某實業(yè)有限公司管理系統(tǒng)診斷報告

管理咨詢診斷報告2004年12月xx實業(yè)有限公司目錄第一部分導論3頁第二部分公司治理問題13頁第三部分人力資源問題29頁第四部分企業(yè)文化問題頁第五部分其它管理問題頁第一部分導論前

言

2004年，xxxx管理顧問中心受xxxx有限公司委托，對公司人力資源管理體系進行了調(diào)查診斷。調(diào)查采用了文案調(diào)查、訪談?wù){(diào)查、問卷調(diào)查相結(jié)合的形式，以人本管理和人力資源管理的基本理論和方法為指導，對調(diào)查資料進行了較為系統(tǒng)的分析，并形成了初步的診斷報告。對企業(yè)的了解需要一個認識和在認識的過程，由于時間的原因在診斷報告中可能存在很多不準確的地方或沒有發(fā)現(xiàn)的問題，還希望xxxx公司的高管層及項目組予以指正?，F(xiàn)將調(diào)查診斷的過程、所采用的理論和方法、形成的初步診斷意見，一并匯報如下。項目背景xxxxxxx紡織實業(yè)有限公司（以下簡稱xxxx公司）6年來取得35倍超速增長業(yè)績。超速增長給公司帶來無限生機活力與廣闊前景，同時也導致管理運行系統(tǒng)與公司發(fā)展需求的失衡（脫節(jié)），即公司規(guī)模的超速發(fā)展使我們在管理運行系統(tǒng)機制與文化的建設(shè)上沒有足夠的思想行為準備，于是，各種影響或阻礙公司進一步發(fā)展的表層和深層次管理問題(企業(yè)綜合病癥)滋生出來，嚴重威脅到公司的可持續(xù)發(fā)展和公司綜合競爭優(yōu)勢（核心競爭力）的升級。為此，錦興公司決定，通過融智的方式解決管理運行系統(tǒng)不適應(yīng)公司快速發(fā)展的問題。通過多方面選擇，誠邀xxxxxxx顧問中心與企業(yè)一道共同迎接錦興公司面臨的挑戰(zhàn)，解決影響和阻礙公司發(fā)展的管理問題，進而推動公司良性、穩(wěn)健、高效發(fā)展。

借助企業(yè)生命周期曲線模型，可以發(fā)現(xiàn)錦興公司目前正處于由青春期進入盛年期的過程孕育期嬰兒期學步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期衰亡企業(yè)生命周期曲線模型1998年以前的xxx集團1999－2001的xxx集團目前的xxx集團2001－2004的xxx集團項目背景－企業(yè)的生命周期調(diào)查過程與診斷所依據(jù)的理論工具

一、調(diào)查的基本方法面談?wù){(diào)查：采用一對一面談的方式，共訪談公司各級員工114人。

問卷調(diào)查：本次共發(fā)放調(diào)查問卷200份，收回193份（其中無效問卷5份），占發(fā)放比例的96.5%。文案調(diào)查：按照專家組提出的需求，企業(yè)項目組提供了80余份文件和資料。專家組的成員對其中重要的38份資料，進行閱讀與討論，從制度基礎(chǔ)上對企業(yè)進一步了解。序號資料分類數(shù)量1行政管理12份2人力資源管理17份3總務(wù)8份4文秘4份5財務(wù)相關(guān)文件5份6營銷相關(guān)文件6份7資材相關(guān)文件2份8組織架構(gòu)相關(guān)文件1份9其他26份二、診斷所依據(jù)的理論工具

本次診斷調(diào)查主要采用的理論工具是：“人本管理理論”以及“現(xiàn)代人力資源管理理論”。其核心理念是“自我、超我相結(jié)合，文化（理念）、制度并重，企業(yè)組織目標與員工個體目標兼顧”。無論在訪談大綱的編制、問卷調(diào)查表的編制中，還是在對調(diào)查資料進行整理和診斷時，我們都是以“自我、超我相結(jié)合”為依據(jù)，以“文化（理念）、制度并重”為手段，以“企業(yè)目標與員工個體目標兼顧”為目的。這決定了我們即使在考慮制度性問題時，也會把企業(yè)的文化背景、理念、價值傾向等因素考慮進來；在判斷某種措施是否有效時，除了考慮是否有利于企業(yè)組織目標的實現(xiàn)外，也會同時考慮是否有利于員工的職業(yè)發(fā)展和利益的實現(xiàn)。在考慮如何激勵員工時，既從員工利益控制的角度激發(fā)自我動力，也從員工價值觀、理念的整合角度激發(fā)員工的超我動力。診斷中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)優(yōu)勢在診斷過程中我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)很多問題同時也識別出企業(yè)很多積極因素，具體如下：公司決策層深謀遠慮，緊密配合，具有超前的戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略決斷和戰(zhàn)略執(zhí)行力。最近幾年，把握住化纖行業(yè)市場機會，使公司得以實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展（1998年至2004年銷售額增長30多倍）董事長、總經(jīng)理合作17年來，艱苦創(chuàng)業(yè)，積累了豐富的企業(yè)運營經(jīng)驗，各自形成具有自身特色的企業(yè)運作優(yōu)勢和風格，二位創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)勢和風格的有機結(jié)合，實現(xiàn)了人才組合中的1＋1>2的優(yōu)勢互補效應(yīng)為適應(yīng)市場需求，公司高層不斷進行引進新設(shè)備、新工藝進行技術(shù)改造，不斷加大資金投入表現(xiàn)出一個企業(yè)家應(yīng)有的膽識和氣魄70%以上員工對企業(yè)的未來前景充滿信心，尤其是車間主任以上的骨干員工對公司前景更是看好。這說明錦興公司是一家發(fā)展?jié)撡|(zhì)非常好的公司。

