ANBOUND-管理視野-第677期

安邦集團研究總部總第677期2010年7月1安邦集團研究總部總第677期2010年7月1日星期四MANAGMANAGEMENTVIEWE-mail：aic@訂購熱線：服務(wù)熱線OC\o"1-3"\u〖管理新情報〗 2把大企業(yè)做“小” 2如何鍛造“80后”員工 2制造商新舊渠道的糅合 3某些條件下，直覺更有力量 3騰訊QQ的心理戰(zhàn) 4“小伙伴”的敲門之道 5由企業(yè)分家看管理智慧 5〖管理思想研究〗 6企業(yè)適應(yīng)性優(yōu)勢分析 6〖管理書摘〗 8如何識別真正有價值的問題 8〖策略分析〗 11讓“等待”時間增值 11〖企業(yè)家談管理〗 14競爭力來源于體系整合 14〖客戶問題反饋〗 16〖管理視野總第677期內(nèi)容調(diào)查表〗 17管理視野PPAGE14〖管理新情報〗把大企業(yè)做“小”發(fā)展一線決策力，在組織形態(tài)上的變化，就是企業(yè)界常講的“小企業(yè)做大，大企業(yè)做小”。與華為倡導(dǎo)的面向客戶“鐵三角”作戰(zhàn)單元相比，日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”和張瑞敏力推的“自主經(jīng)營體”，更具有自上而下進行系統(tǒng)化設(shè)計的特點。與其他日本公司一樣，京瓷也有事業(yè)本部、事業(yè)部等部、課、系、班的階層制，但京瓷內(nèi)部還劃分了數(shù)千個被稱為“阿米巴小組”的單位，作為最基層的工作組織，多則數(shù)十人，少則三五人。阿米巴之間通過內(nèi)部結(jié)算機制開展合作，各小組之間能夠隨意分拆與組合。每個阿米巴小組都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動。它集生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”。這樣在橫向上，稻盛和夫按市場驅(qū)動方式把“大企業(yè)化小”，以求得最快的市場反應(yīng)速度。這套體系在京瓷、KDDI都大獲成功。目前，日本已有超過300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進了阿米巴經(jīng)營模式，業(yè)績得以大幅提升。無獨有偶，幾年前，張瑞敏深感海爾已陷入“大公司病”，開始在內(nèi)部做組織變革。將企業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的“正三角”組織顛覆為“倒三角”組織，一線經(jīng)理在“倒三角”的最上面直接面對顧客，管理者從“正三角”的頂端變成“倒三角”的底部，從發(fā)號施令者變?yōu)橘Y源提供者。在此基礎(chǔ)上，張瑞敏總結(jié)出“自主經(jīng)營體”的變革模式。就“自主經(jīng)營體”的部門和組織劃定市場，按照“留足企業(yè)利潤，掙足市場費用，超利分成”的原則進行經(jīng)營，這種倒逼機制促使銷售人員、開發(fā)人員共同了解市場用戶需求。張瑞敏表示：“我們的底線是兩個季度，如果兩個季度持續(xù)虧損負(fù)責(zé)人就要離開?，F(xiàn)在我們研發(fā)人員的薪酬不是按研發(fā)多少新產(chǎn)品拿錢，而是看新產(chǎn)品在市場上賺多少錢來拿錢?！卑⒚装秃妥灾鹘?jīng)營體可謂同中有異。相同之處是都強調(diào)一線員工的重要性，以客戶導(dǎo)向為中心做組織改造；差異在于海爾是以財務(wù)考核為主，以兩個季度為限，而京瓷對人才成長較為寬容，希望“培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才”，員工工資、獎金與經(jīng)營業(yè)績關(guān)聯(lián)度比較低。從理念來說，張瑞敏相信人都是自利的，只要調(diào)動了個體的積極性，組織的目標(biāo)自然就能達(dá)成，骨子里還是強人政治；稻盛和夫也承認(rèn)人是利己的，但更相信人可以利他，也愿意利他，在阿米巴之間和阿米巴成員之間，如果人人為己，缺少為整體著想的利他之心，阿米巴經(jīng)營終將難以推行。因此，阿米巴的經(jīng)營業(yè)績和工資收入關(guān)聯(lián)度并不高。如何鍛造“80后”員工當(dāng)80年前產(chǎn)生的科學(xué)管理理論遭遇到有想法、有主見的80后員工后，很可能出現(xiàn)問題。如何管理有個性、有想法的80后員工，著實讓管理者們頭疼。但研究這個群體的重要性不言而喻：這代人已經(jīng)在職場嶄露頭角，甚至在大部分的領(lǐng)域，這些80后員工正在成為就業(yè)的主力軍。北大縱橫管理咨詢集團合伙人胡寧濤表示，相對于比較敏感的80后群體，甚至90后群體而言，個體意識的加強使員工群體性格都比較張揚，這個年齡段的員工一般不會刻意壓抑自己的情感，工作表現(xiàn)穩(wěn)定性相對較弱，因此和老練成熟的70后相比，80后情緒是比較豐富和個性化的，所以建立較為個性化的情緒管理方案是比較符合這個群體的情緒管理特點。具體說來，情緒管理需要遵循以下幾個步驟：首先在招聘階段，員工就必須闖過“情緒關(guān)”。企業(yè)可以針對崗位的特點建立相應(yīng)的素質(zhì)模型，將情緒資源的管控作為員工必備的通用素質(zhì)加以測評，以降低員工因為工作不適應(yīng)導(dǎo)致的緊張情緒。比如，對行政管理人員來說，為其他員工提供服務(wù)和支持是其主要職責(zé)，因此，必要的溝通技巧和方法是其排解情緒壓力的重要手段；對銷售人員來說，克服被拒絕導(dǎo)致的挫敗感，依賴團隊的支持是與其相匹配的情緒管理方案。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以引導(dǎo)員工不定期地參加社團活動。這不僅可以培養(yǎng)80后員工的團隊精神，也會增加他們對組織的依賴和歸屬感，對緩解工作壓力有很大的作用。另外，Kenexa人力資源咨詢公司全球CEO魯?shù)稀た粕ㄗh，打亂年齡層次的界限，把不同年代的員工分在共同的陣營里，有助于代溝的消除與團隊的凝聚力。舉個例子來說，Kenexa的一個客戶從事的是工程設(shè)計業(yè)務(wù)，他們采用了新的技術(shù)工具，80后使用先進工具是沒有問題的，但60后就問題很多。所以Kenexa幫助他們把80后和老員工們整編成一個項目組，引導(dǎo)25歲的年輕人去教授45歲的人怎么操作機器和軟件。同時，45歲的人會根據(jù)他的經(jīng)驗告訴年輕人這個項目如何運作，這樣相互交流和幫助便會使他們成為一個整合的團隊。制造商新舊渠道的糅合幾乎所有的品牌商從傳統(tǒng)渠道進入互聯(lián)網(wǎng)銷售時，都會面臨一個問題，究竟在網(wǎng)上賣新貨，還是從銷售庫存開始？通常情況下，如果賣新品，品牌商會首先考慮網(wǎng)上的價格體系是否會沖擊線下已然成熟的價格體系。保守的策略是在線銷售過季產(chǎn)品，以保護線下渠道體系的利益。七匹狼實業(yè)股份有限公司副總裁江濤說，在近兩年來，七匹狼總部在歷次經(jīng)銷商會議上都要求經(jīng)銷商在新品上市的一個月之內(nèi)不允許打折。