外文翻譯-企業(yè)家使用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績(jī)效

PAGE平衡計(jì)分卡應(yīng)用在我國(guó)企業(yè)存在的問(wèn)題及對(duì)策建議及對(duì)策建議翻譯（1）題目企業(yè)家使用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績(jī)效翻譯（2）題目PAGE1企業(yè)家使用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績(jī)效AndraGumbus1,RobertN.Lussier,JournalofSmallBusinessManagement,2006,7(3):407–425盡管50%的財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)當(dāng)前使用的平衡計(jì)分卡(BSC)，但是一些小型企業(yè)使用平衡計(jì)分卡。文獻(xiàn)回顧中發(fā)現(xiàn)沒(méi)有關(guān)于小型企業(yè)的平衡計(jì)分卡論文應(yīng)用的主要期刊。文章的開(kāi)始討論的(BSC)和小型企業(yè)為什么應(yīng)該使用它。三個(gè)小中型企業(yè)(SME)個(gè)案研究方法,一份他們的平衡計(jì)分卡,來(lái)說(shuō)明海德公園電子、富利宏產(chǎn)業(yè),南方園林柑橘使用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略和對(duì)齊操作實(shí)現(xiàn)突破性的結(jié)果。像大公司,中小企業(yè)也可以受益于使用平衡計(jì)分卡。中小企業(yè)的企業(yè)家可以使用案例研究，以發(fā)展他們自己的平衡計(jì)分卡來(lái)提高性能。本文章對(duì)實(shí)踐和研究意義進(jìn)行了討論。一、簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡(BSC)是現(xiàn)今最受高度吹捧一種管理工具之一。財(cái)富500強(qiáng)公司正越來(lái)越多地使用它。一項(xiàng)調(diào)查顯示，在北美和40%的歐洲大約50%的財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)在使用卡普蘭和諾頓2001這個(gè)版本的平衡計(jì)分卡。《哈佛商業(yè)評(píng)論》的主編評(píng)價(jià)平衡計(jì)分卡是過(guò)去75年以來(lái)最為重大的經(jīng)營(yíng)理念的一種管理工具?，F(xiàn)在是平衡計(jì)分卡作為一種價(jià)值隨著成本-收益分析方法和投資回報(bào)的一種方法論。它被用來(lái)幫助改變組織文化，有幾家公司被報(bào)道由于使用BSC經(jīng)營(yíng)效率和利潤(rùn)得以改善。初始行動(dòng)計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)23或縮小指標(biāo)38與受考評(píng)績(jī)效26之間差距的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃，通常是一些項(xiàng)目、行動(dòng)或活動(dòng)。其區(qū)別于目標(biāo)之處在于更具體化、有明確的（起止）界限、有專(zhuān)人或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)、有預(yù)算。若干初始行動(dòng)計(jì)劃的組合可以支持一個(gè)特定的目標(biāo)或主題。對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，重要的是定義初始行動(dòng)計(jì)劃的界限，比如：“所有超過(guò)500萬(wàn)元的戰(zhàn)略項(xiàng)目”，同樣重要的是應(yīng)明確初始行動(dòng)計(jì)劃具有戰(zhàn)略性，而不是像“招募新銷(xiāo)售代理”這類(lèi)“日常運(yùn)作”的項(xiàng)目，可以作為初始行動(dòng)計(jì)劃的例子包括：“開(kāi)發(fā)質(zhì)量管理程序”、“應(yīng)用ERP系統(tǒng)”、“修補(bǔ)供應(yīng)鏈”、“開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力模型”等。研究人員已經(jīng)明確指出，任何規(guī)模的公司擅長(zhǎng)發(fā)展使命陳述策略實(shí)施，但缺乏經(jīng)營(yíng)策略來(lái)實(shí)現(xiàn)，并且他們不擅長(zhǎng)測(cè)量是否達(dá)到他們的使命和戰(zhàn)略。這個(gè)問(wèn)題的解決平衡計(jì)分卡連接到戰(zhàn)略任務(wù),然后翻譯策略引入到運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和措施。平衡計(jì)分卡的可以用5個(gè)或5000名員工為同一個(gè)目標(biāo)工作。然而回顧自2000年1月至2003年9月的文獻(xiàn)，關(guān)于小型企業(yè)管理的雜志，無(wú)論是大學(xué)商業(yè)冒險(xiǎn)、企業(yè)家理論和實(shí)務(wù)、國(guó)際小商業(yè)刊物，中小企業(yè)的策略都沒(méi)有相關(guān)BSC在小微企業(yè)運(yùn)用的論文。