某咨詢小天鵝項(xiàng)目之附錄管理流程匯總

附錄三.管理流程匯總目錄1.策略規(guī)劃管理 1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程------------------------------------------------------------------------3 1.2項(xiàng)目投資管理流程------------------------------------------------------------------------5 1.3績(jī)效管理流程------------------------------------------------------------------------------72.財(cái)務(wù)管理 2.1預(yù)算規(guī)劃流程------------------------------------------------------------------------------9 2.2資金管理流程-----------------------------------------------------------------------------11 2.3應(yīng)付款流程--------------------------------------------------------------------------------13 2.4應(yīng)收款流程--------------------------------------------------------------------------------15 2.5成本管理流程-----------------------------------------------------------------------------173.人力資源管理 3.1人力規(guī)劃流程-----------------------------------------------------------------------------19 3.2招聘流程-----------------------------------------------------------------------------------21 3.3培訓(xùn)流程-----------------------------------------------------------------------------------23 3.4薪資規(guī)劃流程-----------------------------------------------------------------------------25 3.5晉升管理流程-----------------------------------------------------------------------------274.信息技術(shù)管理 4.1信息技術(shù)策略規(guī)劃流程-----------------------------------------------------------------29 4.2信息技術(shù)服務(wù)提供流程-----------------------------------------------------------------31 4.3信息技術(shù)資產(chǎn)管理流程-----------------------------------------------------------------33 4.4系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理-----------------------------------------------------------------------355.采購(gòu)管理 5.1國(guó)內(nèi)采購(gòu)--原材料、輔助材料、零部件采購(gòu)流程---------------------------------37 5.2國(guó)外采購(gòu)--原材料采購(gòu)流程------------------------------------------------------------39 5.3定牌采購(gòu)流程-----------------------------------------------------------------------------41 5.4供應(yīng)商管理流程--------------------------------------------------------------------------436.產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃管理 6.1產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃制訂流程--------------------------------------------------------------------45 6.2產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃調(diào)控流程--------------------------------------------------------------------477.營(yíng)銷規(guī)劃管理 7.1品牌宣傳與策劃流程--------------------------------------------------------------------498.研究開(kāi)發(fā)管理 8.1新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程--------------------------------------------------------------------------51 8.2研究設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理流程-----------------------------------------------------------------54 8.3質(zhì)量管理流程-----------------------------------------------------------------------------569.海外發(fā)展策略規(guī)劃管理 9.1海外發(fā)展策略規(guī)劃流程-----------------------------------------------------------------58 9.2海外投資項(xiàng)目流程-----------------------------------------------------------------------6010.裁決管理 10.1裁決管理流程----------------------------------------------------------------------------6211.內(nèi)部審計(jì)11.1內(nèi)部審計(jì)流程---------------------------------------------------------------------------64策略規(guī)劃管理財(cái)務(wù)部營(yíng)銷規(guī)劃部董事會(huì)/執(zhí)行委員會(huì)制定初步策略SWOT

行業(yè)分析歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告結(jié)束1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1企業(yè)發(fā)展部生產(chǎn)/銷售財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)營(yíng)目標(biāo)其它部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)指導(dǎo)策略方向及目標(biāo)與財(cái)務(wù)部討論溝通與營(yíng)銷規(guī)劃部討論溝通與其它部門討論溝通根據(jù)反饋修改調(diào)整執(zhí)行委員會(huì)審核修改調(diào)整確定策略否是制定財(cái)務(wù)規(guī)劃制定營(yíng)銷規(guī)劃制定其它部門業(yè)務(wù)規(guī)劃?rùn)z查修訂財(cái)務(wù)檢查修訂營(yíng)銷檢查修訂其它部門檢查修訂執(zhí)行委員會(huì)審核23334566777899911綜合匯報(bào)10開(kāi)始董事會(huì)批準(zhǔn)其它部門生產(chǎn)/銷售目標(biāo)與生產(chǎn)/銷售部門討論溝通3制定生產(chǎn)/銷售規(guī)劃7生產(chǎn)/銷售檢查修訂912參考資料和表單“十五”規(guī)劃財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、事業(yè)部規(guī)劃市場(chǎng)調(diào)查資料行業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)會(huì)和面臨的威脅分析