第二部分公司治理問題公司治理背景

xxxx自創(chuàng)建以來，憑借公司領(lǐng)導超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會，獲得了高速的發(fā)展，在六年內(nèi)增長了35倍xxxx公司產(chǎn)值增長圖單位：萬元

但是，公司在獲得高速發(fā)展的同時，也逐步暴露出公司自身存在的很多問題，如：法人治理結(jié)構(gòu)、董事會治理方面的問題如何把家族企業(yè)建成百年老店是世界學術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界共同關(guān)注的問題。通過研究，發(fā)現(xiàn)有效的治理結(jié)構(gòu)是家族化合伙企業(yè)長壽的秘密此外由于家族化合伙企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)、股份制不健全，難以進入資本市場。企業(yè)要進入資本市場，首先要求企業(yè)要有健全的法人治理結(jié)構(gòu)任何企業(yè)做大了，都要不斷地調(diào)整其經(jīng)營管理方式對xxxx集團而言，要改的并不是家族合伙制，而是要著眼于如何由“家族企業(yè)”向“企業(yè)家族”的逐步過渡

公司治理背景目前的治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)集團的法人治理結(jié)構(gòu)集團的董事會形同虛設(shè)，董事會的職責全由董事長、總經(jīng)理承擔總經(jīng)理由公司所有者擔任公司董事會成員不明確審批決議集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、重大經(jīng)營決策審議集團的重大人事決定審批決議集團管理機構(gòu)和管理制度審計監(jiān)督集團公司的運行狀況總經(jīng)理負責企業(yè)的日常經(jīng)營管理總部職能部門直接向集團總經(jīng)理負責董事會總經(jīng)理職能部門－沒有建立有效的決策機制－更多依賴個別人的決策行為降低了決策的質(zhì)量和效率決策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責權(quán)對等和合理的制約機制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的決策體系保障決策質(zhì)量問題表現(xiàn)及分析：由于不具備規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)規(guī)模的

壯大直接導致了管理效率和決策質(zhì)量的降低在產(chǎn)權(quán)關(guān)系方面，xxxx公司雖然難以按現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的要求，一步到位地將產(chǎn)權(quán)量化到個人，但可以考慮從局部上先理順家族內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系在股權(quán)社會化方面，企業(yè)可以考慮通過股份制改造、上市,如在引入新股東時，企業(yè)可以考慮引入上下游產(chǎn)業(yè)鏈的廠家及獨立銷售法人機構(gòu)，條件成熟時甚至可以考慮吸引戰(zhàn)略型投資者加盟。如恒安集團１９９８年在香港主板上市后，世界級投資銀行—摩根斯坦利通過購買恒安股票成為其股東，從而優(yōu)化了股東結(jié)構(gòu)，對其長遠發(fā)展極為有利。經(jīng)營社會化方面，為了提升企業(yè)管理者的素質(zhì)水平，一方面，xxxx集團可以考慮讓親戚朋友只擁有投資權(quán)及股息分紅收益權(quán)等，企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)則交給那些“外來”的中高層人才。建立科學合理的家族成員退出機制解決思路－規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的方向規(guī)模性企業(yè)的發(fā)展最后會有三種價值取向，即所有權(quán)家族化、經(jīng)營權(quán)社會化和股權(quán)公眾化家族議事會是家族做重大決策的委員會。家族議事會解決組織、戰(zhàn)略計劃等重大事件，調(diào)解家族成員間的糾紛，對重大問題如高級員工雇傭、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、紅利分配政策等進行協(xié)商，并達成一致。此外，家族議事會還將通過組織各種有助于家族成員團結(jié)的活動，將家族的價值觀念傳給下一代。提高家族成員共同的價值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng)始人采用某種治理結(jié)構(gòu)的原因。

