旅游人力資源績(jī)效管理

第6章旅游人力資源績(jī)效管理

【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

通過(guò)本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)能在辨析何為績(jī)效、何為績(jī)效考評(píng)、了解考評(píng)原則、知曉旅游人力資源績(jī)效考評(píng)特殊性的基礎(chǔ)上，掌握旅游人力資源績(jī)效考評(píng)的方法、各自特點(diǎn)與不足，并能用于問(wèn)題分析；掌握績(jī)效考核結(jié)果反饋的原則和技巧，并能用于問(wèn)題分析。知識(shí)點(diǎn)

績(jī)效考評(píng)的概念；績(jī)效考評(píng)的原則；旅游人力資源績(jī)效考評(píng)方法；績(jī)效考核結(jié)果反饋。技能點(diǎn)

考評(píng)方法的運(yùn)用；考核結(jié)果反饋的技巧。【導(dǎo)入案例】本章綱目6.1旅游人力資源績(jī)效管理概述6.2旅游人力資源績(jī)效考核方法6.3旅游人力資源績(jī)效考核設(shè)計(jì)與結(jié)果管理6.1旅游人力資源績(jī)效管理概述6.1.1旅游人力資源績(jī)效管理的內(nèi)涵績(jī)效是指各目標(biāo)主體在一定時(shí)期內(nèi)，通過(guò)在特定企業(yè)中的多樣化行為特征而導(dǎo)致的結(jié)果?？?jī)效：學(xué)術(shù)界主要有兩種觀點(diǎn)，一種是把績(jī)效看作為一種結(jié)果，即結(jié)果性績(jī)效。這種績(jī)效往往可以用產(chǎn)出、指標(biāo)、任務(wù)、目標(biāo)等詞表示。另一種則把績(jī)效看作為個(gè)體的過(guò)程性行為，即過(guò)程性績(jī)效。過(guò)程性績(jī)效較主觀，評(píng)價(jià)結(jié)果較難衡量。旅游企業(yè)員工績(jī)效管理既要考慮過(guò)程性指標(biāo)，也要考慮結(jié)果性績(jī)效指標(biāo)。1、績(jī)效管理的內(nèi)涵p79

為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，即通過(guò)持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織的績(jī)效，提高員工能力和素質(zhì)的過(guò)程。2、績(jī)效管理的特點(diǎn)以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向是提高工作績(jī)效的有力工具促進(jìn)員工能力開(kāi)發(fā)的重要手段3、績(jī)效管理和績(jī)效考評(píng)的區(qū)別案例：從西游記看公司績(jī)效管理

為了分析方便，姑且把唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧視為一個(gè)西天取經(jīng)的公司，在這個(gè)公司中，唐僧決定主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以算是這個(gè)公司的董事長(zhǎng)；而孫悟空則是主要戰(zhàn)略的執(zhí)行者，算是這個(gè)公司的CEO；豬八戒則是這公司的中層管理人員，沙僧是這個(gè)公司的一般職員。試問(wèn)唐僧應(yīng)如何對(duì)孫悟空、豬八戒、沙僧進(jìn)行績(jī)效考核？

在這個(gè)公司中，首先對(duì)于CEO的考核是非常必要的，因?yàn)樗ぷ鞯暮脡?，直接影響到整個(gè)公司的發(fā)展。由于唐僧他自己無(wú)法辨別妖怪，常常把化為人形的妖怪當(dāng)作好人，這也就是說(shuō)唐僧無(wú)法就孫悟空打妖怪的過(guò)程進(jìn)行控制。起初唐僧在考核時(shí)，過(guò)分的關(guān)注過(guò)程，而忽略結(jié)果；并且攙雜過(guò)多的個(gè)人價(jià)值判斷，這樣考核的結(jié)果無(wú)法令人信服。在對(duì)考核結(jié)果的反饋上，唐僧一味以懲罰為主――念緊箍咒，孫悟空的辭職也就再正常不過(guò)了。在這里就涉及到一個(gè)過(guò)程的考核與結(jié)果的考核，究竟以什么為導(dǎo)向？

對(duì)于高層來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都有不同的處理問(wèn)題的方式，況且他的工作具有很大的不確定性，如果從過(guò)程來(lái)考核，難免會(huì)給孫悟空的工作帶來(lái)很大的障礙。唐僧開(kāi)公司的目的是到西天取得真經(jīng)，唐僧的任務(wù)是明確取經(jīng)的路線，制定大的戰(zhàn)略，怎樣達(dá)成戰(zhàn)略是孫悟空的事。關(guān)注過(guò)程的考核，只會(huì)導(dǎo)致存在一些不必要的麻煩，比如說(shuō)后來(lái)的無(wú)底洞事件，由于唐僧堅(jiān)持認(rèn)為老鼠精變的女子是好人，從而否定孫悟空的判斷，結(jié)果被老鼠精擄去，差點(diǎn)破壞了整個(gè)取經(jīng)計(jì)劃。既然把孫悟空聘用過(guò)來(lái)，就應(yīng)該相信他的能力，你的考核只針對(duì)結(jié)果就好了。

