第四章國際市場進入戰(zhàn)略

第四章國際市場進入戰(zhàn)略進入國際市場戰(zhàn)略的實施過程進入國際市場的模式影響進入模式選擇的因素第一頁，共五十三頁。教學(xué)的目的和要求：了解進入國際市場戰(zhàn)略的涵義、

進入國際市場戰(zhàn)略的實施過程，掌握進入國際市場的模式、影響進入模式選擇的因素學(xué)習(xí)的重點和難點：進入國際市場的模式、影響進入模式選擇的因素第二頁，共五十三頁。第一節(jié)

進入國際市場戰(zhàn)略

的實施過程進入國際市場戰(zhàn)略的涵義進入國際市場戰(zhàn)略的實施過程第三頁，共五十三頁。一、進入國際市場戰(zhàn)略的涵義是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的重要組成部分，由三項相互交錯的基本任務(wù)所組成：確定企業(yè)進入國際市場的目標(biāo)；制定實現(xiàn)這一目標(biāo)的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略計劃；實施這一戰(zhàn)略計劃。第四頁，共五十三頁。二、進入國際市場戰(zhàn)略的實施過程評估產(chǎn)品與外國市場(排除法)確定目標(biāo)市場(市場競爭強度、自身實力、成本、收益、企業(yè)的進入能力）選擇進入模式（三種模式、產(chǎn)品特征、國際市場營銷環(huán)境、風(fēng)險程度、企業(yè)自身條件）制定營銷規(guī)劃（銷售量目標(biāo)、利潤目標(biāo)、投資收益率目標(biāo)、營銷努力目標(biāo)）第五頁，共五十三頁。

第二節(jié)進入國際市場的模式出口進入模式契約進入模式投資進入模式第六頁，共五十三頁。一、出口進入模式(一)間接出口指企業(yè)使用本國的中間商來從事產(chǎn)品的出口。(二)直接出口指不使用本國中間商從事產(chǎn)品的出口。形式：（1）生產(chǎn)企業(yè)直接把產(chǎn)品賣給國外的用戶；（2）企業(yè)在國外設(shè)立辦事處或建立銷售子公司；（3）企業(yè)把產(chǎn)品委托或出售給國外的代理商和中間商；（4）易貨貿(mào)易，即貿(mào)易雙方不用現(xiàn)匯結(jié)算，而是以對等價值的商品進行交換的國際貿(mào)易形式。第七頁，共五十三頁。二、契約進入模式是國際化企業(yè)與目標(biāo)國家的法人單位之間長期的非股權(quán)聯(lián)系，前者向后者轉(zhuǎn)讓技術(shù)或技能。（一）許可證進入模式指企業(yè)在一定時期內(nèi)向一外國法人單位（如企業(yè)）轉(zhuǎn)讓其工業(yè)產(chǎn)權(quán)，如專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方、公司名稱或其他有價值的無形資產(chǎn)的使用權(quán)，獲得提成費用或其他補償。第八頁，共五十三頁。許可證進入的幾種形式（1）獨占許可，即在許可證合同規(guī)定的區(qū)域，國外被許可者獨占技術(shù)或商標(biāo)使用權(quán)，而許可者或其他廠商在此區(qū)域無使用權(quán)；（2）排他許可，即在規(guī)定的區(qū)域，許可證合同雙方有使用權(quán)，而其他廠商被排斥在外；第九頁，共五十三頁。

（3）普通許可，即在規(guī)定的區(qū)域，合同雙方有使用權(quán)，而且許可者有再轉(zhuǎn)讓權(quán)；（4）區(qū)分許可，即在規(guī)定的區(qū)域，合同雙方都有使用權(quán)，而且被許可者有再轉(zhuǎn)讓權(quán)；（5）交叉許可，即合同雙方互相交換各自的技術(shù)或上標(biāo)使用權(quán)。第十頁，共五十三頁。（二）特許經(jīng)營進入模式是指企業(yè)（許可方）將商業(yè)制度及其他產(chǎn)權(quán)諸如專利、商標(biāo)、包裝、產(chǎn)品配方、公司名稱、技術(shù)訣竅和管理服務(wù)等無形資產(chǎn)許可給獨立的企業(yè)或個人（特許方）。被特許方除向特許方支付初始費用之外，還定期按照銷售額一定的比例支付報酬。第十一頁，共五十三頁。

