某咨詢(xún)公司項(xiàng)目管理的方法

幫助QQ財(cái)務(wù)公司建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)體系

咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)（討論稿）

-QQ財(cái)務(wù)公司-

上海，2004年12月15日目錄CC公司及其咨詢(xún)實(shí)踐簡(jiǎn)介和對(duì)本次項(xiàng)目背景的理解項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目方法項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目組織CC是全球最大的管理及信息技術(shù)咨詢(xún)公司，也是全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中唯一的一家純服務(wù)型企業(yè)CC是全球最大的管理和信息技術(shù)咨詢(xún)公司，擁有超過(guò)50年的全球咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，從而形成了著名的KX全球共享咨詢(xún)知識(shí)庫(kù)及先進(jìn)、成熟、規(guī)范的BIM咨詢(xún)方法論，使我們能夠迅速地為客戶(hù)提供可信賴(lài)的超值服務(wù)。CC公司是全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)（占第380位），是500強(qiáng)中唯一一家純服務(wù)性企業(yè)。2003年，全球年銷(xiāo)售總額達(dá)到136.7億美元。CC在全球48個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)100,000名優(yōu)秀員工。在亞太地區(qū)的12個(gè)國(guó)家設(shè)有15個(gè)辦事處，其中在中國(guó)大陸有5個(gè)辦事處,超過(guò)1,100名員工。CC的全球共享知識(shí)庫(kù)，規(guī)范的咨詢(xún)方法，加上我們所擁有的優(yōu)秀人才，使我們?cè)诠芾碜稍?xún)、信息技術(shù)和經(jīng)營(yíng)外包方面持續(xù)地為客戶(hù)創(chuàng)造出新的可信賴(lài)的業(yè)務(wù)解決方案。全球百?gòu)?qiáng)企業(yè)中有91家公司，財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中有超過(guò)半數(shù)的公司是CC的客戶(hù)。在過(guò)去五年中我們?yōu)槌^(guò)4,000家的企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)，項(xiàng)目超過(guò)18,000個(gè)。CC提供咨詢(xún)與技術(shù)服務(wù)的端到端優(yōu)勢(shì)：唯一提供從企業(yè)策略到業(yè)務(wù)外包的管理和技術(shù)咨詢(xún)公司作為世界上領(lǐng)先的管理和技術(shù)咨詢(xún)服務(wù)及解決方案的提供商,我們?cè)谝粋€(gè)技術(shù)進(jìn)步不斷加速和充滿(mǎn)復(fù)雜的商業(yè)挑戰(zhàn)的市場(chǎng)上，保持了自己的地位和持續(xù)增長(zhǎng)。我們幫助客戶(hù)確定和進(jìn)入新的市場(chǎng)，在現(xiàn)有市場(chǎng)增加收入和更有效地向客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)。在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)一致地完成項(xiàng)目的能力；基于對(duì)行業(yè)的深刻了解基礎(chǔ)上的專(zhuān)業(yè)知識(shí);廣泛和不斷更新的服務(wù)產(chǎn)品，包括為公司轉(zhuǎn)型提供外包服務(wù);同世界一流的公司和政府部門(mén)建立持久的關(guān)系；技術(shù)創(chuàng)新和實(shí)施;杰出的人才和獨(dú)特的公司文化;杰出的、富有獻(xiàn)身精神的管理團(tuán)隊(duì);由不同行業(yè)、不同地理位置和不同技術(shù)組成的高度多樣化的業(yè)務(wù)和已經(jīng)證明的，引領(lǐng)行業(yè)潮流的能力。