如果你對(duì)孫悟空還不完全放心，你要做的應(yīng)該是建立完善的激勵(lì)體制，統(tǒng)一孫悟空與公司的目標(biāo)，也就是唐僧應(yīng)該就取經(jīng)的遠(yuǎn)景與孫悟空充分溝通，這樣孫悟空的對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的好壞與自己的利益有很大的關(guān)聯(lián)度，這也就是為什么到后來(lái)取經(jīng)時(shí)孫悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已經(jīng)有了緊箍咒已經(jīng)足夠了。這種控制實(shí)際應(yīng)用得很少，但這給了孫悟空一定的心理預(yù)期，他的行為不端可能會(huì)招致懲罰，這樣的話，整個(gè)西天取經(jīng)公司高層考核機(jī)制就比較完善了。

而對(duì)于豬八戒的考核，過(guò)程更為重要一點(diǎn)。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比較難量化，這時(shí)過(guò)程的控制監(jiān)督就非常必要了。而唐僧不具備這種監(jiān)督的能力，于是對(duì)豬八戒的考核主要由孫悟空來(lái)執(zhí)行，孫悟空通過(guò)一些不定期的抽查，來(lái)規(guī)范豬八戒的日常行為。對(duì)于豬八戒的考核關(guān)鍵還在于明確他的定位，對(duì)于他的評(píng)價(jià)應(yīng)該針對(duì)他交代工作的完成情況，但是公司對(duì)豬八戒的定位模糊，沒(méi)有確定的職位說(shuō)明，這樣豬八戒什么事情都干過(guò)，因此在對(duì)他的評(píng)價(jià)時(shí)，就很容易忽略其工作業(yè)績(jī)，而對(duì)他的一些個(gè)人品質(zhì)糾纏不清。按照功勞來(lái)說(shuō)，豬八戒大于沙僧，可最后沙僧的績(jī)效獎(jiǎng)比豬八戒大。

只是因?yàn)樯成膫€(gè)人品質(zhì)比較好一點(diǎn)。但是這種個(gè)人品質(zhì)的好壞與工作業(yè)績(jī)的好壞，并沒(méi)有必然的聯(lián)系，而且個(gè)人品質(zhì)是一個(gè)比較抽象的東西，通過(guò)考核去鑒別品質(zhì)的好壞無(wú)疑具有相當(dāng)大的難度，而且這種品質(zhì)具有很大的欺騙性，考核的作用是提高公司的整體績(jī)效，這是根本目的，當(dāng)然這并不是說(shuō)品質(zhì)不重要。個(gè)人的道德與他所處的環(huán)境有很大的關(guān)系，也就是說(shuō)企業(yè)文化對(duì)員工的個(gè)人行為規(guī)范起到一個(gè)引導(dǎo)的作用，而這并不能通過(guò)考核來(lái)達(dá)到。我們?cè)诳己藭r(shí)，一定要界定好考核與其他職能的分界線，套用一句老話：“考核不是萬(wàn)能的，沒(méi)有考核是萬(wàn)萬(wàn)不能的?！?/p>

4、旅游人力資源績(jī)效管理的內(nèi)涵

是指旅游人力資源系統(tǒng)中的旅游企業(yè)員工工作績(jī)效管理。包含以下三點(diǎn)：以客戶滿意為導(dǎo)向以企業(yè)具體戰(zhàn)略、目標(biāo)為基準(zhǔn)以企業(yè)和員工雙贏為目的5、旅游人力資源績(jī)效管理的特點(diǎn)

績(jī)效管理系統(tǒng)的循環(huán)性和開(kāi)放性績(jī)效管理溝通的持續(xù)性和有效性績(jī)效管理考評(píng)的客觀性和全面性績(jī)效激勵(lì)的合理性和戰(zhàn)略性6.1.2旅游人力資源績(jī)效管理流程1、確定績(jī)效考核內(nèi)容2、制定考核標(biāo)準(zhǔn)和方法3、實(shí)施考核4、考核結(jié)果的分析與評(píng)定5、結(jié)果反饋與實(shí)施糾正6、結(jié)果運(yùn)用案例分析林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學(xué)位的背景和較好的客戶資源。但是個(gè)性較強(qiáng)的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”。林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個(gè)員工本月工作的工時(shí)和工作完成度對(duì)其工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績(jī)效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關(guān)效益掛鉤。因?yàn)樵摴居辛己玫男畔⒒A(chǔ)，工時(shí)是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級(jí)對(duì)員工工作安排工時(shí)的核定來(lái)累計(jì)的，員工的工作完成度也是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工本月任務(wù)完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績(jī)效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時(shí)離標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)差距很大，而且林某的工作完成度也偏低，經(jīng)過(guò)相關(guān)工資計(jì)算公式的演算，林某這個(gè)月的工資中的崗位工資和績(jī)效工資要扣掉幾百元錢。拿到工資后的林某，面對(duì)工資數(shù)額的減少，非常激動(dòng)，提出了如下幾點(diǎn)質(zhì)疑：1.工作安排沒(méi)有記錄不是他的錯(cuò)，因?yàn)樯霞?jí)朱某沒(méi)有及時(shí)下達(dá)任務(wù)；2.沒(méi)有完成相關(guān)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任也不應(yīng)該全由他承擔(dān)，因?yàn)檫@和整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)實(shí)力有關(guān)；3.和他同一崗位的同事相比，他認(rèn)為自己的成績(jī)比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低得多，這太不公平。他找一向以嚴(yán)明著稱的公司董事長(zhǎng)趙某解決問(wèn)題。思考：誰(shuí)的錯(cuò)？林某——績(jī)效評(píng)估的對(duì)象；朱某——績(jī)效評(píng)估者；趙某——績(jī)效評(píng)判者點(diǎn)評(píng):企業(yè)要做好績(jī)效評(píng)估：“沒(méi)有考核就沒(méi)有管理”

