《細(xì)節(jié)決定成敗》

細(xì)節(jié)決定成敗整理課件關(guān)于細(xì)節(jié)

海爾總裁張瑞敏先生在比較中國(guó)公司員工與日本公司員工的認(rèn)真精神時(shí)曾說(shuō)：如果讓一個(gè)日本員工每天擦桌子六次，日本員工會(huì)不折不扣地執(zhí)行，每天都會(huì)堅(jiān)持擦六次；可是如果讓一個(gè)中國(guó)員工去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就會(huì)擦五次、四次、三次，到后來(lái)，就不了了之。有鑒于此，他表示：把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

整理課件關(guān)于細(xì)節(jié)

與日本員工的認(rèn)真、精細(xì)比較起來(lái)，中國(guó)員工確實(shí)有大而化之、馬馬虎虎的毛病，以致于社會(huì)上“差不多”先生比比皆是，好像、幾乎、似乎、將近、大約、大體、大致、大概、大概其等等，成了“差不多”先生的常用詞。就在這些詞匯一再使用的同時(shí)，生產(chǎn)線上的次品出來(lái)了，礦山上的事故頻頻發(fā)生了，社會(huì)上違章犯紀(jì)不講原則的事情也是屢禁不止。整理課件關(guān)于細(xì)節(jié)

美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家菲利普·克勞斯比曾說(shuō)：“一個(gè)由數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的個(gè)人行動(dòng)所構(gòu)成的公司(想想看，每個(gè)人每天要執(zhí)行多少不同的行動(dòng))，經(jīng)不起其中1%或2%的行動(dòng)偏離正軌?！倍?，注重細(xì)節(jié)、把小事做細(xì)是一個(gè)比較難的事。豐田汽車(chē)社長(zhǎng)認(rèn)為其公司最為艱巨的工作，不是汽車(chē)的研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，而是生產(chǎn)流程中一根繩索的擺放，要不高不矮、不粗不細(xì)、不偏不歪，而且要確保每位技術(shù)工人在操作這根繩索時(shí)都要無(wú)任何偏差。整理課件關(guān)于細(xì)節(jié)

所以，無(wú)論做人、做事，都要注重細(xì)節(jié)，從小事做起?！疤┥讲痪芗?xì)壤，故能成其高；江海不擇細(xì)流，故能就其深?！彼?，大禮不辭小讓?zhuān)?xì)節(jié)決定成敗。在中國(guó)，在一個(gè)公司，想做大事的人很多，但愿意把小事做細(xì)的人很少；我們不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；絕不缺少各類(lèi)管理規(guī)章制度，缺少的是規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。我們必須改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，提倡注重細(xì)節(jié)、把小事做細(xì)。整理課件一、天下大事，必做于細(xì)殺雞須用牛刀

張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的海爾如今很叫響了，但當(dāng)初的海爾經(jīng)營(yíng)管理可是一塌糊涂，海爾制定出的第一條制度是“不許隨地大小便”，可見(jiàn)海爾昔日情形。1985年，海爾著手內(nèi)部管理，為此編寫(xiě)了10萬(wàn)字的《質(zhì)量保證手冊(cè)》，制定了121項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)，49項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)，1008個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。張瑞敏著手整理企業(yè)內(nèi)部，而且愿意花大力氣、花大價(jià)錢(qián)，小事當(dāng)作大事做，這樣一來(lái)，才有了今天的成就。沃爾瑪更有知名度。在全球各零售企業(yè)不斷下滑、日本八佰伴等強(qiáng)勢(shì)企業(yè)紛紛落馬的時(shí)期，沃爾瑪卻越戰(zhàn)越勇，一路領(lǐng)先。

整理課件一、天下大事，必做于細(xì)殺雞須用牛刀

我們看到了人家成功的輝煌，卻很少去關(guān)注他們管理細(xì)節(jié)的用心。沃爾瑪在全球共有20多個(gè)分銷(xiāo)中心，再由分銷(xiāo)中心送往近3000個(gè)分店。沃爾瑪?shù)拿恳患疑痰?，林林總總?0000種商品，從在計(jì)算機(jī)上開(kāi)始下訂單，到貨物上架，耗時(shí)不超過(guò)48小時(shí)。公司總部有一臺(tái)高速電腦，同各個(gè)發(fā)貨中心及各多家商店連接起來(lái)，通過(guò)商店付款柜臺(tái)掃描器售出的每一件商品，都全自動(dòng)計(jì)入電腦。公司為此專(zhuān)門(mén)設(shè)有一個(gè)6頻道的衛(wèi)星系統(tǒng)，可以同時(shí)和各家商店進(jìn)行視頻通話。為此沃爾瑪一共花費(fèi)了7億美元，才建成了現(xiàn)在的計(jì)算機(jī)衛(wèi)星系統(tǒng)。這是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫(kù)，比美國(guó)電話電報(bào)公司的還要大。我們的商場(chǎng)都很懼怕沃爾瑪?shù)膹?qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)攻勢(shì)，卻很少去研究人家的管理細(xì)節(jié)，以及為了這些服務(wù)細(xì)節(jié)所做出的巨大努力。

整理課件一、天下大事，必做于細(xì)殺雞須用牛刀

一個(gè)真實(shí)的故事：武漢市鄱陽(yáng)街有一座1917年修建的6層洋樓，這座名叫“景明樓”的樓宇在度過(guò)80個(gè)春秋后的一天，該樓的設(shè)計(jì)者——英國(guó)一家設(shè)計(jì)事務(wù)所遠(yuǎn)隔萬(wàn)里來(lái)信一封，告知：景明樓為本所1917年設(shè)計(jì)，年限80年，現(xiàn)已超期服役，敬請(qǐng)業(yè)主注意。還有一個(gè)故事，臺(tái)灣有一位博士，在意大利某名牌鞋店買(mǎi)鞋。最合腳的尺碼賣(mài)完了，選了一雙小一號(hào)的，但有一點(diǎn)緊。反正鞋穿穿會(huì)松的，于是要掏錢(qián)買(mǎi)，可售貨員拒絕賣(mài)給他，理由是顧客試穿時(shí)表情不對(duì)勁，“我不能將顧客買(mǎi)了會(huì)后悔的鞋子賣(mài)出去”。1992年美國(guó)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)服務(wù)獎(jiǎng)的得主——麗滋·卡爾登飯店，在全球聯(lián)網(wǎng)的電腦檔案中，詳細(xì)記載了超過(guò)24萬(wàn)個(gè)客戶(hù)的個(gè)人資料。這就是成熟的企業(yè)客戶(hù)服務(wù)的細(xì)節(jié)。

整理課件一、天下大事，必做于細(xì)殺雞須用牛刀

對(duì)于敬業(yè)者來(lái)說(shuō)，凡事無(wú)小事，簡(jiǎn)單不等于容易。因此，管理專(zhuān)家一貫倡導(dǎo)：花大力氣做好小事情，把小事做細(xì)。只有拿牛刀殺雞才能把事情做好，把小事做細(xì)；但是，現(xiàn)實(shí)情況往往是，想法挺好的，卻沒(méi)有人愿意和能夠把每一件小事做透。這實(shí)在是當(dāng)今社會(huì)之大害呀！

戰(zhàn)略上舉重若輕，戰(zhàn)術(shù)上舉輕若重。

整理課件一、天下大事，必做于細(xì)必要條件≠充分條件

“水桶理論”已是老生常談。企業(yè)要想做好、做強(qiáng),必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù)開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)監(jiān)控、隊(duì)伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行。任何一個(gè)環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)的最終失敗。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的大小往往取決于企業(yè)要素中最薄弱的環(huán)節(jié)。在中國(guó)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的最初階段,市場(chǎng)還非常幼稚,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都非常幼嫩,不少企業(yè)借助某一個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作特色,攻城掠地，不斷取得驕人的戰(zhàn)績(jī),這就使得不少企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者產(chǎn)生一種錯(cuò)覺(jué),認(rèn)為某一環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)可以控制整個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。也就是說(shuō)，很多人把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的必要條件看成是企業(yè)成功的充分條件了。整理課件一、天下大事，必做于細(xì)必要條件≠充分條件

三株，曾幾何時(shí)，多么輝煌，銷(xiāo)售額直闖百億元大關(guān)，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)，而且觸角直達(dá)各地村鎮(zhèn)，以至于總裁吳炳新自豪地說(shuō)：中國(guó)第一大網(wǎng)絡(luò)是郵政網(wǎng)，第二大網(wǎng)絡(luò)就是三株網(wǎng)。但是，一個(gè)“常德事件”，一篇《八瓶三株口服液喝死一條老漢》的報(bào)道，一次打擊，便使三株這個(gè)龐然大物轟然倒下，使企業(yè)界多少人為之長(zhǎng)嗟短嘆，唏噓不已。個(gè)中原因，追溯起來(lái)，是多方面的；近年來(lái)，各類(lèi)評(píng)論也是仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智。但就大企業(yè)要抓小事來(lái)說(shuō)，放兩響馬后炮：一是龐大的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍日常管理紀(jì)律執(zhí)行不嚴(yán)，財(cái)務(wù)監(jiān)控不力，以至于企業(yè)遭遇重大事件時(shí)，各級(jí)營(yíng)銷(xiāo)人員攜款而去；二是企業(yè)在順境借助媒體非常順手，但對(duì)媒體的負(fù)面作用沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)，更沒(méi)有對(duì)待突發(fā)事件的應(yīng)急預(yù)案。整理課件一、天下大事，必做于細(xì)

比爾·蓋茨常常說(shuō)，微軟距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。從企業(yè)需要強(qiáng)調(diào)和重視管理細(xì)節(jié)的角度，企業(yè)稍大一點(diǎn)就存在此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)。韓國(guó)的大宇700億美元不能說(shuō)不大，但說(shuō)倒閉也就倒閉了。因?yàn)槠髽I(yè)大，所以小事沒(méi)有人做；因?yàn)槭虑椴淮螅孕∈伦霾煌?。?zhuān)家把工作中小事的失誤比作一只有危害的老鼠，老鼠一多，破壞力就很大。

必要條件≠充分條件

整理課件一、天下大事，必做于細(xì)

把必須做好的一部分當(dāng)成整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的全部,勢(shì)必造成其中諸多環(huán)節(jié)被忽視、被省略，至少很多重要環(huán)節(jié)的方方面面做不細(xì)、做不透。這是指導(dǎo)思想上的錯(cuò)誤造成的細(xì)節(jié)差距。

