經(jīng)驗。=6\*GB3⑥相對緩慢的評價與穩(wěn)步提拔。強調(diào)對職工進行長期而全面的考察，不以“一時一事”為根據(jù)對職工表現(xiàn)下結(jié)論。=7\*GB3⑦控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī)。19、簡述“管理科學”理論的主要特點。（1）生產(chǎn)和經(jīng)營管理各個領(lǐng)域的各項活動都以經(jīng)濟效果好壞作為評價標準，即要求行動方案能以總體的最少消耗獲得總體的最大經(jīng)濟效益。（2）使衡量各項活動效果的標準定量化，并借助于數(shù)學模型找出最優(yōu)的實施方案和描述事物的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄單憑經(jīng)驗和直覺確定經(jīng)營目標與方針的做法。（3）依靠計算機進行各項管理。企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大，決策問題的復(fù)雜化，方案選擇的定量化，都要求及時處理大量數(shù)據(jù)和提供準確信息。而這些只有借助計算機才能做到。（4）特別強調(diào)使用先進的科學理論和管理方法，如系統(tǒng)論、信息論、控制論、運籌學、概率論等數(shù)學方法模型。“管理科學”學派的主導思想是使用先進的數(shù)理方法及管理手段，使生產(chǎn)力得到最為合理的組織，以獲得最佳的經(jīng)濟效益，而較少考慮人的行為因素。20、簡述“決策理論”學派的主要觀點。（1）管理就是決策。西蒙等人認為，管理活動的全部過程都是決策的過程。確定目標，制定計劃，選擇方案，是經(jīng)營目標及其計劃決策；機構(gòu)設(shè)計，生產(chǎn)單位組織，權(quán)限分配，是組織決策；計劃執(zhí)行情況檢查，在制品控制及控制手段的選擇，是控制決策。決策貫穿于整個管理過程。（2）決策分為程序性決策和非程序性決策。程序性決策即按既定的程序所進行的決策。對于經(jīng)常發(fā)生的需要決策的問題，往往可制定一個例行程序，凡遇到這一類問題，就按照既定程序進行決策，如存貯問題的決策就屬于程序性決策。當問題的涉及面廣，又是新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，或者問題極為重要而復(fù)雜，沒有例行程序可以遵循，就要進行特殊處理。對這類問題的決策就稱為非程序性決策。如開辟新市場、增加新產(chǎn)品的決策就屬于非程序性決策。21、簡述新經(jīng)濟時代的主要特征。（1）信息化。信息技術(shù)（IT）產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展以及信息技術(shù)在各個產(chǎn)業(yè)和各種社會活動領(lǐng)域的廣泛使用，正在迅速改變著整個世界的面貌。同樣也在快速地改變著管理的面貌。（2）網(wǎng)絡(luò)化。由信息技術(shù)集成的信息網(wǎng)絡(luò)將引起人類交流、學習、工作、生產(chǎn)、貿(mào)易及生活方式的革命。從而把人類活動的時空距離大大擴展了，必將引起管理的革命。（3）知識化。創(chuàng)新知識成為經(jīng)濟發(fā)展的重要資源，知識經(jīng)濟使投資收益遞增成為可能。（4）全球化。借助于信息網(wǎng)絡(luò)的幫助，知識技術(shù)和經(jīng)濟在全球迅速流動，市場競爭成為全球競爭。企業(yè)、政府和其他各種社會組織都終將成為全球開放系統(tǒng)。22、簡述管理原理的主要特征。（1）客觀性：管理原理對管理實質(zhì)及客觀規(guī)律的表述。因此，它與管理工作中所確定的原則有嚴格區(qū)別。原則是根據(jù)對客觀事物的基本原理的認識引申面來的，是人們規(guī)定的行動準則。而原理則是對管理工作客觀必然性的刻畫，原理之“原”即“源”，原本、根本的意思，原理之“理”即道理、基準、規(guī)律。違背了原理必然會遭到客觀規(guī)律的懲罰，承受嚴重的后果，但在群體組織上不一定有某種強制反應(yīng)。（2）概括性：管理原理是對包含了各種復(fù)雜因素和復(fù)雜關(guān)系的管理活動客觀規(guī)律的描繪；或者說，是在總結(jié)大量管理活動經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，舍棄了各組織之間的差別，經(jīng)過高度綜合和概括而得出具有普遍性、規(guī)律性的結(jié)論。（4）穩(wěn)定性：管理原理和一切科學原理一樣，都是確定的、鞏固的，具有“公理的性質(zhì)”。不管事物的運動、變化和發(fā)展的速度多么快，這個確定性是相對穩(wěn)定的。（5）系統(tǒng)性：管理原理是根據(jù)管理現(xiàn)象本身的有機聯(lián)系，形成一個相互聯(lián)系、相互轉(zhuǎn)化的完整的統(tǒng)一體。管理的實質(zhì)，簡言之，就是系統(tǒng)內(nèi)部，以人為本，通過確定責任，以達到一定的效益。23、什么是系統(tǒng)？系統(tǒng)有哪些基本特征？（1）系統(tǒng)，是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。就其本質(zhì)來說，系統(tǒng)是“過程的復(fù)合體”。（2）系統(tǒng)的特征=1\*GB3①集合性：這是系統(tǒng)最基本的特征，系統(tǒng)是由各個要素結(jié)合而成的，這就是系統(tǒng)的集合性。=2\*GB3②層次性：系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是有層次的，構(gòu)成一個系統(tǒng)的子系統(tǒng)和子子系統(tǒng)分別處于不同的地位。系統(tǒng)從總體上看，都有宏觀和微觀之分，而微觀上，還有各種層次。=3\*GB3③相關(guān)性：系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互依存、相互制約的關(guān)系，就是系統(tǒng)的相關(guān)性。