麥當(dāng)勞全球連鎖經(jīng)營模式，即所謂的特許經(jīng)營體系使得它的供應(yīng)商、特許經(jīng)營店主、雇員以及其他人員共同向顧客提供了他們所期望的高價值。該公司通過授權(quán)加盟麥當(dāng)勞向符合條件的特許經(jīng)營者收取首期使用費，并按特許經(jīng)營者每月銷售額收取服務(wù)費和許可費。第十二頁，共五十三頁。案例：可口可樂—以特許占領(lǐng)全球市場

可口可樂已有100余年的歷史，在碳酸飲料行業(yè)占有無可比敵的占有率。正是可口可樂神秘配方使得可口可樂能夠在今天給全球各地的分公司作授權(quán)生產(chǎn)方式?？煽诳蓸饭究偛刻峁翱煽诳蓸吩骸保溆?9.67%的原料，比如水、碳酸、砂糖、香料和各種添加物全部由當(dāng)?shù)卣{(diào)配。

第十三頁，共五十三頁。各地分公司的生產(chǎn)和銷售的基本方式、廣告宣傳、員工教育都由總部來決定，具體業(yè)務(wù)由各地分公司自己來開展，這包括各種瓶子、罐子、裝罐機器、輸送工具、冷卻機、攪拌機、紙杯等。授權(quán)生產(chǎn)方式使得它可以在世界各地建立銷售網(wǎng)絡(luò)，建立良好的零售線路。第十四頁，共五十三頁。（三）合同制造進入模式指企業(yè)向外國企業(yè)提供零部件由其組裝，或向外國企業(yè)提供詳細的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)由其仿制，由企業(yè)自身負(fù)責(zé)營銷的一種方式。第十五頁，共五十三頁。合作雙方分別生產(chǎn)不同的部件，再由一方或雙方裝配成完整的產(chǎn)品在一方或雙方所在國銷售；一方提供關(guān)鍵部件和圖紙以及技術(shù)指導(dǎo)或國際市場銷售；一方提供技術(shù)或生產(chǎn)設(shè)備，雙方按專業(yè)分工共同生產(chǎn)某種零件或某種產(chǎn)品，然后在一方或雙方市場銷售。第十六頁，共五十三頁。（四）管理合同進入模式是指管理公司可以合同形式承擔(dān)另一公司的一部分或全部管理任務(wù)，以提取管理費、一部分利潤或以某一特定價格購買該公司的股票作為報酬。第十七頁，共五十三頁。（五）工程承包進入模式指企業(yè)通過與外國企業(yè)簽訂合同并完成某一工程項目，然后將該項目交付給對方的方式進入外國市場。第十八頁，共五十三頁。分項工程承包合同，即只承包國外總工程中的部分項目；“交鑰匙”工程承包合同，即承包國外工程的全部項目，包括勘察、可行性研究、設(shè)計、施工、設(shè)備安裝、試運轉(zhuǎn)和試生產(chǎn)等，整個工程試運轉(zhuǎn)和試生產(chǎn)合格后，再移交給外國工程業(yè)主，即所謂“交鑰匙”合同。第十九頁，共五十三頁?！鞍虢昏€匙”工程承包合同，即不僅負(fù)責(zé)試生產(chǎn)的“交鑰匙”合同；“產(chǎn)品到手”工程承包合同，即不僅負(fù)責(zé)“交鑰匙”所包括的所有項目，而負(fù)責(zé)工程投入使用后一定時間內(nèi)的技術(shù)服務(wù)，如技術(shù)指導(dǎo)、設(shè)備維修、技術(shù)培訓(xùn)等，使產(chǎn)品質(zhì)量達到穩(wěn)定后，再移交工程業(yè)主。BOT進入方式:“建造——營運——轉(zhuǎn)讓”第二十頁，共五十三頁。