一般BSC搜索整個(gè)文章也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何這些期刊、或任何其他小型商業(yè)/企業(yè)家雜志，包括平衡計(jì)分卡的主題。因此，本實(shí)證案例研究的三個(gè)小中型企業(yè)融資缺口的填補(bǔ)了使用BSC在文獻(xiàn)中的空白，同時(shí)強(qiáng)調(diào)了在中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理實(shí)踐。顯然，大公司正受益于使用平衡計(jì)分卡，小型企業(yè)也能受益于使用平衡計(jì)分卡，本文對(duì)三個(gè)案例研究支持進(jìn)行了闡述。二、方法論主要的方法是案例研究。研究主要是通過(guò)在海德公園電子、富利宏產(chǎn)業(yè)，南方園林柑橘(SGC基地)與個(gè)人和管理層面談。美國(guó)小型企業(yè)總署定義了小型企業(yè)擁有有少于500名員工。在歐洲，小中型企業(yè)這個(gè)術(shù)語(yǔ)常被用來(lái)定義這兩個(gè)小公司，最多50名員工和中型公司最多250名員工。所有三個(gè)個(gè)案公司已有近250名員工，因此被認(rèn)為是在美國(guó)屬于小企業(yè)，在歐洲屬于中小企業(yè)。因?yàn)槿狈﹃P(guān)于小型商業(yè)企業(yè)的文學(xué)期刊，本文構(gòu)建了一個(gè)關(guān)于平衡計(jì)分卡在小企業(yè)使用的討論，為什么小企業(yè)應(yīng)該使用它。然后三個(gè)中小企業(yè)的案例研究的公司提出了利用平衡計(jì)分卡來(lái)說(shuō)明企業(yè)家正在使用的平衡計(jì)分卡來(lái)改善它的性能。每個(gè)案例研究包括一份公司的平衡計(jì)分卡作為一種援助其他中小企業(yè)發(fā)展自己的平衡計(jì)分卡。三、小型企業(yè)引入平衡計(jì)分卡的原因卡普蘭和諾頓首先介紹了平衡計(jì)分卡在1990年通過(guò)12家公司進(jìn)行了一年的研究。研究結(jié)果刊登在1992年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》(卡普蘭和諾頓1992)。這些研究人員作出的結(jié)論，單獨(dú)的金融措施并不足以衡量業(yè)績(jī)，其他新經(jīng)濟(jì)的因素如能力和知識(shí)，以客戶為中心，經(jīng)營(yíng)效率和創(chuàng)新了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)告。他們?cè)趫?bào)告中卓有成效的成果和引導(dǎo)公司使用BSC(卡普蘭和諾頓1993)。在過(guò)去的幾年中，卡普蘭和諾頓和其他一些研究支持他們的聲明，金融措施是不夠的。平衡計(jì)分卡已經(jīng)成功在大機(jī)構(gòu)中應(yīng)用并增加效益，并在期刊論文發(fā)表了關(guān)于“釀造有限公司(沃克1996)，和白色住宿服務(wù)(張涵和白2000)，以及由歐洲基礎(chǔ)ABB行業(yè)A.G.的獲利情況，也成功的在非營(yíng)利部門(mén)和城市的查爾斯摩根，以及一個(gè)心臟學(xué)單元醫(yī)院(奧里韋拉2001)。通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡模型，杜克大學(xué)通過(guò)減少手術(shù)延遲，提高外科醫(yī)師滿意度，提高選修課，在案例分鐘手術(shù)阻擋、規(guī)模日益擴(kuò)大，同時(shí)也降低每個(gè)手術(shù)的成本為來(lái)“評(píng)價(jià)術(shù)前事務(wù)署、平衡、提高病人滿意度的。全國(guó)婦女的健康素質(zhì)主動(dòng)咨詢委員會(huì)，對(duì)平衡計(jì)分卡的貢獻(xiàn)，并聲稱(chēng)是最有效的工具，它可以應(yīng)用在醫(yī)療保健行業(yè)。他們相信的力量在組織多個(gè)利益相關(guān)者的卡片，一個(gè)被分享的任務(wù)、溝通、管理結(jié)果，最重要的是，由于其獨(dú)特的均衡的方式。平衡計(jì)分卡的管理報(bào)告中演變而來(lái)的戰(zhàn)略工具，被用來(lái)由行政團(tuán)隊(duì)策略操作，而且溝通與內(nèi)部和外部利益相關(guān)者。在BSC的框架中，從平衡計(jì)分卡的4個(gè)方面財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的四個(gè)方面的將戰(zhàn)略實(shí)施翻譯成具體的目標(biāo)和措施(卡普蘭和諾頓1996)。成功的關(guān)鍵因素創(chuàng)造了在每4個(gè)方面之間平衡長(zhǎng)期與短期影響，以及內(nèi)部和外部的因素，有助于商業(yè)策略的實(shí)施。平衡計(jì)分卡的翻譯策略不僅操作條件也組織效能，關(guān)注員工的戰(zhàn)略作用，實(shí)現(xiàn)公司的使命。這個(gè)平衡計(jì)分卡是一種管理工具，提供了一個(gè)框架，用于將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。它提供了一套有效的度量標(biāo)準(zhǔn)，跟蹤對(duì)一個(gè)公司的發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略舉措。激勵(lì)經(jīng)理和員工和測(cè)量他們的表現(xiàn)是關(guān)鍵挑戰(zhàn)任何企業(yè)。組織以及個(gè)人可以實(shí)施過(guò)程的監(jiān)控和使用戰(zhàn)略地圖來(lái)達(dá)到成功。