它一方面表現(xiàn)為子系統(tǒng)同系統(tǒng)之間的關(guān)系，另一方面，表現(xiàn)為系統(tǒng)內(nèi)部子系統(tǒng)或要素之間的關(guān)系。24、簡述系統(tǒng)原理要點。（1）整體性原理。指系統(tǒng)要素之間的相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最優(yōu)。實際上就是從整體著眼，部分著手，統(tǒng)籌考慮，各方協(xié)調(diào)，達到整體的最優(yōu)化。（2）動態(tài)性原理。系統(tǒng)作為一個運動著的有機體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)則是絕對的。系統(tǒng)不僅作為一個功能實體而存在，而且作為一種運動而存在。系統(tǒng)內(nèi)部的聯(lián)系就是一種運動，系統(tǒng)與環(huán)境的相互作用也是一種動運，系統(tǒng)的功能是時間的函數(shù)，因為不論是系統(tǒng)要素的狀態(tài)和功能，還是環(huán)境或聯(lián)系的狀態(tài)都是在變化的，運動是系統(tǒng)的生命。（3）開放性原理。對外開放是系統(tǒng)的生命，在管理工作中，任何試圖把本系統(tǒng)封閉起來與外界隔絕的做法，都只會導致失敗。明智的管理者應(yīng)當從開放性原理出發(fā)，充分估計到外部對本系統(tǒng)的種種影響，努力從開放中擴大本系統(tǒng)從外部吸入的物質(zhì)能量和信息。（4）環(huán)境適應(yīng)性原理。系統(tǒng)不是孤立存在的，它要與周圍事物發(fā)生各種聯(lián)系。這些與系統(tǒng)發(fā)生聯(lián)系的周圍事物的全體，就是系統(tǒng)的環(huán)境，環(huán)境也是一個更高級的大系統(tǒng)。如系統(tǒng)與環(huán)境進行物質(zhì)，能量和信息的交流，能夠保持最佳適應(yīng)狀態(tài)，則說明這是一個有活力的理想系統(tǒng)。作為管理者既要有勇氣看到能動地改變環(huán)境的可能，又要冷靜地看到自己的局限，才能實事求是地作出科學的決策。（5）綜合性原理。其包括的含義，一方面是系統(tǒng)目標的多樣性與綜合性。另一面是系統(tǒng)實施方案選擇的多樣性與綜合性，就是說同一問題，可以有不同的處理方案，為了達到同樣一個目標，有各種各樣的途徑與方法。25、與法律相比，倫理有哪些特征？（1）非強制性：倫理靠社會輿論、傳統(tǒng)習慣和內(nèi)心信念起作用，體現(xiàn)了自覺性和內(nèi)在性。（2）非官方性：倫理是約定俗成的，不像法律那樣需要通過行政命令或法定程序來制定或修改。個人的倫理評判也無須官方的批準。（3）普適性：除了少數(shù)不具備行為意識的人（如精神病患者和嬰幼兒），所有人都要受倫理的指導、調(diào)節(jié)和約束。法律只對違法者起作用。倫理則對包括違法者在內(nèi)的一切人起作用。（4）揚善性：倫理既指出什么是惡的、不應(yīng)該的，也指出什么是善的、應(yīng)該的。它不僅對不符合倫理的行為予以批評、譴責，也對符合倫理的行為，尤其是高尚的行為，予以褒獎，鼓勵。而法律一般只規(guī)定人們不應(yīng)該如何行動，對不該卻這樣行動的人，予以懲罰。26、簡述倫理與法律的關(guān)系。（1）倫理與法律不僅有前述的區(qū)別，也有一定的聯(lián)系。倫理與法律在內(nèi)容上相互滲透。倫理是不成文法律，法律是最低程序的倫理。倫理規(guī)范往往是法律制定、修改、廢止的依據(jù)。許多法律起初只是倫理規(guī)范，后來隨著問題嚴重和公眾呼聲的提高，這些倫理規(guī)范升格為法律。（2）倫理與法律在作用上相互補充。倫理可以引導人們遵守法律，而法律可以作為維護倫理的威懾力量。倫理可以用來防范尚未發(fā)生的違法行為，而法律可以用來制止已經(jīng)發(fā)生的違法行為。正是在這個意義上，我們才說，倫理、法律是調(diào)節(jié)和規(guī)范非經(jīng)濟組織的行為的兩個必不可少的手段，倫理、法律、市場機制是調(diào)節(jié)和規(guī)范經(jīng)濟組織的行為三個必不可少的手段。27、簡述倫理與效益的關(guān)系。（1）企業(yè)的倫理經(jīng)營意味著企業(yè)注重維護利益相關(guān)者的利益，從而需要采取行動并付出一定的成本，在大多數(shù)情況下，這些成本短期內(nèi)確實得不到補償，這使得企業(yè)犧牲了一部分短期利益，但換來的卻是多得多的長遠利益。（2）倫理與效益的關(guān)系在某種程度上得到了實證研究的支持。盡管在倫理與效益的度量上存在一些困難，但大多數(shù)研究表明，在企業(yè)的倫理經(jīng)營與長期效益之間有某種程度的正的相關(guān)關(guān)系。（3）周祖城對美國、日本、中國已被歷史證明的、長期成功的優(yōu)秀企業(yè)或企業(yè)家所做的個案研究表明，效益與倫理具有兼得的可能性。（4）厲以寧對效率與道德的關(guān)系有如下看法，“效率實際上有兩個基礎(chǔ)，一個物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)，一個是道德基礎(chǔ)。只具備效率的物質(zhì)基礎(chǔ)，只能產(chǎn)生常規(guī)效率。有了效率道德基礎(chǔ)，就能產(chǎn)生超常規(guī)的效率?！边@說明，效率與道德可以而且應(yīng)當結(jié)合在一起。28、簡述組織文化的基本特征。（1）組織文化的核心是組織價值觀。（2）組織文化的中心是以人為主體的人本文化。（3）組織文化的管理方式是以柔性管理為主。（4）組織文化的重要任務(wù)是增強群體凝聚力。29、簡述組織文化的基本要素。（1）組織精神：一般是指經(jīng)過精心培養(yǎng)而逐步形成為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識。它反映了組織成員對本組織的特征、地位、形象和風氣的理解和認同，也蘊含著對本組織的發(fā)展、命運和未來所抱有的理想與希望，折射出一個組織的整體和精神風格，成為凝聚組織成員的無形的共同信念和精神力量。