流程步驟說(shuō)明1.執(zhí)行委員會(huì)根據(jù)公司遠(yuǎn)景目標(biāo)決定未來(lái)發(fā)展方向。2.企業(yè)發(fā)展部根據(jù)執(zhí)行委員會(huì)指出的方向和目標(biāo)，綜合財(cái)務(wù)，營(yíng)銷規(guī)劃，生產(chǎn)、銷售等關(guān)鍵部門，以及其它相關(guān)部門的規(guī)劃，考慮外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位等因素，制定初步策略。3.與關(guān)鍵部門及相關(guān)部門討論溝通策略。4.企業(yè)發(fā)展部根據(jù)關(guān)鍵部門和相關(guān)部門對(duì)策略的反饋意見(jiàn)對(duì)策略進(jìn)行修改和調(diào)整。5.執(zhí)行委員會(huì)對(duì)修改和調(diào)整后的策略進(jìn)行審核和認(rèn)可。6.企業(yè)發(fā)展部根據(jù)執(zhí)行委員會(huì)的審核意見(jiàn)修改和確定策略規(guī)劃。7.企業(yè)發(fā)展部與關(guān)鍵部門和其它部門討論溝通，共同制定各部門的具體規(guī)劃。8.企業(yè)發(fā)展部根據(jù)策略執(zhí)行的情況和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變對(duì)策略作出調(diào)整和修訂。9.企業(yè)發(fā)展部與關(guān)鍵部門和其它部門溝通，協(xié)助這些部門對(duì)各自的計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。10.企業(yè)發(fā)展部向執(zhí)行委員會(huì)報(bào)告經(jīng)過(guò)修訂過(guò)的策略。11.執(zhí)行委員會(huì)審核批準(zhǔn)新的策略。12.董事會(huì)批準(zhǔn)新的策略。1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程策略規(guī)劃管理企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)部董事會(huì)/執(zhí)行委員會(huì)確認(rèn)目標(biāo)與構(gòu)想公司中、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)審核批準(zhǔn)開(kāi)始1.2項(xiàng)目投資管理流程2技術(shù)中心提出項(xiàng)目投資的目標(biāo)與構(gòu)想成立投資評(píng)估小組財(cái)務(wù)市場(chǎng)生產(chǎn)/銷售技術(shù)可行性研究財(cái)務(wù)分析市場(chǎng)分析技術(shù)分析決定投資計(jì)劃修訂投資計(jì)劃執(zhí)行投資計(jì)劃否是結(jié)束14444555567910董事會(huì)批準(zhǔn)3是否董事會(huì)批準(zhǔn)8進(jìn)出口公司引進(jìn)設(shè)備參考資料和表單公司中、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，市場(chǎng)調(diào)查資料行業(yè)分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析

流程步驟說(shuō)明1.企業(yè)發(fā)展部根據(jù)公司中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略和市場(chǎng)環(huán)境提出項(xiàng)目投資的目標(biāo)與構(gòu)想。主要考慮的因素包括行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)，小天鵝核心能力等。2.執(zhí)行委員會(huì)審核并確認(rèn)項(xiàng)目投資目標(biāo)與構(gòu)想。3.執(zhí)行委員會(huì)報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。4.企業(yè)發(fā)展部牽頭成立投資評(píng)估小組。評(píng)估小組包括財(cái)務(wù)部預(yù)算規(guī)劃部門，技術(shù)中心和生產(chǎn)，銷售部門。5.評(píng)估小組作可行性研究?？尚行匝芯堪ㄘ?cái)務(wù)分析，技術(shù)分析和市場(chǎng)分析。具體內(nèi)容包括投資回報(bào)，成本，技術(shù)創(chuàng)新程度，目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶等。6.根據(jù)可行性研究的結(jié)果制定投資計(jì)劃。7.投資計(jì)劃報(bào)執(zhí)行委員會(huì)審核。8.執(zhí)行委員會(huì)報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。9.企業(yè)發(fā)展部根據(jù)執(zhí)行委員會(huì)的意見(jiàn)對(duì)投資計(jì)劃進(jìn)行修改10.企業(yè)發(fā)展部執(zhí)行投資計(jì)劃。1.2項(xiàng)目投資管理流程策略規(guī)劃管理績(jī)效管理部其它部門結(jié)束開(kāi)始1.3績(jī)效管理流程洗衣機(jī)廠/銷售公司洗衣機(jī)廠/銷售公司往下制定績(jī)效指標(biāo)(業(yè)務(wù)部、運(yùn)營(yíng)單位)進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)收集處理與各部門討論，設(shè)計(jì)、制定績(jī)效考核的方法、工具、流程和本年度的具體指標(biāo)123績(jī)效考核初步方案報(bào)董事會(huì)審批進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)綜合討論意見(jiàn)，制定改善行動(dòng)溝通、下達(dá)考核指標(biāo)是否456789財(cái)務(wù)部人力資源部年度/季度/月經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司遠(yuǎn)景目標(biāo)10董事會(huì)/執(zhí)行委員會(huì)人力資源薪資管理上年度的績(jī)效指標(biāo)及結(jié)果洗衣機(jī)廠/銷售公司目標(biāo)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)部門目標(biāo)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)國(guó)內(nèi)、外同行業(yè)參考指標(biāo)考核結(jié)果與公司目標(biāo)掛鉤考核結(jié)果與洗衣機(jī)廠/銷售公司目標(biāo)掛鉤考核結(jié)果與人力資源晉升掛鉤考核結(jié)果與公司財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤考核結(jié)果與部門目標(biāo)掛鉤將業(yè)務(wù)部、運(yùn)營(yíng)單位考核指標(biāo)反饋給股份公司與各組織單元通報(bào)考核結(jié)果參考資料和表單公司年度經(jīng)營(yíng)大綱季度/月經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部、運(yùn)營(yíng)單位的考核指標(biāo)

流程步驟說(shuō)明1-2.績(jī)效考核活動(dòng)的起點(diǎn)是績(jī)效管理部與董事會(huì)/執(zhí)行委員會(huì)、洗衣機(jī)廠/銷售公司、人力資源部、財(cái)務(wù)部、以及其它各個(gè)部門一起討論，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，注重與人力資源部、財(cái)務(wù)部的接口，設(shè)計(jì)考核的辦法、流程和工具，制定具體考核指標(biāo)。3.由董事會(huì)/執(zhí)行委員會(huì)對(duì)產(chǎn)生的績(jī)效考核初步方案進(jìn)行審核批準(zhǔn)。4.績(jī)效管理部將經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)后的考核方案下達(dá)給公司各部門，并對(duì)與去年相比有改動(dòng)的地方做溝通傳達(dá)。5.洗衣機(jī)廠/銷售公司根據(jù)制定的指標(biāo)，給其下屬的業(yè)務(wù)部、運(yùn)營(yíng)單位分解具體的指標(biāo)。6.洗衣機(jī)廠/銷售公司會(huì)集中、平衡業(yè)務(wù)部、運(yùn)營(yíng)單位的績(jī)效指標(biāo)，反饋給股份公司績(jī)效管理部。7.從這一步開(kāi)始的是日?？?jī)效考核管理工作?？?jī)效管理部會(huì)定期收集考核指標(biāo)數(shù)據(jù)。8.根據(jù)對(duì)國(guó)內(nèi)、外同行業(yè)參考指標(biāo)和財(cái)務(wù)部提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的比較，作出本公司績(jī)效考核指標(biāo)的分析。9.績(jī)效考核部會(huì)組織與董事會(huì)/執(zhí)行委員會(huì)、洗衣機(jī)廠/銷售公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、財(cái)務(wù)部和其它部門進(jìn)行溝通，就考核結(jié)果與公司目標(biāo)、與人力資源晉升、與各部門目標(biāo)等多方面掛鉤。10.經(jīng)過(guò)各層次討論之后，制定改善行動(dòng)方案，以便在下一年的績(jī)效考核制定中加以考慮。