企業(yè)如果在市場(chǎng)上被淘汰出局，并不是被你的對(duì)手淘汰的，一定是被你的用戶(hù)所拋棄。個(gè)人也是一樣！必要條件≠充分條件

整理課件一、天下大事，必做于細(xì)簡(jiǎn)單的招式練到極致就是絕招

電影電視里的武打設(shè)計(jì)，總要設(shè)計(jì)一些奇招、怪招、絕招，觀賞性強(qiáng)了，使觀眾賞心悅目；但大多不符合實(shí)際生活，而且還誤導(dǎo)了青少年，使他們總認(rèn)為生活中也是這樣——一招通吃。但當(dāng)這些觀眾再去看散打比賽的時(shí)候，方才明白打架并不是那么好看的，再厲害的冠軍選手也始終沒(méi)用上所謂的“絕招”。武術(shù)本沒(méi)有絕招，生活和工作中解決問(wèn)題、處理事務(wù)、策劃市場(chǎng)、管理企業(yè)，也都不會(huì)有什么絕招。大量的工作，都是一些瑣碎的、繁雜的、細(xì)小的事務(wù)的重復(fù)。這些事做成了、做好了，并不見(jiàn)什么成就；一旦做不好了、做壞了，就使其它工作和其他人的工作受連累，甚至把一件大事給弄垮了?？上?，明白這些的人并不多見(jiàn)。

整理課件一、天下大事，必做于細(xì)簡(jiǎn)單的招式練到極致就是絕招

一個(gè)總裁說(shuō)的話：做過(guò)我下屬的人，大多數(shù)都覺(jué)得我要求甚嚴(yán)，因?yàn)槲矣袃蓚€(gè)要求是必須做到的：第一，接了手的事必須按時(shí)、按標(biāo)準(zhǔn)完成，不能完成做任何解釋我都不聽(tīng)；第二，已做完的事情，自己檢查認(rèn)定完全沒(méi)有錯(cuò)誤再上報(bào)，不要等我檢查出了破綻或漏洞再辯解。我曾經(jīng)跟我的秘書(shū)分析說(shuō)：安排你做的事，無(wú)論巨細(xì)，你不去做就該我做，你做不到位，我就要返工。從管理角度說(shuō)，公司花了大價(jià)錢(qián)請(qǐng)我，成本在你的10倍以上，從經(jīng)濟(jì)的意義上說(shuō)，我花一小時(shí)能做的事，你花一天的時(shí)間做好，值。同樣的道理，一件小事，你花了一個(gè)小時(shí)做完交給了我，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)了不足，再去補(bǔ)充、修訂，花半個(gè)小時(shí)，如果這樣，多費(fèi)你半天時(shí)間都要合算。你把小事做細(xì)了，我的工作效率就提高了。從此，她的工作越來(lái)越到位，我的工作也就漸漸順手了。

整理課件一、天下大事，必做于細(xì)簡(jiǎn)單的招式練到極致就是絕招

再看看日本人。早在我國(guó)開(kāi)發(fā)大慶油田時(shí)，日本人就特別能夠從細(xì)節(jié)上發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。1966年7月，《中國(guó)畫(huà)報(bào)》有王鐵人頭戴瓜皮帽的照片，日本人就推斷出此地為零下30度的東北地區(qū)；又根據(jù)運(yùn)原油的列車(chē)上灰層的厚度，測(cè)出油田與北京的距離，認(rèn)定油田應(yīng)在哈爾濱與齊齊哈爾之間；1966年10月，《人民中國(guó)》刊登出宣傳王進(jìn)喜的文章中，透露出一個(gè)“馬家窯”的地名，日本人便推出大慶在安達(dá)車(chē)站附近；王進(jìn)喜原在玉門(mén)油田，1959年參加國(guó)慶觀禮后就銷(xiāo)聲匿跡了，推斷出大慶開(kāi)發(fā)時(shí)間為1959年9月。這次調(diào)查的成功，使日本后來(lái)在中國(guó)石油工業(yè)進(jìn)口設(shè)備的談判中占據(jù)主動(dòng)，大獲全勝，幾乎壟斷了我國(guó)石油設(shè)備進(jìn)口市場(chǎng)。單看日本人在中國(guó)石油工業(yè)進(jìn)口設(shè)備談判的主動(dòng)情形，不明真相者一定會(huì)認(rèn)為他們有什么絕招呢。

整理課件一、天下大事，必做于細(xì)簡(jiǎn)單的招式練到極致就是絕招

所謂絕招，是用細(xì)節(jié)的功夫堆砌出來(lái)的。整理課件二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)上海地鐵二號(hào)線和一號(hào)線的差距

三級(jí)臺(tái)階的作用

上海地處華東，地勢(shì)平均高出海平面就那么有限的一點(diǎn)點(diǎn)，一到夏天，雨水經(jīng)常會(huì)使一些建筑物受困。德國(guó)的設(shè)計(jì)師就注意到了這一細(xì)節(jié)，所以地鐵一號(hào)線的每一個(gè)室外出口都設(shè)計(jì)了三級(jí)臺(tái)階，要進(jìn)入地鐵口，必須踏上三級(jí)臺(tái)階，然后再往下進(jìn)入地鐵站。就是這三級(jí)臺(tái)階，在下雨天可以阻擋雨水倒灌，從而減輕地鐵的防洪壓力。事實(shí)上，一號(hào)線內(nèi)的那些防汛設(shè)施幾乎從來(lái)沒(méi)有動(dòng)用過(guò)；而地鐵二號(hào)就因?yàn)槿绷诉@幾級(jí)臺(tái)階，曾在大雨天被淹，造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

整理課件上海地鐵二號(hào)線和一號(hào)線的差距

對(duì)出口轉(zhuǎn)彎的作用沒(méi)有理解

德國(guó)設(shè)計(jì)師根據(jù)地形、地勢(shì)，在每一個(gè)地鐵出口處都設(shè)計(jì)了一個(gè)轉(zhuǎn)彎，這樣做不是增加出入口的麻煩嗎？不是增加了施工成本嗎？當(dāng)二號(hào)線地鐵投入使用后，人們才發(fā)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)彎的奧秘。其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，如果你家里開(kāi)著空調(diào)，同時(shí)又開(kāi)著門(mén)窗，你一定會(huì)心疼你每月多付的電費(fèi)。想想看，一條地鐵增加點(diǎn)轉(zhuǎn)彎出口，省下了多少電，每天又省下了多少運(yùn)營(yíng)成本。二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)整理課件上海地鐵二號(hào)線和一號(hào)線的差距

一條裝飾線讓顧客更安全

每個(gè)坐過(guò)地鐵的人都知道，當(dāng)你距離軌道太近的時(shí)候，機(jī)車(chē)一來(lái)，你就會(huì)有一種危險(xiǎn)感。在北京、廣州地鐵都發(fā)生過(guò)乘客掉下站臺(tái)的危險(xiǎn)事件。德國(guó)設(shè)計(jì)師們?cè)谠O(shè)計(jì)上體現(xiàn)著“以人為本”的思想，他們把靠近站臺(tái)約50厘米內(nèi)鋪上金屬裝飾，又用黑色大理石嵌了一條邊，這樣，當(dāng)乘客走近站臺(tái)邊時(shí)，就會(huì)有了“警惕”，意識(shí)到離站臺(tái)邊的遠(yuǎn)近，而二號(hào)線的設(shè)計(jì)師們就沒(méi)想到這一點(diǎn)。地面全部用同一色的磁磚，乘客一不注意就靠近軌道，危險(xiǎn)！地鐵公司不得不安排專(zhuān)人來(lái)提醒乘客注意安全。二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)整理課件上海地鐵二號(hào)線和一號(hào)線的差距

不同的站臺(tái)寬度給人的舒適度不同每次我到上海的時(shí)候，都體會(huì)到兩條地鐵舒適度的巨大差異。一號(hào)線的站臺(tái)設(shè)計(jì)寬闊，上下車(chē)都很方便，而當(dāng)你轉(zhuǎn)入二號(hào)線后，就感到窄窄的讓人難受，尤其遇到上下班高峰期。在上海這種大都市，二號(hào)線站臺(tái)顯得非常擁擠。二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)整理課件上海地鐵二號(hào)線和一號(hào)線的差距

有一位名人說(shuō)過(guò)：“項(xiàng)目管理更多地體現(xiàn)在細(xì)節(jié)的管理，細(xì)到每個(gè)設(shè)計(jì)、每次改動(dòng)、每天操作?！鄙虾５罔F一號(hào)線是由德國(guó)人設(shè)計(jì)的，看上去并沒(méi)有什么特別的地方，直到中國(guó)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的二號(hào)線投入運(yùn)營(yíng)，才發(fā)現(xiàn)其中有那么多的細(xì)節(jié)被二號(hào)線忽略了。結(jié)果二號(hào)線運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一號(hào)線，至今尚未實(shí)現(xiàn)收支平衡。

二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)整理課件上海地鐵二號(hào)線和一號(hào)線的差距

說(shuō)中國(guó)的設(shè)計(jì)者沒(méi)有德國(guó)人聰明？未必。關(guān)鍵在于長(zhǎng)期養(yǎng)成的對(duì)待工作的認(rèn)真和精細(xì)。比起意大利、法國(guó)人的浪漫，美國(guó)人的隨意，德國(guó)人顯得嚴(yán)肅、認(rèn)真，甚至刻板，可就是憑著這種一絲不茍、嚴(yán)肅認(rèn)真的工作精神，使德國(guó)在二戰(zhàn)后迅速成為世界第三號(hào)強(qiáng)國(guó)。中國(guó)人決不乏聰明才智，缺的就是對(duì)“精細(xì)”的執(zhí)著。

認(rèn)真做事只是把事情做對(duì)用心做事才能把事情做好

二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)整理課件二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)榮華雞為什么干不過(guò)肯德基

上海榮華雞快餐公司于1991年12月28日成立，在成立的兩年內(nèi)，公司最高日營(yíng)業(yè)額11.9萬(wàn)元，月平均營(yíng)業(yè)額達(dá)150萬(wàn)元，兩年累計(jì)營(yíng)業(yè)額達(dá)1500萬(wàn)元，職工兩年內(nèi)發(fā)展到近300人，收到表?yè)P(yáng)信8.5萬(wàn)封，堪稱(chēng)“中國(guó)第一餐”。可是，隨著時(shí)光的慢慢推移，“榮華雞”在與肯德基的較量中逐漸落入下風(fēng)，到了2000年，隨著“榮華雞”快餐店從北京安定門(mén)撤出，“榮華雞”為期6年的闖蕩京城的生涯，劃上了一個(gè)不太圓滿(mǎn)的句號(hào)，在與肯德基的大戰(zhàn)中落荒而逃。