案例：中興通訊走出國門2005年1月14日，在葡萄牙總統(tǒng)桑帕約的注視下，中興通訊與葡萄牙電信集團簽署了《關(guān)于在研發(fā)領(lǐng)域展開深入戰(zhàn)略合作備忘錄》。同月，中興通訊與英特爾宣布，將共同推進全球基于WiMAX技術(shù)的寬帶無線解決方案采用。同年2月14日，在法國，中興通訊與全球第一大電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商阿爾卡特“跨國聯(lián)姻”，成為電信業(yè)界關(guān)注的焦點。

第二十一頁，共五十三頁。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這3個合作關(guān)系的建立，表明中興通訊的國際化戰(zhàn)略正在進一步深化：找到了與國際通信巨頭深度合作的新思路和模式，為企業(yè)進入歐洲等中高端市場創(chuàng)造了條件。第二十二頁，共五十三頁。

在歐洲，中興通訊產(chǎn)品進入俄羅斯、羅馬尼亞、挪威、希臘等多個國家，特別是在舉世矚目的2004年雅典奧運會上，中興通訊承建16個場館的ADSL寬帶接入工程，這是國產(chǎn)設(shè)備首次擔(dān)綱奧運會通信網(wǎng)建設(shè)。

在亞洲，中興CDMA承建印尼全國網(wǎng)，合同金額高達4760萬美元，此外還獲得印度、沙特阿拉伯、越南、尼泊爾、蒙古、烏茲別克斯坦等多個國家的CDMA項目；中興光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品為香港九倉電訊建設(shè)的新骨干光網(wǎng)絡(luò)。

第二十三頁，共五十三頁。

在非洲，中興GSM系統(tǒng)承建贊比亞第一大GSM全國網(wǎng)絡(luò)。在南美，中興通訊獲巴西電信運營商VIVO公司總金額約為1億美元的手機訂單，這是中國手機廠商目前為止在海外獲得的最大的單筆合同。

截至目前，中興通訊的產(chǎn)品已進入全球60多個國家和地區(qū)。第二十四頁，共五十三頁。三、投資進入模式（一）合資進入是指與目標(biāo)國家的企業(yè)聯(lián)合投資，共同經(jīng)營、共同分享股權(quán)及管理權(quán)共擔(dān)風(fēng)險。（二）獨資進入是指企業(yè)獨自到目標(biāo)國家去投資建廠，進行產(chǎn)銷活動。第二十五頁，共五十三頁。國內(nèi)企業(yè)海外營銷的三種策略

產(chǎn)品導(dǎo)向策略

大量的出口型企業(yè)采用這種策略：皮鞋、皮包、玩具等。

格蘭仕自1995年8月份第一次榮登微波爐銷售榜首，從1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格蘭仕占據(jù)了微波爐市場的大半江山；在國際市場，格蘭仕已經(jīng)成為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，全球市場占有率近35%，海外營銷取得戰(zhàn)略階段性成功。

第二十六頁，共五十三頁。

格蘭仕制勝的法寶就在于規(guī)模優(yōu)勢獲得價格優(yōu)勢，其成本領(lǐng)先的海外戰(zhàn)略，將復(fù)雜的海外營銷問題簡單化。其企業(yè)架構(gòu)的設(shè)置，同樣以銷售部門為主，公司的銷售部占有重要的地位；這一做法與眾多國際品牌以市場部為中心的做法是不同的。由于“格蘭仕模式”把大部分的利潤轉(zhuǎn)到國外的一些廠商或者零售商手中，格蘭仕能得到的只有微薄的加工費用，這種策略導(dǎo)致“品牌利潤”的缺失，形成惡性循環(huán)，邊際利潤不斷下降。第二十七頁，共五十三頁。