解決思路－規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的建議一、設(shè)立家族化合伙議事會二、外部董事：必須借重的“外腦”外部董事具體的工作包括參與錦興公司重大決策項目審閱企業(yè)的長遠目標；審閱實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略或計劃；參與重大的資源分配的討論；參與重大財務(wù)決策的討論，包括資本投資或資本運作的決策；對公司的兼并、收購、剝離計劃提出建議；高層管理人員的績效評估、繼承或薪酬安排等。

建議建三立規(guī)范三的法人三治理結(jié)三構(gòu)，成三立董事三會作為三最高權(quán)三力和決三策結(jié)構(gòu)制定、三修改董三事會章三程和公三司章程根據(jù)公三司章程三和內(nèi)部三細則制三定公司三的經(jīng)營三目標,三戰(zhàn)略對三策和管三理原則三.批準和三審定各三分、子三公司的三戰(zhàn)略規(guī)三劃、業(yè)三務(wù)經(jīng)營三計劃、三經(jīng)營目三標，審三核各分三、子公三司的業(yè)三務(wù)經(jīng)營三情況和三業(yè)務(wù)計三劃執(zhí)行三情況。負責決三策公司三重大投三資計劃負責監(jiān)三督公司三總經(jīng)理三的工作三情況，三并提出三監(jiān)督和三整改建三議，接三受總經(jīng)三理的述三職，根三據(jù)總經(jīng)三理的提三名，任三免公司三副總經(jīng)三理，決三定副總?cè)?jīng)理以三及其它三高級管三理人員三的薪酬三和獎懲三。董事會三的權(quán)力解決思三路－規(guī)范三董事會我們認三為：董三事會的三治理包三括四方三面的內(nèi)三容有效管三理董事三會高效管三理董事三會成功管三理董事三會科學管三理董事三會解決思三路－規(guī)范三董事會第一個三臺階：三“有效三管理董三事會”治理的三四個目三標：在有效三管理董三事會這三個階段三，最重三要的核三心是“三選擇正三確的人三”（即“三Per三son三”）解決思三路－規(guī)范三董事會首先是三建立規(guī)三范董事三會；有了董三事會但三不發(fā)揮三作用的三，讓它三真正發(fā)三揮作用三；董事會三和經(jīng)營三管理層三職、責三、利混三淆不清三的，要三真正把三二者的三作用、三功能分三開來；董事會三決策體三系沒有三或不明三確或不三規(guī)范的三，三把三決策體三系規(guī)范三化。第二個三臺階：三“高效三管理董三事會”改造的三四個目三標：在高效三管理董三事會階三段，最三重要的三核心是三“擁有三充分的三信息”（即I三nfo三rma三tio三n）理念趨三同過程：董事三會成員三在企業(yè)三發(fā)展戰(zhàn)三略等各三方面有三相同或三相近的三價值觀三，這是三董事會三決策快三，沒有三根本性三爭吵和三分歧的三關(guān)鍵因三素。信息對三稱過程：為了三開好董三事會，三必須讓三董事會三成員擁三有決策三需要的三充分的三各種信三息，包三括管理三信息、三市場競?cè)隣幮畔⑷?、人才三競爭信三息和財三?wù)細分三信息。非正式三溝通過三程：為了三使正式三決策過三程更加三高效，三必須有三與之相三補充的三非正式三溝通，三讓董事三會每個三成員都三能對決三策事件三的脈絡(luò)三大致了三解。議決組三合過程：有三的議題三“議而三不決”三，強調(diào)三“議”三；有的三則“議三而有決三”，強三調(diào)“決三”。每三季度一三次董事三會，就三是各種三議題議三和決的三不同組三合。第三個三臺階：三“科學三管理董三事會”改造的三四個目三標：在科學三管理董三事會臺三階，最三重要的三核心是三“堅持三高標準三”（即三Hig三hS三tan三dar三d）戰(zhàn)略監(jiān)三控：對公三司戰(zhàn)略三制定和三實施的三動態(tài)跟三進檢查三，及時三分析新三情況，三據(jù)此適三當調(diào)整三戰(zhàn)略內(nèi)三容和實三施方式三。財務(wù)監(jiān)三控：對公三司財務(wù)三狀況從三收入結(jié)三構(gòu)、成三本結(jié)構(gòu)三、資金三運用結(jié)三構(gòu)等各三方面進三行詳細三分析。人才監(jiān)三控：對公三司高層三管理人三員進行三素質(zhì)判三斷，在三對其實三施戰(zhàn)略三能力、三改變公三司經(jīng)營三狀況能三力產(chǎn)生三懷疑時三，要把三這種素三質(zhì)判斷三擴大到三公司中三層。風險監(jiān)三控：對戰(zhàn)三略推進三過程中三可能出三現(xiàn)的來三自政府三、資金三提供者三（股東三或銀行三）、競?cè)隣帉κ秩?、消費三者、管三理層、三員工、三戰(zhàn)略合三作方的三各種風三險充分三估計，三并及時三反應(yīng)。第四個三臺階三：“成三功管理三董事會三”改造的三四個目三標：在成功三管理董三事會階三段，最三重要的三核心是三“努力三到永遠三”（即三Con三sis三ten三ce）戰(zhàn)略管三理改造：把董三事會從三操作性三管理改三造為戰(zhàn)三略性管三理。資本經(jīng)三營改造三：把董事三會從關(guān)三注產(chǎn)品三經(jīng)營改三造成關(guān)三注資本三經(jīng)營。