而在新品的整個銷售期間，比如上市的頭兩個月內(nèi)，不能低于85折。即便這樣，網(wǎng)上仍然有很多七匹狼的經(jīng)銷商銷售的打折新品。無奈之下，七匹狼的官方網(wǎng)站多賣庫存的折扣商品。新舊渠道的體系化管理，品牌商才能在制定線上線下的新品價格時，具有足夠的控制力。制造商目前的應(yīng)對策略有三種。一是用整合的后臺供應(yīng)鏈去實現(xiàn)對商品的監(jiān)控。目前七匹狼正在用ERP進行供應(yīng)鏈的梳理，今后每一單貨將會從包裝上查到是哪一家經(jīng)銷商銷售出來的，在哪個城市銷售，這樣可以嚴(yán)查私自打折的經(jīng)銷商。通過技術(shù)規(guī)范網(wǎng)絡(luò)渠道，七匹狼正在嘗試實體和互聯(lián)網(wǎng)渠道的復(fù)合渠道管理。另一種方式是在互聯(lián)網(wǎng)渠道銷售特供商品。這也是傳統(tǒng)企業(yè)拓展互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域時避免和既有價格體制發(fā)生沖突的另一路徑。目前七匹狼在官方網(wǎng)站上銷售一些網(wǎng)絡(luò)特供產(chǎn)品，線下店鋪里沒有這樣的貨，因此不能進行價格比較。采用這一策略的企業(yè)還有很多，同樣是福建的男裝品牌，九牧王前不久也開發(fā)了新的年輕系列品牌，只在網(wǎng)上銷售。第三種方式是強調(diào)渠道的話語權(quán)。百麗鞋業(yè)每款新鞋上市時，只生產(chǎn)50%的量，投放到門店后，根據(jù)門店銷售人員的反饋而迅速生產(chǎn)和補貨。目前百麗在淘寶的旗艦店里，90%以上是新貨，價格和線下實體渠道一樣，除了柔性制造和靈活的供應(yīng)鏈能力以外，百麗以直營為主的渠道模式，使得百麗對渠道有著足夠強勢的話語權(quán)，這也是百麗能在電子商務(wù)上有個不錯的開局的原因。市場研究表明，網(wǎng)上的消費者和線下消費者的需求其實還是有不同，網(wǎng)上的群體更年輕，更喜歡花俏的款式。總體而言，不管制造商如何整合自家的新舊渠道，“柔性制造”都是繞不開的話題，這也是企業(yè)在電子商務(wù)渠道上能正價賣新品的堅實基礎(chǔ)。某些條件下，直覺更有力量在一篇題為《直覺性專業(yè)知識的條件：分歧的缺失》的文章中，2002年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者Kahneman和資深科學(xué)家Klein辯論了在何種環(huán)境條件下，利用直覺可以做出良好的決策。這兩位科學(xué)家認(rèn)為企業(yè)高管的直覺在少數(shù)情況下是值得信賴的。他們建議將直覺當(dāng)作一個重要的數(shù)據(jù)點，但是，必須有意識地、慎重地對其進行評估，以確定在這種環(huán)境條件下它是否有意義。文章提出了一個對幾乎所有高管都應(yīng)該有趣的問題：“在什么條件下，專業(yè)人員的直覺值得信賴？”作為回答，Kahneman和Klein構(gòu)造了兩種條件。首先，局勢必須有一種確定的結(jié)構(gòu)，有一種確定的可預(yù)測性，從而使你有一個運用直覺的基礎(chǔ)。如果局勢非常動蕩，它的有效性就很低，而且也沒有運用直覺的基礎(chǔ)。例如，你不應(yīng)該相信股票經(jīng)紀(jì)人挑選個股的判斷。其次，決策者是否有機會獲得對自己判斷的反饋信息，從而使他們能夠完善這些判斷，并獲得專業(yè)知識和技能。如果這些條件得不到滿足，那么，直覺就不值得信賴。通常情況下，大多數(shù)企業(yè)決策將難以滿足高有效性環(huán)境（專業(yè)知識和技能所涵蓋的環(huán)境）的標(biāo)準(zhǔn)。但是，其有效性還是會高于我們所擔(dān)心的有效性極低的情況。此時，許多商業(yè)直覺和專業(yè)知識將極具價值，他們會告訴你一些有用的東西，而這正是你希望利用的東西。不過，Kahneman強調(diào)，高管們傾聽自己的直覺永遠(yuǎn)都應(yīng)該是小概率事件，因為過度相信直覺會導(dǎo)致過度自信。一位高管可能有一種非常強烈的直覺——某種特定的產(chǎn)品大有希望，但他可能并沒有客觀地考慮競爭對手已經(jīng)搶先開發(fā)了相同產(chǎn)品的可能性，這會讓企業(yè)陷于被動。Kahneman補充說，因為領(lǐng)導(dǎo)人變得非常自信而獲得成功的數(shù)量并不是特別多。一些人獲得了總是馬到成功的聲譽，但實際上，他們所做的一切只是利用了那些遵循常理的人不敢利用的機會。而這通常與直覺無關(guān)。騰訊QQ的心理戰(zhàn)在很多年前的互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)有一個未經(jīng)證實的笑話：開網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，中國那么多人，只要每個人一天給我一分錢，那每天就有上千萬的收入。這個冷笑話的背后其實是在問這么個事兒：人干嘛要給你一分錢？不過，國內(nèi)倒是有那么家互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)超越了那個冷笑話：它2008年每秒的收入227元，2009年蹦到了394元（一天近3500萬）。無論你對騰訊的感情如何，馬化騰一手打造出個印鈔機都是不得不承認(rèn)的。那個問題其實是一個商業(yè)邏輯問題。就商業(yè)模式而言，無非就是甲乙雙方交易模式和第三方付費模式（即廣告）。但商業(yè)邏輯卻八仙過海：客戶掏銀子的理由總是千奇百怪的。騰訊究竟是根據(jù)哪種商業(yè)邏輯讓人把錢掏出來的呢？一言以弊之：人性。騰訊是圍繞人的心理來收錢的，而不是圍繞人的行為。對于一個靠第三方投放廣告的客戶來說，掏不掏銀子在于受眾的注意力以及注意到了以后各種反饋行為。但騰訊的很多賺錢利器都是直指人心。以QQ秀為例，當(dāng)你成天對著一個一個濃妝艷抹地買了QQ秀的聊天對象之時，你怕是忍得住一時，忍不住一世吧！當(dāng)然，也有很多廣告模式是以人的心理來開道的，比如設(shè)計一個很有趣的廣告，讓受眾覺得好奇便可引發(fā)較多的點擊。但這還是一種鋪墊工具而已。騰訊直接打中的是人性中的攀比、虛榮從而激發(fā)出消費欲望。可以這么說，大部分互聯(lián)網(wǎng)公司看重的是網(wǎng)絡(luò)用戶的各種行為，而騰訊，著力點卻是：把你這個現(xiàn)實人索性搬到了網(wǎng)上。一個一個頭像、一套一套QQ秀，一組又一組的配套虛擬設(shè)施，合起來，不就是個avatar（虛擬化身）么？互聯(lián)網(wǎng)評論界有句類似童謠一般的話：騰訊從來只是模仿，卻從不創(chuàng)新。這話說的是騰訊做產(chǎn)品都是跟在別人后頭的，不太能見到它原創(chuàng)出個產(chǎn)品來。不過，從商業(yè)邏輯上講，騰訊倒是個大大的創(chuàng)新者。一個收不到錢的產(chǎn)品只能說是一種功能（function），騰訊才是真正做出產(chǎn)品（product）來的，而且，還是很前無古人地收到錢了。