xx電器目標(biāo)管理與績效考核咨詢方案

1目標(biāo)管理與績效考核咨詢方案目錄1、

目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)在的優(yōu)勢和機(jī)會；2、

目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅；3、

目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的必要性和緊迫性：4、

改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn)；5、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的方案：5.1目標(biāo)管理與績效考核流程；5.2“跳一跳，摘果子”——目標(biāo)的策劃；5.3消除平均主義——績效考核系統(tǒng)的建立：（1）我們應(yīng)該做什么——職務(wù)說明書的優(yōu)化；（2）確定考評項目；（3）量化考評項目與指標(biāo)；（4）實(shí)施考評；（5）考評結(jié)果的處理；（6）尋求改善對策；2目錄（7）確立培訓(xùn)需求；（8）提升技能與績效；（9）考核與薪酬管理。

5.4執(zhí)行力管理5.5“前車之鑒”——目標(biāo)管理與績效考核失敗的案例分析及其應(yīng)對；5.6目標(biāo)管理與績效考核成功要點(diǎn)；5.7希望在前——目標(biāo)管理與績效考核成功的案例分析及其啟發(fā)；6、項目計劃；7、項目經(jīng)費(fèi)；8、顧問師介紹；9、附錄3三個咨詢方案之間的相互關(guān)系：見圖解4生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化方案人力資源提升方案2目標(biāo)管理和績效考核方案1231、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)在的優(yōu)勢和機(jī)會；5（一）、優(yōu)勢：1、建立了ISO9000質(zhì)量管理體系，有了管理基礎(chǔ)；2、各部門主管級以上管理人員素質(zhì)尚可，經(jīng)理級以上人員都有其他大廠工作經(jīng)驗(yàn)；3、資源豐富；4、公司前一段時間推行過企業(yè)文化建設(shè)，對目標(biāo)管理與績效考核的開展有一定的促進(jìn)作用；（二）、機(jī)會：1、趁熱打鐵——利用ISO9000推行的良好勢頭；2、各管理層對于改變管理的現(xiàn)狀有極大的愿望，是利用良好士氣改進(jìn)的機(jī)會；3、各種改進(jìn)方案都在設(shè)想之中，不管推行哪個方案，都要以目標(biāo)管理與績效考核為火車頭，才可有效地帶動。2、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅；1、現(xiàn)存的問題：

（1）

。

工廠急劇發(fā)展壯大，人員越來越多，對人的管理要求越來越高，一些基本的管理方式已經(jīng)不太適用，“油條”越來越多。

（2）。

解雇不是辦法，老是罵起不了多大作用，直接管理人員還有點(diǎn)管不動。那種“牛B”勁讓人難以忍受，都由老板自己管已是不可能了。

（3）沒有沖勁。

整個工廠好像手表的“發(fā)條”上得不夠，人員的沖勁沒有以前大，工廠小的時候，“振臂一呼，沖者云集”，現(xiàn)在有點(diǎn)大打折扣。

（4）自動自發(fā)不夠。

很少有管理人員主動發(fā)起某項管理的改進(jìn)，和不屈不撓的推進(jìn)，往往是出了問題瞞住高層，討好下層，以求穩(wěn)固。

（5）執(zhí)行力很差。

一些重要的推動項目虎頭蛇尾，落實(shí)不到下層，浮在表面的很多。62、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅；