品牌導(dǎo)向型策略

此策略以品牌作為企業(yè)擴張的先導(dǎo)，首先是品牌推廣，然后是產(chǎn)品推廣。海爾海外擴張戰(zhàn)略，就是以品牌為導(dǎo)向的發(fā)展。

海爾品牌的國際化發(fā)展，一直“堅持品牌理念，挖掘品牌價值”。進入國際市場之初，海爾就提出所有產(chǎn)品打“海爾”品牌，企業(yè)的品牌意識遠高于當(dāng)時的其他國內(nèi)企業(yè)。

第二十八頁，共五十三頁。

在渠道上，海爾以國際品牌銷售體系作為突破重點，打入零售巨頭沃爾瑪，在全美十大連鎖超市中已有8家銷售海爾產(chǎn)品，走進主流市場。同時，為推廣其品牌，海爾在美國發(fā)布廣告，將海爾最新的DVD同邁克爾·喬丹的影片一起在電視上播放；此外，海爾耗資1400萬美元，從匯豐銀行手中買下有77年歷史的紐約市標(biāo)志性建筑物，為海爾品牌在美國樹立了最大的品牌宣傳窗口。

這種策略需要大量資金和長期投入。第二十九頁，共五十三頁。

中間策略

美的實現(xiàn)海外營銷的是第三條道路：先建市場，后建品牌。2002年，美的集團海外營銷收入達到3.3億美元，產(chǎn)品在100多個國家和地區(qū)銷售。根據(jù)麥肯錫的一份資料顯示，美的海外市場的收入已經(jīng)占整個集團收入的27%。

美的的國際化進程，就是“曲線求品牌”的發(fā)展道路：第一步做世界工廠，不強求把美的品牌推到全球，但在中國打美的品牌；第二步，參股或控股一家國際的二線品牌；第三步，最終成為品牌運營商。

第三十頁，共五十三頁。

盡管美的一直在不斷地完善海外營銷體系，但是不到國外設(shè)廠，堅持本土化運作。到目前為止，美的在海外市場沒有任何一家工廠。從前幾年幾乎全部貼牌到現(xiàn)在30%左右的自有品牌。美的大部分出口產(chǎn)品都是貼牌生產(chǎn)，自有品牌僅占1/3左右。對此美的公司認(rèn)為，建立國際名牌是一個漫長的過程，至少要10年，中國企業(yè)只能通過為國際品牌打工，慢慢積累實力，提高國際化的能力。同時，美的在海外市場進行了大量品牌推廣。如在意大利足球甲級聯(lián)賽的賽場上，樹立廣告牌。第三十一頁，共五十三頁。第三節(jié)影響進入模式選擇的因素目標(biāo)國家的市場因素目標(biāo)國家的環(huán)境因素目標(biāo)國家的生產(chǎn)因素國內(nèi)因素企業(yè)產(chǎn)品因素第三十二頁，共五十三頁。一、目標(biāo)國家的市場因素（一）市場規(guī)模（二）競爭結(jié)構(gòu)（三）營銷基礎(chǔ)設(shè)施第三十三頁，共五十三頁。二、目標(biāo)國家的環(huán)境因素（一）政治環(huán)境（二）經(jīng)濟環(huán)境（三）社會文化環(huán)境（四）地理環(huán)境第三十四頁，共五十三頁。三、目標(biāo)國家的生產(chǎn)因素是指企業(yè)組織生產(chǎn)所必須的各種生產(chǎn)要素（如原材料、勞動力、資金、基礎(chǔ)設(shè)施等）的可獲得性和價格。第三十五頁，共五十三頁。四、國內(nèi)因素（一）市場競爭結(jié)構(gòu)（二）生產(chǎn)要素（三）環(huán)境要素