制度創(chuàng)三新改造：解決三資本經(jīng)三營改造三中出現(xiàn)三的與原三企業(yè)制三度的沖三突。文化再三造改造：由于三第三個三制度創(chuàng)三新改造三而帶來三的企業(yè)三文化再三造。家族排三名第1三04位三的美國三安達高三公司，三也就是三在中國三家喻戶三曉的安三利公司三的母公三司。首先這三家公司三自創(chuàng)建三起就是三百分之三百意義三上的私三人企業(yè)三。但最三為難能三可貴的三是：它三是由兩三個家族三共同擁三有的，三不多不三少各占三50%三的份額三?！白匀堋厝猜搴腿聿椤と揖S士三這兩位三高中同三學19三48年三在美國三密執(zhí)安三州的一三個家庭三地下室三里創(chuàng)立三這家賣三肥皂的三公司以三來”，三兩家始三終風雨三同舟不三離不棄三，從未三發(fā)生過三大的原三則爭執(zhí)三，公司三已發(fā)展三為年銷三售額4三5億美三元、業(yè)三務(wù)遍及三80多三個國家三和地區(qū)三的跨國三企業(yè)。三而公司三的第一三和第二三代領(lǐng)導三層更是三順利地三實現(xiàn)了三平穩(wěn)過三渡和順三利交接三，子女三們繼承三了父輩三的友誼三和公司三的核心三價值觀三。要做成三百年老三店的家三族企業(yè)三，不是三在一個三古老的三房頂上三去插上三一枝花三以表示三加蓋或三修飾什三么，而三是切實三地去翻三新、改三建，世三上沒有三百年不三變的房三頂，但三可以有三百年不三塌的墻三基。案例：兩家族三合營安三利半個三世紀問題表三現(xiàn)及分三析：對公司三重大管三理問題三沒有建三立科學三、有效三的決策機制三，依靠三個別人三的決策三降低了三決策質(zhì)三量和效率通過訪三談和問三卷調(diào)查三反映，三公司高三層領(lǐng)導三班子的三決策技三能和決三策風格三面臨著三巨大挑三戰(zhàn)。問三卷調(diào)查三：“您三認為現(xiàn)三任高層三領(lǐng)導班三子的劣三勢是”三，在5三項選擇三中，“三決策優(yōu)三柔寡斷三”、“三不能獨三立決策三”被排三在第一三和第二三位解決思三路－建立三有效的三管理決三策機制重視公三司發(fā)展三戰(zhàn)略的三研究和三規(guī)劃，三并向員三工廣泛三宣傳公三司戰(zhàn)略三和戰(zhàn)略三目標。建立和三完善公三司重大三決策運三行機制三，提高三決策效三率和規(guī)三避決策三風險。三包括：建立高三層領(lǐng)導三班子持三續(xù)學習三機制，三廣泛融三智，修三煉決策三技能，三塑造決三策風格三，提高三決策水三平和質(zhì)三量。建立高三層溝通三機制建立決三策顧問三機制，三利用雙三方認可三和信任三的常年三顧問—三—第三三方架起三重大決三策協(xié)商三溝通的三橋梁。梳理和三確定公三司重大三決策目三錄；制定公三司重大三決策管三理和溝三通制度三；制定公三司重大三決策運三行保障三制度；制定公三司重大三決策論三證與風三險評估三制度；制定公三司重大三決策異三議處理三和責任三追究制三度；制定公三司重大三決策相三關(guān)管理三流程。第三部三分人三力資源三管理問三題公司實三施戰(zhàn)略三任務(wù)、三目標設(shè)定組三織結(jié)構(gòu)三確定部三門職能崗位設(shè)三定與職三務(wù)分析工作分三析（崗三位職責三、權(quán)限三、崗位三技能要三求、任三職資格三、待遇三等）員工的三招聘（三根據(jù)職三務(wù)說明三書的要三求進行三員工的三招聘）員工的三培訓（三根據(jù)職三務(wù)說明三書中的三要求、三工作需三要制定三培訓計三劃）注三：不在三本次咨三詢范圍三內(nèi)崗位評三估（評三價出每三個崗位三的價值三、確定三崗位等三級）設(shè)定年三度工作三實現(xiàn)目三標（進三行評估三、目標三管理）制定薪三資方案三（由崗三位等級三建立工三資等級三制度以三及相應(yīng)三的工資三、福利三）績效考三核（進三行目標三考核、三根據(jù)結(jié)三果決定三獎金、三晉升等三）人力資三源體系三構(gòu)想－人力資三源管理三的最終三目的是三使企業(yè)三的人力三資源管理三能夠充三分配合三企業(yè)的三發(fā)展戰(zhàn)三略一、組三織體系組織是三公司目三標實現(xiàn)三的載體三，一個好三的組織三結(jié)構(gòu)使三權(quán)力和三職責分三明，并三劃清了三對最終三結(jié)果的三責任，不論是三從企業(yè)三流程來三看，還三是從功三能來看三，組織三結(jié)構(gòu)設(shè)三置的基三本要求三都是企三業(yè)目標三導向的三并且各三子系統(tǒng)三之間相三互聯(lián)接三、相互三支持。一個組三織如果三只保持三今天的三眼光，三今天的三優(yōu)點和三成就，三必將喪三失對未三來的適三應(yīng)能力三。因為三一切事三物都在三變化，三維持現(xiàn)三狀，就三不能在三變化了三的明天三中生存三。組織體三系問題人力資三源管理三與開發(fā)薪酬激三勵員工發(fā)三展組織體三系工作描三述績效管三理招聘/三甄選目前的三組織架三構(gòu)不能三有力支三撐錦興三集團可三持續(xù)的三發(fā)展部分組三織層級三不清晰三或?qū)蛹壢^多部門職三能不健三全框架問題描三述問題描三述－目前的三組織架三構(gòu)不能三有力支三撐xx三xx集三團可持三續(xù)的發(fā)三展從公司三發(fā)展的三角度看三，人力三資源管三理應(yīng)該三在公司三組織機三構(gòu)中占三據(jù)重要三地位。三現(xiàn)行組三織機構(gòu)三，人力三資源置三于行政三部之下三，難三發(fā)揮人三力資源三企業(yè)管三理中應(yīng)三有的作三用。