（2）組織價值觀：是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有三個特點：=1\*GB3①調(diào)節(jié)性；=2\*GB3②評判性；=3\*GB3③驅(qū)動性。（3）組織形象：是指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現(xiàn)了組織的聲譽和知名度。組織形象包括人員素質(zhì)、組織風格、人文環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、文化氛圍、服務(wù)設(shè)施、工作場合和組織外貌等內(nèi)容。30、簡述決策的特點。（1）目標性：任何決策都包含著目標的確定。（2）可行性：在決策過程中，決策者不僅要考慮采取某種行動的必要性，而且要注意實施條件的限制。（3）選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇。沒有選擇就沒有決策。而要能有所選擇，就必須提供可以相互替代的各種方案。（4）滿意性：決策的原則是“滿意”，而不是“最優(yōu)”。（5）過程性：在這一系列決策中，每個決策本身就是一過程。（6）動態(tài)性：作為過程，決策是動態(tài)的，沒有真正的起點，也沒有真正的終點。31、決策過程包括哪幾個階段。（1）識別機會或診斷問題。（2）識別目標。（3）擬定備選方案。（4）評估備選方案。（5）作出決定。（6）選擇實施戰(zhàn)略。（7）監(jiān)督和評估。32、簡述計劃編制過程。（1）確定目標：是決策工作的主要任務(wù)。制訂計劃的第一步必須認識我們將要走向何方。目標是指期望的成果。目標為組織整體、各部門各名成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為標準可用來衡量實際的績效。（2）認清現(xiàn)在：其目的在于尋求合理有效的通向?qū)Π兜穆窂?，也即實現(xiàn)目標的途徑。認清現(xiàn)在不僅需要有開放的精神，將組織、部門置于更大的系統(tǒng)中，而且要有動態(tài)的精神，考察環(huán)境、對手與組織自身隨時間的變化與相互間的動態(tài)反應(yīng)。（3）研究過去：研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去的通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。從過去發(fā)生的事件中探求事物發(fā)展的一般規(guī)律，其基本方法有兩種一為演繹法，二為歸納法。（4）預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件：前提條件是關(guān)于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是關(guān)于我們所處的此岸到達我們將去的彼岸過程中所有可能的假設(shè)情況。（5）擬訂和選擇可行性行動計劃：擬訂和選擇行動計劃包括三個內(nèi)容：擬訂可行性行動計劃、評估計劃和選定計劃。（6）制訂主要計劃：擬訂主要計劃就是將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件。擬寫計劃要清楚地確定和描述5W1H的內(nèi)容。（7）制訂派生計劃：基本計劃幾乎肯定需要派生計劃的支持。（8）制訂預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化。33、組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類型？各有何特點？管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。（1）扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)是指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。其優(yōu)點是：由于層次少、信息的傳遞速度快，從而可以使高層次盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并恩盡義絕時采取相應(yīng)的糾偏措施；同時，由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞過程中失真的可能性也較少；此外，較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制得過死，從而有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。但由于過大的管理幅度，也會帶來一些局限性：比如主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監(jiān)督；每個主管從較多的下屬那兒取得自信，眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價值者，從而可能影響信息的及時利用等等。（2）錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)是管理幅度較少，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。其優(yōu)點與局限性正好與扁平結(jié)構(gòu)相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導。但過多的管理層次：①不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的理解和認識，從而可能使信息在傳遞過程中失真。②可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮。③往往容易使計劃的控制工作復(fù)雜化。