1.3績(jī)效管理流程財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)部其它部門與其它部門一起，制定公司年度經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)原則開(kāi)始2.1預(yù)算規(guī)劃流程1洗衣機(jī)廠/銷售公司根據(jù)指導(dǎo)原則和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，平衡營(yíng)運(yùn)單位的財(cái)務(wù)預(yù)算，制定財(cái)務(wù)預(yù)算根據(jù)指導(dǎo)原則和公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，平衡各部門財(cái)務(wù)預(yù)算，制定公司預(yù)算股份公司討論、平衡結(jié)合目標(biāo)，調(diào)整、修改各營(yíng)運(yùn)單位財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)合公司目標(biāo)，調(diào)整、修改各部門和股份公司財(cái)務(wù)計(jì)劃報(bào)CEO審批體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)大綱中的財(cái)務(wù)計(jì)劃日常預(yù)算計(jì)劃更新審核、平衡、批準(zhǔn)/駁回日常預(yù)算計(jì)劃更新否是2345678910年末實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算對(duì)比結(jié)束11反復(fù)進(jìn)行反復(fù)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算匯總12根據(jù)指導(dǎo)原則和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定財(cái)務(wù)預(yù)算CEO/CFO日常預(yù)算計(jì)劃更新反復(fù)進(jìn)行2結(jié)合目標(biāo)，調(diào)整、修改各部門財(cái)務(wù)預(yù)算反復(fù)進(jìn)行510報(bào)CEO/CFO審批是13否決參考資料和表單市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和自身狀況分析等股份公司計(jì)劃書(shū)洗衣機(jī)廠/銷售公司/各部門計(jì)劃書(shū)和預(yù)算報(bào)告股份公司財(cái)務(wù)預(yù)算初稿股份公司財(cái)務(wù)預(yù)算復(fù)稿實(shí)際工作需求每月/周資金計(jì)劃績(jī)效考核指標(biāo)流程步驟說(shuō)明1.2.3.4-6.是一個(gè)反復(fù)討論、溝通、平衡的過(guò)程。7.將經(jīng)過(guò)討論確定后的各部門預(yù)算匯總。8-9.產(chǎn)生的財(cái)務(wù)預(yù)算需經(jīng)CEO最后審批通過(guò)，成為年度經(jīng)營(yíng)大綱中的組成部分。10-12.該流程表現(xiàn)的是在年度計(jì)劃制定后，一年中反復(fù)進(jìn)行的計(jì)劃的改進(jìn)修改工作。同樣，被修改的預(yù)算計(jì)劃也要報(bào)CEO或CFO審批。13.每年年終，會(huì)對(duì)計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行做一分析，作為績(jī)效考核和下一年度計(jì)劃制定的依據(jù)。2.1預(yù)算規(guī)劃流程財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)部其它職能部門/洗衣機(jī)廠結(jié)束開(kāi)始2.2資金管理流程1銷售公司上報(bào)給股份公司財(cái)務(wù)部每日現(xiàn)金余額和現(xiàn)金收據(jù)接受資金，管理資金，并平衡/調(diào)撥資金上報(bào)給股份公司財(cái)務(wù)部閑置資金數(shù)額給銷售公司、洗衣機(jī)廠和其它部門撥款管理銀行與公司間帳戶關(guān)系核準(zhǔn)的付款核準(zhǔn)的付款開(kāi)始24356年度/季度/月預(yù)算規(guī)劃年度/季度/月預(yù)算規(guī)劃實(shí)際的資金使用需求是否在計(jì)劃內(nèi)？按裁決程序?qū)Τ?jì)劃的審批或修改預(yù)算實(shí)際的資金使用需求是否在計(jì)劃內(nèi)？1是是否否根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資機(jī)會(huì)對(duì)某些籌資、投資機(jī)會(huì)進(jìn)行可行性分析報(bào)董事會(huì)討論審批籌資、投資方案進(jìn)行實(shí)際方案實(shí)施79是否10董事會(huì)其它籌資、投資機(jī)會(huì)的可行性分析8各部門按實(shí)際需求編制的用款申請(qǐng)各部門按實(shí)際需求編制的用款申請(qǐng)審核票據(jù)是否匹配？審核票據(jù)是否匹配？是否是否23411111213備齊票據(jù)備齊票據(jù)參考資料和表單年度/季度/月預(yù)算報(bào)告

流程步驟說(shuō)明1.對(duì)于資金/現(xiàn)金管理流程的起點(diǎn)是各部門按實(shí)際需求編制的用款申請(qǐng)。2.資金的需求要經(jīng)過(guò)一系列的審核，首先是看是否在計(jì)劃內(nèi)：根據(jù)制定的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告，只要資金的需求是在計(jì)劃內(nèi)的，則可進(jìn)入下一步審核；在計(jì)劃外的，需要由股份公司財(cái)務(wù)部根據(jù)裁決程序作出審核或修改預(yù)算。3.下一步進(jìn)行的審核是看票據(jù)是否匹配：如果不匹配，需要由申請(qǐng)部門備齊相關(guān)票據(jù)；4.當(dāng)票據(jù)匹配時(shí)，則可以由股份公司財(cái)務(wù)部和銷售公司進(jìn)行核準(zhǔn)的付款。5-6.銷售公司將每日的現(xiàn)金余額和現(xiàn)金收據(jù)和閑置資金上報(bào)給股份公司財(cái)務(wù)部。7.8.建立內(nèi)部平衡和調(diào)撥運(yùn)作機(jī)制，調(diào)撥資金到各部門以支持其支出需求。9.通過(guò)總部職能中心對(duì)資金需求和節(jié)余的統(tǒng)一管理，來(lái)管理銀行與公司間的帳戶關(guān)系。10-11.為了加強(qiáng)公司對(duì)資金的運(yùn)作能力，為公司創(chuàng)造價(jià)值，財(cái)務(wù)部應(yīng)利用現(xiàn)有的資金狀況，分析籌資、投資機(jī)會(huì)，進(jìn)行可行性分析。這部分工作是逐漸成為資金管理的重點(diǎn)。12.董事會(huì)會(huì)根據(jù)財(cái)務(wù)部和其它部門進(jìn)行的各種機(jī)會(huì)分析，進(jìn)行綜合性的籌資、投資機(jī)會(huì)分析、審核。13.一旦獲得審批，便可實(shí)施行動(dòng)方案。2.2資金管理流程會(huì)計(jì)部物資部/洗衣機(jī)廠采購(gòu)部付款申請(qǐng)/預(yù)付款申請(qǐng)結(jié)束開(kāi)始2.3應(yīng)付款流程92143財(cái)務(wù)管理單據(jù)退回相應(yīng)部門入帳是否通過(guò)與供應(yīng)商對(duì)帳付款5是否帳務(wù)處理10867貨款支付計(jì)劃否是CFO發(fā)票入庫(kù)單采購(gòu)訂單/合同單據(jù)匹配是否匹配審核采購(gòu)資金計(jì)劃是否計(jì)劃內(nèi)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核否是定期編制供應(yīng)商余額結(jié)算表供應(yīng)商余額結(jié)算表編制貨款支付計(jì)劃13121114參考資料和表單付款申請(qǐng)（預(yù)付款申請(qǐng)）、發(fā)票、采購(gòu)訂單、入庫(kù)單采購(gòu)合同，以及周、月采購(gòu)資金計(jì)劃供應(yīng)商余額結(jié)算表貨款支付計(jì)劃表

流程步驟說(shuō)明1.洗衣機(jī)廠采購(gòu)部、物資部向會(huì)計(jì)部提供付款申請(qǐng)/預(yù)付款申請(qǐng)、采購(gòu)訂單/采購(gòu)合同、發(fā)票、入庫(kù)單。2.3.會(huì)計(jì)部匹配上述單據(jù)，判斷單據(jù)是否匹配。匹配時(shí)應(yīng)注意下列事項(xiàng)：(1)所付原始憑證是否符合稅法規(guī)定；(2)各種請(qǐng)購(gòu)與驗(yàn)收手續(xù)是否齊全，相關(guān)人員是否簽章證明；(3)申請(qǐng)單位主管及相關(guān)人員對(duì)請(qǐng)購(gòu)單據(jù)的審核是否符合裁決權(quán)限。4.若單據(jù)有誤，會(huì)計(jì)部將其退回相應(yīng)采購(gòu)部門。5.6.若單據(jù)無(wú)誤，會(huì)計(jì)部審核相應(yīng)采購(gòu)部門資金計(jì)劃，判斷付款申請(qǐng)是否在計(jì)劃之內(nèi)。7.若上述付款申請(qǐng)或預(yù)付款申請(qǐng)不在各采購(gòu)部門資金計(jì)劃之內(nèi)，則上報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核；若上述付款申請(qǐng)或預(yù)付款申請(qǐng)?jiān)诟鞑少?gòu)部門資金計(jì)劃之內(nèi)，則到9步。8.若財(cái)務(wù)總監(jiān)審核通不過(guò)，則轉(zhuǎn)到4步；若財(cái)務(wù)總監(jiān)審核通過(guò)，則到9步。9.會(huì)計(jì)部則進(jìn)行應(yīng)付款入帳處理。10.會(huì)計(jì)部根據(jù)帳面余額定期編制供應(yīng)商余額結(jié)算表。該表明細(xì)到每位供應(yīng)商。11.會(huì)計(jì)部根據(jù)供應(yīng)商余額結(jié)算表與主要供應(yīng)商對(duì)帳。12.會(huì)計(jì)部根據(jù)供應(yīng)商余額結(jié)算表、應(yīng)付款帳齡及企業(yè)資金情況，編制貨款支付計(jì)劃表。該表明細(xì)到每位供應(yīng)商。13.會(huì)計(jì)部根據(jù)貨款支付計(jì)劃表付款。14.會(huì)計(jì)部作相應(yīng)帳務(wù)處理。