（6）做高層感覺到很累，高層親自關(guān)注的事情才做得好。

（7）下屬總是發(fā)揮不到理想的能力。

（8）員工工資又不低，流動率還那么高。

很多員工反映內(nèi)斗造成了很多人員的流失，考核的方向不清晰，導(dǎo)致人員凝聚力不夠，團(tuán)隊意識降低，合作不愉快。

（9）對管理人員的升遷、調(diào)整工資，總是難以拿出讓人信服的數(shù)據(jù)，拍腦袋決定的事情太多。

（10）。

（11）很難調(diào)動積極性。

(12）對管理人員的評價不客觀。

沒有有力的數(shù)據(jù)證明其現(xiàn)有能力，與目標(biāo)的差距，導(dǎo)致其有一點(diǎn)成績就沾沾自喜，有了差距還不知道，以為自己還做得很好?！叭俗铍y認(rèn)識的就是自我。”72、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅；2、現(xiàn)存的威脅：（1）企業(yè)的層次難以提升。受到現(xiàn)有能力的制約新的管理模式難以推行，或者抵觸過大。（2）人員的流失率加劇，流失的往往是一些有能力的。（3）內(nèi)部的管理矛盾得不到解決。因?yàn)榉峙涞目陀^性、公正性難以體現(xiàn)，內(nèi)部矛盾難以解決。（4）管理人員的能力不能有效發(fā)揮。（5）工廠效率會很低。（6）投資者太辛苦。脫不開身做經(jīng)營層次的事情，一些內(nèi)部事務(wù)纏身。（7）沒有更多的動力在同行業(yè)中脫穎而出。競爭激烈，高層雖然著急，但是又苦于沒有優(yōu)秀的方案，或者執(zhí)行力不好，難以落實(shí)，前進(jìn)的動力大打折扣。83、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的必要性和緊迫性：1、在《生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化方案》稍后推行，會對整個公司產(chǎn)生加速度的效用。2、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)是強(qiáng)化執(zhí)行力的有效一環(huán)。在現(xiàn)有制度難以落實(shí)的情況下，目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)必須有效地執(zhí)行，才能改變現(xiàn)狀。3、現(xiàn)在工廠的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但是管理有點(diǎn)跟不上，特別是落實(shí)方面，這時候要及時突破管理的瓶頸，否則，公司越大，改革造成的負(fù)面影響也越大；而且在擴(kuò)展的過程中因管理跟不上，也會影響發(fā)展，與競爭對手競爭時顯得阻力很大。94、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn)；通過考核，使企業(yè)的各個分支統(tǒng)一步伐，形成“團(tuán)隊打天下”之勢。10◆成本的降低◆效率的提高◆積極的加強(qiáng)◆品質(zhì)的提升經(jīng)過三個月的考核評估，如果沒有達(dá)成以下的目標(biāo)，就立即修正考核方案！4、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn)；（1）用以確定選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)。究竟什么樣的人才是好的人才？現(xiàn)在您通過其成績的表現(xiàn)可以看到。（2）避免加薪的主觀性，做到客觀公正。如生產(chǎn)部的績效由PMC和品管考核其準(zhǔn)時達(dá)成率及產(chǎn)品合格率，這樣比生產(chǎn)部自己的數(shù)據(jù)要真實(shí)。你可能擔(dān)心PMC和品管的數(shù)據(jù)會不會串通，但是PMC和品管還要由業(yè)務(wù)部考核，業(yè)務(wù)部由客戶的評價、市場的反饋考核，如果說客戶的評價還有失公允的話，市場的反饋將是很客觀的。（3）混日子的人將混不下去。沒有成績體現(xiàn)，“南郭先生”怎好見“江東父老”，這種人要不自己走人，要不被迫刺激上進(jìn)，徹底改變面貌。（4）老員工、“功臣”也自覺了。因?yàn)樗挥每凑l的臉色和憑老板的關(guān)系了，大家都是以成績定成敗，這些人將是最積極的，因?yàn)樗麄兘?jīng)驗(yàn)多，技能好，如果真正的發(fā)揮出來，評到的結(jié)果將是佼佼者。所以他們自覺地沖鋒在前。（5）“老鄉(xiāng)”、“親戚”、“熟人”等小團(tuán)體將逐步分化。他們沒有其靠關(guān)系而得獎金、提工資的“溫床”。因?yàn)樗目可饺绻蛔袷乜陀^考核的“游戲規(guī)則”，這靠山也將“游戲”不下去。114、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn)；（6）強(qiáng)化自動自發(fā)的功效。定成敗的“游戲規(guī)則”改了，成績好將多得到工資，不好的將混不下去，只好往前勁跑。不用第三只眼盯著了，他們心里在自動奮發(fā)。（7）保證雇用到合適的員工。根據(jù)您設(shè)定的合理目標(biāo)雇傭。（8）合理的配置人員。根據(jù)不同人的表現(xiàn)適崗適用。（9）幫助員工改進(jìn)工作。

有很多管理人員和非計件工資員工，他們是不清楚自己的成績客觀表現(xiàn)的（計件工人對自己的質(zhì)量、配合行為、職業(yè)道德等也可能不明晰），因?yàn)槿祟愖铍y的是認(rèn)識和改進(jìn)自我。現(xiàn)在利用目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng),最起碼可以清晰地了解他自己在工廠的自我表現(xiàn)，從而促使他改進(jìn)自我，改進(jìn)工作。（10）有效地進(jìn)行薪資和人員變動管理。124、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn)；（11）讓下屬將其能力發(fā)揮到理想的境界。