組織設(shè)計要盡可能地綜合兩種基本組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)勢，克服它們的局限性。34、簡述組織設(shè)計的原則（1）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。組織設(shè)計首先必須考慮工作的特點和需要，要求因事設(shè)職，因職用人，而非相反。但這并不意味著組織設(shè)計中可以忽視人的因素，組織設(shè)計過程中必須重視人的因素。組織設(shè)計的目的不僅要保證“事事有人做”，而且要保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。（2）權(quán)責對等的原則。為了保證“事事有人做”，“事事都能正確地做好”，則不僅要明確各個部門的任務(wù)和責任，而且在組織設(shè)計中，要規(guī)定相應(yīng)的取得和利用人力、物力、財力以及信息等工作的權(quán)力。沒有明確的權(quán)力，或權(quán)力的應(yīng)用范圍小于工作的要求，則可能使責任無法履行，任務(wù)無法完成。權(quán)力大于工作的要求，雖能保證任務(wù)的完成，但會導致不負責地濫用，甚至會危及整個組織系統(tǒng)的運行。（3）命令統(tǒng)一的原則?！敖y(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”的原則指的是“組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導”。但是，這條重要的原則在組織實踐中常遇到來自多方面的破壞。35、簡述控制的基本原理。（1）任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合。元素之間的這種關(guān)系就叫耦合?？刂普摼褪茄芯狂詈线\行系統(tǒng)的控制和調(diào)節(jié)的。（2）為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標準Z?？刂茦藴蔤的值是不斷變化的某個參數(shù)S的函數(shù)，即Z＝f（S）。（3）可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標準值Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制。36、一個有效的控制系統(tǒng)應(yīng)具備哪些條件？（1）適時控制：企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴大，或防止偏差對企業(yè)不利影響的擴散。及時糾偏，要求管理人員及時掌握能夠反映偏差產(chǎn)生及其嚴重程度的信息。如果等到偏差已經(jīng)非常明晰，且對企業(yè)造成了不可挽回的影響后，反映偏差的信息才姍姍來遲。那么，即使這種信息是非常系統(tǒng)、絕對客觀、完全正確的，也不可能對糾正偏差帶來任何指導作用。（2）適度控制：是指控制的范圍、程度和頻度要恰好到處。=1\*GB3①防止控制過多或控制不足。=2\*GB3②處理好全面控制與重點控制的關(guān)系。=3\*GB3③使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益。（3）客觀控制：控制工作應(yīng)該針對企業(yè)的實際狀況，采取必要的糾偏措施，或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進。因此，有效的控制必須是客觀的，符合企業(yè)實際的?？陀^的控制源于對企業(yè)經(jīng)營活動狀況及其變化的客觀了解和評價。（4）彈性控制：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)常可能遇到某種突發(fā)的、無力抗拒的變化，這些變化使企業(yè)計劃與現(xiàn)實條件嚴重背離。有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在這樣的情況下仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運營，也就是說，應(yīng)該具有靈活性或彈性。彈性控制通常與控制的標準有關(guān)。一般地說，彈性控制要求企業(yè)制定彈性的計劃和彈性的衡量標準。37．有效的控制活動應(yīng)注意哪些問題？答：控制的目的是保證企業(yè)活動符合計劃的要求，以便有效地實現(xiàn)預(yù)定目標。但是，并不是所有的控制活動都能達到預(yù)期的目的。為此，有效的控制應(yīng)具有下述特征。（1）適時控制：企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴大，或防止偏差對企業(yè)不利影響的擴散。及時糾偏，要求管理人員及時掌握能夠反映偏差產(chǎn)生及其嚴懲程度的信息。如果等到偏差已經(jīng)非常明顯，且對企業(yè)造成了不可挽回的影響后，反映偏差的信息才姍姍來遲，那么，即使這種信息是非常系統(tǒng)、絕對客觀、完全正確的，也不可能對糾正偏差帶來任何指導作用。（2）適度控制：是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。這種恰到好處的控制要注意以下幾個方面的問題：①防止控制過多或控制不足。有效的控制應(yīng)該既能滿足對組織活動監(jiān)督和檢查的需要，又能防止與組織成員國發(fā)生強烈的沖突，適度的控制應(yīng)能同時體現(xiàn)這兩個方面的要求。一方面，過多的控制會對組織中的人造成傷害，對組織成員行為的過多限制，會扼殺他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，會抑制他們的創(chuàng)新精神，從而影響個人能力的發(fā)展和工作熱情的提高，最終會影響企業(yè)的效率；另一方面，過少的控制，將不能使組織活動有序地進行，不能保證各部門活動進度和比例的協(xié)調(diào)，將會造成資源的浪費。