整理課件二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)榮華雞為什么干不過(guò)肯德基

相反，與榮華雞宣布撤出北京形成顯明對(duì)比的是，2000年當(dāng)年，肯德基在中國(guó)的23個(gè)新的城市里就新增開(kāi)了85家連鎖店，并在北京正式宣布當(dāng)年其在中國(guó)的連鎖店第一次突破400家。雄心勃勃的肯德基在中國(guó)發(fā)展的速度甚至超過(guò)了實(shí)力雄厚的麥當(dāng)勞。正是這樣，肯德基在全球每年有超過(guò)一半的利潤(rùn)來(lái)自中國(guó)。《亞洲周刊》2000年4月刊登了世界著名調(diào)研公司AC尼爾森公司在中國(guó)30個(gè)城市所做的一份調(diào)查，在“顧客最常惠顧”的國(guó)際品牌中，肯德基排名第一，超過(guò)了可口可樂(lè)等國(guó)際著名品牌。整理課件二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)榮華雞為什么干不過(guò)肯德基

在分析榮華雞在與肯德基大戰(zhàn)中敗走麥城的原因時(shí)，曾有各種各樣的說(shuō)法，但包括榮華雞在內(nèi)的中式快餐與洋快餐較量落于下風(fēng)的根本原因，其實(shí)在于細(xì)節(jié)。榮華雞失敗以后，創(chuàng)立榮華雞的新亞集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)經(jīng)營(yíng)方式、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了一番反思。他們發(fā)現(xiàn)，說(shuō)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品只是一個(gè)表面現(xiàn)象，在品背后有很多深層的管理方面的東西。整理課件二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)榮華雞為什么干不過(guò)肯德基

肯德基的真正優(yōu)勢(shì)在于其產(chǎn)品背后的一套嚴(yán)格的管理制度?？系禄谶M(jìn)貨、制作、服務(wù)等所有環(huán)節(jié)中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并有著一套嚴(yán)格的規(guī)范保證這些標(biāo)準(zhǔn)得到一絲不茍的執(zhí)行，包括配送系統(tǒng)的效率與質(zhì)量、每種佐料搭配的精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先后順序與刀刃粗細(xì)（而不是隨心所欲）、烹煮時(shí)間的分秒限定（而不是任意更改）、清潔衛(wèi)生的具體打掃流程與質(zhì)量評(píng)價(jià)量化，乃至于點(diǎn)菜、換菜、結(jié)賬、送客、遇到不同問(wèn)題的文明規(guī)范用語(yǔ)、每日各環(huán)節(jié)差錯(cuò)檢討與評(píng)估等等上百道工序都有嚴(yán)格的規(guī)定。比如肯德基規(guī)定它的雞只能養(yǎng)到七星期，一定要?dú)?，到第八星期雖然肉長(zhǎng)得最多，但肉的質(zhì)量就太老。而包括榮華雞在內(nèi)的所有中式快餐，恐怕就沒(méi)有考慮到，或者既便考慮過(guò)也沒(méi)有細(xì)致到這種份上。整理課件二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)榮華雞為什么干不過(guò)肯德基

肯德基的冠軍計(jì)劃

肯德基曾在全球推廣“CHAMPS”冠軍計(jì)劃，該計(jì)劃是肯德基取得成功業(yè)績(jī)的主要精髓之一。其內(nèi)容為：CCleanliness保持美觀整潔的餐廳；HHospitality提供真誠(chéng)友善的接待；AAccuracy確保準(zhǔn)確無(wú)誤的供應(yīng)；MMaintenance維持優(yōu)良的設(shè)備；PProductQuality堅(jiān)持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品；SSpeed注意快速迅捷的服務(wù)?！肮谲娪?jì)劃”有非常詳盡、可操作性極強(qiáng)的細(xì)節(jié)，保證了肯德基在世界各地每一處餐廳都能?chē)?yán)格執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作，從而保證了它的服務(wù)質(zhì)量?？系禄@種對(duì)細(xì)節(jié)的重視程度就是企業(yè)基礎(chǔ)管理技術(shù)高低最務(wù)實(shí)的反映，也是中式快餐與洋快餐的差別所在。整理課件二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)榮華雞為什么干不過(guò)肯德基

到肯德基不只是吃飯

一個(gè)成熟的快餐企業(yè)，除了提供美味的食品外，還應(yīng)向客人提供舒適的就餐環(huán)境和溫馨的服務(wù)?？系禄?、麥當(dāng)勞的餐廳，從布局到燈光乃至洗手間等配套設(shè)施，事事替顧客想得周到，處處透著溫馨的氣息，讓客人感受到的是輕松享受地用餐，甚至可以在餐廳娛樂(lè)、做作業(yè)、談生意。在肯德基就餐的那種休閑、消遣的感覺(jué)在榮華雞那里就感覺(jué)不到。整理課件二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)榮華雞為什么干不過(guò)肯德基

員工培訓(xùn)計(jì)劃

為了保證員工能夠服務(wù)到位，肯德基對(duì)餐廳的服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司的管理人員，都要按其工作性質(zhì)的要求，進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)。例如，餐廳服務(wù)員新進(jìn)公司時(shí)，每人平均有２００小時(shí)的“新員工培訓(xùn)計(jì)劃”，對(duì)加盟店的經(jīng)理培訓(xùn)更是長(zhǎng)達(dá)２０周時(shí)間。餐廳經(jīng)理人員不但要學(xué)習(xí)引導(dǎo)入門(mén)的分區(qū)管理手冊(cè)，同時(shí)還要接受公司的高級(jí)知識(shí)技能培訓(xùn)。這些培訓(xùn)，不僅提高了員工的工作技能，同時(shí)還豐富和完善了員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)以及個(gè)性發(fā)展。整理課件二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)榮華雞為什么干不過(guò)肯德基

在對(duì)外宣傳上，“榮華雞”喊出了“榮我中華”的口號(hào)，并聲稱(chēng)“和洋快餐叫板”、“洋快餐走到哪兒我就開(kāi)到哪兒”。于是，一些媒體便以“洋雞土雞大戰(zhàn)”為題，宣傳“榮華雞創(chuàng)出了一條弘揚(yáng)國(guó)貨，敢與洋貨比高低，敢于選擇世界上快餐業(yè)的佼佼者——美國(guó)肯德基作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，體現(xiàn)了中國(guó)人不甘落后，勇于進(jìn)取的氣魄和勇氣?！薄耙蚨鹆藝?guó)內(nèi)外快餐同行的矚目”。利用振興民族經(jīng)濟(jì)等一些噱頭，確實(shí)使不少中式快餐店一夜揚(yáng)名。但在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的情況下，我們更需要一種科學(xué)的精神以及踏踏實(shí)實(shí)地做好細(xì)節(jié)工作的態(tài)度。而在上述榮華雞所留下的資料中，我們只看到了一些“口號(hào)性”的東西，而看不到任何值得稱(chēng)道的細(xì)節(jié)。

整理課件二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)日本汽車(chē)與美國(guó)汽車(chē)的較量

在20世紀(jì)50年代日本汽車(chē)工業(yè)形成完整體系；1961年日本汽車(chē)產(chǎn)量超過(guò)意大利躍居世界第五位；1965年超過(guò)法國(guó)居第四位；1966年超過(guò)英國(guó)升為第三位；1968年追上西德居世界第二位；1980年日本汽車(chē)產(chǎn)量首次突破1,000萬(wàn)輛大關(guān)，達(dá)1,104萬(wàn)輛，占世界汽車(chē)總產(chǎn)量的30%以上，一舉擊敗美國(guó)成為“世界第一”；1990年日本以1348.68萬(wàn)輛的汽車(chē)產(chǎn)量創(chuàng)出歷史新高。那么，后起的日本汽車(chē)憑什么能與美國(guó)較量呢？

憑借著一種精細(xì)的精神。整理課件二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)日本汽車(chē)與美國(guó)汽車(chē)的較量

從調(diào)研上看早在中日甲午戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，日軍為了摸清中方的情報(bào)，曾派間諜到北洋海軍的軍事基地旅順口去調(diào)查。日本間諜不但摸清了清軍的兵力布置情況，甚至將旅順城的地理情況也調(diào)查得非常詳細(xì)：不但標(biāo)注了城內(nèi)有多少條街道，而且每條街道有多寬，能并行多少輛馬車(chē)等詳細(xì)情況都弄得一清二楚。豐田公司在汽車(chē)的調(diào)研上，也表現(xiàn)出了日本人特有的精細(xì)。豐田汽車(chē)公司為了設(shè)計(jì)出適應(yīng)美國(guó)人使用的汽車(chē)，曾派人到美國(guó)用戶(hù)家中去調(diào)查。整理課件二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)日本汽車(chē)與美國(guó)汽車(chē)的較量

在90年代的時(shí)候，一位彬彬有禮的日本人沒(méi)有選擇旅館居住，卻以學(xué)習(xí)英語(yǔ)為名，跑到一個(gè)美國(guó)家庭里居住。奇怪的是，這位日本人除了學(xué)習(xí)以外，每天都在做筆記，美國(guó)人居家生活的各種細(xì)節(jié)，包括吃什么食物、看什么電視節(jié)目等，全在記錄之列。三個(gè)月后，日本人走了。此后不久，豐田公司就推出了針對(duì)當(dāng)今美國(guó)家庭需求而設(shè)計(jì)的價(jià)廉物美的旅行車(chē)，大受歡迎。該車(chē)的設(shè)計(jì)在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都考慮了美國(guó)人的需要，例如，美國(guó)男士(特別是年輕人)喜愛(ài)喝玻璃瓶裝飲料而非紙盒裝的飲料，日本設(shè)計(jì)師就專(zhuān)門(mén)在車(chē)內(nèi)設(shè)計(jì)了能冷藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。直到該車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)推出時(shí)，豐田公司才在報(bào)上刊登了他們對(duì)美國(guó)家庭的研究報(bào)告，并向那戶(hù)人家致歉，同時(shí)表示感謝。整理課件二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)日本汽車(chē)與美國(guó)汽車(chē)的較量

正是通過(guò)這樣一種細(xì)致的精神，豐田公司很快掌握了美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的情況，5年以后，豐田終于制造出了適應(yīng)美國(guó)需求的轎車(chē)——科挪娜。有一個(gè)關(guān)于科挪娜的廣告宣傳片是這樣的：一輛科挪娜汽車(chē)沖破圍欄騰空而起，翻了幾個(gè)滾后穩(wěn)穩(wěn)落地，然后繼續(xù)向前開(kāi)。馬力強(qiáng)勁、堅(jiān)固耐用、造型新穎，同時(shí)價(jià)格低廉（不到2萬(wàn)美元）的科挪娜推向美國(guó)后獲得巨大成功。當(dāng)年豐田汽車(chē)在美國(guó)銷(xiāo)售達(dá)3000多輛，是上年的9倍多。此后10年，豐田汽車(chē)公司在美國(guó)不斷擴(kuò)展市場(chǎng)份額，1975年時(shí)已成為美國(guó)最大的汽車(chē)進(jìn)口商，到1980年，豐田汽車(chē)在美國(guó)的銷(xiāo)售量已達(dá)到58000輛，兩倍于1975年的銷(xiāo)售量，豐田汽車(chē)占美國(guó)進(jìn)口汽車(chē)總額的25％。1999年，豐田公司在日本占據(jù)的市場(chǎng)份額從38％增加到40％以上，豐田還占據(jù)了東南亞21％的市場(chǎng)，差不多是最接近它的三菱汽車(chē)公司的兩倍。整理課件二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)日本汽車(chē)與美國(guó)汽車(chē)的較量