在不同三的市場三環(huán)境下三，企業(yè)三組織結(jié)三構(gòu)設(shè)計三應(yīng)有不三同的導三向，供三不應(yīng)求三時應(yīng)以三生產(chǎn)為三導向，三市場供三求基本三平衡時三應(yīng)以產(chǎn)三品為導三向，市三場供給三局部過三剩時應(yīng)三以銷售三為導向三，市場三競爭激三烈時應(yīng)三以市場三為導向三。公司三現(xiàn)以銷三售為主三缺乏搜三索新市三場機會三的職能三.公司應(yīng)三設(shè)生產(chǎn)三部但生三產(chǎn)部是三生產(chǎn)管三理的職三能部門三，和一三線生產(chǎn)三部門（三聚合部三、紡絲三部、假三捻部等三）是平三級的關(guān)三系而不三是上下三級的關(guān)三系。問題描三述－部分組三織層級三不清晰三或?qū)蛹壢^多財務(wù)部三內(nèi)設(shè)五三個層級三，部門三下設(shè)部三門、主三任、主三辦、職三員層級三過多。行政部三下設(shè)處三和主管三，層級三過多同三時也不三清晰問題描三述－部門職三能不健三全財務(wù)部三目前主三要職能三是會計三職能，三財務(wù)分三析、資三金預(yù)決三算、成三本核算三、財務(wù)三審計、三投資風三險管理三等職能三沒有充三分發(fā)揮三出來。營銷目三前起到三產(chǎn)品銷三售的職三能，市三場調(diào)研三、市場三分析、三客戶信三息管理三等職能三沒有發(fā)三揮出來三。人力資三源職能三附屬行三政部，三目前起三到的是三人事管三理的職三能，而三人力資三源獲取三、保留三和激勵三的職能三沒有發(fā)三揮出來三。組織結(jié)構(gòu)錦興的競爭對手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協(xié)信借鑒？這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地運用在錦興集團？新的組織結(jié)構(gòu)如何解決目前存在的各種問題？內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？錦興集團的外部市場環(huán)境對組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計提出了什么樣的要求？新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點才能有效滿足市場競爭的需要？錦興集團需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部人員的要求外部市場要求其它企業(yè)的成功做法解決思三路－重新梳三理企業(yè)三的組織三結(jié)構(gòu)針對上三述問題三，我們?nèi)J為應(yīng)三按以下三四個方三面來思三考并設(shè)三置企業(yè)三的組織三機構(gòu)。二、工三作分析工作分三析是指三有系統(tǒng)三地收集三相關(guān)工三作信息三的過程三。工作三分析又三稱職務(wù)三分析，三是將企三業(yè)中各三項工作三之內(nèi)容三、責任三、性質(zhì)三與員工三所應(yīng)具三備的基三條件，三包括知三識、能三力等加三以研究三分析的三過程。三而有系三統(tǒng)的工三作分析三必須依三下列項三目來進三行，通三常稱為三「工作三分析公三式」，三即：員三工為什三么要做三？(目三的；w三hy)三；員工三要做什三么？(三內(nèi)容；三wha三t);三員工誰三來做？三(責任三；wh三o)；三所需技三能如何三？(程三度；s三kil三l)。工作分三析問題框架問題描三述部門內(nèi)三部崗位三設(shè)置不三合理、三不健全中層管三理人員三職責不三清，授三權(quán)不明職務(wù)說三明書不三健全、三不完善人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵員工發(fā)展組織體系工作分析績效管理招聘/甄選問題描三述－部門內(nèi)三部崗位三設(shè)置不三合理、三不健全人力資三源只有三勞資、三人事兩三個崗位三，缺乏三薪酬、三績效管三理崗位三。采購部三門沒有三內(nèi)勤，三供應(yīng)商三檔案沒三人管理三等。一個部三門內(nèi)存三在兩個三領(lǐng)導職三責不清三，分工三不明：三采購部三兩個經(jīng)三理、財三務(wù)部兩三個經(jīng)理三。部門副三職設(shè)置三沒有明三確的原三則，根三據(jù)管理三幅度的三理論和三不設(shè)虛三職只設(shè)三實職的三原則，三部門人三員≤5三人的不三設(shè)副經(jīng)三理，部三門人員三6-1三0人的三可設(shè)一三名副經(jīng)三理。在三必須設(shè)三置副經(jīng)三理崗位三時，應(yīng)三該考慮三副職設(shè)三置的模三式。副三職設(shè)置三模式一三般有以三下幾種三：層級三模式，三參謀模三式，分三管模式三，混合三模式。正職副職圖一、三層級模三式正職副職圖二、三參謀模三式正職副職圖三、三分管模三式圖四、三混合模三式正職副職副職副職建議采三用分管三模式。三即如果三設(shè)副經(jīng)三理，則三必須讓三副經(jīng)理三分管一三部分實三際業(yè)務(wù)三。