此外，過少的控制還可能使組織中的個人無視組織的要求，我行我素，不提供組織所需要貢獻，甚至利用在組織中的便利地位謀求個人利益，最終導致組織的渙散和崩潰。控制程度適當與否，要受到許多因素的影響，判斷控制程度或頻度是否適當?shù)臉藴剩ǔＲS活動性質(zhì)、管理層次以及下屬受培訓程度等因素而變化。此外，企業(yè)環(huán)境的特點也會影響人們對控制嚴歷程度的判斷。②處理好全面控制與重點控制的關(guān)系。任何組織都不可能對每一部門、每一個環(huán)節(jié)的每一個人在每一時刻的工作情況進行全面的控制。由于存在對控制者再控制的問題，這種全面控制甚至會造成組織中控制人員遠遠多于現(xiàn)場作業(yè)者的現(xiàn)象。適度控制要求企業(yè)在建立控制系統(tǒng)時，利用ABC分析法和例外原則等工具找出影響企業(yè)經(jīng)營成果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素，并據(jù)此在相關(guān)環(huán)節(jié)上設(shè)立預(yù)警系統(tǒng)或控制點，進行重點控制。③使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益。一項控制，只有當它帶來的收益超出其所需成本時，才是值得的。控制費用與收益的比較分析，實際上是從經(jīng)濟角度去分析上面考察過的控制程度與控制范圍的問題。38、簡述創(chuàng)新的類別。系統(tǒng)內(nèi)部的創(chuàng)新可以從不同的角度去考察。（1）從創(chuàng)新的規(guī)模以及創(chuàng)新對系統(tǒng)的影響程度來考察，可將其分為局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新。（2）從創(chuàng)新與環(huán)境的關(guān)系來分析，可將其分為消極防御型創(chuàng)新與積極攻擊型創(chuàng)新。（3）從創(chuàng)新發(fā)生的時期來看，可將其分為系統(tǒng)初建期的創(chuàng)新和運行的創(chuàng)新。（4）從創(chuàng)新的組織程度上看，可分為自發(fā)創(chuàng)新與有組織的創(chuàng)新。39、簡述創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容？（1）目標創(chuàng)新：在新的經(jīng)濟背景中，企業(yè)的目標必須調(diào)整為：“通過滿足社會需要來獲取利潤”。至于企業(yè)在各個時期的具體的經(jīng)營目標，則更需要適時地根據(jù)市場和環(huán)境和消費需求的特點及變化趨勢加以整合，每一次調(diào)整都是一種創(chuàng)新。（2）技術(shù)創(chuàng)新：企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新主要表現(xiàn)在要素創(chuàng)新、要素組合方法的創(chuàng)新以及產(chǎn)品的創(chuàng)新。（3）制度創(chuàng)新=1\*GB3①產(chǎn)權(quán)制度是決定企業(yè)其他制度的根本性制度，它規(guī)定著企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素的所有者對企業(yè)的權(quán)利、利益和責任。=2\*GB3②經(jīng)營制度是有關(guān)經(jīng)營權(quán)的歸屬及其行使條件、范圍、限制等方面的原則規(guī)定。經(jīng)營制度的創(chuàng)新應(yīng)是不斷尋求企業(yè)生產(chǎn)資料最有效利用的方式。=3\*GB3③管理制度是行使經(jīng)營權(quán)、組織企業(yè)日常經(jīng)營的各種具體規(guī)則的總稱，分配制度的創(chuàng)新在于不斷地追求和實現(xiàn)報酬與貢獻的更高層次上的平衡。（4）組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新：不同的企業(yè)，有不同的組織形式，同一企業(yè)，在不同的時期，隨著經(jīng)營活動的變化，也要求組織的機構(gòu)和結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整。組織創(chuàng)新的目的在于更合理地組織管理人員的努力，提高管理勞動的效率。（5）環(huán)境創(chuàng)新：就企業(yè)來說，環(huán)境創(chuàng)新的主要內(nèi)容是市場創(chuàng)新。市場創(chuàng)新主要是指通過企業(yè)的活動去引導消費，創(chuàng)造需求。成功的企業(yè)經(jīng)營不僅要適應(yīng)消費者已經(jīng)意識到的市場需求，而且要去開發(fā)和滿足消費者自己可能還沒有意識到的需求。新產(chǎn)品的開發(fā)往往被認為是企業(yè)創(chuàng)造市場需求的主要途徑。40、簡述創(chuàng)新的過程。總結(jié)眾多成功企業(yè)的經(jīng)驗，成功的創(chuàng)新要經(jīng)歷“尋找機會、提出構(gòu)思、迅速行動、忍耐堅持”這樣幾個階段的努力。（1）尋找機會。企業(yè)內(nèi)部存在著或出現(xiàn)了某種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。這些不協(xié)調(diào)對系統(tǒng)的發(fā)展提供了有利的機會或造成了某種不利的威脅。創(chuàng)新活動正是從發(fā)現(xiàn)和利用舊秩序內(nèi)部的這些不協(xié)調(diào)現(xiàn)象開始的。不協(xié)調(diào)為創(chuàng)造新提供了契機。（2）提出構(gòu)想。敏銳地觀察到了不協(xié)調(diào)現(xiàn)象的產(chǎn)生以后，還要透現(xiàn)象究其原因，并據(jù)此分析和預(yù)測不協(xié)調(diào)的未來變化趨勢，估計它們可能給組織帶來的積極或消極后果；并在此基礎(chǔ)上，努力利用機會或?qū)⑼{轉(zhuǎn)換為機會。