我們相信我們的業(yè)務(wù)方法同下列特長(zhǎng)相結(jié)合能使我們?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出資料來(lái)源技術(shù)咨詢(xún)及設(shè)備提供公司策略咨詢(xún)公司會(huì)計(jì)及咨詢(xún)公司企業(yè)策略經(jīng)營(yíng)策略業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)外包CC公司政府政策咨詢(xún)公司系統(tǒng)實(shí)施公司解決方案實(shí)施業(yè)務(wù)范圍管理咨詢(xún)?cè)谖覀兊馁Y深業(yè)界專(zhuān)家為客戶(hù)提供服務(wù)時(shí)，我們真正的價(jià)值在于利用自己的知識(shí)資本解決問(wèn)題。通過(guò)公司內(nèi)部及戰(zhàn)略合作伙伴，我們能夠把我們的專(zhuān)家和我們的相關(guān)資源、工具、運(yùn)行能力結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出客戶(hù)要求的企業(yè)解決方案。CC公司的業(yè)務(wù)范圍信息技術(shù)我們既把技術(shù)作為一種解決問(wèn)題的工具也把它作為一種創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)的手段。無(wú)論他們的企業(yè)面臨多么復(fù)雜、多變、高風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)，我們的資深專(zhuān)家都能夠利用最新的技術(shù)來(lái)為客戶(hù)提供遠(yuǎn)超過(guò)他們期望值的解決方案。經(jīng)營(yíng)外包我們的客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)把原來(lái)意義上的外包發(fā)展到了一個(gè)全新的經(jīng)濟(jì)模型-網(wǎng)絡(luò)外包。運(yùn)用資料網(wǎng)絡(luò)及一系列功能強(qiáng)大的在線(xiàn)應(yīng)用程序，CC能夠幫助客戶(hù)大幅度的降低成本，提高生產(chǎn)率，同時(shí)使公司的關(guān)鍵人員能夠把精力更多的放到公司的核心業(yè)務(wù)上。CC公司的戰(zhàn)略是要建立一個(gè)全面的業(yè)務(wù)網(wǎng)路來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的全方面需求業(yè)務(wù)架構(gòu)CC按行業(yè)和專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域形成了一個(gè)縱橫交錯(cuò)的咨詢(xún)服務(wù)體系，該矩陣式的架構(gòu)使得我們能夠針對(duì)客戶(hù)的行業(yè)特點(diǎn)，迅速把特定領(lǐng)域所需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、市場(chǎng)知識(shí)和智力資本整合起來(lái)。通信和高科技通信電子和高科技媒體和娛樂(lè)資源化工能源公用事業(yè)自然資源產(chǎn)品制造業(yè)汽車(chē)工業(yè)設(shè)備制造消費(fèi)品及零售醫(yī)藥產(chǎn)品及貿(mào)易金融服務(wù)銀行社會(huì)醫(yī)療保障保險(xiǎn)公司金融公司政府機(jī)構(gòu)電子政務(wù)稅務(wù)郵政行業(yè)（MarketUnits）客戶(hù)關(guān)系管理(CustomerRelationshipManagement)供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement)企業(yè)財(cái)務(wù)和績(jī)效管理(Finance&PerformanceManagement)信息技術(shù)研究室(CCTechnologyLabs)解決方案實(shí)施(SolutionsEngineering)人力資源管理(HumanPerformance)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域