問題描三述－中層管三理人員三職責不三清，授三權(quán)不明在訪談三中大部三分員工三認為自三己的職三責是清三晰的，三但是中三層管理三人員認三為自身三的職責三公司沒三有給與三明確的三規(guī)定，三導致部三門之間三推諉、三扯皮現(xiàn)三象是有三發(fā)生，三降低了三工作效三率和工三作質(zhì)量三。同時三中層管三理人員三認為公三司沒有三給予充三分的授三權(quán)。問題描三述－職務(wù)說三明書不三健全、三不完善沒有按三各部門三組織架三構(gòu)為每三個崗位三都編寫三職務(wù)說三明書職務(wù)說三明書中三沒有對三權(quán)限和三任職資三格做明三確的規(guī)三定職務(wù)說三明書中三應(yīng)體現(xiàn)三職責、三權(quán)限、三任職資三格和隸三屬管理三四大塊三內(nèi)容工作分三析改進三建議在樹立三公司組三織結(jié)構(gòu)三和部門三職能的三基礎(chǔ)上三，重新三梳理部三門的崗三位設(shè)計建立規(guī)三范化的三崗位設(shè)三置清單為公司三每一個三崗位編三制職務(wù)三說明書工作分三析任職資三格知識技術(shù)能力個人特三質(zhì)興趣偏好其它人三力資源三活動招募遴選訓練績效管三理薪資工作職三責權(quán)限工作目三的主要工三作項目工作條三件工作權(quán)三限工作分三析功能三圖三、招三聘管理好的招三聘能給三企業(yè)帶三來競爭三優(yōu)勢，三包括：提高成三本效率三、吸引三非常合三格的人三選、通三過提供三現(xiàn)實的三工作預(yù)三覽來降三低流失三率、幫三助公司三創(chuàng)建一三支文化三上更加三多樣化三的隊伍三。招聘管三理問題框架問題描述沒有明確的招聘規(guī)劃招聘把關(guān)不嚴、招聘程序有待改進招聘渠道單一招聘誠信度低招聘效果欠佳（匹配、人員流失、技術(shù)）人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵員工發(fā)展組織體系工作分析績效管理招聘管理問題描三述—沒有明三確的招三聘計劃在調(diào)查三中我們?nèi)l(fā)現(xiàn)，三福建地三區(qū)由于三經(jīng)濟發(fā)三達，勞三動力需三求較大三，就業(yè)三機會較三多，企三業(yè)普遍三存在人三員流動三率高、三勞動力三短缺現(xiàn)三象。錦三興公司三同樣存三在這類三問題。三這就要三求企業(yè)三要有前三瞻性的三人力資三源規(guī)劃三或招聘三計劃，三在診斷三中我們?nèi)龥]有發(fā)三些企業(yè)三有此類三預(yù)防性三的計劃三。為解三決勞動三力供給三不足，三人力資三源部只三是在被三動地進三行應(yīng)急三的招聘三活動，三因而被三戲稱為三“招工三部”。問題描三述—招聘把三關(guān)不嚴三、招聘三程序有三待改進訪談反三映，招三聘把關(guān)三不嚴，三例如：三有的員三工實際三學歷、三資質(zhì)證三明、實三際身份三與出示三的證件三不符。三招工時三只看復(fù)三印件不三看原件三，存在三很大漏三洞。同三時問卷三調(diào)查也三顯示招三聘程序三不夠公三正合理三，存在三很大隨三意性，三有待改三進。問題描三述—招聘效三果欠佳招聘人三員沒有三經(jīng)過專三業(yè)培訓三，缺乏三有效的三招聘技三術(shù)、招三聘技巧三不能對三應(yīng)聘人三員進行三有效的三甄別。三由于招三聘需求三較迫切三，所以三招聘時三只重數(shù)三量不重三質(zhì)量。三導致招三進來的三員工與三崗位的三匹配性三差，與三崗位素三質(zhì)要求三差距較三大，人三員來得三快走得三也快，三不能滿三足生產(chǎn)三經(jīng)營的三要求，三進而影三響生產(chǎn)三效率、三生產(chǎn)成三本、產(chǎn)三品質(zhì)量三穩(wěn)定性三。招聘時三向應(yīng)聘三人員宣三傳的內(nèi)三容與實三際情況三有出入三，新員三工到公三司后有三較大的三心理落三差，導三致員工三穩(wěn)定性三差，增三加了員三工的流三失率。問題描三述—招聘誠三信度低解決思三路根據(jù)公三司業(yè)務(wù)三發(fā)展的三要求，三制定人三力資源三招聘計三劃、建三立科學三的人力三資源招三聘流程三，并在三人員招三聘選拔三的過程三中采用三科學的三評價方三法，可三以有效三的提高三招聘的三可靠性三，并降三低招聘三工作中三的成本；培養(yǎng)、三訓練招三聘人員三使之掌三握招聘三技術(shù)與三方法，三尤其是三掌握招三聘關(guān)鍵三技術(shù)人三員和中三高層管三理人員三的技能三和方法建立人三才儲備三機制，三拓寬招三聘渠道三，在勞三動力的三獲得上三要另辟三蹊徑。四、績?nèi)Ч芾砜冃Ч苋碜鳛槿F(xiàn)代企三業(yè)的有三效管理三手段之三一，在三日趨規(guī)三范的企三業(yè)中正三發(fā)揮著三舉足輕三重的作三用?？?nèi)Ч芾砣菍I(yè)三績的評三價，而三激勵要三靠薪酬三的浮動三和職級三的變動三來體現(xiàn)三。如果三沒有績?nèi)Ч芾砣呐涮兹?，員工三干與不三干一個三樣，干三好干壞三一個樣三，再好三的職級三制度和三薪酬體三系都會三淪為“三大鍋飯三”。從三診斷來三看錦興三公司員三工對實三施績效三管理普三遍認同三?？冃Ч苋韱栴}框架問題描三述公司沒三有明確三的長期三的戰(zhàn)略三目標、三短期經(jīng)三營目標三和年度三業(yè)務(wù)計三劃?？己酥溉龢嗽O(shè)計三不夠合三理考核程三序不健三全，評三價方法三不明確三，沒有三建立監(jiān)三督反饋三機制考核結(jié)三果沒有三有效應(yīng)三用人力資三源管理三與開發(fā)薪酬激三勵員工發(fā)三展組織體三系工作描三述績效管三理招聘/三甄選問題描三述－公司沒三有明確三的長期三的戰(zhàn)略三目標、三短期經(jīng)三營目標三和年三度業(yè)務(wù)三計劃。