采用頭腦風暴、特爾菲、暢談會等方法提出多種解決問題、消除不協(xié)調(diào)、使系統(tǒng)在更高層次實現(xiàn)平衡的創(chuàng)新構(gòu)想。（3）迅速行動。創(chuàng)新成功的秘密主要在于迅速行動。創(chuàng)新的構(gòu)想只有在不斷地嘗試中才能逐漸完善，企業(yè)只有迅速地行動才能有效地利用“不協(xié)調(diào)”提供的機會。（4）堅持不懈。創(chuàng)新的過程是不斷嘗試、不斷失敗、不斷提高的過程。因此，創(chuàng)新者在開始行動以后、為取得最終的成功，必須堅定不移地繼續(xù)下去，決定不能半途而廢，否則便會前功盡棄。創(chuàng)新的成功在很大程度上要歸因于“最后五分鐘”的堅持。41、簡述熊彼特的創(chuàng)新理論。（1）經(jīng)濟學家熊彼特曾在《經(jīng)濟發(fā)展理論》中把創(chuàng)新定義為企業(yè)家的職能，并認為企業(yè)家之所以能成為企業(yè)家，并不是因為他擁有資本，而是因為他擁有創(chuàng)新精神并實際地組織了創(chuàng)新。（2）根據(jù)熊彼特的觀點，一個國家或地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展速度的快慢和發(fā)展水平的高低，在很大程度上取決于該國或該地區(qū)擁有創(chuàng)新精神的企業(yè)家數(shù)量以及這些企業(yè)家在實踐中的創(chuàng)新努力。正是由于某個或某些企業(yè)家的率先創(chuàng)新、眾多企業(yè)家的迅速模仿，才推動了經(jīng)濟的發(fā)展。（3）在熊彼特的理論中，創(chuàng)新是對“生產(chǎn)要素的重新組合”，它包括五個方面：=1\*GB3①生產(chǎn)一種新的產(chǎn)品；=2\*GB3②采用一種新的生產(chǎn)方法；=3\*GB3③開辟一個新的市場；=4\*GB3④掠取或控制原材料和半成品的一種新的來源；=5\*GB3⑤實現(xiàn)一種新的工業(yè)組織。42、簡述技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵。（1）要素創(chuàng)新：主要包括材料創(chuàng)新和手段創(chuàng)新。=1\*GB3①在技術(shù)創(chuàng)新的各種類型中，材料創(chuàng)新可能是影響最為重要、意義最為深遠的。材料創(chuàng)新的主要內(nèi)容是尋找和發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有材料、特別是自然提供的原材料的新用途，以使人類從大自然的恩賜中得到更多的實惠。=2\*GB3②手段創(chuàng)新主要指生產(chǎn)的物質(zhì)手段的改造和更新。（2）產(chǎn)品創(chuàng)新：包括新產(chǎn)品的開發(fā)和老產(chǎn)品的改造。這種改造和開發(fā)是指對產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、性能、材質(zhì)、技術(shù)特征等一方面或幾方面進行改進、提高或獨創(chuàng)。它既可以是利用新原理、新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)開發(fā)出一種全新型產(chǎn)品，也可以是在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，部分采用新技術(shù)而制造出來適合新用途、滿足新需要的換代型新產(chǎn)品，還可以是對原有產(chǎn)品的性能、規(guī)格、款式、品種進行完善，但在原理、技術(shù)水平和結(jié)構(gòu)上并無突破性的改變。（3）要素組合方法的創(chuàng)新：要素的組合包括生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過程的時空組織兩個方面。=1\*GB3①工藝創(chuàng)新包括生產(chǎn)工藝的改革和操作方法的改進。=2\*GB3②生產(chǎn)過程的組織包括設(shè)備、工藝裝備、在制品以及勞動在空間上的布置和時間上的組合。43、簡述技術(shù)創(chuàng)新的源泉？美國學者德魯克把誘發(fā)企業(yè)創(chuàng)新的這些不同因素歸納成七種不同的創(chuàng)新來源：意外的成功或失敗、企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)、工藝過程的需要、產(chǎn)業(yè)和市場的改變、人口結(jié)構(gòu)的變化、人們觀念的改變以及新知識的產(chǎn)生等。三、論述題1、試述中國現(xiàn)代管理思想發(fā)展的趨勢？（1）由國內(nèi)管理向國際化管理轉(zhuǎn)化。最近幾年，中國進出口外貿(mào)總額以兩位數(shù)增長的事實，足以說明中國經(jīng)濟正在走向國際化。中國管理的未來就是要學會在WTO框架下，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置資源。這是政府和企業(yè)共同的任務(wù)，政府要善于運用國際慣例，切實有效地在全球范圍內(nèi)保護本國企業(yè)的權(quán)益。企業(yè)則應(yīng)學會對企業(yè)在全球可以利用的資源進行有效的管理。中國企業(yè)和各種社會組織的管理也要盡可能結(jié)合本國實際吸取外國先進的管理經(jīng)驗和方法為我所用，與國際接軌。（2）由科學管理向信息化管理轉(zhuǎn)變?？茖W管理的任務(wù)在中國一些企業(yè)、組織和事業(yè)中尚未完成，但信息化管理對許多企業(yè)來講已迫在眉睫。這就是中國管理的特色，中國利用后發(fā)優(yōu)勢，在信息產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)信息化方面正在實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。