第三十六頁，共五十三頁。五、企業(yè)產(chǎn)品因素（一）產(chǎn)品要素密集度（二）產(chǎn)品的價值高低與技術(shù)含量（三）產(chǎn)品的服務(wù)性（四）產(chǎn)品地位（五）產(chǎn)品的適應(yīng)性六、企業(yè)資源與投入因素（充裕？）第三十七頁，共五十三頁。個案解析海爾集團“與狼共舞”海爾集團面對跨國公司的大舉進入和日益開放的市場，他們提出：與狼共舞！要么戰(zhàn)勝狼，要么被狼吃掉！為了生存，你就必須先成為狼！為此，海爾集團積極搭建國際化大企業(yè)的框架，向世界５００強沖刺。第三十八頁，共五十三頁。實施“三個１／３”戰(zhàn)略。海爾向國際市場拓展，所采取的是“三個１／３”的市場戰(zhàn)略：１／３的產(chǎn)品內(nèi)銷；１／３的產(chǎn)品國內(nèi)生產(chǎn)，海外銷售；１／３的產(chǎn)品在海外設(shè)廠生產(chǎn)，當(dāng)?shù)劁N售。為什么要這樣一來呢？海爾作為中國的家電企業(yè)，已經(jīng)明顯地感受到來自國內(nèi)外市場競爭的壓力和沖擊。跨國大公司幾乎都到中國來了，他們進軍中國的戰(zhàn)略非常簡單，就是贏家通吃。盡管海爾是中國家電最大的企業(yè)，但與國際大家電公司比較起來還非常小。第三十九頁，共五十三頁。美國的惠爾普、日本的松下、韓國的三星、德國的西門子到海爾看過后，他們都直言不諱：在中國經(jīng)營要打倒的第一個對手就是海爾。有著現(xiàn)代競爭意識的海爾人果斷決定實施國際化戰(zhàn)略，主動出擊打入對手的市場，要在世界舞臺上進行一場營銷決斗。第四十頁，共五十三頁。海爾進軍國際市場從最難處做起，先打入要求苛刻的歐美發(fā)達國家市場，然后再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家。海爾靠“三高”，即高科技、高可靠性、高信譽，來保持品牌的高水準(zhǔn)、高附加值和超前性，在國際市場上打造全球知名品牌。第四十一頁，共五十三頁。１９９０年，海爾通過美國ＵＬ認(rèn)證，以后又通過了ＩＳ１４００１認(rèn)證（國際環(huán)保體系）。出口歐洲的無氟節(jié)能冰箱、冷柜等產(chǎn)品已達到歐洲Ａ級（最高級）標(biāo)準(zhǔn)。海爾冰箱、空調(diào)、冷柜提前２年達到能源部２００１年能耗標(biāo)準(zhǔn)，美國當(dāng)?shù)貎H有一個著名品牌能夠達到此項要求。海爾產(chǎn)品一掃中國貨在外國人心目中質(zhì)次價低的形象,以優(yōu)質(zhì)價廉的全新面目挺進國際市場。香港《遠東經(jīng)濟評論周刊》評價道，海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量形象使日本家電商感到恐慌。他們認(rèn)為：“東南亞各國首都高高興興豎起的海爾廣告牌，是日本家電長期獨霸東南亞市場動搖的前奏?！钡谒氖摚参迨?。海爾出口和銷售的產(chǎn)品，有60%在歐美地區(qū)，東南亞只占26%。海爾冰箱出口已由“小”到“大”，在美國200立升以下的冰箱市場份額海爾占到25%，冷柜產(chǎn)品占到20%以上。小小神童洗衣機占據(jù)歐洲“迷你型”洗衣機90%的市場份額。2000年4月，來自歐盟的德國、法國和意大利三過的經(jīng)銷商專程飛抵海爾，要求“買斷”包銷海爾空調(diào)5條生產(chǎn)線全部產(chǎn)品，專供歐盟三國市場，并將這5條生產(chǎn)線分別冠以“德國線”‘、“法國線”和“意大利”的名稱。第四十三頁，共五十三頁。如今，海爾產(chǎn)品58個系列3000多個規(guī)格，出口世界十大經(jīng)濟區(qū)域的160個國家和地區(qū)，在海外有96個專營商，已建3.6萬個營銷網(wǎng)點、1900多個售后服務(wù)網(wǎng)點、11個貿(mào)易中心，出口量以每年20%以上的速度遞增，2008年出口額達10億美元，成為中國家電進入國際市場打出自己品牌時間最早、數(shù)量最多、品種最全的企業(yè)集團。