這確實要說是一種創(chuàng)新。“小伙伴”的敲門之道每個“小伙伴”心中，都有一個“大夢想”。與大公司的合作，無疑會成為他們實現(xiàn)夢想的“支點”。事實上，一段與大公司之間穩(wěn)定的合作關(guān)系，可能迅速將小公司送入成長的快車道。當(dāng)然，要想真正敲開大公司的合作之門，并非容易之事。對此，作為法國電信的合作伙伴，王佳梁深有感觸。自創(chuàng)業(yè)初期，王佳梁一手創(chuàng)建的CooTek公司就一直在為其手機輸入法軟件TouchPal尋找合適的合作伙伴，但CooTek是一家來自中國的、沒有品牌、沒有成功經(jīng)驗的公司，手機廠商和運營商很難有信心和這樣的公司合作?！啊瞄T’的第一步是要明白，敲門不是全部，無論能否敲開門，都要有不斷地完善自己的產(chǎn)品和服務(wù)的意識?！蓖跫蚜赫f。事實上，不論在國內(nèi)還是國外，僅憑一個想法獲得青睞的時候已經(jīng)過去。創(chuàng)業(yè)者憑借自身的力量，能夠?qū)a(chǎn)品和企業(yè)帶到何種程度，是啟程的第一步，也是“敲門磚”的關(guān)鍵構(gòu)件，否則，再好也不會有人看中。正因為意識到了這一點，在其他創(chuàng)始人并不看好的情況下，王佳梁做主參加了全球移動創(chuàng)新大獎賽并獲得創(chuàng)新大獎總冠軍，與此同時，TouchPal的個人用戶下載量的增長速度同樣成為了CooTek談判的砝碼。有敲門磚在手，CooTek終于邁出了第一步，獲得與大公司的合作機會?！扒瞄T磚”的一面是產(chǎn)品，另一面則是人，即創(chuàng)始人和管理團隊的行事風(fēng)格。對于希望獲得與大公司合作機會的創(chuàng)業(yè)者和小企業(yè)而言，坦誠往往比任何一個商業(yè)規(guī)則都重要，因為在這一階段，小公司的資產(chǎn)盤子一般很小，服務(wù)和產(chǎn)品的市場前景也很難預(yù)測，所以，從為人的層面贏得信任，就顯得尤為重要。一些小公司跟大公司談判，很故弄玄虛——這是核心那是核心，都不能說；實際上，這會讓別人覺得他們不是一個很安全的合作伙伴。有了敲門磚，第二步就是“認(rèn)門”。一個常見的誤區(qū)是，不少小公司寄希望于得到直接面見大公司高層來解決所有合作問題，但事實上，在幾分鐘內(nèi)說服某高層，直接獲得合作或者投資機會，往往只是童話故事；現(xiàn)實是，如果準(zhǔn)備工作沒做到百分之百，那么，第一次拜見的人，其級別越高，失敗的幾率就越大。與其把公司的命運交給運氣，遠(yuǎn)不如抓在自己手里可靠，最笨也是最穩(wěn)妥的“敲門”方式，就是走正規(guī)的合作程序。在王佳梁看來，最穩(wěn)的辦法還是從某一家大公司的BD（業(yè)務(wù)拓展）部門，走正規(guī)的程序去談，一步步談，你才能知道自己原來的構(gòu)想是否跟這家公司的需求匹配。BD部門會將有合作可能的小公司引薦給對接的業(yè)務(wù)部門，按照正規(guī)的程序向前推動，“這才是一個正常的商業(yè)邏輯”。由企業(yè)分家看管理智慧用系統(tǒng)論的觀點，家族企業(yè)是家庭系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)的交叉組合的復(fù)合體，兩個系統(tǒng)代表不同的人，他們追求不同的目標(biāo)，有著不同的運行模式和規(guī)則。如果把家庭的親情、和諧和長遠(yuǎn)目標(biāo)糅合進企業(yè)系統(tǒng)，這樣的企業(yè)可以非常厲害。在企業(yè)發(fā)展過程中，兩個系統(tǒng)都會發(fā)生變化，家族企業(yè)的分家是經(jīng)常遇到的，如何分家對企業(yè)發(fā)展的影響會不一樣。奧康起步的時候是依靠王錢兩家的通力合作，家族系統(tǒng)包括了兩家的人力資本和物質(zhì)資本，創(chuàng)業(yè)的艱辛可以使兩家人緊密地結(jié)合在一起。然而當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大到一定規(guī)模的時候，兩位創(chuàng)始人的經(jīng)營理念和目標(biāo)發(fā)生分歧，案例中的兩家采取了好合好散的方式，王振滔繼續(xù)經(jīng)營奧康，而獲得資金的錢金波創(chuàng)立了“紅蜻蜓”，兩人同時成就了中國鞋業(yè)的兩個品牌。分家過程中兩家的親屬的態(tài)度引人注意，他們都希望通過分家使得自身能夠參與創(chuàng)業(yè)的過程，這可以說是典型溫州人創(chuàng)業(yè)精神的體現(xiàn)，你可以批評他們是“寧為雞頭，不為鳳尾”的小老板情結(jié)，然而中國蓬勃發(fā)展的鞋業(yè)確實給了眾多創(chuàng)業(yè)者施展身手的機會。分家而不傷感情，這是第一次分家的值得借鑒之處。奧康的第二次“分家”就更加精彩。溫州的家族企業(yè)與國外的家族企業(yè)有一個很大的不同，那就是溫州的家族是一個圍繞核心企業(yè)家的親朋好友的家族群，當(dāng)這些家族群集體創(chuàng)業(yè)的時候，就會在主要企業(yè)周圍形成供貨商、分包商等各類協(xié)作企業(yè)的衛(wèi)星企業(yè)群體，通過產(chǎn)業(yè)分工和合作共生發(fā)展。這樣的合作形式可以幫助核心企業(yè)解決規(guī)模經(jīng)濟的問題，同時保持這些靈活性，避免民營企業(yè)發(fā)展到中等規(guī)模時就染上的“大公司病”。但是這種企業(yè)群體也會大大抑制核心企業(yè)管理制度的確立和管理水平的提高，遇到這樣發(fā)展瓶頸的家族企業(yè)必須采取有效措施再次修剪家族樹，把親朋好友們請出企業(yè)群體，鼓勵他們到更遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)去發(fā)展。王振滔做的很巧妙的地方有許多。首先，他在分家過程中注意方式方法，把分家放到桌面上來談，同時繼續(xù)關(guān)心親友們的創(chuàng)業(yè)發(fā)展；其次，他對親友們不搞一刀切，親友中有對企業(yè)發(fā)展需要的人才依然大膽使用；第三，也是最重要的，他把企業(yè)發(fā)展的利益相關(guān)者，尤其是社區(qū)和員工，也放到大家族的范圍里，通過建立王振滔慈善基金會等各種善舉，采取各種措施讓企業(yè)具備家的氛圍，形成了擁有數(shù)萬名員工的“大家族”。這種大家族的格局巧妙地結(jié)合了家族系統(tǒng)與企業(yè)系統(tǒng)的優(yōu)點，為探索具有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式做出了有益的嘗試。〖管理思想研究〗企業(yè)適應(yīng)性優(yōu)勢分析MartinReeves：波士頓咨詢公司資深合伙人MichaelS.Deimler：波士頓咨詢公司資深合伙人戰(zhàn)略家們通常認(rèn)為，有明確的邊界界定且大致穩(wěn)定的行業(yè)擁有持久的優(yōu)勢，這些行業(yè)由一些相對同質(zhì)的競爭對手組成。