信息化管理不僅在城市隨處可見，并且正在深入偏遠的農(nóng)村。（3）由首長管理向人性化管理轉(zhuǎn)變。目前一些領(lǐng)導所采用的管理方式，多半是專制獨裁式的首長管理，即通常說的“人治”。徹底放下“官架子”，擯棄“個人說了算”的惡習，是中國各級管理者走向新時代，實行人本管理的首要任務(wù)。未來或者現(xiàn)代的管理者不應(yīng)只為資本服務(wù)。管理者應(yīng)當為本組織的所有相關(guān)利益者服務(wù)。在外資企業(yè)和私營企業(yè)蓬勃發(fā)展的今天和明天，實行人性化管理顯得更加迫切而又任重道遠。人性化管理的另一層面的含義是，管理者應(yīng)更重視人力資源、人力資本的培養(yǎng)和使用。（4）由政府管理向民營化管理轉(zhuǎn)變。民營化管理的正確含義是指一切經(jīng)營單位均應(yīng)按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，建立法人治理結(jié)構(gòu)，由法人代表及其聘用的專業(yè)人員負責經(jīng)營決策和管理，政府首長及政府有關(guān)職能部門不再插手干涉企業(yè)的經(jīng)營管理，包括主要領(lǐng)導干部的任用。（5）由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉(zhuǎn)變。企業(yè)或組織的邊界愈來愈模糊，也愈來愈擴大，愈來愈清晰。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)或組織，圍繞某種或多種產(chǎn)品進行研發(fā)、設(shè)計、試制、采購、加工、制造、裝配、銷售的綜合性企業(yè)實體逐漸消失了。隨著科學技術(shù)的進步，虛擬組織、虛擬公司愈來愈多?？梢灶A(yù)言在未來的發(fā)展中，組織的虛似化將是一種必然的趨勢，只是各個組織虛似化的程度和管理方式會各不相同。如何管理好這種開放式的虛似化組織，也將是21世紀擺在中國企業(yè)家面前的重大管理課題。2、試述目標管理的基本思想。目標管理是美國管理學家彼得·德魯克1954年提出的。我國企業(yè)于1980年初開始引進目標管理法，并取得較好的成效。（1）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。（2）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業(yè)務(wù)和衡量各自的貢獻的準則。一個管理人員的職務(wù)應(yīng)該以達到公司目標所要完成的工作為依據(jù)；如果沒有方向一致的分目標來指導每個人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大、人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。（3）每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。只有每個人的分目標都完成了，企業(yè)的總目標才有完成的希望。（4）管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。（5）企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也要依據(jù)這些分目標。3、試述組織分權(quán)的兩個主要途徑的內(nèi)涵和區(qū)別。（1）制度分權(quán)，是在組織調(diào)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限。而授權(quán)則是擔任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。（2）制度分權(quán)與授權(quán)的含義不同，決定了它們具有下述區(qū)別：=1\*GB3①制度分權(quán)是在詳細分析、認真論證的基礎(chǔ)上進行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授權(quán)則往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機性。=2\*GB3②制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個職位，因此，權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍和程度的確定，需根據(jù)整個組織結(jié)構(gòu)的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制，不僅要考慮工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作能力。=3\*GB3③分配給某個管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織其他部門的關(guān)系。因此，制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的。除非整個組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，否則制度分權(quán)是不會收回。相反，由于授權(quán)是某個主管將自己擔任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時的。長期的授權(quán)雖然可能制度化，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時成為制度分權(quán)，但授權(quán)并不意味著放棄權(quán)力。=4\*GB3④制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導下的組織設(shè)計中的縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導者在管理工作中的一種領(lǐng)導藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。