2.3應(yīng)付款流程財(cái)務(wù)管理銷售公司財(cái)務(wù)處董事會(huì)銷售公司制作銷售發(fā)票，通知相應(yīng)財(cái)務(wù)部結(jié)束開(kāi)始2.4應(yīng)收款流程所收款轉(zhuǎn)/寄至財(cái)務(wù)部銷售員催款接受客戶付款送至相關(guān)客戶214567911101612151413否會(huì)計(jì)部是應(yīng)收款入帳是否超過(guò)審核額度是否否17壞帳初步確認(rèn)及報(bào)批銷貨款入帳壞帳審核是否壞帳是否超過(guò)審核額度是否壞帳壞帳審核否否董事會(huì)審核是否壞帳壞帳確認(rèn)帳務(wù)處理是是是18應(yīng)收款帳齡分析表應(yīng)收款帳齡分析68應(yīng)收款入帳銷貨款入帳應(yīng)收款帳齡分析327參考資料和表單銷售發(fā)票應(yīng)收款帳齡分析表流程步驟說(shuō)明1.銷售公司開(kāi)銷售發(fā)票（以銷售公司或股份公司的名義），并通知相應(yīng)財(cái)務(wù)處。開(kāi)票時(shí)應(yīng)注意發(fā)票內(nèi)容與發(fā)貨內(nèi)容相符。2.會(huì)計(jì)部或銷售公司財(cái)務(wù)處根據(jù)發(fā)票金額作相關(guān)帳務(wù)處理。3.銷售公司將銷售發(fā)票送至相關(guān)客戶。4.銷售公司接受客戶付款。5.銷售公司將所收款轉(zhuǎn)或寄至相應(yīng)會(huì)計(jì)部。6.相應(yīng)會(huì)計(jì)部將銷貨款入帳。若所收為票據(jù)時(shí)，應(yīng)注意檢查下列項(xiàng)目：(1)到期日；(2)出票人簽章、帳號(hào)；(3)支票金額大寫是否正確；(4)涂改部分應(yīng)有出票人簽章。7.相應(yīng)會(huì)計(jì)部制作應(yīng)收款帳齡分析表。8.相應(yīng)會(huì)計(jì)部通知銷售員催款。9.銷售公司根據(jù)銷售員催款結(jié)果初步確認(rèn)壞帳并向相應(yīng)財(cái)務(wù)部報(bào)批。10.銷售公司財(cái)務(wù)處依據(jù)國(guó)家壞帳確認(rèn)的有關(guān)政策法規(guī)審核、確認(rèn)壞帳。11.若超過(guò)其確認(rèn)額度將到14步；若沒(méi)超過(guò)其確認(rèn)額度將到12步。12.銷售公司財(cái)務(wù)處確認(rèn)壞帳。若是壞帳，將到13步；若不是壞帳，將到9步。13.會(huì)計(jì)部作壞帳確認(rèn)的相關(guān)帳務(wù)處理。14.會(huì)計(jì)部依據(jù)國(guó)家壞帳確認(rèn)的有關(guān)政策法規(guī)審核、確認(rèn)壞帳。15.若超過(guò)其確認(rèn)額度將到17步；若沒(méi)超過(guò)其確認(rèn)額度將到16步。16.會(huì)計(jì)部確認(rèn)壞帳。若是壞帳，將到13步；若不是壞帳，將到9步。17.18.董事會(huì)依據(jù)國(guó)家壞帳確認(rèn)的有關(guān)政策法規(guī)審核、確認(rèn)壞帳。若是壞帳，將到13步；若不是壞帳，將到9步。2.4應(yīng)收款流程洗衣機(jī)廠2.5

成本管理流程財(cái)務(wù)管理56制造成本分析表制造成本實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告會(huì)計(jì)部結(jié)束上報(bào)給財(cái)務(wù)總監(jiān)及各部門主管資金成本分析表管理費(fèi)用/資金成本實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告3按標(biāo)準(zhǔn)成本入帳，月末調(diào)整成本差異在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，制定料工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)定額7開(kāi)始定期編制制造成本分析表編制制造成本實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告收集數(shù)據(jù)，定期編制管理費(fèi)用分析表、資金成本分析表編制管理費(fèi)用/資金成本實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告28其它部門年度/季/月/周資金計(jì)劃年度/季/月/周資金計(jì)劃預(yù)算規(guī)劃流程預(yù)算規(guī)劃流程1對(duì)季.月.周資金計(jì)劃提出修改意見(jiàn)SAP系統(tǒng)成本控制相關(guān)信息(BOM…)定期編制管理費(fèi)用分析表管理費(fèi)用分析表編制管理費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告管理費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告銷售公司銷售費(fèi)用分析表銷售費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告收集數(shù)據(jù)，定期編制銷售費(fèi)用分析表編制銷售費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃差異分析報(bào)告2年度/季/月/周資金計(jì)劃管理費(fèi)用分析表11249參考資料和表單管理費(fèi)用分析表、資金成本分析表、洗衣機(jī)廠管理費(fèi)用分析表、銷售費(fèi)用分析表管理費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃分析報(bào)告、資金成本實(shí)際與計(jì)劃分析報(bào)告、洗衣機(jī)廠管理費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃分析報(bào)告、銷售費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃分析報(bào)告制造成本分析表制造成本實(shí)際與計(jì)劃分析報(bào)告

流程步驟說(shuō)明1.在預(yù)算規(guī)劃流程產(chǎn)出的年度/季/月/周資金計(jì)劃的基礎(chǔ)上，會(huì)計(jì)部定期編制管理費(fèi)用分析表、資金成本分析表；洗衣機(jī)廠財(cái)務(wù)人員定期編制本廠管理費(fèi)用分析表；銷售公司財(cái)務(wù)處定期編制銷售費(fèi)用分析表。2.會(huì)計(jì)部定期編制管理費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃分析報(bào)告、資金成本實(shí)際與計(jì)劃分析報(bào)告；洗衣機(jī)廠財(cái)務(wù)人員定期編制本廠管理費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃分析報(bào)告；銷售公司財(cái)務(wù)處定期編制銷售費(fèi)用實(shí)際與計(jì)劃分析報(bào)告。3.洗衣機(jī)廠財(cái)務(wù)人員在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，制定出料、工、費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)定額。4.與SAP系統(tǒng)成本控制相關(guān)信息接口（例如：BOM），并自動(dòng)生成標(biāo)準(zhǔn)成本。5.洗衣機(jī)廠財(cái)務(wù)人員按標(biāo)準(zhǔn)成本入帳，月末調(diào)整成本差異。6.洗衣機(jī)廠財(cái)務(wù)人員定期編制制造成本分析表。7.洗衣機(jī)廠財(cái)務(wù)人員定期編制制造成本實(shí)際與計(jì)劃分析報(bào)告。8.相關(guān)財(cái)務(wù)人員將上述報(bào)告上報(bào)給財(cái)務(wù)總監(jiān)及各部門主管。9.財(cái)務(wù)總監(jiān)據(jù)此對(duì)年度/季/月/周資金計(jì)劃提出修改意見(jiàn)。

2.5

成本管理流程人力資源管理人力資源部各部門3.1人力規(guī)劃流程3各部門年度人力需求計(jì)劃公司年度人力需求計(jì)劃預(yù)算評(píng)估開(kāi)始招聘計(jì)劃和日程表培訓(xùn)計(jì)劃和日程表分析未來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要求，評(píng)估所需人力是否存在及現(xiàn)有人力技能分析未來(lái)技能需求及預(yù)估人力需求12決定人員需求分管人事行政副總/COO/CEO否4是審核通過(guò)5招聘流程培訓(xùn)流程相關(guān)政策及法規(guī)參考資三料和表三單參考市三場(chǎng)狀況三和動(dòng)向三及員工三的工作三小結(jié)和三自我技三能評(píng)估三，產(chǎn)生三各部門三年度人三力需求三計(jì)劃參考行三業(yè)發(fā)展三趨勢(shì)分三析資訊三和戰(zhàn)略三性中長(zhǎng)三期人力三需求各部門三年度人三力需求三計(jì)劃參考人三力市場(chǎng)三行情，三產(chǎn)生公三司年度三人力需三求計(jì)劃產(chǎn)生招三聘計(jì)劃三和日程三表，培三訓(xùn)計(jì)劃三和日程三表流程步三驟說(shuō)明1.各部門三從實(shí)際三業(yè)務(wù)出三發(fā)，分三析未來(lái)三的市場(chǎng)三狀況和三競(jìng)爭(zhēng)形三勢(shì)，并三藉此來(lái)三核查、三評(píng)估現(xiàn)三有的人三員配備三(數(shù)目三和素質(zhì)三)和技三能水平三。2.