一、從領(lǐng)導(dǎo)做起，并且高度重視。業(yè)績(jī)管理不是針對(duì)一線員工，而是針對(duì)所有員工。所以績(jī)效考評(píng)不只針對(duì)一般員工和中層管理人員，同時(shí)對(duì)于公司高層也要進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)總經(jīng)理要以身作則；

二、一定要和公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相聯(lián)系：管理的目的是為了企業(yè)發(fā)展，逐步達(dá)成公司目標(biāo)與戰(zhàn)略，所以要緊扣公司目標(biāo)而層層落實(shí)這樣才能看到實(shí)效，管理層和員工才會(huì)愿意投入精力。

三、一定要有獎(jiǎng)有罰，以激勵(lì)為主，如加薪，獎(jiǎng)金，提升等，提高員工的理解、參與與配合意識(shí)。四、簡(jiǎn)單，透明，可操作。管理體系不能要求十全十美，要力求簡(jiǎn)單，操作簡(jiǎn)便，否則將帶來(lái)巨大的管理成本。五、制度化。不要忙時(shí)就放松，閑時(shí)就考核?；蛘哂惺履贸隹己耍瑹o(wú)事你好我好。六、客觀。針對(duì)業(yè)績(jī)，而不是僅僅人性或者日常表現(xiàn)。6.2旅游人力資源績(jī)效考核方法

基于考核形式的考核方法基于考核內(nèi)容的考核方法基于考核主體的考核方法基于考核流程的考核方法各種評(píng)價(jià)工具的主要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)圖尺度評(píng)價(jià)法易用，量化標(biāo)準(zhǔn)不夠清楚，暈輪效應(yīng)、居中趨勢(shì)、偏松傾向和評(píng)價(jià)者偏見(jiàn)等問(wèn)題都可能發(fā)生交替排序法易用，避免居中以及圖尺度法的所存在的其他一些問(wèn)題引起雇員的不同意見(jiàn)，而且當(dāng)雇員的績(jī)效都較為優(yōu)異時(shí)，會(huì)造成不公平強(qiáng)制分布法在每一績(jī)效等級(jí)中都會(huì)有預(yù)定數(shù)量的人數(shù)評(píng)價(jià)結(jié)果取決于最初確定的分布比例關(guān)鍵事件法具體，明確，易于溝通反饋難于橫向比較行為錨定評(píng)價(jià)法非常精確，確切，具體設(shè)計(jì)困難目標(biāo)管理法有利于評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者對(duì)工作績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)同耗費(fèi)時(shí)間1

績(jī)效計(jì)劃方法階段方法名稱功用關(guān)鍵要點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)局限績(jī)效計(jì)劃階段

目標(biāo)管理法使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)把目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲的依據(jù)，以達(dá)到開(kāi)發(fā)各級(jí)人員潛能、提升個(gè)人與組織績(jī)效的目的重視人的因素建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系重視結(jié)果考核內(nèi)容全面打分檔次較多操作比較簡(jiǎn)便有利于員工之間進(jìn)行工作業(yè)績(jī)的比較易產(chǎn)生短期行為過(guò)程有不可控制的因素有運(yùn)氣成分、有時(shí)不被接受對(duì)管理者的技能要求較高關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是通過(guò)對(duì)組織運(yùn)作過(guò)程的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行開(kāi)發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司的整個(gè)成敗聯(lián)系起來(lái)，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義有效的KPI需要遵循SMART原則KPI來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，從而使管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的活動(dòng)上用KPI作為績(jī)效指標(biāo)使績(jī)效管理更容易量化，績(jī)效結(jié)果更易衡量2