保證員工的努力和企業(yè)的目標(biāo)一致。通過正面的肯定評價、負(fù)面的否定評價，以工資形式強(qiáng)化認(rèn)知度，再將考核結(jié)果加以公布，將有效發(fā)揮其潛能。（12）流動率將減少。因?yàn)檎麄€工廠充滿沖勁，評價客觀，干得好還得到應(yīng)有的重視，調(diào)動、提拔、加薪、獎罰都由讓人信服的依據(jù)，這就是員工所追求的，他又何必跑到那種勾心斗角、憑關(guān)系吃飯、有成績得不到體現(xiàn)、獎罰無依據(jù)、一年到頭加薪無望的工廠去呢？（13）執(zhí)行力達(dá)到理想境界。做好事情要靠一層一層的完成，靠每一個人的有效工作，強(qiáng)有力的執(zhí)行能力，將使每個人都能規(guī)定的要求完成得很徹底。134、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn)；（12）換個角度看，集中到一個點(diǎn)上，則是：●每個部門，每個管理者個人都有明確的績效指標(biāo)?！窆芾砣藛T的工資分成兩段，其中一段由績效指標(biāo)決定?！裢高^此手段確保管理人員達(dá)成其職責(zé)范圍內(nèi)好的績效，從而達(dá)成公司的高

效運(yùn)作。14案例1中國海爾有“三工轉(zhuǎn)換”，即管理人員、工人、臨時工按業(yè)績進(jìn)行轉(zhuǎn)換，能者上，弱者下。案例2美國通用公司（GE）采用“2-7-1”模式，即10%的人淘汰，20%的人獎勵，70%的人屬于中等。5、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的方案：15成功的績效評估與不理想的績效評估只有一念之差5.1目標(biāo)管理與績效考核流程（1）；目標(biāo)管理與績效考核包括四項內(nèi)容：16籌備實(shí)施反饋管理和運(yùn)用5.1目標(biāo)管理與績效考核流程（2）；考核流程：籌備171、成立推動小組2、培養(yǎng)人員收集資料3、建立考核系統(tǒng)4、提交方案1、選擇考核方法；2、確定和管理考核目標(biāo)指標(biāo)；3、與薪酬調(diào)整的結(jié)合方式；4、確定考核周期；5、編制考核手冊；6、目標(biāo)管理與績效考核溝通到下層1、目標(biāo)管理與績效考核的培訓(xùn)：知識和技能；2、優(yōu)化適合目標(biāo)管理與績效考核的職務(wù)說明書；3、優(yōu)化人員分工表；4、個人檔案；5、業(yè)績表現(xiàn)記錄。5.1目標(biāo)管理與績效考核流程（3）；考核流程：實(shí)施181、考核動員2、執(zhí)行考核3、回收考評結(jié)果4、統(tǒng)計分析1、分離處理無效數(shù)據(jù)；2、成績分析；3、鑒別可信度和有效度。1、考評指引；2、進(jìn)行考評。5.1目標(biāo)管理與績效考核流程（4）；考核流程：結(jié)果反饋19公布考核結(jié)果觀察動態(tài)反應(yīng)給與申訴期5.1目標(biāo)管理與績效考核流程（5）；考核流程：應(yīng)用和管理201、考核結(jié)果與薪酬調(diào)整2、薪酬調(diào)整結(jié)果分析3、薪酬調(diào)整風(fēng)險預(yù)測4、薪酬浮動確定5、發(fā)放工資6、負(fù)面影響應(yīng)對處理7、考核結(jié)果的管理8、提交總結(jié)報告(1)、“跳一跳，摘果子”——目標(biāo)的策劃；在目標(biāo)管理與績效考核時，目標(biāo)策劃時很關(guān)鍵的一環(huán)，目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定不合理，整個目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)都將失效，因此要特別重視，策劃者要付出較多的精力和時間；設(shè)定目標(biāo)時，要注意“跳一跳，摘果子”的原則。定得過低，體現(xiàn)不到激勵的作用；定得過高，因?yàn)楹茈y達(dá)到，員工的抵觸情緒過大，或者起到負(fù)面影響，人們不相信考核方案，客觀上造成了要降低其工資的局面，導(dǎo)致最后很難收拾。目標(biāo)策劃時要分級設(shè)定，最好將團(tuán)體目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合起來。這樣既能發(fā)揮團(tuán)隊作用，又能塑造個人業(yè)績。21(2)、我們應(yīng)該做什么——職務(wù)說明書的優(yōu)化；考核時設(shè)定多少個崗位比較合適？每個崗位的職責(zé)如何？工作崗位分析。并不是每件細(xì)小的事情都去考核，應(yīng)該選取KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))進(jìn)行,即選區(qū)那些至關(guān)重要的崗位職責(zé)去考核,這就要進(jìn)行工作崗位分析，優(yōu)化原來已有的《職務(wù)說明書》。避免以人定崗，這樣不但破壞規(guī)定的制度，而且整個公司會走向看“首長”臉色行事，而不是按制度行事，所以必須堅持以崗定人的原則。定崗的多少要考慮到管理的幅度（一個管理人員管多少人），也要考慮管理成本。22(3)、量化考評項目與指標(biāo)(1)；