（3）作為分權(quán)的兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是互相補充的：組織設(shè)計中難以詳細規(guī)定每項職權(quán)的運用，難以預(yù)料每個管理崗位上工作人員的能力，同時也難以預(yù)測每個管理部分可能出現(xiàn)的新問題，因此，需要各層次領(lǐng)導者在工作中的授權(quán)來補充。4．有人認為應(yīng)該嚴禁小道消息在組織內(nèi)的傳播。你對此有何評價。請解釋。答：小道消息是組織內(nèi)非正式溝通的一種表現(xiàn)，小道消息的傳播對組織有不利的影響，但也有其積極的一面，管理者應(yīng)該對小道消息的傳播加以引導利用而非嚴格禁止。分析如下：（1）小道消息是以非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞活動。其主要功能是傳播職工所關(guān)心的和與他們有關(guān)的信息，他取決于職工的社會和個人興趣、利益，與企業(yè)正式的要求無關(guān)。傳播小道消息，進行非正式溝通，可以說是人們天生的需求。通過這種溝通途徑來交換或傳遞信息，常?？梢詽M足個人的某些需求。因此，對依靠非正式溝通可以獲得這種信息的環(huán)境，組織成員是會感到滿意的。（2）傳播小道消息的缺點表現(xiàn)在有一定的片面性，信息常常被夸大、曲解；難以控制，可能導致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定，因而需要慎重對待。（3）小道消息的傳播有以下優(yōu)點：①信息交流速度較快。這是由于非正式溝通傳遞的信息都是與職工的利益相關(guān)的，而且沒有正式溝通那種機械的程序。②信息比較準確。由于信息量大、覆蓋面廣，組織中各個層次的人都可以由此獲得自己需要或感興趣的信息。③溝通效率較高。小道消息一般是有選擇地、針對個人的興趣傳播信息，正式溝通則常常將信息傳遞給本人不需要它們的人。④可以滿足職工的需要，職工由正式溝通不能獲得滿足的需要可由此得到滿足。非正式溝通能夠發(fā)揮作用的基礎(chǔ)是良好的人際關(guān)系。（4）對小道消息的傳播應(yīng)采取的立場與對策：①小道消息的傳播是客觀存在的，管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式。從以上對小道消息的傳播優(yōu)點的分析中就可以看出，小道消息的傳播是一種很有效的溝通方式，能夠與正式溝通方式相得益彰，管理人員應(yīng)該充分認識到其重要性。②充分利用小道消息的傳播為自己服務(wù)。例如在運用溝通激發(fā)沖突時要特別注意運用小道消息的傳播來激發(fā)良性沖突。另外，小道消息的傳播渠道效率高、信息準確，有效利用這種渠道必然會提高組織的運營效率。③對小道消息的傳播信息中的錯誤必須“以其人之道，還治其人之身”，通過非正式渠道進行更正。從小道消息的傳播渠道中所獲得的信息一般比較分散，當產(chǎn)生信息失真問題的時候，要有針對性地利用非正式方式加以解決。5、試述三種不確定型決策方法。（1）小中取大法。采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。采用小中取大法進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為所要的方案。（2）大中取大法。采用這種方法的管理對未來持樂觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。采用大中取大法進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益，即在最好自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最好自然狀態(tài)下收益最大的方案作為所要的方案。（3）最小最大后悔值法。管理者選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他（或她）會為自己的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用這種方法進行決策時，首先計算各方案在各自然狀態(tài)下的生悔值（某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值＝該自然狀態(tài)下的最大收益－該方案在該自然狀態(tài)下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。6、試述管理方格理論。管理方格理論是布萊克和穆頓提出來的。該理論可用一張方格圖來表示，在這張圖上，橫軸表示領(lǐng)導者對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示領(lǐng)導者對人的關(guān)心。每條軸劃分為九個格，第一格代表關(guān)心程度最低，第九格表示關(guān)心程度最高，整個方格圖共有81個方格，每一個小方格代表一種領(lǐng)導方式。布萊克和穆頓在提出管理方格時，列舉了五種典型的領(lǐng)導方式。（1）9.1型方式（任務(wù)型）。只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素。這種領(lǐng)導是一種專權(quán)式的領(lǐng)導，下屬只能奉命行事，職工失去進取精神，不愿用創(chuàng)造性的方法去解決各種問題，不能施展所有的本領(lǐng)。（2）1.9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）。與9.1型相反，即特別關(guān)心職工。持此方式的領(lǐng)導者認為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。這種管理的結(jié)果