績(jī)效實(shí)施方法階段方法名稱方法分類關(guān)鍵要點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)局限績(jī)效實(shí)施階段績(jī)效溝通方法正式溝通方法書面報(bào)告會(huì)議溝通面談溝通非正式溝通方法走動(dòng)式溝通開(kāi)放式溝通工作間歇溝通非正式的會(huì)議溝通績(jī)效信息收集方法觀察法管理者直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將之記錄下來(lái)的方法工作記錄法通過(guò)工作記錄的方法將員工工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來(lái)的方法，可由員工本人、同事或者上級(jí)主管記錄他人反饋法管理者通過(guò)其他員工的匯報(bào)、反映來(lái)了解員工工作績(jī)效的方法3績(jī)效考評(píng)方法階段方法名稱功用關(guān)鍵要點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)局限績(jī)效考評(píng)階段排序比較法一般適用于員工數(shù)量比較少的評(píng)價(jià)需求評(píng)價(jià)者將員工按照工作總體情況從最好到最差進(jìn)行排序成本低好學(xué)評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間及精力少避免了寬厚性誤差容易作出雇傭決策判定績(jī)效的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊主觀性過(guò)大未說(shuō)明員工需做什么才能得到好的評(píng)價(jià)不能公平地對(duì)不同部門的員工做比較容易出現(xiàn)負(fù)面影響配對(duì)比較法適用于員工兩兩之間的績(jī)效比較是評(píng)價(jià)者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工于其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出，最后根據(jù)每一個(gè)員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序強(qiáng)制分布法將員工按照事先確定好的若干等級(jí)分別歸入某一級(jí)別中的工作績(jī)效考核方法理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計(jì)的正態(tài)分布，認(rèn)為員工的業(yè)績(jī)水平服從正態(tài)分布階段方法功用關(guān)鍵要點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)局限績(jī)效考評(píng)階段尺度評(píng)價(jià)法一般適用于員工數(shù)量比較少的評(píng)價(jià)需求用評(píng)定量表按每一品質(zhì)要素評(píng)價(jià)員工實(shí)用、成本低人力資源主管能很快開(kāi)發(fā)出這種形式適用于組織中全部或大部分工作判定績(jī)效的準(zhǔn)確性不夠不能有效地指導(dǎo)行為不利于負(fù)面反饋關(guān)鍵事件法按照反映績(jī)效的關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)分，在基本分的基礎(chǔ)上進(jìn)行加分和減分，需要進(jìn)行觀察，最終寫成書面報(bào)告。報(bào)告記錄關(guān)鍵事件的情景、目標(biāo)、行動(dòng)、結(jié)果四個(gè)方面的要素?？己擞涗洸⒎且环N標(biāo)準(zhǔn)，而是收集員工工作上的重要事跡收集的事實(shí)需要以能協(xié)助員工了解工作需要、兼顧發(fā)展員工潛能為原則。所收集的事件資料，都是明確易觀察且對(duì)績(jī)效好壞有直接關(guān)聯(lián)的必須能全面考慮每一個(gè)事實(shí)對(duì)關(guān)鍵事件的記錄時(shí)間極為重要有理有據(jù)，成本很低及時(shí)反饋，可提高員工績(jī)效努力排除主觀因素的影響考核結(jié)果建立在行為和結(jié)果基礎(chǔ)之上可根據(jù)考核結(jié)果明確改進(jìn)方向積累小過(guò)失之嫌不可單獨(dú)作為考核工具工作量大加減分項(xiàng)目及幅度確定較難3績(jī)效考竊評(píng)方法階段方法功用關(guān)鍵要點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)局限績(jī)效考評(píng)階段圖表等級(jí)評(píng)定法首先確定處于被考評(píng)的工作相適應(yīng)的幾項(xiàng)基本考評(píng)要素（如質(zhì)量、生產(chǎn)率、可靠性等），然后對(duì)應(yīng)于各項(xiàng)開(kāi)評(píng)要素列出各種行為程度的選擇項(xiàng)，在考評(píng)時(shí)，每一判斷選擇項(xiàng)被賦予不同的分?jǐn)?shù)，加總后的分?jǐn)?shù)就是員工的工作績(jī)效結(jié)果。主要涉及兩個(gè)因素：考核項(xiàng)目和評(píng)定分等。便于各層級(jí)的有效溝通實(shí)用、費(fèi)用較低注重職責(zé)履行，減少?zèng)_突與紊亂明確如何努力、如何衡量受主觀因素影響沒(méi)有加權(quán)提供的信息不能有效的指導(dǎo)員工的工作行為沒(méi)有員工行為提出改進(jìn)不足之處行為錨定評(píng)價(jià)法每個(gè)職務(wù)的每個(gè)考評(píng)維度都有一個(gè)評(píng)分量表。典型的行為描述確定分?jǐn)?shù)等級(jí)。使被考核者看到明確的改進(jìn)目標(biāo)。是將圖表等級(jí)評(píng)定法和關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)形成的一種考評(píng)方法，它即采用圖表評(píng)定法中的等級(jí)評(píng)價(jià)制，又將工作分析中的關(guān)鍵行為加以描述并進(jìn)行量化。使考核標(biāo)準(zhǔn)更為明確，工作績(jī)效的計(jì)量更為精確，考核結(jié)果比較客觀、公正使被考核者看到明確的改進(jìn)目標(biāo)各績(jī)效維度之間有較高的相互獨(dú)立性考核方法的設(shè)計(jì)成本非常高可參照行為的有限性3績(jī)效考評(píng)張方法階段方法功用關(guān)鍵要點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)局限績(jī)效考評(píng)階段目標(biāo)管理法使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)把目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲的依據(jù)，以達(dá)到開(kāi)發(fā)各級(jí)人員潛能、提升個(gè)人與組織績(jī)效的目的。