績效指標(biāo)調(diào)查表法；績效指標(biāo)圖示調(diào)查法；訪談法；經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法；腦力激蕩法；

23案例：業(yè)務(wù)員績效指標(biāo)調(diào)查表5.2“跳一跳，摘果子”——目標(biāo)的策劃；傳統(tǒng)考核評估表24績效工作完成的質(zhì)記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作完成的量記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事：□出色□滿意□尚可□較差□差積極性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差責(zé)任感記事：□出色□滿意□尚可□較差□差協(xié)調(diào)性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差周全性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識記事：□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)知識記事：□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)技能記事：□出色□滿意□尚可□較差□差體力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作能力理解能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差交際能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差計劃能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差統(tǒng)籌能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差5.2“跳一跳，摘果子”——目標(biāo)的策劃；量化的考核評估表（范本）25考評項目核算方式目標(biāo)％權(quán)重資料定量部份銷售計劃完成率實(shí)際銷售額/計劃銷售額=A%≥10050財務(wù)部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B%≥12020工程款項回收率實(shí)際回收款/應(yīng)收款=C%≥99.820市場銷售費(fèi)用率市場銷售費(fèi)用/銷售額=D%≤810定性部份市場研究、規(guī)劃、實(shí)施的有效性評審市場調(diào)研、市場分析等報告8總經(jīng)辦經(jīng)營手段與方法不斷改善的有效性評審制度和文件，考核實(shí)施效果4客戶管理與溝通的有效性評估效果45.2“跳一跳，摘果子”——目標(biāo)的策劃；品管部經(jīng)理考核表（范本）265.2“跳一跳，摘果子”——目標(biāo)的策劃；技術(shù)部經(jīng)理考核表（范本）275.2“跳一跳，摘果子”——目標(biāo)的策劃；技術(shù)部經(jīng)理考核表（范本）28(3)、量化考評項目與指標(biāo)(6)；生產(chǎn)計劃員考核表(范本)29

對目標(biāo)項目進(jìn)行量化(3)、量化考評項目與指標(biāo)(6)；物料員考核表(范本)30

注意考核單位或考核人(4)、實(shí)施考評；抓住重點(diǎn)區(qū)別處理的策略：各職能部門．其績效目標(biāo)項目不確定和難以定量化是實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制的難點(diǎn)所在，于是必須抓住重點(diǎn)，以點(diǎn)帶面同時針對不同的單位和崗位區(qū)別對待。終端考核原則：一個部門或崗位的存在，它總是在為下一個環(huán)節(jié)服務(wù)，因此從終端，從下一個環(huán)節(jié)去考核它是必然的策略。抓住了終端，也就抓住了重點(diǎn)。完全責(zé)任與分層負(fù)責(zé)原則：一個部門的主管必須對其所轄范圍負(fù)完全責(zé)任。例如：廠長，其屬下各主管的考核指標(biāo)中涉及跨部門以外的環(huán)節(jié)時就必然無條件地成為廠長的考核指標(biāo)。分層負(fù)責(zé)的原則：廠長為了協(xié)調(diào)其屬下主管間的工作，有權(quán)設(shè)定其部下主管的考核指標(biāo)，哪怕某些指標(biāo)可能與分廠以外的環(huán)節(jié)毫無關(guān)系。必要時采取《平衡記分卡》形式。每個人每個月的表現(xiàn)都記在《平衡記分卡》上，月初5日前就可以知道上個月的工資。31(5)、考評結(jié)果的處理；“恩威并舉”原則：將現(xiàn)有管理人員工資的10%納入到浮動工資中來，于是管理人員的浮動工資額為：