而戰(zhàn)略實踐也保留了一些固有的特點：在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略是演繹式的、預(yù)測性的、短暫的以及自上而下的。然而，在過去十年的商業(yè)環(huán)境中，一些變革力量（其中許多元素極其復(fù)雜且相互關(guān)聯(lián)）正在帶來一些不同的格局。這些變化包括：一、市場波動加劇，推翻了對持久性以及規(guī)模優(yōu)勢價值的假設(shè)；二、信息的普遍存在，推翻了簡單的專利信息優(yōu)勢的假設(shè)，同時還使得每項業(yè)務(wù)成為信息業(yè)務(wù)；三、模糊的企業(yè)和行業(yè)界限，反映了信息的新經(jīng)濟效益，并可能需要把以企業(yè)為單位的分析轉(zhuǎn)變?yōu)橐远嗉移髽I(yè)組成的商業(yè)系統(tǒng)為單位的分析；四、日益關(guān)注社會和生態(tài)環(huán)境，使得企業(yè)越來越難以在考慮戰(zhàn)略時將這些方面排除在外；五、變化的組織結(jié)構(gòu)、文化和價值觀，使員工的流動性更強，但工作的安全性更弱、士氣更低，從而使企業(yè)更難以利用創(chuàng)造力和追求優(yōu)勢的熱情。而傳統(tǒng)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃，在應(yīng)對這些迅速發(fā)展的趨勢方面能力越來越有限。我們認(rèn)為，企業(yè)可以通過追求“適應(yīng)性優(yōu)勢”來更新和增強對可持續(xù)競爭優(yōu)勢的探求。具有適應(yīng)性優(yōu)勢的組織認(rèn)識到當(dāng)今環(huán)境的不可預(yù)測性和演繹式分析的局限性。它們尋求建立最有利的組織環(huán)境，能夠不斷發(fā)現(xiàn)解決新問題的新方法。已在業(yè)務(wù)組合層面建立了適應(yīng)性優(yōu)勢的極佳案例是維珍集團（VirginGroup）。該集團大膽地進入、擴展和退出屬于不同行業(yè)的新業(yè)務(wù)。維珍集團不斷推出挑戰(zhàn)老牌公司業(yè)務(wù)模式的產(chǎn)品和服務(wù)，為消費者提供更大價值。該集團還常與其他機構(gòu)合作，以獲得資產(chǎn)和人才，而且其最高的管理機構(gòu)是一個投資委員會，而不是比較傳統(tǒng)的運營委員會。維珍集團通過廣泛播種組合種子，建立成功的條件，協(xié)調(diào)所需的資產(chǎn)和能力并持續(xù)應(yīng)用嚴(yán)格的撤出投資標(biāo)準(zhǔn)，來建立并維護流動環(huán)境下的動態(tài)優(yōu)勢。適應(yīng)性優(yōu)勢是地位和能力戰(zhàn)略的有力補充，而非替代品。適應(yīng)性優(yōu)勢得到五個其他優(yōu)勢來源的支持：信號優(yōu)勢、系統(tǒng)優(yōu)勢、社會優(yōu)勢、模擬優(yōu)勢和人力優(yōu)勢。下面我們將對每一種優(yōu)勢進行簡要描述。信號優(yōu)勢大多數(shù)企業(yè)都被越來越多動態(tài)的、細(xì)微的信息包圍。此外，競爭對手們總是擁有相同的信息，大部分以前屬于專利的信息現(xiàn)在也是公開的。因此，優(yōu)勢由那些能夠?qū)Ｗ⒂谡_信息、提取相關(guān)信號、迅速進行處理并能相應(yīng)調(diào)節(jié)其組織行為的企業(yè)獲得。信號優(yōu)勢與適應(yīng)性優(yōu)勢是密不可分的，因為感知和根據(jù)環(huán)境變化采取行動是建立適應(yīng)性優(yōu)勢的第一步。谷歌就是一個擁有信號優(yōu)勢的公司，其大部分利潤來自于廣告收入。因為廣告商是按照點擊次數(shù)來付費的。谷歌能夠通過大量實驗數(shù)據(jù)的篩選，準(zhǔn)確地、動態(tài)地評估廣告的相關(guān)性。這樣，公司成功地避免了單一性和一成不變的假設(shè)，并不斷優(yōu)化其業(yè)績。系統(tǒng)優(yōu)勢如果分析的相關(guān)單位不再僅僅是單個企業(yè)或事業(yè)部，還包括多家企業(yè)參與的系統(tǒng)，那么制定系統(tǒng)級戰(zhàn)略的企業(yè)將取得優(yōu)勢。這需要知道如何在企業(yè)以外推進戰(zhàn)略，而同時又不使競爭對手獲利，并在公司網(wǎng)絡(luò)之內(nèi)設(shè)計戰(zhàn)略，而不必依靠強大的控制機制。以亞馬遜的Kindle為例，它并不是市場上第一個電子書閱讀器，但亞馬遜是第一個通過建立互補供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，比如Sprint和《紐約時報》，積極追求系統(tǒng)優(yōu)勢的企業(yè)。此外，它還建立了新的市場平臺，出版Kindle獨家的出版物。Kindle的第一個出版物在發(fā)布6小時后售罄，第一年度銷售額預(yù)計高達(dá)50萬套。分析人士預(yù)測，Kindle在其支持合作伙伴網(wǎng)絡(luò)的幫助下，將為亞馬遜帶來至少10億美元的機會。社會優(yōu)勢公眾對社會公正和生態(tài)可持續(xù)性的關(guān)注集中在企業(yè)的社會責(zé)任上。這不僅僅是感情、信息傳遞或風(fēng)險管理的問題。忽視社會環(huán)境的企業(yè)將會冒許多風(fēng)險，比如遭到消費者的抵制、更高的游說和保險成本、不利的法規(guī)以及最終對其運營自由的限制。此外，一些公司已經(jīng)開始利用社會問題獲得競爭優(yōu)勢。以豐田Prius為例。盡管業(yè)界預(yù)測混合動力車沒有什么豐厚利潤，但豐田開始研究把客車燃料效率提高一倍。今天，Prius獲得近20個百分點的溢價，而許多把寶押在SUV的競爭對手被迫提供大幅折扣。豐田不僅降低了環(huán)境風(fēng)險：通過混合動力汽車，該公司能夠同時獲得經(jīng)濟優(yōu)勢和社會優(yōu)勢。因此，豐田的成功來自于其能夠適應(yīng)一個更廣義的環(huán)境，包括社會領(lǐng)域和生態(tài)領(lǐng)域。模擬優(yōu)勢一家擁有模擬優(yōu)勢的公司通過虛擬現(xiàn)實和其他模擬技術(shù)降低了成本，提高了實驗產(chǎn)出——這是適應(yīng)性系統(tǒng)的核心。該公司還可以更好地利用消費者實際經(jīng)濟行為（與我們傳統(tǒng)假定的理性行為相反）建立模型，使之能夠調(diào)節(jié)定價、設(shè)計或配置等變量，以測試消費者的反應(yīng)。這就是寶潔公司為加速和提高產(chǎn)品開發(fā)以及推廣而在虛擬世界中進行的實踐。當(dāng)消費者在模擬家庭環(huán)境中測試虛擬產(chǎn)品原型時，工程師和設(shè)計師可以在這個過程中盡早收集反饋、立即作出調(diào)整并重新測試。虛擬化技術(shù)還能進行3D店內(nèi)展示，通過虛擬購物者導(dǎo)航，以一半的時間和一半的常規(guī)研究成本指示出最合適的產(chǎn)品安排，同時也產(chǎn)生對消費行為更具體的見解。人力優(yōu)勢在快速變革的壓力下，適應(yīng)性優(yōu)勢把戰(zhàn)略創(chuàng)新分散開來，并要求公司充分利用更加自主且積極主動的員工創(chuàng)造力。