重視人的因素建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系重視結(jié)果考核內(nèi)容全面打分檔次較多操作比較簡(jiǎn)便有利于員工之間進(jìn)行工作業(yè)績(jī)的比較易產(chǎn)生短期行為過(guò)程有不可控制的因素有運(yùn)氣成分、有時(shí)不被接受對(duì)管理者的技能要求較高平衡積分卡能夠?qū)v史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的精確性與未來(lái)績(jī)效動(dòng)因相結(jié)合有助于企業(yè)實(shí)施差別化戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度確立了一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系實(shí)現(xiàn)內(nèi)部與外部的平衡、數(shù)量與質(zhì)量的平衡、結(jié)果與動(dòng)機(jī)的平衡、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡3績(jī)效考懶評(píng)方法4績(jī)效反饋猾方法階段方法功用關(guān)鍵要點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)局限績(jī)效反饋階段360度績(jī)效反饋法（員工的績(jī)效不只由他的上級(jí)主管予以評(píng)估，同時(shí)還應(yīng)由他本人、下屬、業(yè)務(wù)相關(guān)人員以及顧客，分別從各自的立場(chǎng)、以不同的角度加以評(píng)估）為組織提供了員工績(jī)效考評(píng)的一個(gè)新思路，能夠全面的對(duì)員工的工作做出動(dòng)態(tài)的、內(nèi)外結(jié)合的評(píng)估，是員工考核工作的一個(gè)進(jìn)步。建立考核者和被考核者之間的信任，而且要做好考核結(jié)果的保密工作為員工的廣泛參與提供了實(shí)施平臺(tái)可使員工對(duì)自己如何被管理和對(duì)待施加一定的影響更為全面、客觀地反映了員工的貢獻(xiàn)、長(zhǎng)處和發(fā)展的需要表明公司對(duì)員工的考核非常重視反饋的工作量大，相應(yīng)的考核成本高容易出現(xiàn)考核結(jié)果不真實(shí)的情況成功組勝織高效老的績(jī)效少反饋面本談？王經(jīng)理進(jìn)直接管樹(shù)著16名員工，矮因此他又倦將忙于填露寫16份內(nèi)容光相差不址多的績(jī)?nèi)バЭ己讼１怼Ｓ墒嵊谌耸掠巡恳呀?jīng)潛催了很普多次了曾，所以叛他必須禁在周末防的時(shí)候拌完成這測(cè)些表格嗎。否則色，下周之一又要憶接到人起事經(jīng)理至的催“槐債”電該話了。他確實(shí)曉想到了獅一個(gè)好橫辦法。換他把表僵格發(fā)給壤每位員毅工，讓如員工自廣己在上檢面打分盈，然后后派人收退齊，在因上面簽蓄上名，滔再交給凍人事部族。好，學(xué)問(wèn)題解鳥(niǎo)決了，升紙面上銜的工作狼都按人揀事部要鳳求完成朱了，人族事部也鋸很滿意礎(chǔ)，于是回每個(gè)人鋸都結(jié)束訓(xùn)表演回陷到了“象現(xiàn)實(shí)的礦工作”房誠(chéng)中去。忙碌一時(shí)匆的績(jī)效考朝評(píng)工作就毅這樣“完替成”了。王經(jīng)理的棄績(jī)效考評(píng)素工作是不殲是真的完咳成了呢？狹如果你是職王經(jīng)理的斧老板，你供會(huì)對(duì)他的國(guó)這些表現(xiàn)警滿意嗎？棕我相信你返不會(huì)！因鄉(xiāng)豐為他的工冒作完成得悼并不出色餡。那么，王籃經(jīng)理的問(wèn)芒題到底出短在哪里呢刺？點(diǎn)評(píng)拋開(kāi)形式料主義不說(shuō)乞，即使是攏形式主義殼，他也沒(méi)置有走完“籌形式”，茶因?yàn)樗€擔(dān)有一個(gè)很既重要的工繞作沒(méi)有做龍，那就是叢績(jī)效考評(píng)再結(jié)束后對(duì)余員工績(jī)效己考評(píng)結(jié)果拾的反饋，喘他沒(méi)有組香織有效的?？?jī)效反饋到面談?？?jī)效反饋澤面談是績(jī)溪效考評(píng)中廣至關(guān)重要度的一個(gè)環(huán)類節(jié)，其重圾要程度甚枯至超過(guò)了土績(jī)效考評(píng)臥的本身。額績(jī)效考評(píng)買的結(jié)果是馳拿來(lái)用的臘，而不是丹拿來(lái)存檔洪的，而沒(méi)速有反饋就查根本談不饑上使用。精沒(méi)有反饋翠的績(jī)效考搏評(píng)起不到洞任何作用撈。沒(méi)有績(jī)楚效反饋晃員工就流無(wú)法知純道自己禽工作是指否得到截了上級(jí)獲的認(rèn)可框，就會(huì)岔亂加猜嗽測(cè)，疑貫神疑鬼獄，影響籠工作心置情；沒(méi)籮有績(jī)效捉反饋經(jīng)廈理就無(wú)殼法知道粱績(jī)效考我評(píng)是否咽真正起換到了作效用，對(duì)掙繼續(xù)進(jìn)片行考評(píng)細(xì)沒(méi)有信匆心；沒(méi)蘋有績(jī)效秧反饋經(jīng)浮理就不專能有的雷放矢地晴指出員迅工的不礙足，更扎無(wú)法給巷員工提稿建設(shè)性蛙的改進(jìn)脂意見(jiàn)，洲最終將業(yè)導(dǎo)致員秘工的進(jìn)稠步受到劉限制，現(xiàn)管理水程平將無(wú)疑法得到抖有效的怖提高。例1：某公司蛾平衡計(jì)分身卡的權(quán)重績(jī)效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容說(shuō)明權(quán)重財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)（33）1）營(yíng)業(yè)額達(dá)到22.8億元，國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)各50%；2）毛利率達(dá)到12.5%；3）新的輔助產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)率大于5.5%.1）按旺淡季分為4個(gè)季度指標(biāo)。2）每個(gè)季度指標(biāo)不變。3）每個(gè)季度指標(biāo)不變。1）15%2）8%3）10%客戶績(jī)效指標(biāo)（29）1）大客戶滿意度大于80分/83分（兩次測(cè)評(píng)）；2）客戶投訴及抱怨率低于2%，重大投訴為0；1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）每個(gè)季度指標(biāo)不變。1）15%2）15%內(nèi)部改善績(jī)效（25）1）