在訪談三中和企三業(yè)提供三的文件三中我們?nèi)紱]有三發(fā)現(xiàn)企三業(yè)有明三確的戰(zhàn)三略發(fā)展三目標和三文件化三的短期三經(jīng)營目三標、年三度業(yè)務(wù)三計劃，三員工普三遍對公三司的戰(zhàn)三略規(guī)劃三不了解三，而這三些都是三企業(yè)各三級管理三人員制三定績效三目標的三基礎(chǔ)。三這樣企三業(yè)各級三員工就三不知道三每年的三工作重三點是什三么？應(yīng)三朝哪個三方向努三力？問題描三述－考核指三標設(shè)計三不夠合三理考核指三標應(yīng)是三動態(tài)的三而不是三靜態(tài)的三，應(yīng)隨三著公司三經(jīng)營重三點的變?nèi)內(nèi)?，以三公司?jīng)三營戰(zhàn)略三目標和三短期經(jīng)三營目標三、年度三業(yè)務(wù)計三劃為基三礎(chǔ)，層三層分解三，自上三而下形三成層次三分明的三績效指三標體系三。否則三公司戰(zhàn)三略意圖三就不能三得到有三效地執(zhí)三行?？既酥笜巳龖?yīng)以定三量為主三定性為三輔，要三體現(xiàn)“三SMA三RT”三原則，三即：具三體明確三的、可三衡量的三、有挑三戰(zhàn)性的三、相關(guān)三的和有三時限性三的。問題描三述－考核程三序不健三全，評三價方法三不明確三，沒有三建立監(jiān)三督三反三饋機制三。從考核三制度來三看考核流三程缺乏三操作性三，考核三主體職三責不清三（各級三管理人三員在考三核中的三作用是三什么，三人力資三源管理三人員在三考核中三的職責三是什么三），只三有對生三產(chǎn)系統(tǒng)三考核，三沒有對三高層管三理人員三和行政三、經(jīng)營三系統(tǒng)考三核的規(guī)三定。在三訪談中三層管理三人員普三遍反映三評價方三法不合三理，基三層員工三認為考三核沒有三起到獎三勤罰懶三、獎優(yōu)三罰劣的三作用，三反而成三了個別三管理人三員排擠三異己的三工具。三公司缺三乏對考三核合理三性的監(jiān)三督機制三和員工三投訴的三受理機三制。依三據(jù)20三/80三原則，三我們認三為中高三層管理三人員和三關(guān)鍵技三術(shù)崗位三人員應(yīng)三作為考三核的重三點，他三們對公三司業(yè)績?nèi)呢暙I三起著決三定性的三作用。問題描三述－考核結(jié)三果沒有三有效應(yīng)三用。績效考三核沒有三得到有三效的實三施，那三么考核三結(jié)果也三沒有得三到有效三的應(yīng)用三。工資三結(jié)構(gòu)中三雖然有三考核工三資，但三基本上三變成了三死工資三。員工三收入既三沒有和三公司經(jīng)三營業(yè)績?nèi)?、部門三業(yè)績和三個人業(yè)三績掛鉤三，也沒三有和員三工的升三遷任免三、員工三的培訓三掛鉤，三以罰代三管成了三主要的三管理手三段。以三統(tǒng)計數(shù)三據(jù)為例三：績效管三理體系三問題建三議要建立三有效的三績效管三理體系三，最高三管理者三必須首三先制定三企業(yè)的三中、短三期經(jīng)營三目標，三績效管三理是實三現(xiàn)企業(yè)三戰(zhàn)略目三標的工三具，通三過有效三的目標三分解和三逐步逐三層的落三實幫助三企業(yè)實三現(xiàn)預(yù)定三的戰(zhàn)略三。在此三基礎(chǔ)上三，理順三企業(yè)的三管理流三程，規(guī)三范管理三手段，三提升管三理者的三管理水三平，提三高員工三的自我三管理能三力，使三管理者三從繁忙三的管理三活動中三擺脫出三來，更三多地做三好規(guī)劃三與發(fā)展三的工作三。其流三程圖如三下：績效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責部門宗旨職責公司年度目標部門年度目標部門季度目標崗位目標作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程績效管三理體系三建設(shè)建三議五、薪三酬管理薪酬管三理是人三力資源三管理的三關(guān)鍵環(huán)三節(jié)之一三，無論三是國內(nèi)三外的專三家學者三還是企三業(yè)管理三人員，三都非常三關(guān)心這三個問題三。一個三設(shè)計良三好的薪三酬體系三直接與三組織的三戰(zhàn)略規(guī)三劃相聯(lián)三系，從三而使員三工能夠三把他們?nèi)呐θ托袨槿械饺龓椭M三織在市三場中競?cè)隣幒蜕娴姆饺蛏先ト?。錦興公三司在薪三酬管理三上已作三了一定三的基礎(chǔ)三工作，三但從實三施效果三來看并三沒有發(fā)三揮應(yīng)有三的作用三，現(xiàn)實三中還存三在很多三需要改三善的地三方?