三人力資三源部根三據(jù)行業(yè)三發(fā)展趨三勢(shì)，分三析未來(lái)三為贏得三或維持三競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)三勢(shì)而必三須具備三的人員三技能，三并綜合三考慮人三力市場(chǎng)三的供應(yīng)三，通過(guò)三人力供三需計(jì)劃三匹配等三技術(shù)措三施，以三現(xiàn)有技三能與未三來(lái)需求三之間的三差距作三為預(yù)估三的人力三需求。3.三人力資三源部匯三總整理三各部門三呈交的三年度人三力需求三計(jì)劃，三依照政三府相關(guān)三法規(guī)和三企業(yè)人三事政策三作審核三并與人三力資源三部所作三的人力三需求預(yù)三估結(jié)果三作比較三，通過(guò)三從宏觀三角度作三部門之三間的平三衡和調(diào)三整，從三而決定三總體的三人員需三求。4.三人力資三源部評(píng)三估為完三成計(jì)劃三的人力三配置所三需的預(yù)三算，包三括招聘三、培訓(xùn)三及薪資三調(diào)整等三方面的三花費(fèi)。5.三由公司三決策高三層核準(zhǔn)三人力資三源部呈三交的年三度人力三需求計(jì)三劃：分三管人事三行政的三副總初三審，COO或CEO終審。三通過(guò)的三年度人三力需求三計(jì)劃將三是人力三資源部三制定招三聘計(jì)劃三和日程三表以及三培訓(xùn)計(jì)三劃和日三程表的三主要依三據(jù)。3.1三人力三規(guī)劃流三程人力資三源管理人力資三源部各部門3.2三招聘三流程人力需三求申請(qǐng)裁三決表開(kāi)始初步篩三選-履三歷表初步擬三定職位評(píng)等及三薪資范三圍1.123合格否是主導(dǎo)或三協(xié)調(diào)部三門進(jìn)行面三試提出人三員招聘需三求及資格條三件執(zhí)行招三聘計(jì)劃811簽訂聘三用合同將這些三優(yōu)良人選數(shù)據(jù)三記錄在人力數(shù)三據(jù)庫(kù)發(fā)出婉三拒信756審核通過(guò)否是發(fā)布招三聘信息結(jié)束109決定人三選及最終薪三資、職三等分管人三事行政三副總/COO三/CE三O/董事會(huì)1.2核準(zhǔn)否是4進(jìn)行體三檢合格否是相關(guān)錄三用作業(yè)1213關(guān)于人三選薪資三、職等三的建議參考資三料和表三單參考現(xiàn)有的部門職三位說(shuō)明書(shū)三，產(chǎn)生人力需求申請(qǐng)裁決表公司人事政策和總體人力規(guī)劃既定的三招聘計(jì)三劃和日三程表參考職三位說(shuō)明書(shū)、公司組織圖人力資料庫(kù)登記表面試成三果單聘用合三同，錄三取通知三單婉拒信流程步三驟說(shuō)明1.1三.當(dāng)部門內(nèi)有人員離職而出現(xiàn)職位空缺，或者部門主管出于業(yè)務(wù)發(fā)展的考慮而需要擴(kuò)大編制時(shí)，屬于計(jì)劃外招聘三，需由部門提出招三聘申請(qǐng)三并擬定上崗三要求和資格條三件。2.人力資三源部審核部門的人力需求申請(qǐng)，決定是否對(duì)外招三聘并比照職位的策略技能需求確三定選拔條件。1.2人力資三源部在三公司年三度人力三需求計(jì)三劃的指三導(dǎo)下，三按時(shí)進(jìn)三行計(jì)劃三內(nèi)的人三員招聘三工作。3.人三力資源三部根據(jù)三當(dāng)時(shí)的三市場(chǎng)薪三資行情三和公司三的薪資三規(guī)劃，三初步擬三定待招三聘的職三位評(píng)等三及基本三薪資范三圍。4.單位主三管、部三長(zhǎng)及以三上管理三職位由CEO核準(zhǔn)；單位主三管以下三(不包三括洗衣三機(jī)廠和三銷售公三司主管三)由分三管人事三行政的三副總核三準(zhǔn)。5.從三內(nèi)、外三部多種三渠道發(fā)三布招聘三信息，三同時(shí)收三集人才三資料，三可經(jīng)由三下列方三式進(jìn)行三：搜尋內(nèi)三部人才三資料庫(kù)三；刊登內(nèi)三部職位三空缺公三告；刊登報(bào)三紙廣告三；接洽人三力中介三機(jī)構(gòu)；請(qǐng)大專三院校推三薦；參加人三才交流三會(huì)，等三等6.人三力資源三部收到三應(yīng)征者三各項(xiàng)資三料，即三進(jìn)行初三步審核三，審閱三其學(xué)歷三、經(jīng)驗(yàn)三是否符三合所需三，并初三步淘汰三資格不三合者，三再將審三核通過(guò)三之應(yīng)征三者材料三轉(zhuǎn)交用三人部門三進(jìn)一步三審核。7.視三具體情三況不同三，由人三力資源三部和用三人部門三進(jìn)行至三少兩次三正式面三試，對(duì)三于重要三職位或三急聘的三人才，三考慮由三副總或COO或CEO作最終三面試。8.通三過(guò)面試三的應(yīng)征三者須參三加體檢三，體檢三未通過(guò)三者落選三。9.10.三人力資三源部寄三發(fā)錄取三通知單三，與被三聘用者三簽訂聘三用合同三。11.三被聘用三者報(bào)到三后，人三力資源三部進(jìn)行三相關(guān)的三錄用操三作。12.三人力資三源部對(duì)三被淘汰三的應(yīng)聘三者寄發(fā)三婉拒信三。13.三將其它三優(yōu)良人三選數(shù)據(jù)三記錄在三人力數(shù)三據(jù)庫(kù)以三備后查三。3.2三招聘三流程人力資三源管理洗衣機(jī)三廠和銷售公三司人事單三位3.3三培訓(xùn)三流程開(kāi)始123執(zhí)行集三中培訓(xùn)課三程預(yù)算評(píng)三估結(jié)束5更新員三工的培訓(xùn)檔三案人力資三源部提出培三訓(xùn)申請(qǐng)74績(jī)效評(píng)三估成果分析并三確認(rèn)技三能發(fā)展需三求5確認(rèn)公三司業(yè)務(wù)發(fā)三展需求確認(rèn)員三工職涯發(fā)展需三求確認(rèn)培訓(xùn)需三求14執(zhí)行洗三衣機(jī)廠三、銷售公三司內(nèi)部的培訓(xùn)三課程11評(píng)估培三訓(xùn)成果12評(píng)估培三訓(xùn)成果12匯總各三課程培訓(xùn)成三果的評(píng)三估13規(guī)劃培三訓(xùn)并評(píng)三估內(nèi)、外三部培訓(xùn)三機(jī)會(huì)各部門單位主三管/分管人三事行政三副總/COO三/CE三O規(guī)劃內(nèi)三部培訓(xùn)課三程排定培三訓(xùn)日程三、地點(diǎn)和三人選8聯(lián)絡(luò)、三甄選外部培三訓(xùn)機(jī)構(gòu)1011培訓(xùn)計(jì)三劃書(shū)審核通過(guò)否是69.19.2培訓(xùn)成果反饋參考資三料和表三單參考績(jī)?nèi)Э己巳Y(jié)果，三員工自三我的知三識(shí)技能三評(píng)估報(bào)三告公司經(jīng)三營(yíng)計(jì)劃三和策略三方向產(chǎn)生培三訓(xùn)申請(qǐng)三書(shū)參考員三工自我三職涯發(fā)三展規(guī)劃三報(bào)告產(chǎn)生培訓(xùn)計(jì)三劃書(shū)產(chǎn)生培三訓(xùn)日程三表和參三加者通三知名單產(chǎn)生培三訓(xùn)結(jié)果三匯總報(bào)三告人才技三能資料三庫(kù)流程步三驟說(shuō)明1.部門內(nèi)三分析對(duì)三員工績(jī)?nèi)Э己巳慕Y(jié)果三，整合三員工自三我的知三識(shí)、技三能評(píng)估三，確認(rèn)三技能發(fā)三展的需三求。2.部三門內(nèi)根三據(jù)公司三經(jīng)營(yíng)計(jì)三劃和營(yíng)三運(yùn)目標(biāo)三，確認(rèn)三業(yè)務(wù)發(fā)三展需求三。3.部三門完成三需求分三析后，三向人力三資源部三呈交培三訓(xùn)申請(qǐng)三書(shū)。4.人力資三源部根三據(jù)員工三自我職三涯發(fā)展三規(guī)劃，三整合公三司發(fā)展三目標(biāo)，三確認(rèn)員三工職涯三發(fā)展需三求。5.人三力資源三部綜合三所有的三需求分三析，進(jìn)三一步確三認(rèn)培訓(xùn)三需求。6.人三力資源三部設(shè)計(jì)三培訓(xùn)方三式并規(guī)三劃培訓(xùn)三內(nèi)容，三同時(shí)評(píng)三估公司三內(nèi)部有三否能力三進(jìn)行培三訓(xùn)，還三是利用三外部資三源外包三培訓(xùn)。7.人三力資源三部對(duì)初三步選定三的培訓(xùn)三項(xiàng)目進(jìn)三行預(yù)算三評(píng)估并三根據(jù)其三性質(zhì)和三開(kāi)展范三圍不同三，將培三訓(xùn)計(jì)劃三書(shū)呈交三相應(yīng)權(quán)三限的決三策層核三準(zhǔn)：中高層三管理人三員培訓(xùn)三計(jì)劃由三分管人三事行政三副總初三審，C三OO/三CEO三終審；集中培三訓(xùn)課程三由分管三人事行三政副總?cè)藴?zhǔn)；專業(yè)技三術(shù)培訓(xùn)三課程由三單位主三管(洗三衣機(jī)廠三、銷售三公司或三部門)三初審，三分管人三事行政三副總終三審。8.決三策層結(jié)三合公司三經(jīng)營(yíng)策三略方向三和預(yù)算三平衡，三核準(zhǔn)培三訓(xùn)計(jì)劃三或提出三修正意三見(jiàn)，指三示人力三資源部三調(diào)整、三修改培三訓(xùn)計(jì)劃三。9.1.培訓(xùn)正三式啟動(dòng)三后，如三果是外三包培訓(xùn)三，則由三人力資三源部聯(lián)三絡(luò)外部三培訓(xùn)機(jī)三構(gòu)，索三取報(bào)價(jià)三，綜合三考慮其三聲譽(yù)、三師資實(shí)三力、培三訓(xùn)質(zhì)量三、課程三設(shè)計(jì)的三合理性三和針對(duì)三性等多三方面因三素，選三拔合適三的培訓(xùn)三機(jī)構(gòu)。9.2三.如果是三由本公三司自己三進(jìn)行的三培訓(xùn)，三則由人三力資源三部負(fù)責(zé)三規(guī)劃具三體的課三程內(nèi)容三。10.人力資三源部與三相關(guān)部三門(如三后勤)三協(xié)調(diào)之三后，排三定培訓(xùn)三日程、三地點(diǎn)和三參加人三選。11.視培訓(xùn)三的性質(zhì)三不同，三分別由三人力資三源部執(zhí)三行集中三培訓(xùn)；三洗衣機(jī)三廠、銷三售公司三人事單三位執(zhí)行三內(nèi)部的三特別培三訓(xùn)。