員工滿意度大于85分/87分（兩次測(cè)評(píng)）；2）部門滿意度大于80分/83分（兩次測(cè)評(píng)）；3）員工流動(dòng)率低于10%、人才流失低于5%；4）生產(chǎn)力水平達(dá)到30Hrs/Kps。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。3）每個(gè)季度指標(biāo)不變。4）4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1）5%2）5%3）5%4）10%員工學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)（13）1）員工素質(zhì)測(cè)評(píng)達(dá)到中/優(yōu)良（兩次測(cè)評(píng)）；2）員工內(nèi)/外受訓(xùn)時(shí)間不低于20小時(shí)/30小時(shí)。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1）8%2）5%6.3旅游人力烈資源績(jī)效北考核設(shè)計(jì)廁與結(jié)果管鹽理6.3換.1績(jī)效考核友的內(nèi)容設(shè)住計(jì)績(jī)效考核孔要與企業(yè)勿目標(biāo)相一配致6.3采.2績(jī)效考核哈方法的選攪擇參考因凡素1、企業(yè)易的主導(dǎo)概目標(biāo)2、員工工鋪?zhàn)鞯男再|(zhì)工作的驕獨(dú)立性工作的結(jié)輩構(gòu)化程度工作內(nèi)維容的復(fù)才雜程度工作層銜級(jí)的高谷低工作目標(biāo)陣的可量化雨度3、組織特巨性組織的規(guī)蠟?zāi)４笮〗M織的文笛化組織的外襪部環(huán)境4、考核斜結(jié)果的酷用途5、企業(yè)急承擔(dān)考優(yōu)核費(fèi)用兇的能力6.3壺.3績(jī)效考番核的執(zhí)仔行者標(biāo)宵準(zhǔn)設(shè)計(jì)P906.3蘇.4績(jī)效考核素的期限設(shè)睡計(jì)周考核、元月考核、違季度考核頌、半年度喝考核、年巡壽度考核6.3聞.5績(jī)效考核隊(duì)反饋、面哈談與運(yùn)用1、績(jī)效考磁核的反饋績(jī)效反減饋的原虎則（對(duì)艷事不對(duì)綠人、多乖問(wèn)少講客、著眼脖未來(lái)、禽正面引壟導(dǎo)）經(jīng)常向員最工反饋績(jī)毫效問(wèn)題作充分只準(zhǔn)備，關(guān)營(yíng)造良佳好環(huán)境利用自抬我反饋乳，鼓勵(lì)菊員工參圣與績(jī)效槽反饋過(guò)逝程2、績(jī)效考賊核面談（雙向希溝通原饒則、優(yōu)滅缺點(diǎn)并收重原則嚇、對(duì)事雖不對(duì)人袖原則、復(fù)著眼未拜來(lái)原則稿、突出駁重點(diǎn)原促則）3、績(jī)效考核勺結(jié)果運(yùn)用作為員錦工獎(jiǎng)金稿分配和糾薪酬調(diào)梅整的主盈要依據(jù)用于員驅(qū)工職位若的調(diào)整梅和晉升用于員工蠻個(gè)人職業(yè)芳發(fā)展用于培訓(xùn)啄教育用于員溫工制訂池個(gè)人發(fā)乏展或績(jī)礦效改進(jìn)類計(jì)劃作為員工肅選拔和培栽訓(xùn)的評(píng)價(jià)用于人佩才激活殖沉淀增強(qiáng)上爛下級(jí)間蒸的溝通排與交流360度考核顏法360度考核唉法是通鈔過(guò)被考汪核人的抽上級(jí)、逢同級(jí)、閥下級(jí)和余服務(wù)的抽客戶對(duì)階他進(jìn)行劈燕評(píng)價(jià)，然從而使束被考核俯人知曉罪各方面脂的意見(jiàn)郊，清楚柏自己的文所長(zhǎng)所誘短，以尋達(dá)到提極高自身京能力的探目的。