精細(xì)生產(chǎn)方式

汽車(chē)質(zhì)量是精細(xì)的集中體現(xiàn)。在汽車(chē)的生產(chǎn)中，日本創(chuàng)造出了“精細(xì)生產(chǎn)方式”。這種精益生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來(lái)控制和管理汽車(chē)的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、工程技術(shù)、采購(gòu)、制造、貯運(yùn)、銷(xiāo)售和銷(xiāo)后服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的目的。這其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)之間的銜接都是經(jīng)過(guò)精心籌化和計(jì)算的。精細(xì)生產(chǎn)方式是國(guó)際汽車(chē)界對(duì)日本汽車(chē)管理方式的一種概括，其中又以豐田的管理方式為典型。

整理課件二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)日本汽車(chē)與美國(guó)汽車(chē)的較量

日本的這種先進(jìn)生產(chǎn)方式目前已為各國(guó)所效仿，就連美國(guó)人也不得不放下架子來(lái)參觀和學(xué)習(xí)曾經(jīng)是自己學(xué)生的日本人。通用汽車(chē)公司早在1984年就與豐田成立了一家合資企業(yè)，專(zhuān)門(mén)研究豐田的生產(chǎn)技術(shù)，1990年出版的《改變世界的機(jī)器》一書(shū)也把豐田公司視為世界范圍勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，但是沒(méi)有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系，更不用說(shuō)取得豐田那樣的結(jié)果。通用、福特和克萊斯勒都零打碎敲地采用了其中一些內(nèi)容，本田公司的生產(chǎn)體系在許多方面非常類(lèi)似豐田生產(chǎn)體系，但是誰(shuí)也趕不上它們的大師。從表面上看，豐田生產(chǎn)體系很簡(jiǎn)單，可以用公司喜歡印在3×5英寸見(jiàn)方的卡片上的那種口號(hào)式的語(yǔ)句來(lái)解釋?zhuān)鹤畲笙薅鹊亓鲃?dòng)，消滅浪費(fèi)，尊重人。從概念上講，豐田生產(chǎn)體系并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流汗、流淚、流血。整理課件二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)日本汽車(chē)與美國(guó)汽車(chē)的較量

美國(guó)肯塔基豐田裝配廠的管理者邁克·達(dá)普里萊把豐田生產(chǎn)方式描述為3個(gè)層次：技術(shù)、制度和哲學(xué)。他說(shuō)：“許多工廠裝了緊急拉繩，如果出現(xiàn)問(wèn)題，你可以拉動(dòng)繩子讓裝配線停下來(lái)。5歲的孩子都能拉動(dòng)這根繩，但是在豐田的工廠里，工人被灌輸?shù)恼軐W(xué)是，拉動(dòng)這根繩子是一種恥辱，所以人人都仔細(xì)操作，不使生產(chǎn)線出現(xiàn)問(wèn)題，所以那根繩子潛在的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它的實(shí)際作用?！必S田生產(chǎn)體系還表現(xiàn)在思維方式的不同上。例如在多數(shù)工廠，工人往往努力超產(chǎn)，因?yàn)樗麄円坏┻_(dá)到指標(biāo)就可以輕松了，結(jié)果工作流程忽高忽低。但在豐田公司，超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費(fèi)形式。整理課件二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)日本汽車(chē)與美國(guó)汽車(chē)的較量

觀看運(yùn)行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)就像看一件賞心悅目的表演。工人們以下4條為工作原則：清掃、分類(lèi)、篩選、整潔。豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍：每個(gè)動(dòng)作都有明確的目的，沒(méi)有懶散現(xiàn)象。在一般的工廠你會(huì)看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來(lái)檢修，工人站在那里無(wú)所事事。而在豐田公司，生產(chǎn)過(guò)程就像設(shè)計(jì)的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進(jìn)行安裝，檢查質(zhì)量……這一切都是在完美的環(huán)境中進(jìn)行的。

正是從各種細(xì)節(jié)入手，日本的汽車(chē)全面提高了質(zhì)量，得以雄霸世界汽車(chē)市場(chǎng)整理課件三、1%的錯(cuò)誤會(huì)帶來(lái)100%的失敗

千里之堤，潰于蟻穴

臨近黃河岸邊有一片村莊，為了防止水患，農(nóng)民們筑起了巍峨的長(zhǎng)堤。一天，有個(gè)老農(nóng)偶爾發(fā)現(xiàn)螞蟻窩一下子猛增了許多。老農(nóng)心想：這些螞蟻窩究竟會(huì)不會(huì)影響長(zhǎng)堤的安全呢？他要回村去報(bào)告，路上遇見(jiàn)了他的兒子。老農(nóng)的兒子聽(tīng)后不以為然地說(shuō)：那么堅(jiān)固的長(zhǎng)堤，還害怕幾只小小螞蟻嗎？隨即拉著老農(nóng)一起下田了。當(dāng)天晚上風(fēng)雨交加，黃河水暴漲。咆哮的河水從螞蟻窩始而滲透，繼而噴射，終于沖決長(zhǎng)堤，淹沒(méi)了沿岸的大片村莊和田野。這就是“千里之堤，潰于蟻穴”這句成語(yǔ)的來(lái)歷。整理課件三、1%的錯(cuò)誤會(huì)帶來(lái)100%的失敗

千里之堤，潰于蟻穴

長(zhǎng)期以來(lái)，人們以為這句成語(yǔ)只不過(guò)是一句防微杜漸的警世箴言而已，現(xiàn)實(shí)生活當(dāng)中并不存在這樣的事例，但是現(xiàn)在知道“千里長(zhǎng)堤，潰于蟻穴”是確確實(shí)實(shí)存在的。20世紀(jì)70年代以來(lái)，廣東清遠(yuǎn)潰堤13條，塌壩9座，查實(shí)其中有9條堤圍和5座大壩是土白蟻為害的結(jié)果；1986年7月廣東梅州市發(fā)生建國(guó)以來(lái)特大水災(zāi)，梅江決堤62條，其中土白蟻造成的缺口55個(gè)；1981年9月廣東陽(yáng)江市境內(nèi)的漠陽(yáng)堤段出現(xiàn)18個(gè)缺口，其中查實(shí)有6個(gè)是土白蟻為害所致。整理課件三、1%的錯(cuò)誤會(huì)帶來(lái)100%的失敗

千里之堤，潰于蟻穴

由此看來(lái)，白蟻確實(shí)可以造成長(zhǎng)堤潰決的后果，必須進(jìn)行科學(xué)、細(xì)致的觀察和研究，才能防患于未然，任何麻痹和對(duì)細(xì)節(jié)的忽視都會(huì)帶來(lái)難以想象的后果。

關(guān)于細(xì)節(jié)的不等式：100-1≠99100-1=0。功虧一簣，1%的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致100%的失敗。整理課件三、1%的錯(cuò)誤會(huì)帶來(lái)100%的失敗

一個(gè)連簡(jiǎn)歷都保管不好的人

一個(gè)連簡(jiǎn)歷都保管不好的人是管理不好一個(gè)部門(mén)的。細(xì)節(jié)能夠表現(xiàn)整體的完美，同樣也會(huì)影響和破壞整體的完美。整理課件三、1%的錯(cuò)誤會(huì)帶來(lái)100%的失敗

一個(gè)連簡(jiǎn)歷都保管不好的人一個(gè)故事

江漢大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生陳某因?yàn)橐环莺?jiǎn)歷,而使他在應(yīng)聘時(shí)栽了跟頭。事情的經(jīng)過(guò)是這樣的：參加招聘會(huì)的那天早上，小陳不慎碰翻了水杯，將放在桌上的簡(jiǎn)歷浸濕了。為盡快趕到會(huì)場(chǎng)，小陳只將簡(jiǎn)歷簡(jiǎn)單地晾了一下，便和其它東西一起，匆匆塞進(jìn)背包。在招聘現(xiàn)場(chǎng)，小陳看中了一家深圳房地產(chǎn)公司的廣告策劃主管崗位。按照這家企業(yè)的要求，招聘人員將先與應(yīng)聘者簡(jiǎn)單交談，再收簡(jiǎn)歷，被收簡(jiǎn)歷的人將得到面試的機(jī)會(huì)。輪到小陳時(shí)，招聘人員問(wèn)了小陳三個(gè)問(wèn)題后，便向他要簡(jiǎn)歷。小陳受寵若驚地掏出簡(jiǎn)歷時(shí)，這才發(fā)現(xiàn)，簡(jiǎn)歷上不光有一大片水漬，而且放在包里一揉，再加上鑰匙等東西的劃痕，已經(jīng)不成樣子了。小陳努力將它弄平整，遞了過(guò)去?？粗@份傷痕累累的簡(jiǎn)歷，招聘人員的眉頭皺了皺，還是收下了。那份折皺的簡(jiǎn)歷夾在一疊整潔的簡(jiǎn)歷里，顯得十分刺眼。整理課件三、1%的錯(cuò)誤會(huì)帶來(lái)100%的失敗

一個(gè)連簡(jiǎn)歷都保管不好的人

三天后，小陳參加了面試，表現(xiàn)非?；钴S，無(wú)論是現(xiàn)場(chǎng)操作PHOTOSHOP，還是為虛擬的產(chǎn)品做口頭推介，他都完成得不錯(cuò)。在校讀書(shū)時(shí)曾身為學(xué)校戲劇社骨干社員的小陳，還即興表演了一段小品，贏得面試負(fù)責(zé)人的嘖嘖稱(chēng)贊。當(dāng)他結(jié)束面試走出辦公室時(shí)，一位負(fù)責(zé)的小姐對(duì)他說(shuō)：“你是今天面試者中最出色的一個(gè)。”然而，面試過(guò)去一周后，小陳依然沒(méi)有得到回復(fù)。他急了，忍不住打電話向那位小姐詢(xún)問(wèn)情況。小姐沉默了一會(huì)，告訴他：“其實(shí)招聘負(fù)責(zé)人對(duì)你是很滿(mǎn)意的，但你敗在了簡(jiǎn)歷上。