這就是“戰(zhàn)略民主化”。然而，企業(yè)員工卻表示他們比以往更明顯地感到權(quán)力被剝奪。此外，在擴展的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，很多人員不再是正式員工，而是各種各樣的同儕生產(chǎn)商、承包商或價值網(wǎng)絡(luò)合作伙伴，他們與主導(dǎo)企業(yè)之間的聯(lián)系很脆弱。想一想世界領(lǐng)先的開放源技術(shù)解決方案商業(yè)供應(yīng)商RedHat如何利用人力優(yōu)勢，開發(fā)其開放源碼的Linux操作系統(tǒng)。大部分操作系統(tǒng)代碼是由明星程序員網(wǎng)絡(luò)編寫，而這些人員既不是RedHat雇用的，也不必向他們支付薪水。然而，社區(qū)有效地提供了穩(wěn)定的、最先進的代碼流，其中最好的代碼最終并入RedHat的產(chǎn)品系列中。RedHat必須努力保持程序員的積極性，并通過建立協(xié)調(diào)貢獻和確保個人被認(rèn)可的平臺使程序員投入其中。公司還通過確保其各種產(chǎn)品版本的開放使用，培養(yǎng)了具有共同一致價值觀的社區(qū)。RedHat因此在當(dāng)今的新組織背景下成為人力優(yōu)勢的先驅(qū)。地位、規(guī)模和靜態(tài)能力的理念越來越難以應(yīng)用，因為競爭對手和行業(yè)既不是靜態(tài)的，也不是明確定義的。由于優(yōu)勢的傳統(tǒng)基礎(chǔ)變得不再持久和相關(guān)，因此企業(yè)必須通過更加注重適應(yīng)性優(yōu)勢加以補充，以促進在不斷變化和不可預(yù)測的環(huán)境下獲得成功。以上我們描述的六個維度的優(yōu)勢是新方法的基礎(chǔ)，企業(yè)在未來競爭中越來越需要用到它們。〖管理書摘〗如何識別真正有價值的問題書名：《重塑思維：為企業(yè)瘦身》作者：里克·麥里菲爾德，美國資深咨詢顧問。這本書的基本理念很簡單，但是，一旦我們把這些方法付諸實踐，就會收獲意想不到的結(jié)果，因為簡單恰恰是這些理念和方法的優(yōu)勢，即使是最初級的管理者也能夠理解和運用這些概念，并且收獲同樣美妙的結(jié)果。在我確認(rèn)某個“什么”對企業(yè)具有“高價值”的時候，實際上就等于說，它有助于改善企業(yè)的績效，或是有利于讓你的企業(yè)完全區(qū)別于競爭對手。我們當(dāng)然都想把注意力集中到具有“高價值”屬性的任務(wù)（什么）上，這樣，我們就可以把有限的精力和資源用到最有價值的工作上。此外，我們還需要確定它們當(dāng)前的績效水平，以及它們之所以能達(dá)到當(dāng)前績效水平的原因。因此，在我們尚未深刻認(rèn)識某個“什么”具有當(dāng)前績效之前，切莫改變一個已經(jīng)具有高價值的“什么”。這個“什么”到底是人、過程、技術(shù)還是這些“如何”的某種組合呢？在我們的反思過程中，一定要為各種各樣不期而遇的意外做好準(zhǔn)備。最有價值的“什么”，或許恰恰就是你沒想到的“什么”。我們不妨以美鋁公司（Alcoa）為例，這家位于賓夕法尼亞州匹斯堡市的公司，也是美國最大的鋁材和鋁制品企業(yè)。上世紀(jì)90年代初期，奧尼爾剛剛決定入主這家老態(tài)龍鐘、步履蹣跚的企業(yè)。但奧尼爾并沒有食言，他展現(xiàn)出了自己的遠(yuǎn)見卓識，并證明了從“什么”、而不是“如何”的角度去重新思考企業(yè)是何等的重要。與此同時，他選擇了一個幾乎不可能的“什么”，從此之后讓63000名美鋁員工的工作與眾不同、熠熠生輝。接下來，公司效能蒸蒸日上，企業(yè)價值和盈利指標(biāo)直線上升，股價更讓投資者賺得盆缽滿地。盡管奧尼爾癡迷于新技術(shù)，但他對那些高高在上、舉著高科技大旗的“什么”卻并不感興趣；相反，他更注重最基礎(chǔ)、最實實在在的東西——安全。這樣的選擇肯定會讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者感到不可思議。但奧尼爾卻一針見血地指出：安全是表明一個企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾位蚴强赡軙绾蔚氖滓笜?biāo)。盡管奧尼爾不是一個典型的政治家，但仍是一個尊重結(jié)果的人。在最初重新審視和思考美鋁公司的時候，奧尼爾就堅決主張調(diào)整美鋁公司的工作重心：放棄僵化呆板、充斥著矛盾和紛爭的“命令-控制”式公司架構(gòu)，強調(diào)以顧客和業(yè)務(wù)單元為目標(biāo)；把一線工作作為公司新的戰(zhàn)略重心，而不再是匹斯堡的公司總部，也不再是管理層，更不是奧尼爾自己。當(dāng)時的行業(yè)理念一致強調(diào)“持續(xù)性改進”，但這對于奧尼爾來說還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠（也許是因為他知道，這種所謂的持續(xù)性改進，根本就不可能給企業(yè)帶來任何實質(zhì)性的變革）。他需要的是“突飛猛進的實質(zhì)性改進”。他的目的是在兩年之內(nèi)，將美鋁公司的經(jīng)營績效與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的差距縮小80%。奧尼爾始終強調(diào)把工作與“零工傷”結(jié)合到一起，以至于這一思想已經(jīng)灌輸?shù)搅嗣總€員工的內(nèi)心深處。按照他的要求，各層次的管理者理所當(dāng)然是實施這一理念的先行軍，但奧尼爾更強調(diào)一線員工對這一過程的配合與支持。奧尼爾說：“如果把你的部下打發(fā)走，你就永遠(yuǎn)也不可能真正實現(xiàn)安全生產(chǎn)?！眴T工也要學(xué)會排除危險，主動尋找安全生產(chǎn)方案。因為他們是這些包含風(fēng)險隱患的設(shè)備的實際操作者，他們比管理者更清楚怎樣設(shè)計這些設(shè)備更安全，以及如何使用這些設(shè)備更安全。奧尼爾鼓勵一線工人暢所欲言、積極參與，工人也確實做到了這一點，提出很多有價值的安全建議，而這一過程也強化了美鋁公司以安全為核心的企業(yè)文化。美鋁公司對安全生產(chǎn)的高度重視為提高員工士氣帶來了顯著效果，反過來，也提高了企業(yè)的經(jīng)營績效。奧尼爾和美鋁公司對員工身心健康和安全的高度重視，以及為此投入的大量時間、精力和金錢，也為他們在勞動力就業(yè)市場上贏得了聲譽。而對于那些把收入視為端正員工工作態(tài)度、激勵員工企業(yè)忠誠度的管理者而言，美鋁公司的故事，顯然就是最有力的反駁。但是，在重新思考美鋁公司的過程中，奧尼爾自始至終也沒有放棄對技術(shù)的興趣和追求。他比都清楚：美鋁公司很早就擁有了自己的互聯(lián)網(wǎng)資源，并使用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)公司內(nèi)部各部門之間的聯(lián)系，讓員工隨時了解公司各層面的發(fā)展情況。