浮動工資=原工資×10％+崗位目標(biāo)達(dá)成獎(元/人)●威：Io％原工資拿出來是為了觸動他的原收入，讓干部知道他的原收入的一部分將由目標(biāo)責(zé)任完成的好壞而決定，并且這個比例在未來將提高，于是他不得不正視關(guān)于目標(biāo)責(zé)任制的改革工程?！穸鳎焊又械膷徫荒繕?biāo)達(dá)成獎則是對推行目標(biāo)責(zé)任制的一種鼓勵和獎勵。先做好準(zhǔn)備工作就先推行，先推行就先受益?！罢鸷沉Α痹瓌t：浮動工資震撼力：浮動工資占個人總收入的比例必須是一半以上或接近一半，這才會有震撼力。假定浮動工資為500元，而以8個考核項目為例，那么每個考核項目影響到的工資僅為63元，該項目得分每變化20分(20％)所影響的金額僅為12元，顯然這對很多干部是沒有震撼力的?！翱陀^獨(dú)立”原則：除非不得已，指標(biāo)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和考核不要由自己部門作出。老板必須是最大受益者：在老板和公司方面，這些干部管轄的是一個相當(dāng)大的范圍，相當(dāng)于你已把幾十萬乃至數(shù)百萬、上千萬元的資金押在他身上了，而他工作的好壞(目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)的高低)所產(chǎn)生的價值，則遠(yuǎn)不是這份目標(biāo)責(zé)任達(dá)成獎。因此某個干部如果獎金越高，則只是表示說他對公司的貢獻(xiàn)越大，公司在他那里“賺”得越多!32(6)、考核與薪酬管理。335.1績效型薪資設(shè)計

5.1.1將各崗位薪酬總額分成三大塊，即：◆職等薪資：按崗位所在職等高低劃分，金額相對固定◆績效薪資：根據(jù)考評結(jié)果對入相應(yīng)的績效薪資等級◆其他部份：包括福利、各項津貼、年資、學(xué)歷等薪資(6)、考核與薪酬管理。345.1.2確定三大塊薪資金額的比例◆薪資總額-其他部份(相對固定)=職等薪資+

績效薪資◆職等薪資與績效薪資的比例依據(jù)崗位不同類別和職務(wù)高低有所區(qū)別（案例分享三）◆職等薪資相對固定不變，績效薪資部份上下浮動，浮動的比例依據(jù)崗位不同類別和職務(wù)高低有所區(qū)別(6)、考核與薪酬管理。案例分享三：XX機(jī)械公司員工績效薪資權(quán)重浮動比例35(7)、執(zhí)行力管理執(zhí)行力法則36戰(zhàn)略運(yùn)營法則人力資源法則績效管理法則組織結(jié)構(gòu)法則團(tuán)隊建設(shè)法則企業(yè)文化法則績效管理法則明確具體的（Specific）可衡量的（Measurable）可接受的（Acceptable）現(xiàn)實(shí)可行的（Realistic）期限限制的（Timetable）SMART原則5.3“前車之鑒”——目標(biāo)管理與績效考核失敗的案例分析及其應(yīng)對；1、某服裝企業(yè)，其行政部經(jīng)理是從國企跳過去的，實(shí)行了全套的目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)。聲勢浩大，企業(yè)約1200人，各部門也很配合，做了很多表單，考核時采用面談的方法，員工回答的結(jié)果和和平時的表現(xiàn)（按優(yōu)、中、差評估）作為考評結(jié)果。三個月過去，不但沒有得到應(yīng)有的成果，還造成了更大的摩擦和矛盾，最后，總經(jīng)理不得不停止。2、B公司為電子企業(yè)，想試行目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)。老板認(rèn)為要用最低的成本做到最好的效果，于是人事部門的方案為：在原有的工資中抽出一部分作為考核工資，另外根據(jù)表現(xiàn)的好壞加獎金，至于加多少要由老板來定，這樣老板才放心。其員工是計時工資。第一個月考核結(jié)果一出，員工紛紛辭職。37點(diǎn)評：1、考核方法錯誤：僅僅“面談”和優(yōu)中差的打分是不客觀的，主觀性過強(qiáng)；2、行政部門只應(yīng)統(tǒng)籌，考核應(yīng)由其下一級“顧客”、橫向部門、上級進(jìn)行。點(diǎn)評：1、浮動工資缺少震撼力：而且考核獎金還未確定；2、信任度不夠：無法真正的展開工作。5.4成功案例及其成功要點(diǎn)；1、深圳GH技術(shù)有限公司是中外合資高科技企業(yè)是從事液晶顯示器及液晶顯示模塊的專業(yè)生產(chǎn)廠家產(chǎn)值近億元，總資產(chǎn)8000萬元。但普遍存在“推一推，動一動”的現(xiàn)象，在引入《中層技術(shù)和管理人員定量考核方案》后，變員工“上級安排我干”為“我主動要干”的動力，取得良好成果。考核工資為：原工資×10％+崗位目標(biāo)達(dá)成獎，其中的崗位目標(biāo)達(dá)成獎在方案中加以規(guī)定，各級別有所不同，但都能達(dá)到原工資的一半?？己藭r雖然呈1/5的分布結(jié)果，但被扣到的員工也心服口服，而且4/5的人都得到了更高的考核工資，員工皆大歡喜，干勁十足，企業(yè)的效率大增，流動率馬上止住，效益更高了。2、湖