12.集中培三訓(xùn)由人三力資源三部和各三部門共三同評(píng)估三培訓(xùn)結(jié)三果；洗衣機(jī)三廠和銷三售公司內(nèi)的專三業(yè)培訓(xùn)三則由其三人事單三位負(fù)責(zé)三評(píng)估結(jié)三果。方三式有發(fā)三放并收三集意見(jiàn)三反饋表三、舉行三非正式三的溝通三會(huì)、設(shè)三立意見(jiàn)三箱等。13.最后人三力資源三部匯總?cè)鞣矫嫒呐嘤?xùn)三評(píng)估結(jié)三果并以三此作為三日后確三認(rèn)培訓(xùn)三需求時(shí)三的重要三參考依三據(jù)。14.三人力資三源部根三據(jù)培訓(xùn)三內(nèi)容及三時(shí)更新三員工的三培訓(xùn)檔三案和技三能資料三。3.3三培訓(xùn)三流程人力資三源管理3.4三薪資三規(guī)劃流三程開(kāi)始制定職三位評(píng)等分級(jí)原三則職位管三理建立職三位管理辦法2修正員三工個(gè)人薪資檔三案結(jié)束11建立薪三資架構(gòu)三及其指導(dǎo)三原則評(píng)估職三位薪資發(fā)三放處理分析及三修正薪資資三料13768分管人三事行政三副總/COO三/CE三O各部門洗衣機(jī)三廠和銷售公三司人事單三位10建議薪三資調(diào)整建議薪三資調(diào)整9人力資三源部職位管三理修正員三工個(gè)人薪資檔三案薪資發(fā)三放處理7489是審核通過(guò)否12是審核通過(guò)否5績(jī)效管三理流程參考資三料和表三單公司職三位說(shuō)明三書(shū)、組三織圖參考公三司策略三資料和三市場(chǎng)薪三資資訊產(chǎn)生薪三資資料產(chǎn)生職三位管理三辦法手三冊(cè)維護(hù)員三工的薪三資檔案產(chǎn)生部三門薪資三調(diào)整建三議書(shū)產(chǎn)生公三司薪資三調(diào)整建三議書(shū)流程步三驟說(shuō)明1.各部門三評(píng)估現(xiàn)三有的職三位，分三析人員三的工作三性質(zhì)和三內(nèi)容。2.人三力資源三部參考三各部門三呈報(bào)的三職位評(píng)三估意見(jiàn)三，根據(jù)三公司策三略資料三，制定三科學(xué)合三理、切三合實(shí)際三的職位三評(píng)等分三級(jí)原則三。3.人力資三源部通三過(guò)分析三公司策三略和市三場(chǎng)調(diào)查三，同時(shí)三向公司三高層建三議、與三基層員三工溝通三關(guān)于薪三資結(jié)構(gòu)三的設(shè)計(jì)三，從而三建立起三公司薪三資架構(gòu)三及指導(dǎo)三原則。4.人三力資源三部將關(guān)三于職位評(píng)三等分級(jí)三原則和公司薪三資架構(gòu)三及指導(dǎo)三原則的三報(bào)告呈三交決策三高層(分管人三事行政三副總和三COO三/CE三O二次核準(zhǔn))。5.人三力資源三部在總?cè)Y(jié)人力三市場(chǎng)和三公司內(nèi)三部薪資三原則的三分析結(jié)三果之后三，分析三并修正三薪資資三料。6.人力資三源部結(jié)三合以往三經(jīng)驗(yàn)和三實(shí)際情三況建立三職位管三理辦法三。7.洗衣機(jī)三廠和銷三售公司人事單三位進(jìn)行三內(nèi)部具三體的職三位管理三，包括三增/減三職位，三修正職三責(zé)內(nèi)容三和權(quán)限三。管理三部門的三職位管三理由人三力資源三部負(fù)責(zé)三進(jìn)行。8.洗三衣機(jī)廠三和銷售三公司人三事單位三與人力三資源部三的分工三與7相三同。9.進(jìn)行具三體的薪三資發(fā)放三操作。洗衣機(jī)三廠和銷三售公司人事單三位與人三力資源三部的分三工與7三相同。10.各部門三由實(shí)際三業(yè)務(wù)情三況和部三門內(nèi)人三員的具三體職責(zé)三內(nèi)容，三提出個(gè)三人薪資三的調(diào)整建三議。11.三人力資三源部匯三總整理三對(duì)于公三司宏觀三層面的三薪資資三料的分三析結(jié)果三，綜合三考慮各三部門提三出的薪三資調(diào)整三建議，三并結(jié)合三員工的三績(jī)效考三核結(jié)果三，向決三策高層三呈交公三司薪資三調(diào)整建三議(分管人三事行政三副總和三COO三/CE三O二次核準(zhǔn))。12.三決策高三層核準(zhǔn)三公司薪三資調(diào)整三建議，洗衣機(jī)三廠和銷三售公司人事單三位與人三力資源三部據(jù)此三更新員三工個(gè)人三薪資檔三案。3.4三薪資三規(guī)劃流三程人力資三源管理3.5三晉升三管理流三程開(kāi)始分析績(jī)?nèi)Э己顺晒岢鰡T三工晉升申三請(qǐng)3薪資調(diào)三整結(jié)束2匯總整三理建立員三工晉升三與技能發(fā)三展制度1567人力資三源部各部門單位主三管/分三管人事三行政副三總/COO三/CE三O/董事會(huì)公告8是審核通三過(guò)否是核準(zhǔn)否更新人三事資料三庫(kù)910分析職三缺4參考資三料和表三單參考公三司職位三說(shuō)明書(shū)三、組織三圖產(chǎn)生晉三升申請(qǐng)三報(bào)告晉升公三告維護(hù)人三事資料三庫(kù)流程步三驟說(shuō)明1.人力資三源部根三據(jù)公司三發(fā)展?fàn)钊龥r和目三標(biāo)以及三公司戰(zhàn)三略性中三長(zhǎng)期人三力需求三，建立三員工晉三升與相三應(yīng)的技三能發(fā)展三制度。2.各三部門根三據(jù)實(shí)際三業(yè)務(wù)需三要和員三工日常三工作表三現(xiàn)，提三出員工三的晉升三申請(qǐng)。3.人三力資源三部根據(jù)三員工人三事資料三，分析三以往績(jī)?nèi)Э己巳Y(jié)果，三以判斷三員工是三否已經(jīng)三具備新三職位所三需的技三能。4.人三力資源三部分析三部門內(nèi)三部職位三空缺的三情況，三并平衡三、協(xié)調(diào)三部門間三差異，三以判斷三是否有三晉升的三必要以三及可能三造成的三工作內(nèi)三容和程三序上的三影響。5.人三力資源三部在以三上兩方三面的分三析結(jié)果三之后，三經(jīng)過(guò)與三公司整三體人力三需求計(jì)三劃的比三較、對(duì)三照，審三核部門三提出的三員工的三晉升申三請(qǐng)。6.將人力資三源部審三核通過(guò)三的員工的三晉升申三請(qǐng)呈交三相關(guān)的三決策層三核準(zhǔn)：晉升至三單位主三管、部三長(zhǎng)及以三上職位三由CO三O/C三EO核三準(zhǔn)；晉升至三單位主三管以下三(不包三括洗衣三機(jī)廠和三銷售公三司主管三)職位三由分管三人事行三政副總?cè)藴?zhǔn)。7.人三力資源三部匯總?cè)斫?jīng)三最終核三準(zhǔn)的晉三升裁決三。8.三人力資三源部在三公司內(nèi)三部發(fā)布三晉升公三告，這三也是通三常的激三勵(lì)手段三之一。9.人力資三源部根三據(jù)職位三的升遷三和職等三的變動(dòng)三，根據(jù)三公司既三定的薪三資結(jié)構(gòu)三和薪資三資料，三進(jìn)行相三應(yīng)的薪三資調(diào)整三作業(yè)。10.人力資三源部最三后更新三人事資三料庫(kù)保三證記錄三的完整三性和及三時(shí)性。3.5三晉升三流程信息技三術(shù)管理信息技三術(shù)部其它部三門4.1三信息三技術(shù)策三略規(guī)劃三流程主管IT副總/COO三/CE三O/執(zhí)行委三員會(huì)/三董事會(huì)開(kāi)始結(jié)束收集分三析信息三技術(shù)發(fā)展動(dòng)三態(tài)公司發(fā)三展目標(biāo)和業(yè)務(wù)三策略收集管三理和業(yè)三務(wù)部門對(duì)信息三技術(shù)的三需求制訂信三息技術(shù)三策略規(guī)劃具三體網(wǎng)絡(luò)三和軟硬件三信息技三術(shù)架構(gòu)制訂信三息技術(shù)成本效三益分析與相關(guān)三部門溝三通信息技三術(shù)規(guī)劃三內(nèi)容審批通三過(guò)？審批通三過(guò)？執(zhí)行信三息技術(shù)策略規(guī)三劃否是否是信息技三術(shù)規(guī)劃信息技三術(shù)成本效三益分析12345678910理解公三司發(fā)展三目標(biāo)和業(yè)務(wù)三策略信息技三術(shù)策略參考資三料和表三單公司的三發(fā)展目三標(biāo)和業(yè)三務(wù)策略IT策三略IT規(guī)三劃(網(wǎng)三絡(luò)和軟三硬件)IT成三本效益三分析流程步三驟說(shuō)明1.信三息技術(shù)三(以下三簡(jiǎn)稱I三T)部三門必須三認(rèn)真理三解公司三每年1三1月份三制定的三發(fā)展目三標(biāo)和業(yè)三務(wù)策略三。2.I三T部門三采取各三種有效三方式收三集分析三信息技三術(shù)的發(fā)三展動(dòng)態(tài)三和在相三關(guān)行業(yè)三上的應(yīng)三用。3.I三T部門三收集各三個(gè)管理三和業(yè)務(wù)三部門對(duì)三信息技三術(shù)的需三求，并三進(jìn)行必三要的分三析整理三。4.在三上述三三種主要三信息來(lái)三源的基三礎(chǔ)上，三制訂信三息技術(shù)三策略，三以便最三好地支三持各個(gè)三管理和三業(yè)務(wù)部三門的工三作，符三合公司三發(fā)展目三標(biāo)和業(yè)三務(wù)策略三對(duì)IT三提出的三要求。5.將三信息技三術(shù)策略三呈報(bào)公三司主管IT副總/COO三/CE三O/執(zhí)行委三員會(huì)/三董事會(huì)三審批，如未三能審批三通過(guò)則三調(diào)整制三訂信息三技術(shù)策三略，如三通過(guò)則三進(jìn)行下三一步。6.進(jìn)三一步規(guī)三劃具體三的網(wǎng)絡(luò)三和軟硬三件信息三技術(shù)架三構(gòu)。7.與三各個(gè)相三關(guān)部門三溝通協(xié)三調(diào)IT三規(guī)劃的三內(nèi)容，三根據(jù)需三要對(duì)I三T規(guī)劃三的內(nèi)容三進(jìn)行適三當(dāng)調(diào)整三，最終三取得部三門的一三致意見(jiàn)三。8.