從戰(zhàn)略舉措，公司部門(mén)和個(gè)人目標(biāo)梯級(jí)對(duì)應(yīng)策略。如果問(wèn)題進(jìn)行辨識(shí)這些措施報(bào)告允許公司監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)展很容易糾正。許多公司用紅、黃、綠色交通燈指示目標(biāo)報(bào)告制度沒(méi)有遇到過(guò)的問(wèn)題，不能得到確定的危險(xiǎn)。公司多年來(lái)用平衡計(jì)分卡是采用補(bǔ)償、員工績(jī)效考核、和資本預(yù)算。使一個(gè)集中的BSC長(zhǎng)期增長(zhǎng)和短期集中在季度業(yè)績(jī)。它還擴(kuò)展了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括客戶的短期、經(jīng)營(yíng)效率，與員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的措施。提供了一種平衡和長(zhǎng)期目標(biāo)和短期可以平衡得到可測(cè)量的財(cái)務(wù)指標(biāo)加上質(zhì)量和消費(fèi)者和員工滿意度的維度?？ㄆ乃忻芏群徒Y(jié)果都是同等重要的彼此相關(guān)。例如，財(cái)務(wù)維度回答問(wèn)題，如何看我們的表現(xiàn)嗎？我們的股東如何看待我們的財(cái)務(wù)表現(xiàn)？用顧客維度的回答這個(gè)問(wèn)題，我們的消費(fèi)者對(duì)我們的觀點(diǎn)和態(tài)度是怎樣的呢？經(jīng)營(yíng)效率維度回答問(wèn)題，這過(guò)程是工作得很好，需要不斷以滿足內(nèi)部和外部客戶的要求嗎？最后，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)尺寸回答問(wèn)題，什么樣的人我們需要聘用和保留，什么樣的公司文化我們促進(jìn)實(shí)現(xiàn)愿景？目標(biāo)和重點(diǎn)措施是創(chuàng)造未來(lái)，而非過(guò)去的一個(gè)簡(jiǎn)單方法。一個(gè)成功的平衡計(jì)分卡的程序應(yīng)該是一種改變過(guò)程，而不是一個(gè)度量計(jì)劃(卡普蘭和諾頓2001)。綜上所述，平衡計(jì)分卡幫助機(jī)構(gòu)體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：(1)促進(jìn)增長(zhǎng)把焦點(diǎn)放在長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略結(jié)果，而不只是短期運(yùn)行結(jié)果。(2)個(gè)人的表現(xiàn)軌跡和集體結(jié)果可以對(duì)目標(biāo)的跟蹤以糾正和改進(jìn)。(3)措施提供關(guān)注一致，少數(shù)關(guān)鍵策略的基礎(chǔ)上，對(duì)平衡計(jì)分卡提供關(guān)注最重要的公司。(4)對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)，當(dāng)衡量什么才是達(dá)到成功的真正重要的因素時(shí)，這些措施成為聯(lián)系并互相支持。(5)目標(biāo)分類(lèi)平衡計(jì)分卡幫助回答這個(gè)問(wèn)題，“我日常做什么才會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?”(6)所有者分配的度量標(biāo)準(zhǔn)，目的是為了提供明確責(zé)任的結(jié)果。中小企業(yè)在這六個(gè)方面可以受益。作為討論、金融措施是不夠的，任何業(yè)務(wù)，為平衡計(jì)分卡可以用五年或5000名員工為同一個(gè)目標(biāo)。事實(shí)上，回顧文獻(xiàn)包括BSC會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)告，測(cè)量客戶、經(jīng)營(yíng)效率，有助于學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的底線(卡普蘭和諾頓2001度)。企業(yè)家應(yīng)該發(fā)展目標(biāo)、措施、目標(biāo)，并指導(dǎo)改進(jìn)措施，在所有的四個(gè)方面的平衡計(jì)分卡。目標(biāo)的成果，說(shuō)明企業(yè)家想要達(dá)到在一個(gè)特殊未來(lái)的日期。確定目標(biāo)措施正在實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)是可以量化的，適度的績(jī)效目標(biāo)的結(jié)果，就是在每個(gè)目標(biāo)。企業(yè)家采取戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)(計(jì)劃)為了特定的目標(biāo)和目的。目標(biāo)和措施(或度量)創(chuàng)建一個(gè)重點(diǎn)的未來(lái)，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的衡量過(guò)去。一個(gè)成功的平衡計(jì)分卡的程序應(yīng)該是一種改變過(guò)程，而不是一個(gè)度量計(jì)劃(卡普蘭和諾頓2001)。通過(guò)平衡計(jì)分卡的實(shí)施你的中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)其使命了嗎？