從“海爾的國際化”走向“國際化的海爾”。第四十四頁，共五十三頁?！昂柕膰H化”是指他在質(zhì)量上達到國際標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)上與西方財務(wù)接軌，營銷上與國外先進的營銷觀念接軌。所謂“國際化的海爾”，就是將海爾構(gòu)筑成國際化企業(yè)，使海爾在過外成為本土化的海爾。在區(qū)域經(jīng)濟一體化的趨勢下，以出口方式進入國際市場的障礙越來越多，海外建廠就地銷售，就可以有效地避開反傾銷和技術(shù)壁壘障礙。海爾構(gòu)筑國際化企業(yè)框架，主要有兩個方面：第四十五頁，共五十三頁。（1）搭建全球范圍本土化的框架。本土化就是在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)劁N售，海外的本土化工廠提高產(chǎn)品在海外的競爭優(yōu)勢。如海爾在印度尼西亞設(shè)立了一個工廠，生產(chǎn)冰箱、空調(diào)、洗衣機等產(chǎn)品，然后出口到東盟的其他國家就沒有關(guān)稅障礙。在意大利建立組裝廠，從中國運散件到意大利組裝，就可以把21%的關(guān)稅降到9%，海爾現(xiàn)在在意大利建廠當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，就可以成為有競爭力的本土化產(chǎn)品。再入，海爾在美國建廠生產(chǎn)后，就具備了投標(biāo)美國政府采購的資格。第四十六頁，共五十三頁。搭建本土化框架，首先，要在本國強化、發(fā)展和提高原有的優(yōu)勢，即國內(nèi)的營銷網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)國際化、文化一體化等方面為進軍海外奠定堅實的基礎(chǔ)。海爾的七個工業(yè)園區(qū)是構(gòu)建本土化的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略布局，主要分為三個部分：第一部分在青島地區(qū)的工業(yè)園及周邊的工廠為出口基地，可以用比較廉價的勞動力利用成本上的競爭優(yōu)勢和青島的區(qū)位優(yōu)勢出口；第二部分就是以合肥為主的工業(yè)園，包括在廣東、貴州、湖北等工廠，組成了一個在當(dāng)?shù)乇就粱a(chǎn)的B2B的生產(chǎn)基地；第三部分以美國為代表的，包括其他的十個海外的工廠，形成本土化的創(chuàng)名牌的基地。第四十七頁，共五十三頁。（2）搭建全球范圍的設(shè)計中心、營銷中心和制造中心的框架。本土化的另一層內(nèi)容是每個工業(yè)園都是“三位一體”的，即設(shè)計中心、營銷中心和制造中心。為什么要這么做呢？就是要整合全球的資源，使這些資源可以共享。海爾在海外建立了完善的全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，已在歐、美、日等發(fā)達國家設(shè)立10個信息站和6個設(shè)計分部，不斷把海爾產(chǎn)品在世界各地的信息反饋給海爾總部，海爾再利用全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)集中在海爾中央研究院進行超前技術(shù)研究。海爾自1997年向印度尼西亞輸出屬于自己成套專利技術(shù)以來，到目前已向菲律賓、印度、南斯拉夫、西班牙等國輸出了冰箱和空調(diào)技術(shù)。在節(jié)能、靜音化、數(shù)字化、信息、生物工程、高分子材料等技術(shù)方面有超前研究，形成較強的技術(shù)儲備能力，在高效、