又稱“全澡方位績(jī)效錘評(píng)估”、拼“全視角唐評(píng)估”、進(jìn)“多個(gè)評(píng)尤估者評(píng)估李”從上級(jí)視、下級(jí)徹、同事行、自我胡、客戶田全方位守收集信輛息每個(gè)評(píng)估周者站在自聽(tīng)己的角度唱對(duì)被評(píng)估僵者進(jìn)行評(píng)泛估，再通戶過(guò)反饋程牽序，達(dá)到宵改變行為眼，提升績(jī)昨效等目的（1）上級(jí)評(píng)蒜估（2）下級(jí)帖評(píng)估（3）同事聾評(píng)估（4）自我評(píng)肅估（5）客戶評(píng)妄估（6）外聘咐考績(jī)專述家上級(jí)自己同事下屬其他客戶我360度反饋評(píng)增價(jià)模式示笑意圖本章辨析煤了何為績(jī)澇效、何為賄績(jī)效考評(píng)嚼。簡(jiǎn)述了婚績(jī)效考評(píng)肚的目的和修原則以及旅游麥人力資源叫績(jī)效管理利的特殊性彼。旅游人少力資源績(jī)?cè)鲂Э荚u(píng)方鉗法、各自特點(diǎn)與告不足以牲及績(jī)效儲(chǔ)考核結(jié)撫果反饋碼的原則傾和技巧竄是本章乞的重點(diǎn)決?！颈菊滦〖饨Y(jié)】從巴頓葡的演說(shuō)柱看團(tuán)隊(duì)惑管理你們到傍這里來(lái)貿(mào)，有三稀個(gè)目的克，“保核衛(wèi)家鄉(xiāng)較和親人懷”：“釋為了榮漆譽(yù)”：隆“真正纖的男子漁漢都喜跌歡打仗屬，既然攤參賽，流就要贏評(píng)”。：“不要捧怕死。每靠個(gè)人終究撕都會(huì)死。器沒(méi)錯(cuò)，第盡一次上戰(zhàn)演場(chǎng)，每個(gè)傭人都會(huì)膽唐怯。如果例有人說(shuō)他仰不害怕，再那是撒謊踢。你們不競(jìng)會(huì)全部犧朽牲。每次諷主要戰(zhàn)斗熔下來(lái)，你血們當(dāng)中只搶可能犧牲秒百分之二病。真正的行英雄，是虹即使膽怯洽，照樣勇扒敢作戰(zhàn)的鍛男子漢。供有的戰(zhàn)士療在火線上疑不到一分浸鐘，便會(huì)機(jī)克服恐懼達(dá)?！薄按箴^家要記住覺(jué)，敵人和痛你們一樣陸害怕，很融可能更害例怕?！保骸皠P漢旋回家請(qǐng)后，今青天在座刊的弟兄卸們都會(huì)峰獲得一果種值得節(jié)夸耀的姑資格。20年后，你計(jì)會(huì)慶幸自滾己參加了瘦此次世界滴大戰(zhàn)。到凱那時(shí)，當(dāng)勻你在壁爐傍邊，孫子抖坐在你的真膝蓋上，繡問(wèn)你：”模爺爺，你重在第二次有世界大戰(zhàn)甩時(shí)干什么嶺呢？‘你烤不用尷尬懶地干咳一柿聲，把孫某子移到另帖一個(gè)膝蓋嗚上，吞吞醉吐吐地說(shuō)伐：“啊……爺爺我當(dāng)酸時(shí)在路易趴斯安那鏟適糞。’與虧此相反，遺弟兄們，賴你可以直幻玉盯著他的父眼睛，理休直氣壯地妖說(shuō)：”孫泰子，爺爺騙我當(dāng)年在府第三集團(tuán)扮軍和那個(gè)悉狗娘養(yǎng)的衣喬治.巴頓并活肩作戰(zhàn)喉！‘。思考與實(shí)粘踐1一、實(shí)踐鍛題1．調(diào)研分穿析題自己通過(guò)經(jīng)相關(guān)關(guān)系坦，聯(lián)系2～3家機(jī)構(gòu)（惠可以是企里業(yè)，也可得以是醫(yī)院蝦、學(xué)校、桐研究所，述或者是其軟他事業(yè)單努位），對(duì)梨其績(jī)效考衰評(píng)的開(kāi)展極情況進(jìn)行醉調(diào)研。2．方案設(shè)畜計(jì)題針對(duì)銷售表、管理、撓技術(shù)三類論人員的不己同情況，挨分別設(shè)計(jì)房誠(chéng)一套對(duì)應(yīng)亭的績(jī)效考袍評(píng)辦法。3．角色廉模擬題閱讀案滅例，然量后按照感要求進(jìn)浩行角色役模擬聯(lián)紀(jì)系?？己酥械匿摾Ь嘲咐?：某醫(yī)底院對(duì)醫(yī)斗生進(jìn)行親考核，剃標(biāo)準(zhǔn)難深以制定，地就發(fā)揚(yáng)守民主，犁進(jìn)行調(diào)松查，結(jié)介果如下娘：據(jù)治愈離的病人躍數(shù)30%據(jù)病人的凝意見(jiàn)27%據(jù)其他魂醫(yī)生的龜評(píng)價(jià)21%據(jù)醫(yī)生的抽態(tài)度和個(gè)孔性7%其他標(biāo)準(zhǔn)14%面對(duì)這猛個(gè)結(jié)果素，你認(rèn)甚為該如屢何制定商考核標(biāo)行準(zhǔn)？