整理課件三、1%的錯(cuò)誤會(huì)帶來(lái)100%的失敗

一個(gè)連簡(jiǎn)歷都保管不好的人

該公司老總說(shuō)，一個(gè)連簡(jiǎn)歷都保管不好的人，是管理不好一個(gè)部門(mén)的。你應(yīng)該知道，簡(jiǎn)歷實(shí)際上代表的是你的個(gè)人形象。將一份凌亂的簡(jiǎn)歷投出去，有失嚴(yán)謹(jǐn)?！边@件事給了小陳深刻的教訓(xùn)，從此，他變得細(xì)心起來(lái)。他深切感到，決定事情成敗的，有時(shí)往往只是一個(gè)小小的細(xì)節(jié)。要展示完美的自己很難，它需要每一個(gè)細(xì)節(jié)都要完善；但毀壞自己很容易，只要一個(gè)細(xì)節(jié)沒(méi)注意到，就會(huì)給你帶來(lái)難以挽回的影響。整理課件三、1%的錯(cuò)誤會(huì)帶來(lái)100%的失敗

T28手機(jī)使愛(ài)立信輸?shù)糁袊?guó)市場(chǎng)

有著百年輝煌歷史的愛(ài)立信與諾基亞、摩托羅拉并世稱(chēng)雄于世界移動(dòng)通訊業(yè)。但自1998年開(kāi)始的3年里，當(dāng)世界蜂窩電話業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)時(shí)，愛(ài)立信的蜂窩電話市場(chǎng)份額卻從18%迅速降至5%，即使在中國(guó)這個(gè)它從未想放棄的市場(chǎng)，其份額也從1/3左右迅速地滑到了2%！愛(ài)立信在中國(guó)的市場(chǎng)銷(xiāo)售額一日千里地從手機(jī)銷(xiāo)售頭把交椅跌落，不但退出了銷(xiāo)售三甲，而且還排在了三星、菲利浦，甚至國(guó)產(chǎn)手機(jī)之后。在中國(guó)這樣一個(gè)快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)上，國(guó)際上很多瀕危的企業(yè)一到這個(gè)市場(chǎng)就能起死回生、生龍活虎，但愛(ài)立信卻在這塊風(fēng)水寶地上失去了它往日的輝煌。

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T28手機(jī)使愛(ài)立信輸?shù)糁袊?guó)市場(chǎng)

2001年，在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上，大家去買(mǎi)手機(jī)時(shí)，都在說(shuō)愛(ài)立信如何如何不好。當(dāng)時(shí)，它一款叫做“T28”的手機(jī)存在質(zhì)量問(wèn)題，這本來(lái)就是一種錯(cuò)誤，但對(duì)這種錯(cuò)誤的漠視，使它犯了更大的錯(cuò)誤?！拔业膼?ài)立信手機(jī)的送話器壞了，送到愛(ài)立信的維修部門(mén)，很長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有解決問(wèn)題；最后，他們告訴我是主板壞了，要花700塊錢(qián)換主板。而我在個(gè)體維修部那里，只花25元就解決了問(wèn)題。”這位消費(fèi)者確切地說(shuō)出了愛(ài)立信存在的問(wèn)題。那時(shí)，幾乎所有媒體都注意到了“T28”的問(wèn)題，似乎只有愛(ài)立信沒(méi)有注意到。愛(ài)立信一再地辯解自己的手機(jī)沒(méi)有問(wèn)題，而是一些別有用心的人在背后搗鬼。然而，市場(chǎng)不會(huì)去探究事情的真相，也不給愛(ài)立信以“伸冤”的機(jī)會(huì)，無(wú)情地疏遠(yuǎn)了它。其實(shí)，信奉“亡羊補(bǔ)牢”觀念的中國(guó)消費(fèi)者已經(jīng)給了愛(ài)立信一次機(jī)會(huì)，只不過(guò)，愛(ài)立信沒(méi)能好好把握那次機(jī)會(huì)。

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T28手機(jī)使愛(ài)立信輸?shù)糁袊?guó)市場(chǎng)

1998年，《廣州青年報(bào)》從8月21日起連續(xù)三次報(bào)道了愛(ài)立信手機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)上的質(zhì)量和服務(wù)問(wèn)題，引發(fā)了消費(fèi)者以及知名人士對(duì)愛(ài)立信的大規(guī)模批評(píng)，而且，愛(ài)立信的768、788C以及當(dāng)時(shí)大做廣告的SH888，居然沒(méi)有取得入網(wǎng)證就開(kāi)始在中國(guó)大量銷(xiāo)售。當(dāng)時(shí)，輕易不表態(tài)的電信管理部門(mén)的聲明，證實(shí)了此事。至此，愛(ài)立信手機(jī)存在的問(wèn)題浮出了水面。但愛(ài)立信則采取掩耳盜鈴的方式來(lái)解決問(wèn)題。據(jù)當(dāng)時(shí)參加報(bào)道的一位記者透露，愛(ài)立信試圖拿出幾萬(wàn)元廣告費(fèi)來(lái)封媒體的嘴；愛(ài)立信廣州辦事處主任還心虛嘴硬地狡辯：我們的手機(jī)沒(méi)有問(wèn)題！既然選擇拒不認(rèn)錯(cuò)，愛(ài)立信自然不會(huì)去解決問(wèn)題，更不會(huì)切實(shí)去做服務(wù)工作。質(zhì)量和服務(wù)中的細(xì)節(jié)缺陷，使愛(ài)立信輸?shù)袅怂鼜奈聪敕艞壍闹袊?guó)市場(chǎng)。整理課件三、1%的錯(cuò)誤會(huì)帶來(lái)100%的失敗

T28手機(jī)使愛(ài)立信輸?shù)糁袊?guó)市場(chǎng)

一個(gè)由數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的個(gè)人行動(dòng)所構(gòu)成的公司，是經(jīng)不起其中1%或2%的行動(dòng)偏離正軌?！藙谒贡日碚n件四、用心才能看得見(jiàn)

王永慶是如何掘到第一桶金的

王永慶早年因家貧讀不起書(shū)，只好去做買(mǎi)賣(mài)。1932年，16歲的王永慶從老家來(lái)到嘉義開(kāi)一家米店。當(dāng)時(shí)，小小的嘉義已有米店近30家，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。當(dāng)時(shí)僅有200元資金的王永慶，只能在一條偏僻的巷子里承租一個(gè)很小的鋪面。他的米店開(kāi)辦最晚，規(guī)模最小，更談不上知名度了，沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。在新開(kāi)張的那段日子里，生意冷冷清清，門(mén)可羅雀。當(dāng)時(shí)，一些老字號(hào)的米店分別占據(jù)了周?chē)蟮氖袌?chǎng)，而王永慶的米店因規(guī)模小、資金少，沒(méi)法做大宗買(mǎi)賣(mài)；而專(zhuān)門(mén)搞零售呢？那些地點(diǎn)好的老字號(hào)米店在經(jīng)營(yíng)批發(fā)的同時(shí)，也兼做零售，沒(méi)有人愿意到他這一地角偏僻的米店買(mǎi)貨。王永慶曾背著米挨家挨戶(hù)去推銷(xiāo)，但效果不太好。怎樣才能打開(kāi)銷(xiāo)路呢？王永慶感覺(jué)到要想米店在市場(chǎng)上立足，自己就必須有一些別人沒(méi)做到或做不到的優(yōu)勢(shì)才行。仔細(xì)思考之后，王永慶很快從提高米的質(zhì)量和服務(wù)上找到了突破口。整理課件

首先，他帶領(lǐng)兩個(gè)弟弟一齊動(dòng)手，不辭辛苦，不怕麻煩，一點(diǎn)一點(diǎn)地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類(lèi)的雜物撿出來(lái)，然后再出售。這樣，王永慶米店賣(mài)的米質(zhì)量就要高一個(gè)檔次，因而深受顧客好評(píng)，米店的生意也日漸紅火起來(lái)。在提高米質(zhì)見(jiàn)到效果的同時(shí)，王永慶在服務(wù)上也更進(jìn)一步。當(dāng)時(shí)，用戶(hù)都是自己前來(lái)買(mǎi)米，自己運(yùn)送回家。這對(duì)于年輕人來(lái)說(shuō)不算什么，但對(duì)于一些上了年紀(jì)的老年人，就是一個(gè)大大的不便了；而當(dāng)時(shí)年輕人整天忙于生計(jì)，且工作時(shí)間很長(zhǎng)，不方便前來(lái)買(mǎi)米，買(mǎi)米的任務(wù)只能由老年人來(lái)承擔(dān)。王永慶注意到這一細(xì)節(jié)，于是超出常規(guī)，主動(dòng)送貨上門(mén)。這一方便顧客的服務(wù)措施，大受顧客歡迎。當(dāng)時(shí)還沒(méi)有送貨上門(mén)一說(shuō)，增加這一服務(wù)項(xiàng)目等于是一項(xiàng)創(chuàng)舉。四、用心才能看得見(jiàn)

王永慶是如何掘到第一桶金的

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送貨上門(mén)也有很多細(xì)節(jié)工作要做。即使是在今天，送貨上門(mén)充其量是將貨物送到客戶(hù)家里并根據(jù)需要放到相應(yīng)的位置，就算完事。那么，王永慶是怎樣做的呢？每次給新顧客送米，王永慶就細(xì)心記下這戶(hù)人家米缸的容量，并且問(wèn)明這家有多少人吃飯，有多少大人、多少小孩，每人飯量如何，據(jù)此估計(jì)該戶(hù)人家下次買(mǎi)米的大概時(shí)間，記在本子上。到時(shí)候，不等顧客上門(mén)，他就主動(dòng)將相應(yīng)數(shù)量的米送到客戶(hù)家里。王永慶給顧客送米，并非送到了事，還要幫人家將米倒進(jìn)米缸里。如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來(lái)，將米缸擦干凈，然后將新米倒進(jìn)去，將舊米放在上層，這樣，陳米就不至于因存放過(guò)久而變質(zhì)。王永慶這一精細(xì)的服務(wù)令不少顧客深受感動(dòng)，贏得了很多顧客。

四、用心才能看得見(jiàn)

王永慶是如何掘到第一桶金的

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不僅如此，在送米的過(guò)程中，王永慶還了解到，當(dāng)?shù)鼐用翊蠖鄶?shù)家庭都以打工為生，生活并不富裕，許多家庭還未到發(fā)薪日，就已經(jīng)囊中羞澀。由于王永慶是主動(dòng)送貨上門(mén)的，要貨到收款，有時(shí)碰上顧客手頭緊，一時(shí)拿不出錢(qián)的，會(huì)弄得大家很尷尬。為解決這一問(wèn)題，王永慶采取按時(shí)送米，不即時(shí)收錢(qián)，而是約定到發(fā)薪之日再上門(mén)收錢(qián)的辦法，解決了即時(shí)收款中可能會(huì)因?qū)Ψ绞诸^緊而出現(xiàn)尷尬的問(wèn)題，極大地方便了顧客，深受顧客歡迎，使那些接受服務(wù)的客戶(hù)，都成了王永慶的忠實(shí)客戶(hù)。王永慶的米店，也隨之生意興隆，蒸蒸日上。王永慶正是把每次送米這件小事做得很細(xì)，使他找到了更好地為客戶(hù)服務(wù)的方式，使顧客成了他的忠實(shí)客戶(hù)，為事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，奠定了基礎(chǔ)。四、用心才能看得見(jiàn)