如果除了財(cái)務(wù)因素你沒(méi)有一個(gè)快速可衡量的回答，那么你需要一個(gè)平衡計(jì)分卡。如果你的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有一個(gè)平衡計(jì)分卡，它不是玩這個(gè)游戲，它只是練習(xí)。平衡計(jì)分卡的發(fā)揮，以著名的管理你想要做到這點(diǎn)，你必須衡量它，你會(huì)得到你所想要的測(cè)量指標(biāo)并且對(duì)其加強(qiáng)。所以，如果你不測(cè)量你的財(cái)務(wù)、顧客、過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，你和其他的利益相關(guān)者的指標(biāo)，你真的不知道怎樣更好地在商業(yè)舞臺(tái)表演。EntrepreneursUseaBalancedScorecardtoTranslateStrategyintoPerformanceMeasuresAlthough50percentofFortune1000companiescurrentlyuseabalancedscorecard(BSC),fewsmallbusinessesareusingaBSC.AreviewoftheliteraturefindsnoBSCpapersinleadingsmallbusiness/entrepreneurshipjournals.ThisarticlebeginswithadiscussionoftheBSCandwhyasmallbusinessshoulduseit.Threesmalltomedium-sizedenterprise(SME)casestudiesarepresented,withacopyoftheirBSC,toillustratehowHydeParkElectronics,FuturaIndustries,andSouthernGardensCitrususeaBSCtosetstrategyandalignoperationstoachievebreakthroughresults.Implicationsare,thatlikelargebusinesses,SMEscanalsobenefitfromusingaBSC.EntrepreneursofSMEscanusethecasestudiestodeveloptheirownBSCtoimproveperformance.Implicationsforpracticeandresearcharediscussed.IntroductionThebalancedscorecard(BSC)isoneofthemosthighlytoutedmanagementtoolstoday(Staff2002;AtkinsonandEpstein2000;FrigoandKrumwiede2000),andFortune500companiesareincreasinglyusingit.Asurveyfoundthatapproximately50percentofFortune1000companiesinNorthAmericaand40percentinEuropeuseaversionoftheBSC(KaplanandNorton2001a).TheeditorsoftheHarvardBusinessReview(HBR)identifiedtheBSCasoneofthemostsignificantmanagementideasofthepast75years(PR2003).TheBSCisnowbeinglistedasavaluemethodologyalongwithcost–benefitanalysisandreturnoninvestment(Field2000);itisbeingusedtohelpchangeorganizationalculture(SimpsonandCacioppe2001);andseveralcompanieshavereportedimprovedoperationalefficiencyandprofitabilityasaresultofusingtheBSC(AtkinsonandEpstein2000;Gumbus,Bellhouse,andLyons2003).Researchershaveclearlystatedthatcompaniesofallsizesaregoodatdevelopingmissionstatementsandstrategiesbutpooratimplementingoperationalstrategiestoachievethem,andthattheyarepooratmeasuringwhethertheyareachievingtheirmissionandstrategy.TheBSCaddressesthisproblembylinkingthemissiontostrategyandthentranslatesthestrategyintooperationalobjectivesandmeasures.TheBSCcanbeusedwithfiveor5,000employeesworkingKeyactionprogramsdevelopedtoachieveobjectivesorclosegapbetweenmeasuresperformanceandtargets.Initiativesareoftenknownasprojects,actions,oractivities.Theydifferfromobjectivesinthattheyaremorespecific,havestatedboundaries(beginningandend),haveaperson/teamassignedtoaccomplishthem,andhaveabudget.Severalinitiativestakentogethermaysupportaspecificobjectiveortheme.ItisimportantforanorganizationtodefinetheboundariesforInitiatives,suchas“allstrategicprojectsover$500kinsize”.ItisalsoimportantthatInitiativesbestrategicinnature,andnot“operationsasusual”projects,suchas“RecruitanewSalesRep."Example:“DevelopQualityManagementProgram”,“InstallERPSystem”,“RevampSupplyChainProcess”,“DevelopCompetenciesModel."towardthesamegoals(GumbusandJohnson2003;Greenetal.2002).However,areviewoftheliterature,fromJanuary2000toSeptember2003,oftheJournalofSmallBusinessManagement,JournalofBusinessVenturing,EntrepreneurshipTheoryandPractice,InternationalSmallBusinessJournal,andtheJournalofSmallBusinessStrategyresultedinnopaperswithBSCinthetitle.AgeneralBSCsearchthroughoutentirearticlesalsodidnotfindanyofthesejournals,noranyothersmallbusiness/entrepreneurshipjournals,includingthetopicoftheBSC.Thus,thisempiricalcasestudyofthreesmalltomedium-sizedenterprises(SMEs)usingtheBSCfillsagapintheliteraturewhileaddressingmanagementpracticesinsmallenterprisesandentrepreneurship.Clearly,largebusinessesarebenefitingfromusingaBSC,andsmallbusinessescanalsobenefitfromusingaBSC,assupportedbythreecasestudiespresentedinthispaper.MethodologyTheprimarymethodologyiscasestudy.ResearchwasconductedthroughpersonalinterviewswithexecutivesatHydeParkElectronics,FuturaIndustries,andSouthernGardensCitrus(SGC).TheU.S.SmallBusinessAdministrationdefinessmallbusinessashavingfewerthan500employees.InEuropethetermsmalltomedium-sizedenterpriseisfrequentlyusedtodefinebothsmallfirms,withamaximumof50employeesandmedium-sizedcompanieswithamaximumof250employees.Allthreecasestudyfirmshavefewerthan250employeesandarethereforeconsideredsmallintheUnitedStatesandanSMEinEurope.Becauseofthelackofliteratureinthesmallbusiness/entrepreneurjournals,thepaperbeginswithadiscussiontoexplainwhattheBSCisandwhysmallbusinessesshoulduseit.Then,threeSMEcasestudiesoffirmsusingtheBSCarepresentedtoillustratehowentrepreneursarecurrentlyusingtheBSCtoimproveperformance.Eachcasestudyincludesacopyofthefirms’BSCasanaidforotherSMEtodeveloptheirownBSC.WhatIsaBSCandWhyShouldSmallBusinessesUseIt?KaplanandNortonfirstintroducedtheBSCin1990throughaone-yearstudyof12companies.TheresultswerereportedintheHBRin1992(KaplanandNorton1992).Theseresearchersconcludedthatfinancialmeasuresalonewerenotsufficienttomeasureperformance.Otherfactorsintheneweconomysuchascompetenceandknowledge,customerfocus,andoperationalefficiencyandinnovationweremissingfromtraditionalfinancialreporting.TheyreportedthehighlysuccessfulresultsofRockwaterandFMCCorporation’suseofBSC(KaplanandNorton1993).Overtheyears,KaplanandNortonandothershaveconductedresearchsupportingtheirstatementthatfinancialmeasuresarenotenough.TheBSChasbeensuccessfullyusedtoincreaseperformanceinlargeorganizationsandreportedinjournalpapersintheprofitsectorbytheU.S.