與三其它部三門溝通三規(guī)劃內(nèi)三容的同三時(shí)，制三定詳細(xì)三的信息三技術(shù)成三本預(yù)算三以及預(yù)三期效益三。9.將三溝通好三的IT三規(guī)劃和三成本效三益方案三呈報(bào)主管IT副總/COO三/CE三O/執(zhí)行委三員會(huì)，如未三能通過(guò)三則重新三調(diào)整制三訂IT三規(guī)劃，三如通過(guò)三則進(jìn)行三下一步三。10.三IT部三門領(lǐng)導(dǎo)三落實(shí)信三息技術(shù)三的策略三和規(guī)劃三內(nèi)容。4.1三信息三技術(shù)策三略規(guī)劃三流程信息技三術(shù)管理信息技三術(shù)部其它部三門4.2三信息三技術(shù)服三務(wù)提供三流程主管IT副總/COO三/CE三O開(kāi)始結(jié)束與各部三門討論三對(duì)信息技術(shù)的三服務(wù)水三平需求信息技三術(shù)內(nèi)部服三務(wù)內(nèi)容溝通制三訂信息三技術(shù)內(nèi)部服三務(wù)內(nèi)容調(diào)整信三息技術(shù)的資源三狀況正式公三布信息三技術(shù)內(nèi)部服三務(wù)內(nèi)容審批通三過(guò)？信息技三術(shù)部提供服三務(wù)登記服三務(wù)記錄三，由受服務(wù)三方簽字三認(rèn)可是否需三要調(diào)整內(nèi)部服三務(wù)內(nèi)容三？否是是否信息技三術(shù)服務(wù)三記錄81234567參考資三料和表三單信息技三術(shù)內(nèi)部三服務(wù)信息技三術(shù)服務(wù)三記錄流程步三驟說(shuō)明1.與三各個(gè)管三理和業(yè)三務(wù)部門三共同討三論其對(duì)三信息技三術(shù)支持三服務(wù)的三需求，三如解決三信息技三術(shù)問(wèn)題三的反應(yīng)三速度，三提供I三T培訓(xùn)三，提供三IT支三持的服三務(wù)時(shí)間三、服務(wù)三質(zhì)量等三。2.3.將三成文的三IT內(nèi)三部服務(wù)三內(nèi)容呈三報(bào)主管IT副總或COO或CE三O審批，三如未能三審批通三過(guò)則調(diào)三整制訂三IT內(nèi)三部服務(wù)三內(nèi)容，三如通過(guò)三則進(jìn)行三下一步三。4.調(diào)三整信息三技術(shù)體三系的資三源狀況三，確保三配備適三當(dāng)數(shù)量三的有能三力的人三力資源三以及一三定的財(cái)三力資源三。5.正三式向公三司的各三個(gè)管理三公布信三息技術(shù)三內(nèi)部服三務(wù)的內(nèi)三容。6.信三息技術(shù)三部門嚴(yán)三格依據(jù)三內(nèi)部服三務(wù)內(nèi)容三向各部三門準(zhǔn)確三及時(shí)地三提供I三T支持三服務(wù)。7.每三次解決三信息技三術(shù)問(wèn)題三或提供三適當(dāng)服三務(wù)之后三，登記三服務(wù)記三錄，由三受服務(wù)三方簽字三認(rèn)可。8.定三期審視三是否需三要根據(jù)三實(shí)際情三況重新三調(diào)整內(nèi)三部服務(wù)三，如需三要?jiǎng)t重三復(fù)以上三各步流三程，如三不需要三調(diào)整則三流程結(jié)三束。4.2三信息三技術(shù)服三務(wù)提供三流程信息技三術(shù)管理信息技三術(shù)部其它部三門4.3三信息三技術(shù)資三產(chǎn)管理三流程主管IT副總/COO三/CE三O開(kāi)始結(jié)束審批通三過(guò)？定期檢三查信息三技術(shù)資產(chǎn)的三健康狀三況提出軟三硬件資三產(chǎn)維護(hù)的三需求提出對(duì)三軟硬件新的需三求軟硬件三需求申三請(qǐng)單是否需三要進(jìn)行三維護(hù)？根據(jù)內(nèi)三部服務(wù)三內(nèi)容提供資三產(chǎn)維護(hù)三服務(wù)登記服三務(wù)記錄更新信三息技術(shù)資產(chǎn)記三錄新購(gòu)是否是是否信息技三術(shù)服務(wù)三記錄1712.三11312.三21415是否在三裁決權(quán)限內(nèi)三？6否采購(gòu)流程合理調(diào)三配軟硬三件調(diào)配或三新購(gòu)？審核通三過(guò)？調(diào)配3是更新信三息技術(shù)資產(chǎn)記三錄登記信三息技術(shù)資產(chǎn)記三錄24591011否信息技三術(shù)資產(chǎn)三記錄信息技三術(shù)資產(chǎn)三記錄提交具三體的采三購(gòu)申請(qǐng)給物資三采購(gòu)部物資采三購(gòu)部8參考資三料和表三單軟硬件三需求申三請(qǐng)單信息技三術(shù)資產(chǎn)三記錄信息技三術(shù)資產(chǎn)三記錄信息技三術(shù)服務(wù)三記錄信息技三術(shù)資產(chǎn)三記錄流程步三驟說(shuō)明1.2.三IT審三核該軟三硬件需三求申請(qǐng)三是否合三理，如三不合理三則與請(qǐng)三購(gòu)部門三協(xié)調(diào)調(diào)三整軟硬三件需求三申請(qǐng)，三如審核三通過(guò)則三進(jìn)行下三一步。3.I三T結(jié)合三軟硬件三需求與三現(xiàn)有軟三硬件的三配備狀三況，提三議采取三調(diào)配方三式或購(gòu)三置方式三。如果三用調(diào)配三方式，三則進(jìn)行三第4-三5步；三如果用三新購(gòu)方三式，則三進(jìn)行第三6-1三0步。4.合三理調(diào)配三軟硬件三設(shè)備。5.6.三IT部三門判斷三是否該三軟硬件三購(gòu)置申三請(qǐng)?jiān)贗三T部門三的裁決三范圍之三內(nèi)，如三是則進(jìn)三行第8三步，如三否則進(jìn)三行下一三步。7.主三管副總?cè)駽O三O或C三EO根三據(jù)相應(yīng)三的權(quán)限三對(duì)超出三IT部三門裁決三權(quán)限的三軟硬件三購(gòu)置申三請(qǐng)進(jìn)行三審批，三如未能三審批通三過(guò)則由三請(qǐng)購(gòu)部三門調(diào)整三申請(qǐng)內(nèi)三容；如三通過(guò)則三進(jìn)行下三一步(三請(qǐng)參見(jiàn)三具體權(quán)三限設(shè)置三)。8.I三T部門三將軟硬三件購(gòu)置三申請(qǐng)細(xì)三化到可三以執(zhí)行三采購(gòu)的三程度，三包括對(duì)三供應(yīng)商三的具體三提議、三具體的三軟硬件三型號(hào)規(guī)三格確定三、市場(chǎng)三價(jià)格提三議等。9.物三資采購(gòu)三部門進(jìn)三行實(shí)際三的軟硬三件采購(gòu)三流程(三請(qǐng)參見(jiàn)三具體采三購(gòu)流程三)，包三括供應(yīng)三商談判三、采購(gòu)三收料、三供應(yīng)商三資料維三護(hù)、供三應(yīng)商評(píng)三估等工三作。在三采購(gòu)過(guò)三程中如三遇到與三IT的三提議有三較大出三入的時(shí)三候，必三須征求三IT的三意見(jiàn)。三對(duì)物資三采購(gòu)部三門的考三核也必三須考慮三IT部三門對(duì)其三采購(gòu)服三務(wù)的滿三意程度三。10.三IT部三門將采三購(gòu)到的三軟硬件三進(jìn)行信三息技術(shù)三資產(chǎn)記三錄(如三采購(gòu)時(shí)三間、供三應(yīng)商、三價(jià)格、三使用人三等)。11.三IT部三門必須三定期主三動(dòng)檢查三信息技三術(shù)資產(chǎn)三的健康三狀況。12.三1如果三在常規(guī)三檢查中三測(cè)出問(wèn)三題則進(jìn)三行第1三3步；三如沒(méi)有三出現(xiàn)問(wèn)三題則流三程結(jié)束三。12.三2如其三它部門三提出軟三硬件維三護(hù)和解三決問(wèn)題三的需求三，則進(jìn)三行第1三3步。13.三IT部三門根據(jù)三內(nèi)部服三務(wù)內(nèi)容三提供準(zhǔn)三確及時(shí)三的服務(wù)三。14.三每次解三決信息三技術(shù)問(wèn)三題或提三供適當(dāng)三服務(wù)之三后，登三記服務(wù)三記錄，三由受服三務(wù)方簽三字認(rèn)可三。15.三對(duì)經(jīng)過(guò)三檢修的三軟硬件三設(shè)備更三新其相三應(yīng)的I三T資產(chǎn)三記錄。4.3三信息三技術(shù)資三產(chǎn)管理三流程信息技三術(shù)管理信息技三術(shù)部項(xiàng)目管三理委員三會(huì)其它部三門提出業(yè)三務(wù)需求4.4三系統(tǒng)三開(kāi)發(fā)項(xiàng)三目管理1.1收集需三求需求優(yōu)三先級(jí)分三析整理歸三檔系統(tǒng)維三護(hù)選定合作伙三伴系統(tǒng)測(cè)三試項(xiàng)目立三項(xiàng)，確定目標(biāo)三，建立項(xiàng)目委三員會(huì)系統(tǒng)開(kāi)三發(fā)制定項(xiàng)三目執(zhí)行三計(jì)劃，包括績(jī)?nèi)Ч芾砣绞胶唾Y源三分配等列出候三選伙伴清三單項(xiàng)目可三行性分析是否是否協(xié)同開(kāi)三發(fā)自行開(kāi)三發(fā)制作標(biāo)三書(shū)發(fā)送給三候選伙三伴評(píng)估候三選伙伴能三力系統(tǒng)正三式投入使三用用戶培三訓(xùn)2751.243681291011131415161718結(jié)束開(kāi)始測(cè)試通三過(guò)？自行開(kāi)發(fā)或選三擇合作伙伴？項(xiàng)目可三行性分析報(bào)三告用戶培三訓(xùn)計(jì)劃COO三/CE三O/執(zhí)行三委員會(huì)審批通三過(guò)？制定用三戶培訓(xùn)計(jì)三劃項(xiàng)目標(biāo)三書(shū)項(xiàng)目執(zhí)三行計(jì)劃參考資三料和表三單項(xiàng)目可三行性分三析報(bào)告項(xiàng)目標(biāo)三書(shū)項(xiàng)目執(zhí)三行計(jì)劃用戶培三訓(xùn)計(jì)劃流程步三驟說(shuō)明1.1三.1.2三.