王永慶是如何掘到第一桶金的

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王永慶精細(xì)、務(wù)實(shí)的服務(wù)方法，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子里，有一個(gè)賣(mài)好米并送貨上門(mén)的王永慶。有了知名度后，王永慶的生意很快紅火起來(lái)。這樣，經(jīng)過(guò)一年多的資金積累和客戶(hù)積累，王永慶便自己辦個(gè)碾米廠，在離最繁華熱鬧的街道不遠(yuǎn)的臨街處租了一處比原來(lái)大好幾倍的房子，臨街的一面用來(lái)做鋪面，里間用作碾米廠。就這樣，王永慶從小小的米店生意開(kāi)始了他后來(lái)問(wèn)鼎臺(tái)灣首富的事業(yè)。四、用心才能看得見(jiàn)

王永慶是如何掘到第一桶金的

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事業(yè)發(fā)展壯大后，王永慶在管理企業(yè)時(shí)，同樣注重每一個(gè)細(xì)節(jié)。他的部屬深深為王永慶精通每一個(gè)細(xì)節(jié)所折服。當(dāng)然也有不少人批評(píng)他“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”，勸他學(xué)一學(xué)美國(guó)的管理，拋開(kāi)細(xì)節(jié)只管大政策。針對(duì)這一批評(píng)，王永慶回答說(shuō)：“我不僅做大的政策，而且更注意點(diǎn)點(diǎn)滴滴的管理，比如操作人員的手藝、操作方法、機(jī)械的配置等等。道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗鼈兌紩?huì)影響生產(chǎn)力。如果我們對(duì)這些細(xì)枝末節(jié)進(jìn)行研究，就會(huì)細(xì)分各操作動(dòng)作，研究是否合理，是否能夠?qū)蓚€(gè)人操作的工作量減為一個(gè)人，生產(chǎn)力會(huì)因此提高一倍，甚至一個(gè)人兼顧兩部機(jī)器，這樣生產(chǎn)力就提高了四倍?！彼?、用心才能看得見(jiàn)

王永慶是如何掘到第一桶金的

整理課件王永慶是如何掘到第一桶金的

王永慶認(rèn)為，正是這種對(duì)于細(xì)微之處的了解，才能真正提高管理的水準(zhǔn)，因此，他認(rèn)為美國(guó)的管理太老了，他們只重視“面”和“線”，而忽視了“點(diǎn)”。他認(rèn)為管理最大的問(wèn)題還是在“點(diǎn)”上；各事物的基本問(wèn)題還是在“點(diǎn)”上，只要“點(diǎn)”做到真正完善，那么“線”和“面”也簡(jiǎn)單了。整理課件四、用心才能看得見(jiàn)

王永慶是如何掘到第一桶金的

細(xì)節(jié)是一種創(chuàng)造成功者與失敗者之間究竟有多大差別？人與人之間在智力和體力上差異并不是想象中的那么大。很多小事，一個(gè)人能做，另外的人也能做，只是做出來(lái)的效果不一樣，往往是一些細(xì)節(jié)上的功夫，決定著完成的質(zhì)量。

行之有效的創(chuàng)新，在一開(kāi)始可能并不起眼?！说谩ざ爬苏碚n件四、用心才能看得見(jiàn)

教授的測(cè)試題

有位醫(yī)學(xué)院的教授，在上課的第一天對(duì)他的學(xué)生說(shuō)：“當(dāng)醫(yī)生，最要緊的就是膽大心細(xì)！”說(shuō)完，便將一只手指伸進(jìn)桌子上一只盛滿(mǎn)尿液的杯子里，接著再把手指放進(jìn)自己的嘴中，隨后教授將那只杯子遞給學(xué)生，讓這些學(xué)生學(xué)著他的樣子做?？粗總€(gè)學(xué)生都把手指探入杯中，然后再塞進(jìn)嘴里，忍著嘔吐的狼狽樣子，他微微笑了笑說(shuō)：“不錯(cuò)，不錯(cuò)，你們每個(gè)人都?jí)蚰懘蟮??！本o接著教授又難過(guò)起來(lái)：“只可惜你們看得不夠心細(xì)，沒(méi)有注意我探入尿杯的是食指，放進(jìn)嘴里的卻是中指啊！”教授這樣做的本意是教育學(xué)生在科研與工作中都要注意細(xì)節(jié)。相信嘗過(guò)尿液的學(xué)生應(yīng)該終生能夠記住這次“教訓(xùn)”。整理課件四、用心才能看得見(jiàn)

教授的測(cè)試題

注意細(xì)節(jié)其實(shí)是一種功夫，這種功夫是靠日積月累培養(yǎng)出來(lái)的。談到日積月累，就不能不涉及到習(xí)慣，因?yàn)槿说男袨?5%都是受習(xí)慣影響的，在習(xí)慣中積累功夫，培養(yǎng)素質(zhì)。愛(ài)因斯坦曾說(shuō)過(guò)這樣一句有意思的話：“如果人們已經(jīng)忘記了他們?cè)趯W(xué)校里所學(xué)的一切，那么所留下的就是教育。”也就是說(shuō)“忘不掉的是真正的素質(zhì)”。而習(xí)慣正是忘不掉的最重要的素質(zhì)之一。整理課件教授的測(cè)試題

海爾總裁張瑞敏說(shuō)：什么是不簡(jiǎn)單？把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單；什么是不平凡？能把每一件平凡的事做好就是不平凡。在海爾廠區(qū)上下班時(shí)工人走路全部靠右邊走，沒(méi)有其他企業(yè)員工潮進(jìn)潮出的現(xiàn)象，完全按交通規(guī)則，這就是不簡(jiǎn)單。難嗎？不難，行人靠右走這是小學(xué)生都懂的規(guī)則，可很多企業(yè)沒(méi)做到，海爾卻做到了。這就是素質(zhì)，海爾人的素質(zhì)，在小小的走路這一細(xì)節(jié)上就體現(xiàn)出來(lái)了！整理課件四、用心才能看得見(jiàn)

教授的測(cè)試題

要把重視細(xì)節(jié)、將小事做細(xì)培養(yǎng)成一種習(xí)慣。通過(guò)長(zhǎng)期積累，自然會(huì)使你在所做的工作中有大的提高。如果只圖一時(shí)，而不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)，自然起不到這樣的效果。就像毛澤東所說(shuō)的：“一個(gè)人做一件好事并不難，難的是一輩子做好事。”不在一時(shí)，而在一世，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上把事情做好是相當(dāng)難的。所以，成功是一個(gè)日積月累、持續(xù)不斷的過(guò)程，任何希圖僥幸、立時(shí)有成的想法都注定要失敗的。中華武術(shù)中的“功夫”，就是基本動(dòng)作天天做，本身就有日積月累的含義。整理課件四、用心才能看得見(jiàn)

地毯上的紙團(tuán)

有一個(gè)流傳很廣的關(guān)于應(yīng)聘的故事：

有家招聘高級(jí)管理人才的公司，對(duì)一群應(yīng)聘者進(jìn)行復(fù)試。盡管應(yīng)聘者都很自信地回答了考官們的簡(jiǎn)單提問(wèn)，可結(jié)果卻都未被錄用，只得怏怏離去。這時(shí)，有一位應(yīng)聘者，走進(jìn)房門(mén)后，看到了地毯上有一個(gè)紙團(tuán)。地毯很干凈，那個(gè)紙團(tuán)顯得很不協(xié)調(diào)。這位應(yīng)聘者彎腰撿起了紙團(tuán)，準(zhǔn)備將它扔到紙簍里。這時(shí)考官發(fā)話了：“您好，朋友，請(qǐng)看看您撿起的紙團(tuán)吧！”這位應(yīng)聘者遲疑地打開(kāi)紙團(tuán)，只見(jiàn)上面寫(xiě)著：“熱忱歡迎您到我們公司任職?！睅啄暌院?，這位撿紙團(tuán)的應(yīng)聘者成了這家著名大公司的總裁。

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地毯上的紙團(tuán)

這道顯然是專(zhuān)門(mén)用來(lái)考察求職者細(xì)節(jié)的試題，使得一些志在必得的應(yīng)聘者紛紛鎩羽而歸。在這里，一個(gè)不經(jīng)意的細(xì)節(jié)就決定了面試的成敗。對(duì)于求職者來(lái)說(shuō)，展現(xiàn)完美的自我，是需要靠細(xì)節(jié)來(lái)體現(xiàn)的，所以，時(shí)時(shí)處處勿忘細(xì)節(jié)自然是渴望成功的人必須要注意的。整理課件四、用心才能看得見(jiàn)

1961年4月12日，前蘇聯(lián)宇航員加加林乘坐4.75噸重的“東方l號(hào)”航天飛船進(jìn)入太空邀游了89分鐘，成為世界上第一位進(jìn)入太空的宇航員。他為什么能夠從20多名宇航員中脫穎而出？

原來(lái)，在確定人選前一個(gè)星期，航天飛船的主設(shè)計(jì)師羅廖夫發(fā)現(xiàn)，在進(jìn)入飛船前，只有加加林一個(gè)人脫下鞋子，只穿襪子進(jìn)入座艙。就是這個(gè)細(xì)小的舉動(dòng)一下子贏得了羅廖夫的好感，他感到這個(gè)27歲的青年既懂規(guī)矩，又如此珍愛(ài)他為之傾注心血的飛船，于是決定讓加加林執(zhí)行人類(lèi)首次太空飛行的神圣使命。加加林通過(guò)一個(gè)不經(jīng)意的細(xì)節(jié)，表現(xiàn)了他珍愛(ài)他人勞動(dòng)成果的修養(yǎng)和素質(zhì)，也使他成為遨游太空的第一人。第一位進(jìn)入太空飛船的加加林