-basedPitneyBowes,CoorsBrewingCompany(Walker1996),andWhiteLodgingServices(DentonandWhite2000),aswellasbyEuropean-basedABBIndustrieA.G.(Ahn2001),andinthenonprofitsectorbythecityofSt.Charles,IL(MahollandandMuetz2002)andacardiologyunitofahospital(Oliveira2001).ByimplementingtheBSCmodel,DukeUniversity’spreoperativeservicesdepartmenthas“evaluated,balanced,andimprovedpatientsatisfactionbydecreasingsurgicaldelays,improvingphysiciansatisfaction,enhancingelectivecaseminuteswithinthesurgicalblock,andincreasingvolumewhilealsodecreasingoverallcostpercase”(McLeanandMahaffey2000).TheNationalWomen’sHealthQualityInitiativeAdvisoryCouncilcommentedonthecontributionoftheBSC,statingthatitisthemosteffectivetoolthatcanbeappliedacrossthehealth-careindustry.Theycreditthepowerofthecardwithorganizingmultiplestakeholdersaroundasharedmission,communicatingandmanagingoutcomes,andmostimportantlyforitsuniquebalancedapproach(Inamdaretal.2000).TheBSChasevolvedfrommanagementreportingtoastrategictoolusedbyexecutiveteamstosetstrategy,alignoperations,andcommunicatewithinternalandexternalstakeholders.TheframeworkofthefourperspectivesoftheBSChelpstotranslatestrategyintoobjectivesandmeasures.Thefourperspectivesarefinancial,customer,internalprocess,andlearningandgrowth(KaplanandNorton1996a).Thecriticalsuccessfactorscreatedineachofthefourperspectivesarebalancedbetweenlongtermandshortterm,aswellasinternalandexternalfactorsthatcontributetothebusinessstrategy.TheBSCnotonlytranslatesthestrategytooperationaltermsbutalsoalignstheorganizationtothestrategybyfocusingemployeesontheirroleinaccomplishingthecompanymission(FrigoandKrumwiede2000).TheBSCisamanagementtoolthatprovidesaframeworkfortranslatingstrategyintoaction.Itprovidesasetofmetricsthattrackafirm’sprogressagainstgoalsandobjectivestomeetcompanystrategicinitiatives.Motivatingmanagersandemployeesandmeasuringtheirperformancearekeychallengestoanyenterprise(DentonandWhite2000).Theorganizationaswellasindividualscanmonitorprogressandusethecardasamaptoachievebusinesssuccess.Startingwithstrategicinitiatives,acompanycascadesdepartmentalandindividualobjectivesthatcorrespondtothestrategy.Reportingonthesemeasuresallowsthefirmtomonitorprogressandeasilycourse-correctifproblemsareidentified.Manyfirmsuseared,yellow,andgreentrafficlightreportingsystemtoindicatetargetsnotmet,indangerofnotbeingmet,andthosemet.Companiesthathaveusedthecardformanyyearsareapplyingittocompensation,employeeperformanceappraisal,andcapitalbudgetingaswell.TheBSCenablesafocusonlong-termgrowthversusashort-termfocusonquarterlyresults.Italsoexpandsthetraditionalshort-termfinancialmetricsbyincludingcustomer,operationalefficiency,andemployeelearningandgrowthmeasures.Thecardprovidesabalancebetweenshort-andlong-termgoalsandalsobalanceswhatgetsmeasured—financialplusqualityandconsumerandemployeesatisfactiondimensions.Alldimensionsofthecardareequallyimportantandresultsrelatetooneanother.Forexample,thefinancialdimensionanswersthequestion,“Howdoourshareholdersviewourperformance?”Thecustomerdimensionanswersthequestion,“Howmustwebeviewedintheeyesofourconsumers?”Theoperationalefficiencydimensionanswersthequestion,“Whichprocessesareworkingwellandwhichneedstobefixedinordertomeetourinternalandexternalcustomerdemands?”Finally,thelearningandgrowthdimensionanswersthequestion,“Whatkindsofpeopledoweneedtohireandretain,andwhatsortofcompanyculturedowepromotetoachieveourvision?”Theobjectivesandmeasurescreatefocusforthefuture,notasimplemeasureofthepast.AsuccessfulBSCprogramshouldbeachangeprocess,nota“metrics”project(KaplanandNorton2001b).Insummary,theBSChelpsanorganizationinthefollowingsixways:(1)Promotesgrowth—duetofocusonlong-termstrategicoutcomes,notjustshort-termoperationalresults.(2)Tracksperformance—individualandcollectiveresultscanbetrackedagainsttargetsinordertocorrectandimprove.(3)Providesfocus—whenmeasuresarealignedtoafewcriticalstrategies,theBSCprovidesfocusonwhatisimportanttothecompany.(4)Alignmenttogoals—whenyoumeasurewhatistrulyimportanttosuccess,themeasuresbecomelinkedandsupporteachother.Alignmentoccursacrosstheorganization.(5)Goalclarity—theBSChelpsrespondtothequestion,“HowdoeswhatIdodailycontributetothegoalsoftheenterprise?”(6)Accountability—individualsareassignedasownersofmetricsinordertoprovideclearaccountabilityforresults.SMEscanbenefitinthesesixways.Asdiscussed,financialmeasuresarenotenoughforanybusiness,astheBSCcanbeusedwithfiveor5,000employeesworkingtowardthesamegoals(Greenetal.2002).Infact,measuringcustomer,operationalefficiency,andlearningandgrowthallcontributetothebottomline(KaplanandNorton2001c).AreviewoftheaccountingandfinanceliteratureincludesBSCpapersandsodoestheoperationsliterature.Entrepreneursshoulddevelopobjectives,measures,targets,andinitiativestoguideimprovementinallfourperspectivesoftheBSC.Objectivesaretheendresults/outcomesthatentrepreneurswanttoachievebyaspecificfuturedate.Measuresdeterm