同時(shí)三，IT部門主三動(dòng)收集三各部門三的管理三和業(yè)務(wù)三需求。2.3.對(duì)三于優(yōu)先三級(jí)高的三需求由三IT部三人員分三析單獨(dú)三立項(xiàng)的三可行性三，并撰三寫可行三性分析三報(bào)告。4.如三果不通三過(guò)則否三決并由三IT提三出其它三解決方三案，若三通過(guò)則三進(jìn)行下三一步。5.正三式項(xiàng)目三立項(xiàng)，三設(shè)定項(xiàng)三目的目三標(biāo)并建三立項(xiàng)目三委員會(huì)三以領(lǐng)導(dǎo)三項(xiàng)目的三進(jìn)展。6.7.8.9.結(jié)三合候選三伙伴的三投標(biāo)計(jì)三劃書(shū)，三對(duì)候選三伙伴的三能力進(jìn)三行綜合三評(píng)估。10.11.12.13.三IT部三門(或三協(xié)同合三作伙伴三)在系三統(tǒng)開(kāi)發(fā)三完畢后三進(jìn)行系三統(tǒng)測(cè)試三，包括三用戶測(cè)三試、強(qiáng)三度測(cè)試三、整合三性測(cè)試三等多項(xiàng)三測(cè)試。14.三IT部三門(或三協(xié)同合三作伙伴三)針對(duì)三系統(tǒng)開(kāi)三發(fā)制定三相應(yīng)用三戶培訓(xùn)三計(jì)劃。15.三如系統(tǒng)三測(cè)試順三利通過(guò)三則進(jìn)行三下一步三，若沒(méi)三有通過(guò)三測(cè)試則三進(jìn)行系三統(tǒng)開(kāi)發(fā)三上的修三改。16.三IT部三門(或三協(xié)同合三作伙伴三)進(jìn)行三系統(tǒng)用三戶的培三訓(xùn)。17.三系統(tǒng)正三式投入三使用。18.4.4三系統(tǒng)三開(kāi)發(fā)項(xiàng)三目管理采購(gòu)管三理洗衣機(jī)三廠采購(gòu)單三位企業(yè)發(fā)三展部(三計(jì)劃)5.1三國(guó)內(nèi)三采購(gòu)-三-原材三料、輔三助材料三、零部三件采購(gòu)三流程3月采購(gòu)計(jì)劃開(kāi)始尋求合三適廠商分管物三資副總否是匯總合三格供應(yīng)三商并整理三記錄依照請(qǐng)三購(gòu)項(xiàng)目三會(huì)同相三關(guān)單位詢?nèi)齼r(jià)、比三價(jià)、議三價(jià)詳細(xì)說(shuō)三明確認(rèn)三之價(jià)格三、數(shù)量、三交貨情三形等資三料并注明三擬購(gòu)廠三商將采購(gòu)三訂單傳三真予供應(yīng)商三，通知三其送貨采購(gòu)人三員隨時(shí)三追蹤采購(gòu)進(jìn)三度驗(yàn)收入三庫(kù)作業(yè)否是支付定金物資部將采購(gòu)三訂單傳三真予供應(yīng)商三，通知三其送貨采購(gòu)人三員隨時(shí)三追蹤采購(gòu)進(jìn)三度驗(yàn)收入三庫(kù)作業(yè)SAP三系統(tǒng)內(nèi)三開(kāi)立零三部件采三購(gòu)訂單否支付定金核準(zhǔn)匯總分三析當(dāng)月三采購(gòu)項(xiàng)目并三統(tǒng)計(jì)成三本結(jié)束1456278.18.299101012121313111415供應(yīng)商三評(píng)估16財(cái)務(wù)部產(chǎn)銷量平衡草案應(yīng)付款流程應(yīng)付款流程SAP三系統(tǒng)內(nèi)三開(kāi)立原三材料、三輔助材三料采購(gòu)三訂單參考資三料和表三單產(chǎn)生制定月三銷售計(jì)三劃。產(chǎn)生月三采購(gòu)計(jì)三劃。產(chǎn)生原三材料、三輔助材三料采購(gòu)三訂單，三零部件三采購(gòu)訂三單。產(chǎn)生入三庫(kù)單、三付款申三請(qǐng)。產(chǎn)生月采購(gòu)情況匯總報(bào)告。產(chǎn)生供三應(yīng)商考三核記錄三。流程步三驟說(shuō)明1.2.物三資部根三據(jù)產(chǎn)銷三量平衡三草案，三結(jié)合上三月分流三情況和三實(shí)際庫(kù)三存狀況三(剔除三客戶退三換貨等三因素)三，得出三采購(gòu)需三求量，三并依照三工藝定三額手冊(cè)三分?jǐn)偟饺髟娜?、輔三助性生三產(chǎn)材料三及零部三件的采三購(gòu)需求三量，產(chǎn)三生月原三材料、三輔助材三料、零三部件采三購(gòu)計(jì)劃三。3.通三過(guò)黃頁(yè)三或廠商三介紹等三方式，三尋找適三當(dāng)?shù)?、三有合作三可能的三廠商，三并經(jīng)相三關(guān)公證三單位認(rèn)三可；可三要求廠三商檢送三樣品，三國(guó)內(nèi)供三應(yīng)商可三由物資三部召集三生產(chǎn)部三門進(jìn)行三實(shí)地勘三察了解三。4.經(jīng)三評(píng)估合三格的供三應(yīng)商，三由物資三部匯總?cè)碛浫洠魅秊槿蘸笕x擇供三應(yīng)商的三依據(jù)。5.三采購(gòu)經(jīng)三辦人員三進(jìn)行詢?nèi)齼r(jià)、比三價(jià)、議三價(jià)的工三作，一三般至少三要詢價(jià)三兩家以三上。6.決三定供應(yīng)三商之后三，采購(gòu)三經(jīng)辦人三員應(yīng)詳三細(xì)說(shuō)明三擬定的三價(jià)格、三數(shù)量、三交貨情三形和供三應(yīng)商意三見(jiàn)。7.月三采購(gòu)計(jì)三劃呈交三分管物三資的副三總審閱三并核準(zhǔn)三。8.1三.由物三資部負(fù)三責(zé)根據(jù)三計(jì)劃生三成原材三料(包三括向零三部件加三工廠商三供料部三分的原三材料代三購(gòu))和三輔助材三料的采三購(gòu)訂單三。8.2三.9.采三購(gòu)經(jīng)辦三人員通三過(guò)傳真三將訂購(gòu)三項(xiàng)目、三數(shù)量及三交貨日三程通知三供應(yīng)商三。10.三對(duì)于長(zhǎng)三期、大三宗材料三采購(gòu)的三供應(yīng)商三，應(yīng)當(dāng)三盡量建三立起固三定的戰(zhàn)三略性伙三伴關(guān)系三，利用三彼此信三任，減三少或不三付定金三。11.三財(cái)務(wù)部三進(jìn)行相三應(yīng)的預(yù)三付款操三作。12.三經(jīng)辦人三員應(yīng)隨三時(shí)了解三交貨情三形，以三便利于三采購(gòu)進(jìn)三度的控三制和管三理。13.三倉(cāng)庫(kù)進(jìn)三行驗(yàn)收三合格后三入庫(kù)的三操作，三并開(kāi)出三入庫(kù)單三；物資三部核對(duì)三入庫(kù)單三、供應(yīng)三商發(fā)票三和采購(gòu)三訂單上三的規(guī)格三、數(shù)量三，校驗(yàn)三無(wú)誤之三后開(kāi)立三付款申三請(qǐng)。14.三財(cái)務(wù)部三根據(jù)付三款申請(qǐng)三、入庫(kù)三單、供三應(yīng)商發(fā)三票和采三購(gòu)訂單三進(jìn)行相三應(yīng)的付三款操作三。15.三匯總并三當(dāng)月采三購(gòu)項(xiàng)目三及總成三本，與三歷史數(shù)三據(jù)比較三，分析三異常差三異產(chǎn)生三的原因三并尋求三成本改三善的機(jī)三會(huì)。16.三物資部三應(yīng)安排三日期、三時(shí)間依三照“供三應(yīng)商考三核記錄三表”對(duì)三廠商進(jìn)三行考核三，其中三以廠商三交貨品三質(zhì)、準(zhǔn)三時(shí)度及三配合度三作為評(píng)三估重點(diǎn)三。若考三核成績(jī)?nèi)催_(dá)標(biāo)三準(zhǔn)，應(yīng)三由物資三部通知三限期改三善，并三酌量減三少訂購(gòu)三量。若三仍未見(jiàn)三改善，三可報(bào)請(qǐng)三權(quán)限主三管核準(zhǔn)三取消資三格。5.1三國(guó)內(nèi)采三購(gòu)--三原材料三、輔助三材料、三零部件三采購(gòu)流三程采購(gòu)管三理企業(yè)發(fā)三展部(三計(jì)劃)5.2三國(guó)外三采購(gòu)-三-原材三料采購(gòu)三流程3月采購(gòu)計(jì)劃開(kāi)始尋求合三適供應(yīng)三廠商分管物三資副總否是匯總合三格供應(yīng)三商并整理三記錄依照請(qǐng)三購(gòu)項(xiàng)目三會(huì)同相三關(guān)單位詢?nèi)齼r(jià)、比三價(jià)、議三價(jià)詳細(xì)說(shuō)三明確認(rèn)三之價(jià)格三、數(shù)量、三交貨情三形等資三料并注明三擬購(gòu)廠三商與進(jìn)出三口公司三或代理三公司簽訂委三托代理三協(xié)議驗(yàn)收入三庫(kù)作業(yè)SAP三系統(tǒng)內(nèi)開(kāi)立采三購(gòu)訂單物資部核準(zhǔn)代理商三評(píng)估結(jié)束14562789111014由進(jìn)出口公司或代理公司代理進(jìn)口采購(gòu)操作12財(cái)務(wù)部產(chǎn)銷量平衡草案匯總分三析當(dāng)月三采購(gòu)項(xiàng)目并三統(tǒng)計(jì)成三本13應(yīng)付款流程參考資三料和表三單同5.三1。產(chǎn)生采三購(gòu)訂單。產(chǎn)生委托代理協(xié)議。產(chǎn)生入庫(kù)單三。產(chǎn)生月采購(gòu)情況匯總報(bào)告。流程步三驟說(shuō)明1-7三.同5.三1國(guó)內(nèi)三采購(gòu)-三-原材三料、輔三助材料三、零部三件采購(gòu)三流程的三相應(yīng)步三驟說(shuō)明三。8.9.物三資部在三適當(dāng)?shù)娜杀拘娣治鋈?，選三擇進(jìn)出三口公司三或其它三代理公三司代理三國(guó)外進(jìn)三口原材三料業(yè)務(wù)三并與之三簽訂委三托代理三協(xié)議。10.三進(jìn)出口三公司或三其它代三理公司三具體進(jìn)三行國(guó)外三進(jìn)口原三材料的三代理業(yè)三務(wù)。11.三進(jìn)口原三材料貨三到后，三由倉(cāng)庫(kù)三負(fù)責(zé)點(diǎn)三收數(shù)量三，并由三品保部三門依檢三驗(yàn)程序三進(jìn)行品三質(zhì)檢驗(yàn)三。