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第一位進(jìn)入太空飛船的加加林

一個(gè)相反的例子：

北京某外資企業(yè)招工，報(bào)酬豐厚，要求嚴(yán)格。一些高學(xué)歷的年輕人過(guò)五關(guān)斬六將，幾乎就要如愿以?xún)斄恕Ｗ詈笠魂P(guān)是總經(jīng)理面試。在到了面試時(shí)間之后，總經(jīng)理突然說(shuō)：“我有點(diǎn)急事，請(qǐng)等我10分鐘?！笨偨?jīng)理走后，躊躇滿(mǎn)志的年輕人們圍住了老板的大辦公桌，你翻看文件，我看來(lái)信，沒(méi)一個(gè)人閑著。10分鐘后，總經(jīng)理回來(lái)了，宣布說(shuō)：“面試已經(jīng)結(jié)束了，很遺憾，你們都沒(méi)有被錄取?！蹦贻p人驚惑不已：“面試還沒(méi)開(kāi)始呢!”總經(jīng)理說(shuō)：“我不在期間，你們的表現(xiàn)就是面試。本公司不能錄取隨便翻閱領(lǐng)導(dǎo)人文件的人?！蹦贻p人全傻了。整理課件四、用心才能看得見(jiàn)

第一位進(jìn)入太空飛船的加加林

細(xì)節(jié)最能反映出一個(gè)人的修養(yǎng)。加加林脫鞋子的舉動(dòng)，體現(xiàn)了他對(duì)別人勞動(dòng)成果的尊重；而未經(jīng)允許即翻看經(jīng)理文件的年輕人，甚至缺乏基本的禮貌。細(xì)節(jié)的成功看似偶然，實(shí)則孕育著成功的必然。就像浪花顯示了大海的美麗，但必須依托于大海而不能獨(dú)立存在一樣。

小事成就大事，細(xì)節(jié)成就完美。——戴維·帕卡德（惠普創(chuàng)始人）

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一把椅子的問(wèn)候

一個(gè)陰云密布的午后，由于瞬間的傾盆大雨，行人們紛紛進(jìn)入就近的店鋪躲雨。一位老婦也蹣跚地走進(jìn)費(fèi)城百貨商店避雨。面對(duì)她略顯狼狽的姿容和簡(jiǎn)樸的妝束，所有的售貨員都對(duì)她心不在焉，視而不見(jiàn)。這時(shí)，一個(gè)年輕人誠(chéng)懇地走過(guò)來(lái)對(duì)她說(shuō)：“夫人，我能為您做點(diǎn)什么嗎？”老婦人莞爾一笑：“不用了，我在這兒躲會(huì)兒雨，馬上就走?！崩蠇D人隨即又心神不定了，不買(mǎi)人家的東西，卻借用人家的屋檐躲雨，似乎不近情理，于是，她開(kāi)始在百貨店里轉(zhuǎn)起來(lái)，哪怕買(mǎi)個(gè)頭發(fā)上的小飾物呢，也算給自己的躲雨找個(gè)心安理得的理由。正當(dāng)她猶豫徘徊時(shí)，那個(gè)小伙子又走過(guò)來(lái)說(shuō)：“夫人，您不必為難，我給您搬了一把椅子，放在門(mén)口，您坐著休息就是了?！眱蓚€(gè)小時(shí)后，雨過(guò)天晴，老婦人向那個(gè)年輕人道謝，并向他要了張名片，就顫巍巍地走出了商店。整理課件四、用心才能看得見(jiàn)

一把椅子的問(wèn)候

幾個(gè)月后，費(fèi)城百貨公司的總經(jīng)理詹姆斯收到一封信，信中要求將這位年輕人派往蘇格蘭收取一份裝潢整個(gè)城堡的訂單，并讓他承包自己家族所屬的幾個(gè)大公司下一季度辦公用品的采購(gòu)訂單。詹姆斯驚喜不已，匆匆一算，這一封信所帶來(lái)的利益，相當(dāng)于他們公司兩年的利潤(rùn)總和！他在迅速與寫(xiě)信人取得聯(lián)系后，方才知道，這封信出自一位老婦人之手，而這位老婦人正是美國(guó)億萬(wàn)富翁“鋼鐵大王”卡內(nèi)基的母親。詹姆斯馬上把這位叫菲利的年輕人，推薦到公司董事會(huì)上。毫無(wú)疑問(wèn)，當(dāng)菲利打起行裝飛往蘇格蘭時(shí)，他已經(jīng)成為這家百貨公司的合伙人了。那年，菲利22歲。

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一把椅子的問(wèn)候

隨后的幾年中，菲利以他一貫的忠實(shí)和誠(chéng)懇，成為“鋼鐵大王”卡內(nèi)基的左膀右臂，事業(yè)扶搖直上、飛黃騰達(dá)，成為美國(guó)鋼鐵行業(yè)僅次于卡內(nèi)基的富可敵國(guó)的重量級(jí)人物。菲利只用了一把椅子，就輕易地與“鋼鐵大王”卡內(nèi)基攀親附緣、齊肩并舉，從此走上了讓人夢(mèng)寐以求的成功之路。

這真是“莫以善小而不為”。整理課件四、用心才能看得見(jiàn)

機(jī)器停著也能賺錢(qián)

豐田公司的零庫(kù)存是怎么來(lái)的

豐田汽車(chē)公司是世界汽車(chē)業(yè)巨頭之一，也是世界上利潤(rùn)最高的企業(yè)之一。它創(chuàng)造出了一種獨(dú)特的生產(chǎn)模式，被稱(chēng)為“豐田生產(chǎn)方式”。這種生產(chǎn)方式，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是基于杜絕浪費(fèi)的思想，追求科學(xué)合理的制造方法而創(chuàng)造出來(lái)的一種生產(chǎn)方式。杜絕浪費(fèi)，這對(duì)于每一個(gè)企業(yè)都是涉及到提高效率增加利潤(rùn)的大事，但恐怕任何一家企業(yè)都比不上豐田公司做得精細(xì)。整理課件四、用心才能看得見(jiàn)

機(jī)器停著也能賺錢(qián)

豐田公司對(duì)浪費(fèi)作了嚴(yán)格區(qū)分，將浪費(fèi)現(xiàn)象分為以下七種：

生產(chǎn)過(guò)量的浪費(fèi)；窩工造成的浪費(fèi)；搬運(yùn)上的浪費(fèi)；加工本身的浪費(fèi)；庫(kù)存的浪費(fèi)；操作上的浪費(fèi)；制成次品的浪費(fèi)。拿我們中國(guó)的企業(yè)比一比，有誰(shuí)將浪費(fèi)現(xiàn)象作了這么細(xì)致的化分？整理課件四、用心才能看得見(jiàn)

機(jī)器停著也能賺錢(qián)

正是這種精于細(xì)節(jié)的態(tài)度，使豐田公司認(rèn)為，公司內(nèi)許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都可能有85%的工人沒(méi)有在做工作：

5%的人看不出是在工作；25%的人正在等待著什么；30%的人可能正在為增加庫(kù)存而工作；25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。整理課件機(jī)器停著也能賺錢(qián)

四、用心才能看得見(jiàn)

在這七種浪費(fèi)現(xiàn)象中，我們看看豐田公司是怎樣避免和杜絕庫(kù)存浪費(fèi)的。許多企業(yè)的管理人員都認(rèn)為，庫(kù)存比以前減少一半左右就無(wú)法再減了，但豐田公司就是要將庫(kù)存率降為零。為了達(dá)到這一目的，豐田公司采用了一種“防范體系”。為了建立這種防范體系，豐田公司在細(xì)節(jié)處真正做足了功夫。就以作業(yè)的再分配來(lái)說(shuō)，幾個(gè)人為一組干活，一定會(huì)存在有人“等活”之類(lèi)的窩工現(xiàn)象存在。所以，有人就認(rèn)為，對(duì)作業(yè)進(jìn)行再分配，減少人員以杜絕浪費(fèi)并不難。但實(shí)際情況并非完全如此，多數(shù)浪費(fèi)是隱藏著的，尤其是豐田人稱(chēng)之為“最兇惡敵人”的生產(chǎn)過(guò)量的浪費(fèi)。豐田人意識(shí)到，在推進(jìn)提高效率縮短工時(shí)以及降低庫(kù)存的活動(dòng)中，關(guān)鍵在于設(shè)法消滅這種過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)。整理課件機(jī)器停著也能賺錢(qián)

四、用心才能看得見(jiàn)

為了消除這種浪費(fèi)，豐田公司采取了很多措施。拿自動(dòng)化設(shè)備來(lái)說(shuō)，該工序的“標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量”規(guī)定是5件，如果現(xiàn)在手頭只剩3件，那么，前一道工序便自動(dòng)開(kāi)始加工，加到5件為止。到了規(guī)定的5件，前一道工序便依次停止生產(chǎn)，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序來(lái)說(shuō)，后一道工序的標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量是4件，如減少1件，前一道工序便開(kāi)始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦達(dá)到規(guī)定的數(shù)量，前一工序便停止加工。像這樣，為了使各道工序經(jīng)常保持標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量，各道工序在聯(lián)動(dòng)狀態(tài)下開(kāi)動(dòng)設(shè)備。這種體系就叫作“防范體系”。整理課件機(jī)器停著也能賺錢(qián)

四、用心才能看得見(jiàn)

在必要的時(shí)刻，一件一件地生產(chǎn)所需要的東西，就可以避免生產(chǎn)過(guò)量的浪費(fèi)。但是，這時(shí)必須知道“必要的時(shí)刻”是什么時(shí)候。于是，“單位時(shí)間”的意義就很重要了。“單位時(shí)間”是制造一件產(chǎn)品所需要的時(shí)間，只能從產(chǎn)品的需求量例推出來(lái)?！皢挝粫r(shí)間”是用“一天的需求件數(shù)”，除以“一天的可動(dòng)時(shí)間”求出的?！翱蓜?dòng)時(shí)間”是一天內(nèi)機(jī)器可以開(kāi)動(dòng)的時(shí)間。在豐田生產(chǎn)方式中，“開(kāi)動(dòng)率”和“可動(dòng)率”是嚴(yán)格區(qū)分的。所謂開(kāi)動(dòng)率就是，在一天的規(guī)定作業(yè)時(shí)間內(nèi)（假設(shè)為8小時(shí)），有幾小時(shí)使用機(jī)器制造產(chǎn)品的比率。假設(shè)有臺(tái)機(jī)器只使用4小時(shí)，那么這臺(tái)機(jī)器的開(kāi)動(dòng)率就是50%。開(kāi)動(dòng)率這個(gè)名詞是表示為了干活而轉(zhuǎn)動(dòng)的意思，倘若機(jī)器單是處于轉(zhuǎn)動(dòng)狀態(tài)即空轉(zhuǎn)時(shí)間，即使整天開(kāi)動(dòng)，開(kāi)動(dòng)率也是零。豐田公司不用“運(yùn)轉(zhuǎn)率”，而全部使用“開(kāi)動(dòng)率”這個(gè)詞。

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四、用心才能看得見(jiàn)