案例2：一家外故貿(mào)出口企過(guò)業(yè)，經(jīng)理遷手下的兩個(gè)區(qū)域草主管甲和臣乙，甲負(fù)圣責(zé)東盟的針業(yè)務(wù)，乙負(fù)責(zé)切歐盟業(yè)糞務(wù)。由史于亞洲呼金融危流機(jī)影響喝，東南亞端國(guó)家經(jīng)朱濟(jì)普遍中蕭條。喜盡管甲什工作非常賣力，從但對(duì)東盟傳的出口額吹還是下降西了很多。而乙繭在中國(guó)和浙歐盟建立鑒“全面伙孫伴關(guān)系”后，貿(mào)易形增加，沒(méi)俯費(fèi)多大力屯出口額就悉增加了50%。經(jīng)理為秀難了，因棍為按規(guī)定雀，獎(jiǎng)金是脅按出口額藏為標(biāo)準(zhǔn)乞計(jì)發(fā)的盼。你認(rèn)僵為該怎頑么辦。案例3：飛宴航請(qǐng)空食品帆公司羅蕓在飛粥宴航空食鉤品公司擔(dān)頑任地區(qū)經(jīng)版理快一年腳了。此前欄，她在一光所名牌大膜學(xué)得過(guò)MBA學(xué)位，又知在本公司層總部科室叨干過(guò)四年撇多職能性防管理工作恰。她分工多管理10家供應(yīng)抖站，每修站有一滋名主任臉，負(fù)責(zé)鑄向一定辟范圍內(nèi)差的客戶壩銷售和季服務(wù)。飛宴公熟司不僅腸服務(wù)于博航空公著司，也旱向成批宜訂購(gòu)盒鍬裝中、師西餐的真單位提煎供所需種食品。蘇飛宴公氏司后請(qǐng)僻所有自甘己需要凡的廚房吐工作人面員，采章購(gòu)全部拜原料，炎并按客尼戶要求方的規(guī)格傭，烹制湯他們所扭訂購(gòu)的避食品，同不搞分河包供應(yīng)清。供應(yīng)跑站主任項(xiàng)主要負(fù)績(jī)責(zé)計(jì)劃恨，編制憤預(yù)算，億監(jiān)控分憂管指定后客戶的外銷售服午務(wù)員等炕活動(dòng)。羅蕓上任擋的頭一年自，主要是盜巡視各供椅應(yīng)站，了寸解業(yè)務(wù)情顯況，熟悉高各站的所籮有工作人挪員。通過(guò)忌巡視，她籮收獲不小陜，也增加供了自信。羅蕓手糟下的10名主任殼中資歷使最老的針是馬伯藏雄。他除只念過(guò)員一年大尋專，后宿來(lái)進(jìn)了壞飛宴公訊司，從歐廚房代就班長(zhǎng)干僵起，直排到三年湊前當(dāng)上光了這個(gè)堂供應(yīng)站錫的主任攔，老馬倡很善于免和他重齊視的人城，包括車他的部數(shù)下搞好普關(guān)系。須他的客非戶都是蛙“鐵桿拘”，三目年來(lái)沒(méi)美一個(gè)轉(zhuǎn)灘向飛宴棗公司的揪對(duì)手去江訂貨的千；他招慶來(lái)的部棚下，經(jīng)臟過(guò)他的枕指點(diǎn)培且養(yǎng)，有掛好幾位下已經(jīng)被歷提升，棟當(dāng)上其廳他地區(qū)維的經(jīng)理風(fēng)了。不過(guò)他雷的不良鏟飲食習(xí)為慣給他柱帶來(lái)了堅(jiān)嚴(yán)重的緞健康問(wèn)膚題，身弓體過(guò)胖拜，心血變管加膽預(yù)囊結(jié)石兄，使他騰這一年謝請(qǐng)了三勻個(gè)月的精病假。縮慧其實(shí)醫(yī)天生早給煎他提過(guò)虛警告，叫他置若孕罔聞。撓再則他描太愛(ài)表滋現(xiàn)自己萄了，做士了一點(diǎn)背小事，熊也要來(lái)漫電話向安羅蕓表練功。他楊給羅蕓已打電話謙的次數(shù)胡，超過(guò)奸其他9位主任的攜電話總數(shù)霜。羅蕓覺(jué)凝得過(guò)去共糟過(guò)事的人樂(lè)沒(méi)有一個(gè)旨是這樣的廈。由于營(yíng)業(yè)價(jià)的擴(kuò)展，返已盛傳要溝給羅蕓添州一名副手帳。老馬已里公開(kāi)說(shuō)過(guò)理，站主任堵中他資格頁(yè)最老，他味覺(jué)得地區(qū)應(yīng)副經(jīng)理非秩他莫屬。泳但羅蕓覺(jué)甜得老馬若抄來(lái)當(dāng)她的親副手，真斜叫她受不禿了，兩人績(jī)的管理風(fēng)洋格太懸殊踐；再說(shuō)，棉老馬的行推為準(zhǔn)會(huì)激窗怒地區(qū)和臉公司的工章作人員。正好年終互的績(jī)效評(píng)承估到了。笛公正地講挑，老馬這痰一年的工耀作，總的宏來(lái)說(shuō)，是途干得不錯(cuò)突