這種信息共享強化了員工對企業(yè)發(fā)展的參與感，從而激勵他們更多地投入于企業(yè)的業(yè)績和未來發(fā)展。奧尼爾還要求公司通過以計算機為基礎(chǔ)的統(tǒng)計工具，比較各部門的安全表現(xiàn)，在大量的數(shù)據(jù)中，提煉出他們應(yīng)該關(guān)注的事情。他認(rèn)為，一旦識別這些需要關(guān)注的“什么”，就可以通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)共享，而不必讓人們一定要在一次次的挫折中吸取教訓(xùn)。他還發(fā)現(xiàn)，每個部門都有其獨有的優(yōu)勢，而這些優(yōu)勢，就是他們實現(xiàn)“零員工事故率”這一總體安全指標(biāo)的基本手段。換句話說，最關(guān)鍵的問題，就是對“零員工事故率”這一總體指標(biāo)進行分解，從而發(fā)現(xiàn)每一部門、工廠和車間為此需要執(zhí)行的任務(wù)（什么）。整個公司逐漸接受了奧尼爾提出的“零員工事故率”指標(biāo)。2002年，美鋁公司的一名高管曾在《職業(yè)危害》（occupationalhazard）發(fā)表的一篇文章中指出，“安全絕不是我們可以選擇的東西。它是我們所做的每一件事中都不能缺少的組成部分?！倍@個“每一件事情”當(dāng)然也絕不僅僅局限于配套的安全設(shè)施以及強調(diào)環(huán)保型設(shè)計之類的標(biāo)準(zhǔn)化防護措施，它還包括一些最近幾年才受到幾個州和市政機構(gòu)重視的防控措施。美鋁公司禁止員工在因公駕車外出途中使用移動電話，當(dāng)然，這也是一個用來改善“零員工事故率”指標(biāo)的方式（如何）。毫無疑問，保羅·奧尼爾在美鋁公司創(chuàng)造的輝煌，帶來的啟發(fā)令人深思：企業(yè)最有價值的“什么”，或者說任務(wù)，往往并不是我們一眼便可以看到的。在過去的五年里，我的同事和我先后拜會了250多家公司的企業(yè)高管，并從他們那里收集到了很多有益的信息。但是，盡管他們知道生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)需要耗用多少工時，而且能對公司銷售數(shù)字精確到分厘，但卻幾乎沒有人能真正意識到，個別任務(wù)（什么）對企業(yè)總績效的作用。而當(dāng)我們問及哪個“什么”最有價值，或者說最能推動企業(yè)績效的時候，很多被訪者卻說不清楚。與我們合作過的很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，都沒有把組織看成諸多復(fù)雜任務(wù)的集合體，因此，他們自然也就無法認(rèn)識到某一特定活動對總體經(jīng)營結(jié)果的影響。一旦重新調(diào)整思維模式，他們就會發(fā)現(xiàn)真正推動其經(jīng)營績效的東西是什么。要尋找一個有價值的“什么”，不妨考慮如下三個問題：（1）它是否與你的企業(yè)核心經(jīng)營目標(biāo)直接相關(guān)？我發(fā)現(xiàn)，可以用1－5的評分法評定相關(guān)性的高低，其中1代表相關(guān)性較低或沒有相關(guān)性，5表示相關(guān)性最高；在對多個工作領(lǐng)域進行考察和排序的情況下，定量評分法簡單易用。當(dāng)然，您也可以簡單地用增減來評價這項任務(wù)（什么）的價值。舉例如下：以前面提到的美鋁公司為例，在保羅·奧尼爾把“零員工事故率”作為公司的首要目標(biāo)時，就要求企業(yè)深刻認(rèn)識到哪些“任務(wù)”對實現(xiàn)這個目標(biāo)的影響最大，這樣一套“什么”顯然和把利潤作為最高目標(biāo)時所要求的“任務(wù)”有所不同。目前，很多咖啡店和其他地點都為顧客提供無線互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，但是，如果僅僅把它看成一種營銷“任務(wù)”而投入的成本，那么對與互聯(lián)網(wǎng)對接這項“任務(wù)”的價值進行評價，就需要一點技巧了。不過，如果對顧客使用無線網(wǎng)絡(luò)收費的話，它就變成了可以為企業(yè)創(chuàng)造收入的服務(wù)。在這種情況下，這樣的決策也就無所謂對與錯了。因此，關(guān)鍵的問題是要明確每一個“什么”的真實角色。如果它僅僅是一種成本，而不是收入來源，那么，在財務(wù)狀況捉襟見肘時，它就會成為削減成本的對象。這里面的道理，就是想告訴大家，你對某個“什么”的處理方式，完全取決于它在組織中所發(fā)揮的作用。（2）它與本公司的品牌或企業(yè)形象是否存在強烈的關(guān)聯(lián)性？它是否是顧客偏愛你們的品牌或是你的員工和合作伙伴決定與你同甘共苦的原因之一？對于零售企業(yè)，處理退貨產(chǎn)品這個“什么”絕對是一項必不可少的任務(wù)，也是強制性的任務(wù)。服裝零售商諾德斯特姆百貨公司（Nordstrom）一直把這項任務(wù)當(dāng)做企業(yè)的基本特征之一。顧客知道，不管產(chǎn)品出現(xiàn)什么問題，也無論顧客手里是否還留有發(fā)票，哪怕是20年前買的東西，諾德斯特姆百貨公司都會無條件地接受退貨。如果把這樣一個高價值“任務(wù)”作為營銷手段的一個方面，自然要比不愿為了退貨花費一分錢的商店付出更多成本。實際上，很多商店根本就沒有花費時間或金錢去評價已售出的商品是否應(yīng)該退還。（3）為改善某項“任務(wù)”而作出的努力，是否能讓這項“任務(wù)”成為一項價值更高的“任務(wù)”？達(dá)美樂快餐強調(diào)保證產(chǎn)品和發(fā)送產(chǎn)品這項“任務(wù)”，并通過提高執(zhí)行訂單這項“任務(wù)”的績效和可預(yù)測性，保證在30分鐘左右的時間內(nèi)，將客戶定做的個性化比薩送達(dá)客戶要求的地點，從而以極低的成本，使這些基礎(chǔ)性“任務(wù)”成為具有高價值且有助于強化品牌價值的“任務(wù)”。在我們重新思考自己的企業(yè)并找到這些具有高價值的“任務(wù)”之后，一系列問題又會浮出水面了；如果某一項“任務(wù)”已經(jīng)通過你的遴選，那么，它目前的表現(xiàn)又如何呢？為什么會有如此的表現(xiàn)呢？怎樣才能提高它的績效呢？是否應(yīng)該提高它的績效呢？如果我們所討論的“任務(wù)”并不能創(chuàng)造價值，那么，是否能削減與之相關(guān)的成本呢？是否可以通過自動化或外包完成這項任務(wù)呢？公司的其他部門是否也在執(zhí)行同樣的任務(wù)?如果是，是否可以取消這項任務(wù)呢？（待續(xù)）〖策略分析〗讓“等待”時間增值加布里埃爾·比特蘭：麻省理工學(xué)院教授胡安·卡洛斯·費羅：麻省理工學(xué)院管理學(xué)博士保羅·羅恰·奧利維拉：巴塞羅那IESE商學(xué)院助理教授為了買一盒牛奶而在嘈雜擁擠的超市等上半小時，這確實煩人，這也給管理者提出了難題。他們挖空心思要縮短顧客的等待時間，減少負(fù)面效果——增加通道、擴展道寬、播放動聽的音樂等措施隨之而來。然而，這一切都基于一個假設(shè)：讓顧客等待會削減企業(yè)收益。然而，讓客戶等待并不一定都是負(fù)面的。