“可動(dòng)率”是指在想要開(kāi)動(dòng)機(jī)器和設(shè)備時(shí)，機(jī)器能按時(shí)正常轉(zhuǎn)動(dòng)的比率。最理想的可動(dòng)率是保持在100%。為此，必須按期進(jìn)行保養(yǎng)維修，事先排除故障。拿私用汽車(chē)來(lái)說(shuō)，可動(dòng)率是用百分比表示的、自己的汽車(chē)想什么時(shí)候開(kāi)都能順利開(kāi)動(dòng)的狀態(tài)。開(kāi)動(dòng)率則是一天內(nèi)有幾小時(shí)開(kāi)動(dòng)了自己汽車(chē)的比率。誰(shuí)都是在需要的時(shí)候才坐汽車(chē)，所以，100%的開(kāi)動(dòng)率并不是理想的。如果沒(méi)有事整天開(kāi)汽車(chē)閑逛，就是浪費(fèi)汽油，汽車(chē)出故障的可能性也會(huì)增多，這是不合算的。由于汽車(chē)的產(chǎn)量因每月銷(xiāo)售情況不同而有所變動(dòng)，開(kāi)動(dòng)率當(dāng)然也會(huì)隨之而發(fā)生變化。如果銷(xiāo)售情況不佳，開(kāi)動(dòng)率就下降；反之，如果訂貨很多，就要長(zhǎng)時(shí)間加班或倒班，有時(shí)開(kāi)動(dòng)率為100%，有時(shí)甚至?xí)_(dá)120%或130%。因此，不能把開(kāi)動(dòng)率的百分比作為一個(gè)工廠的目標(biāo)。整理課件機(jī)器停著也能賺錢(qián)

四、用心才能看得見(jiàn)

參觀豐田工廠的人可以看到，它和其他工廠一樣，機(jī)器一行一行地排列著。但有的在運(yùn)轉(zhuǎn)，有的運(yùn)沒(méi)有啟動(dòng)，很顯眼。于是有的參觀者疑惑不解：“豐田公司讓機(jī)器這樣停著也賺錢(qián)？”不錯(cuò)，機(jī)器停著也能賺錢(qián)！這是由于豐田汽車(chē)公司創(chuàng)造了這樣的工作方法：必需做的工作要在必要的時(shí)間去做，以避免生產(chǎn)過(guò)量的浪費(fèi)，以避免庫(kù)存的浪費(fèi)。這就是豐田公司的精細(xì)！如果不是在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都精益求精，完全不可能達(dá)到這種效果。請(qǐng)大家想一想，對(duì)于一個(gè)年產(chǎn)量340多萬(wàn)輛（這還是經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)而壓縮的產(chǎn)量）日產(chǎn)9000多輛的大公司來(lái)說(shuō)，里面又凝結(jié)了多少瑣細(xì)、艱苦的勞動(dòng)！

在生產(chǎn)企業(yè)中，細(xì)節(jié)凝聚了效率。整理課件五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累魔鬼存在于細(xì)節(jié)之中

有這樣一個(gè)寓言：

一群老鼠開(kāi)會(huì)，討論怎樣對(duì)付貓的襲擊。一只被認(rèn)為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個(gè)鈴鐺。這樣，貓行走的時(shí)候，鈴鐺就會(huì)響，聽(tīng)到鈴聲的老鼠不就可以及時(shí)跑掉了嗎？大家都公認(rèn)為這是一個(gè)好主意?？墒?，由誰(shuí)去給貓掛鈴鐺？怎樣才能掛得上呢？這些細(xì)節(jié)問(wèn)題卻無(wú)從解決。于是，“給貓掛鈴鐺”就成了一句鼠輩的空話，人類(lèi)的笑談?！澳Ч泶嬖谟诩?xì)節(jié)中”，任何一個(gè)戰(zhàn)略決策和規(guī)章法案，都要想到細(xì)節(jié)，重視細(xì)節(jié)。任何對(duì)細(xì)節(jié)的忽視，都可能導(dǎo)致決策失誤。整理課件五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累魔鬼存在于細(xì)節(jié)之中

當(dāng)初中國(guó)從日本進(jìn)口縫衣針的時(shí)候，好多人都感驚詫?zhuān)阂粋€(gè)針還要買(mǎi)日本人的？看到了日本針才發(fā)現(xiàn)，我們常用的針是圓孔，而日本的針是長(zhǎng)條孔，這是為照顧老人們眼花而設(shè)計(jì)的。上海內(nèi)環(huán)高架橋不允許1噸以上的小貨車(chē)上橋，一個(gè)月以后，0.9噸的日本小貨車(chē)就在上海接受訂單了。這些都說(shuō)明了日本的企業(yè)十分注重細(xì)節(jié)。在實(shí)際操作中，要做到這些是不容易的，因?yàn)橹挥猩a(chǎn)部、物料部、采購(gòu)部、研發(fā)部、制造部等通力協(xié)作，才能將這件事做好。但是如果你在決策和設(shè)計(jì)的過(guò)程中，根本就沒(méi)有考慮過(guò)，恐怕你連操作的余地都沒(méi)有了。

整理課件五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累魔鬼存在于細(xì)節(jié)之中

在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約占20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的?！腿R多定律（也稱(chēng)二八定律）

整理課件五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累過(guò)去，人是第一位的

將來(lái)，制度是第一位的！在企業(yè)的管理中，對(duì)細(xì)節(jié)的追求是無(wú)止境的。但對(duì)細(xì)節(jié)追求是可以衡量的，衡量的尺度，就是制定出了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。我認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，就是對(duì)細(xì)節(jié)的量化，是重視細(xì)節(jié)、完善細(xì)節(jié)的最高表現(xiàn)。一個(gè)沒(méi)有規(guī)則、沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)肯定是管理不到位的。說(shuō)到管理中的細(xì)節(jié)，中國(guó)企業(yè)還有很多工作要做。比如在日本，河豚被奉為“國(guó)粹”，與浮世繪一樣深受日本人的推崇。河豚肉質(zhì)細(xì)膩，味道極佳，但這種魚(yú)味道雖美，卻毒性極強(qiáng)，處理稍有不慎就有可能致人死命。在中國(guó)，羨美味而“拼死吃河豚”的人，每年中毒、死亡者都達(dá)上千人。但同樣是吃可豚，在日本卻鮮有因此而中毒、死亡的事情發(fā)生。問(wèn)題出在哪呢？整理課件五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累過(guò)去，人是第一位的

在日本，河豚加工程序是十分嚴(yán)格的，一名上崗的河豚廚師至少要接受兩年的嚴(yán)格培訓(xùn)，考試合格以后才能領(lǐng)取執(zhí)照，開(kāi)張營(yíng)業(yè)。在實(shí)際操作中，每條河豚的加工去毒需要經(jīng)過(guò)30道工序，一個(gè)熟練廚師也要花20分鐘才能完成。但在中國(guó)，加工河豚就跟做其它海鮮一樣，加工過(guò)程隨隨便便，烹飪過(guò)程也沒(méi)有經(jīng)過(guò)太多的工序，其后果可想而知。加工河豚為什么需要30道工序而不是29道？我想這30道工序絕不是憑白無(wú)故地杜撰出來(lái)的，一定是經(jīng)過(guò)精細(xì)的科學(xué)實(shí)驗(yàn)測(cè)試出來(lái)的（既便沒(méi)有什么科學(xué)根據(jù)，就是從營(yíng)銷(xiāo)的意義上講，這種宣傳也會(huì)增加可信度），人家沒(méi)有因吃河豚而中毒就是明證?？赡芙?jīng)過(guò)20道工序的處理也不一定會(huì)死人，但粗糙的工序只能帶來(lái)粗糙的感覺(jué)。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，凡是精細(xì)的管理，一定是標(biāo)準(zhǔn)化的管理，一定要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的程序化的管理整理課件五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累過(guò)去，人是第一位的

麥當(dāng)勞規(guī)定：牛肉餅烤出20分鐘，沒(méi)有賣(mài)掉就要丟掉，這就是量化細(xì)節(jié)。按照一般的粗放式的管理，別說(shuō)20分鐘，恐怕過(guò)了2個(gè)小時(shí)也不肯扔掉。這就是麥當(dāng)勞之成為麥當(dāng)勞的原因?？九Ｈ怙灴境?0分鐘內(nèi)就要消費(fèi)，這就是標(biāo)準(zhǔn)。你想想，要達(dá)到這樣一條看來(lái)是很簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)，背后需要做多少細(xì)致的工作！比如，客人多而要的又多時(shí)，現(xiàn)烤來(lái)不及，要讓客人等——這是最讓顧客頭疼的事；而客人少，而烤的多時(shí)，又只好扔掉——這會(huì)大大增加經(jīng)營(yíng)成本。所以，既要不讓客人等，又不多烤而扔掉，一定要對(duì)顧客需求經(jīng)過(guò)詳細(xì)的紀(jì)錄，找到一個(gè)客人數(shù)量與烤肉數(shù)量的一個(gè)合理的比例，這樣才能保證兩者不誤。這單單是烤肉一樣，其他食品以及服務(wù)還有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)要去執(zhí)行，可以想見(jiàn)這其中的細(xì)節(jié)是多么復(fù)雜了。整理課件五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累過(guò)去，人是第一位的

在企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理中，我們可以從ＩＳＯ管理系統(tǒng)中看中德企業(yè)細(xì)節(jié)上的差距。嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)格、認(rèn)真是產(chǎn)品、質(zhì)量認(rèn)證的信條，中國(guó)和德國(guó)企業(yè)在ISO管理過(guò)程中，企業(yè)行為有著明顯的不同。如在企業(yè)的ＩＳＯ管理中，有一個(gè)要求是：企業(yè)與客戶(hù)的合同必須經(jīng)過(guò)評(píng)審。審核時(shí)，審核員發(fā)現(xiàn)客戶(hù)已經(jīng)在合同上簽名，而沒(méi)有本公司銷(xiāo)售經(jīng)理的簽名。按照程序文件的要求，合同必須要有銷(xiāo)售經(jīng)理簽名，所以這是一個(gè)不合格項(xiàng)。如果這是一家中資企業(yè)，審核員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，會(huì)在“糾正措施”上填寫(xiě)：沒(méi)有簽名的地方補(bǔ)上簽名。接下來(lái)的過(guò)程是銷(xiāo)售經(jīng)理補(bǔ)上簽名，再由審核員去驗(yàn)證，這件事情就算完了。整理課件五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累過(guò)去，人是第一位的

但這種事情發(fā)生在德國(guó)企業(yè)，處理方法就完全不同：發(fā)現(xiàn)沒(méi)有簽名，不是簡(jiǎn)單地讓責(zé)任人補(bǔ)上簽名，而是去查找沒(méi)有簽名的原因是什么，并進(jìn)行分析。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)：程序文件上寫(xiě)的是