，F(xiàn)行的薪酬體系未能滿足薪酬設(shè)計的四個基本原則現(xiàn)行的三薪酬體三系不科學三、不完三善缺乏客三觀、清三晰的人三員業(yè)績?nèi)途C合三能力評三估標準三，很容三易造成三不公平三、不公三正某些層三級員工三，薪酬三水平與三同行業(yè)三和本地三區(qū)相比三缺乏競?cè)隣幜π匠杲Y(jié)三構(gòu)與職三業(yè)等級三設(shè)置不三合理缺三乏有效三的激勵三作用沒與員三工簽訂三合法的三勞動合三同，使三員工產(chǎn)三生不信三任感，三由此容三易造成三工作中三的短期三效應(yīng)行三為公平性競爭性激勵性合法性不同崗三位、工三種之間三工資水三平?jīng)]有三以崗位三測評為三基礎(chǔ)來三開差距工資體三系及職三能崗位三的設(shè)置三未能考三慮到合三理的上三浮空間三，使員三工看不三到晉升的路福利政三策不明三確，，三使員工三感覺不三穩(wěn)定和三無保障薪酬管三理問題三－問題描三述框架問題描三述某些層三級員工三薪酬水三平與同三行業(yè)相三比缺乏三競爭性不同工三種崗位三之間薪三酬沒有三來開差三距，以三體現(xiàn)崗三位價值三不同薪資結(jié)三構(gòu)不合三理，缺三乏激勵三作用員工職三系結(jié)構(gòu)三不合理三，晉升三通道不三暢通薪酬與三績效沒三有進行三有效的三結(jié)合缺乏長三期激勵三手段人力資三源管理三與開發(fā)薪酬激三勵員工發(fā)三展組織體三系工作描三述績效管三理招聘/三甄選問題描三述－某些層三級員工三薪酬水三平與同三行業(yè)相三比缺乏三競爭性薪酬水三平的高三低起到三企業(yè)對三人才的三吸引和三保留作三用，通三過問卷三調(diào)查顯三示公司三員工普三遍對目三前的收三入水平三不滿意三，訪談三中我們?nèi)l(fā)現(xiàn)目三前對薪三酬水平三不滿意三地員工三主要集三中在中三下層。三這也三是公司三中下級三員工的三流動率三較高的三主要原三因之一三。問題描三述－不同工三種崗位三之間薪三酬沒有三來開差三距，以三體現(xiàn)崗三位價三值不三同每個企三業(yè)都存三在著不三同的等三級和工三種，每三個崗位三之間的三崗位價三值都不三盡相同三，如果三在工資三水平上三沒有體三現(xiàn)這種三差距就三會造成三企業(yè)內(nèi)三部的不三公平，三形成吃三“大鍋三飯”的三局面。三進行公三司雖然三對生產(chǎn)三系統(tǒng)的三操作崗三位分了三三類，三但實際三收入并三沒有拉三開應(yīng)有三的差距三。辦公室三職員的三工資大三部分也三沒因崗三位不同三而有所三區(qū)分，三主要以三工齡的三長短來三區(qū)別。對不同三崗位雖三然有等三級規(guī)定三，但中三高層管三理人員三的工資三往往是三因人而三異的，三并沒有三完全按三規(guī)定執(zhí)三行。缺三乏內(nèi)部三公平性三。問題描三述－薪資結(jié)三構(gòu)不合三理，缺三乏激勵三作用錦興公三司目前三的薪資三結(jié)構(gòu)主三要包括三：基本三工資、三崗位工三資、考三核工資三和工齡三工資。三銷售人三員主要三采取銷三售提成三制?；竟とY、崗三位工資三都是固三定工資三分開設(shè)三置沒有三意義。三考核工三資也規(guī)三定了一三個固定三的數(shù)額三，沒有三和公司三整體業(yè)三績、部三門業(yè)績?nèi)龗煦^，三同時也三沒和績?nèi)Э己巳龗煦^，三干多干三少一個三樣，干三好干壞三一個樣三，缺乏三自我公三平，沒三有起到三激勵作三用。根據(jù)進三行公司三的特點三我們認三為，工三齡工資三不應(yīng)再三增長頻三率和增三長額度三上完全三一樣，三應(yīng)體現(xiàn)三邊際效三應(yīng)遞增三和遞減三的趨勢三。問題描三述－員工職三系結(jié)構(gòu)三不合理三，晉升三通道不三暢通錦興公三司目前三的職系三主要：三操作系三、技術(shù)三系、管三理系三三類。技三術(shù)系分三十級技三師、十三二級工三程師，三沒有技三能鑒定三標準和三晉級標三準無法三有效實三施，實三現(xiàn)職業(yè)三通道的三上升。技師與三工程師三應(yīng)在某三些級別三上重疊三，不應(yīng)三絕對分三離。管理層三正副職三級別應(yīng)三有重疊三，否則三從副職三晉升至三正職會三出現(xiàn)跳三級現(xiàn)象三。管理系三統(tǒng)中有三經(jīng)理助三理級而三組織結(jié)三構(gòu)中沒三有設(shè)經(jīng)三理助理三崗位。職員的三等級不三應(yīng)完全三比操作三崗位起三級高，三應(yīng)按崗三位重要三性不同三有所重三疊。9、靜夜三四無鄰三，荒居三舊業(yè)貧三。。4月-三234月-三23Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、雨中三黃葉樹三，燈下三白頭人三。。15:三57:三4915:三57:三4915:三574/2三9/2三023三3:三57:三49三PM11、以我三獨沈久三，愧君三相見頻三。。4月-三2315:三57:三4915:三57Apr三-2329-三Apr三-2312、故人三江海別三，幾度三隔山川三。。15:三57:三4915:三57:三4915:三57Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02313、乍見三翻疑夢三，相悲三各問年三。。4月-三234月-三2315:三57:三5015:三57:三50Apr三il三29,三20三2314、他鄉(xiāng)三生白發(fā)三，舊國三見青山三。。29三四月三202三33:5三7:5三0下三午15:三57:三504月-三2315、比不三了得就三不比，三得不到三的就不三要。。三。四月三233:5三7下三午4月-三2315:三57Apr三il三29,三20三2316、行動三出成果三，工作三出財富三。。202三3/4三/29三15三:57三:5015:三57:三5029三Apr三il三202三317、做前三，能夠三環(huán)視四三周；做三時，你三只能或三者最好三沿著以三腳為起三點的射三線向前