它也許是中性的，在迪斯尼樂園這種地方，等待甚至是有益的。有時候，讓時間放慢不僅不會增加成本，反而能讓顧客感覺更美妙。要管理好“等待”，關(guān)鍵是要知道它將如何影響收益。當(dāng)然，管理者首先需要了解本行業(yè)的狀況以及客戶情況。此外，還需要了解讓顧客的等待將如何影響他此次消費之后的行為。時間不等于金錢，然而愉快的等待經(jīng)歷卻可能創(chuàng)造金錢。把“等待”看做運營方面的問題——減少等待時間以期增加收益，這是自工業(yè)革命以來的導(dǎo)向。當(dāng)我們進入一種以服務(wù)為主導(dǎo)的邏輯體系時，老規(guī)矩就不適用了?！捌髽I(yè)生產(chǎn)而顧客消費”的觀念已經(jīng)過時，取而代之的是企業(yè)和顧客共同創(chuàng)造價值。服務(wù)再也不是產(chǎn)品之外的補充，也絕非“無法觸摸”的特殊產(chǎn)品。相反，那些看得見摸得著的產(chǎn)品則變成企業(yè)和顧客可以共同用來發(fā)揮智能和專長的工具。在很多場合，就該想想除了縮短時間，是否有其他更好、更有創(chuàng)意、更能增加盈利的方法，使顧客的消費經(jīng)歷更加愉快。管理者應(yīng)該停止使用“等待”這個充滿負(fù)面意義的詞，而多問自己：“我們怎樣才能管理好顧客與我們共處的時間”、“怎樣才能給雙方創(chuàng)造更多的價值？”讓“等待”成為樂事迪斯尼之所以成功，是因為管理者明白“等待”必須是件樂事。游客花在等待上的時間比親身體驗游樂項目的時間多得多，但離開時卻往往滿面笑容。為什么？因為迪斯尼人巧妙地安排了游客在樂園里的時間。米老鼠、唐老鴨等“明星”會擺好姿勢跟小朋友合影；人們排隊時可以玩互動電子游戲、可以編笑話，這些笑話還會被放到他們即將看到的節(jié)目中。同時，游客隨時都能知道還要等多久，以決定要不要繼續(xù)等下去；而游客被告知的時間總是要長于真正等待的時間，所以輪到他們時，會有種意外驚喜。此外，園內(nèi)還設(shè)置了快速通道，只要提前預(yù)約就無須排隊，大大降低了等待的不確定性。同樣，機場安裝了電視，酒店在電梯前安裝了鏡子，電話亭給等候的人們準(zhǔn)備了美妙的音樂和打折信息——所有這些都是為了給顧客提供一個愉快的小插曲，讓他們暫時忘記正等著要做的事。在工業(yè)生產(chǎn)中，將等待時間最小化是對的?？梢坏可娴健叭恕钡囊蛩?，這個規(guī)矩就不一定適用了。首先要明白：時間本身不是敵人。在某些情境中，時間太少反而會讓顧客反感。所以在安裝“省時裝置”前，必須先確認(rèn)這是顧客真正想要的。例如，酒店的“自動入住登記機”的確可以提高效率，然而在長途飛行之后，提著大包小包的客人更愿意看到人的面孔，聽到一聲友好的問候，不愿看到冷冰冰的機器。對那些喜歡逛街甚于買東西的人來說，多逛會兒也是好的。顯然，特定文化、年齡層或性別的人喜歡的東西，其他人也許會嗤之以鼻。所以，在制定處理“等待”的對策時，首先要弄清楚顧客的興趣點到底是結(jié)果還是過程，然后最大限度地增加他們整個消費體驗的愉快程度。用行為主義準(zhǔn)則來管理時間在一個實驗中，兩個被試者同時將手浸入兩個初始溫度相同的冷水桶中1分鐘。保持第一個桶里的水溫不變；在30秒時使第二個桶中的水稍稍變熱。結(jié)果，此后無論第二個桶如何變化，被試者仍更愿意把手放進去。由此研究者得出“結(jié)果效應(yīng)”理論：在評價某種經(jīng)歷時，“結(jié)果”比開始更重要，還會導(dǎo)致人們忽略過程。另一組研究者則在實驗中發(fā)現(xiàn)了“格式塔特征”，即一次經(jīng)歷中使人記住的部分，這些特征決定了消費者對該經(jīng)歷的最終印象。在真實的場景（諸如機場、酒店、金融服務(wù)場所、零售店）中，顧客們記住的其實不是每次經(jīng)歷的細(xì)節(jié)，而是那些最明顯的特征，這決定著他們是否會再來消費，以及這個商戶的口碑如何。所以，在一次消費過程中，時間長短并非唯一的決定因素，關(guān)鍵是這段時間里發(fā)生了什么、怎么發(fā)生的及什么時候發(fā)生的。讓消費者一直保持愉快的心情，甚至消費結(jié)束時更快樂，將提升商家的競爭力。要做到這一點，有六種方法。淡化“等待”前面說過，顧客們記住的只是消費經(jīng)歷中的明顯特征。只有將“等待”本身淡化，才能讓人們忘掉它。在等待時，如果能看電視，聽音樂，也許就不會感覺難受，甚至?xí)杏X很好。假如一個人邊排隊邊聽廣播中的球賽，到了最后幾分鐘時輪到他了，他也許會說：“讓后面的人先來吧，馬上要進球啦！”所以，如果顧客更看重結(jié)果，就讓他們轉(zhuǎn)移對時間的注意；如果他們更看重整個消費過程，就讓他們享受其中的每分每秒。管理“顧客”而非“等待時間”時間是中性的，顧客感覺到的時間有可能長于或者短于實際等候時間。如果需要等待，商家最好對此作出解釋。最糟的情形莫過于等待中的人們變得越來越不耐煩。這時，需要改變的就遠(yuǎn)非等待的時間長短，而要直接采取措施控制好顧客的情緒，使他們放松，不再焦躁。有個典型的例子：一家醫(yī)藥公司出售并維修驗血機，按照合同規(guī)定，公司技術(shù)人員都是在30分鐘之內(nèi)給用戶回電，解決報修的問題。問題都解決了，可用戶總抱怨服務(wù)太差，覺得等待時間過長。這其實是顧客的心理作祟。驗血機對于手術(shù)來說太重要了，用戶也許只等了半小時，可總覺得時間很長。因為他們不是邊等邊漫不經(jīng)心地翻看雜志，恰恰相反，他們正焦急地在機器前踱步，也許同事還不停地抱怨驗血的結(jié)果怎么還沒出來。這樣的等待，就成了名副其實的“等待”。單從運營的角度講，該公司可謂“非常完美”——30分鐘以內(nèi)解決問題。但可悲的是，從營銷的角度講，它卻沒能使顧客滿意。顧客對時間的感覺被扭曲了。要解決這點，把回電時間從30分鐘減到20分鐘是無濟于事的，因為顧客希望的是立即解決問題。由于不知道還要等多久，他們總是很焦慮，關(guān)鍵是想辦法減輕這種焦慮。這時公司要向客戶傳達(dá)一種精神：我們也急切地想解決問題。不時告知他們還需要等候多久，有助于消除他們怕被忘掉的擔(dān)憂，緊張的形勢會奇跡般地得到緩解。這樣，用戶們會覺得公司積極主動，雙方關(guān)系也會更融洽。使不確定性最小化，增加可預(yù)測性如實告知顧客需要等候的時間——特別是在電話服務(wù)或者網(wǎng)絡(luò)服務(wù)時——會使顧客覺得更舒服，也能更好地控制時間。在公共場所，可以放一面鐘或自動提示機，或像餐館里那樣叫號，會使顧客們心里更有底，對整個消費過程留下更好的印象。同樣，供應(yīng)商也要隨時告知客戶產(chǎn)品運送的進度，否則客戶老是會打電話問“沒出什么事吧”或者“貨發(fā)出來沒有”。UPS和FedEx就做得很好，客戶無需制定替代方案，可以放松地信任它們。其實，對等候的管理給我們提供了無數(shù)的商機，已經(jīng)成為一個迅猛發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)。EnvoyWorldWide公司就是一個例子。如有航班延誤，它就幫助航空公司提前通知VIP名單上的人，這樣乘客就可以在家或辦公室安心等待；同樣，它還會幫助銀行告知客戶最近收到的清單有誤，這樣客戶就不會接二連三地打電話到銀行詢問。巧妙地改善環(huán)境我們經(jīng)常說的“感官管理”，就是使周圍的環(huán)境更加舒適，包括燈光、溫度、聲音、色彩；指示牌、符號和手工業(yè)品；排隊等候的指示及時間顯示裝置；空間布局及其功能等，這些都能增加顧客的滿意度。通過調(diào)節(jié)周圍環(huán)境，你既可以讓顧客在等待時像坐在長毛絨墊子上那樣舒服，又可以讓他們覺得不太舒服?？觳偷甑乃芰弦巫幼筒皇呛苁娣?，麥當(dāng)勞和漢堡王希望人們快進快出，不要坐在里面慢慢地品咖啡。日本連鎖餐館“東京紅花”，在20世紀(jì)六七十年代提供的唯一甜點就是冰淇淋，你得很快把它吃完，否則就融化了。設(shè)計這個甜點的好處在于，顧客從未意識到餐館希望他們盡快離開。灌輸正面效果如果在交易結(jié)束時顧客不開心，按照“結(jié)果效應(yīng)”，他們會放大等待時間和等待過程中遇到的一切困難。相反，如果他們很滿意，則往往會把等待時間和其他問題最小化。對于愉快的等候經(jīng)歷，他們會作出正面評價。因而，管理者總是要把壞消息先告訴顧客，然后再說好消息?！敖Y(jié)果效應(yīng)”不僅適用于以過程為導(dǎo)向的場合（即顧客感興趣的是交易本身），在以目標(biāo)為導(dǎo)向的場合（即客戶感興趣的是最后的交易結(jié)果）也同樣適用。兩者的不同點在于，如果客戶更看重結(jié)果，那么“結(jié)果效應(yīng)”的決定因素更多來自“結(jié)果”本身，即是否達(dá)成了交易目標(biāo)。公平行事提到空間管理，必須保證“先來后到”。在避免擁擠的同時，還得把特殊通道安排到普通顧客的視線之外。如果經(jīng)濟艙乘客意識到頭等艙票更貴，所以可以先登機，會覺得受了冷落而心生怨氣。智利國家航空公司會讓頭等艙乘客在機場另一邊簽到，這樣經(jīng)濟艙乘客眼不見心不煩了。乘客心中對航空公司是否“公平”的認(rèn)識，要比真正的等候登機時間重要得多〖企業(yè)家談管理〗競爭力來源于體系整合范敏：攜程網(wǎng)CEO作為攜程來說，我們希望可以在業(yè)務(wù)運作當(dāng)中，一直有這樣一個“如臨深淵、如履薄冰”的一種敬業(yè)的精神，所以我想我們和酒店從某種角度來說，我們是酒店一個非常有效的補充營銷渠道，我自己以前也做過酒店，管理過酒店，所以我想攜程和酒店也好，包括和其他的航空公司也好，實際上是一個雙贏、互補的關(guān)系。包括在海外的那些做得比較成功的互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)，包括海外那些成功的傳統(tǒng)的旅游服務(wù)企業(yè)和資源方合作的關(guān)系，長期互贏，共同發(fā)展這樣一個格局，也印證了這應(yīng)該是我們國內(nèi)，我們目前網(wǎng)上旅游服務(wù)企業(yè)未來發(fā)展的路徑。我們的合作理念，我們在自己內(nèi)部是這樣要求的，包括我們跟所有酒店的合作伙伴還專門印了一本《酒店白皮書》，明確了我們作為酒店的合作要“惠、明、贏”這樣一個三字理念：“惠”就是互惠互利；“明”就是透明公開；“贏”是長期共贏，所以這個實際上是我們在和酒店，包括其他合作伙伴、資源方的一個（合作）理念。我們的核心競爭力以我們自己的體會來說，不外乎是我們已經(jīng)形成的規(guī)模，我們形成的非常好的體系，我們做這么大的業(yè)務(wù)規(guī)模，確實是通過一個非常好的體系支撐的，而不是完全靠人力或者人腦來做的。我們也形成了一個非常好的技術(shù)平臺，有非常好的業(yè)務(wù)運作理念，這些最后都?xì)w結(jié)成一個最大的，對客戶來說非常重要的影響力，就是我們攜程的服務(wù)品牌。我們通過10多年的努力，在商旅服務(wù)、旅游休假領(lǐng)域，攜程獨樹一幟，形成了自己非常好的口碑，也形成了自己一個非常強的品牌的凝聚力，所以在我們已經(jīng)服務(wù)的千萬數(shù)量級的客戶群當(dāng)中，我們的品牌能夠生根、開花、結(jié)果，能夠不斷的通過我們消費者的口口相傳的口碑，進一步擴大我們的市場影響力，這是我們非常重要的一個財富，也是我們非常重要的核心競爭力。我感覺到對中國整個的市場來說，直銷有非常大的發(fā)展空間，因為中國目前市場的格局，直銷占據(jù)的比例還不高，但是從另外一個角度來說，像攜程這樣一個利用現(xiàn)代的信息技術(shù)手段和傳統(tǒng)運作相結(jié)合的這樣一種現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)，我們占的市場份額也不大，所以從這個角度來說，我們和酒店或者航空公司共同發(fā)展的空間非常大，確實是說，在市場上可能一些效率比較低的，或者在中國傳統(tǒng)旅游企業(yè)一直有一句老話，中國很多旅游企業(yè)是“小弱散差”，那些“小弱散差”的企業(yè)，可能會逐步的轉(zhuǎn)行，或者它可能會被擠出市場，因為整個市場發(fā)展的走勢，看不見的手會來優(yōu)化整個市場的配置，包括最后逐步形成一個比較優(yōu)秀或者比較現(xiàn)代、先進的企業(yè)，它占據(jù)的市場份額會越來越大。在后10年，我們自己說攜程是進入了“第二程”，這個“第二程”我們有一個非常重要的訴求，如何把我們的休閑市場份額做得更大，如何在中國未來那么龐大的休閑市場上找到自己的制高點，這是我們非常重要的一個發(fā)展方向，同時我們還會把原有的訂房、訂票這樣一些單向服務(wù)做得更好的基礎(chǔ)上，做進一步的拓展，我們要做所謂的“商旅管理服務(wù)”。這一塊的市場在中國，說老實話，競爭對手還真的不多，而且能夠做好的公司也不多，我們攜程在這一塊應(yīng)該說也是已經(jīng)做成了這個行業(yè)的前三位的水平了，所以這也是一個非常大的市場，因為中國有越來越多的大企業(yè)會逐步形成，還會有越來越多的中小企業(yè)出現(xiàn)，所以企業(yè)本身對差旅的需求，包括如何提高效率，節(jié)省成本的需求會越來越迫切，越來越體系化，恰恰攜程能夠有效的運用我們的技術(shù)服務(wù)手段滿足這方面的需求，所以我想這兩塊應(yīng)該是我們非常重要的方向。加上原有的訂房、訂票的服務(wù)，最終形成我們“四足鼎立”的格局，我們堅實的基礎(chǔ)就在于我們能提供一個非常好的融資訊和服務(wù)流程于一體的預(yù)定服務(wù)平臺，我相信，攜程未來的10年還是能夠看到非常好的一個成長的空間的。比較大的挑戰(zhàn)還是在于說如何更有效地打造出這兩塊在個體客戶和企業(yè)客戶當(dāng)中的口碑。蠻有趣的一點，比如訂房、訂票這些服務(wù)，我們做得規(guī)模非常大，這些服務(wù)實際上不是自主品牌，而旅游度假這個產(chǎn)品是我們要做設(shè)計，做策劃，要開發(fā)，要有更細(xì)膩的服務(wù)環(huán)節(jié)、更有效的服務(wù)流程來把它付諸實現(xiàn)的，商旅管理也是一樣，會有一個自主品牌。我們以前賣訂房、訂票的服務(wù)，是為東航賣一張機票，為某一個外資或者國內(nèi)酒店賣掉一個客房，未來我們會把這些產(chǎn)品綜合在一起，變成一個有攜程品牌的，或者有攜程產(chǎn)品特征的服務(wù)來賣。我相信，這一塊