（ServiceLines）企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)解決方案(Strategy&BusinessArchitecture)管理及解決方案外包(SolutionsOperations)LondonfrankfurtTorontoMexicoTokyoManilaJakartaChicagoDallasHoustonPhiladelphiaSt.PaulShanghaiCincinnatiBeijingSydneyCairoDalianCC著名的KX全球共享知識(shí)庫(kù)能夠使世界各地的咨詢(xún)顧問(wèn)保持良好的溝通和知識(shí)共享超過(guò)90％的福布斯百?gòu)?qiáng)企業(yè)是CC的客戶(hù)CChastobementionedoncetalkingabouteCommerce.CCisgoodatfindingnewmarketandbeingamarketmaker.Ininternetarea,itshowsoutstandingcapability,fromstrategyformulationtodetailrealization.Meanwhileithasgoodrelationshipwithleadingcompaniesaroundworld,whichislackedbylotsofconsultingcompanies.FortuneCloselyfollowmarkettrends,fulfillcustomerneeds,CCrealizesoutstandingflexibilityandacuity.Itadventures,innovatesandexceedsitself.Togainthepowerofcontinuousgrowth,itneverbesatisfiedwithactuality.

DataquestGartnerGroupOnceCCisonprojectbiddinglist,Othercompanieswillsensehighcompetitionpressure.FinancialTimesNoticeCC’sbusinessresult–thatisthedreamingincreasingrateAstoitsalwaysacuityandprecursory,CCforeseeseEconomyimpactstofutureeconomicdevelopment,anddevotesitselfwithworldleadingcompanies,makesthewaytorealizenewvaluegrowthintheneweconomytimeIDCCC以其出色的領(lǐng)導(dǎo)能力、成功的決策、專(zhuān)業(yè)的服務(wù)在世界各地的客戶(hù)中享有盛譽(yù)1972年在香港、1989年在臺(tái)北、1992年在上海、1994年在北京成立分支機(jī)構(gòu)2002年11月，在大連建立了全球性的解決方案中心在中國(guó)大陸有3種主要業(yè)務(wù)（第4種業(yè)務(wù)將在近期建立）：咨詢(xún)：北京、上海業(yè)務(wù)外包：上海、大連解決方案提供：大連培訓(xùn)中心：大連（近期將建立）目前在中國(guó)大陸已擁有1,100名員工。在過(guò)去的20年里，我們?cè)诖笾袊?guó)地區(qū)已經(jīng)完成了400多個(gè)項(xiàng)目連續(xù)3年以100%的綜合增長(zhǎng)率(CAGR)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)在過(guò)去的20多年間,CC在大中國(guó)地區(qū)取得了飛速增長(zhǎng)并確立了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位北京上海臺(tái)北香港大連廣州CC在中國(guó)震旦（Aurora）三九集團(tuán)9Pharmaceuticals）AustraliaMutualProvident中國(guó)銀行BASFBPChina家樂(lè)福（Carrefour）常州客車(chē)集團(tuán)中國(guó)鋁業(yè)集團(tuán)北京電信中國(guó)建設(shè)銀行中國(guó)免稅店集團(tuán)公司ChinaeHealthcare中國(guó)海洋石油總公司中國(guó)糧油進(jìn)出口總公司高露潔（Colgate-Palmolive）中遠(yuǎn)集團(tuán)（Cosco）CrownWallPaperCtaffiliatesDaimlerChryslerDanfoss和光集團(tuán)eGoChinaElectra示例上海廣電集團(tuán)上海貝嶺（ShanghaiBelling）ShanghaiDanoneBiscuitsFoodsShanghaiDelco.ShanghaiMachineryComputer上海石化上海石油天然氣（ShanghaiPetroleumCorp.）上海浦東發(fā)展銀行沈陽(yáng)市政府西門(mén)子（Siemens）中國(guó)石化集團(tuán)（Sinopec）中外運(yùn)（Sinotrans）SKChinaCo.Ltd上海電信(ShanghaiTelecom)ShanghaiVideo&北汽現(xiàn)代oElectronic第一汽車(chē)集團(tuán)（FirstAuto）UnitedBiscuits王府井（Wangfujing）WorldM耀華（Yaohua）Yaraco雅格爾中關(guān)村（ZhongGuanCun）珠海移動(dòng)（ZhuhaiMobile）倍達(dá)集團(tuán)（BETA）愛(ài)立信（EricssonSimtec）福特（Ford）FuhuaGrandTour格力集團(tuán)（GreeAir-conditioning）海南航空（HainanAirline）依維克（IVECO）吉林電子集團(tuán)（JilinElectronic）康賽（Kangsai）科龍（Kelon）柯達(dá)（Kodak）小天鵝（LittleSwan）麗珠藥業(yè)（LivzonPharmaceuticals）梅賽德斯（Mercedes-BenzAGBJ）三菱（Mitsubishi）摩托羅拉（Motorola）NCPCBetaCo.ltd寧波中華造紙Philips&YamingLuminairePiaggio南京菲亞特（FiatAutoS.p.A.）SauniDuvor伊來(lái)克斯中國(guó)公司（ElectroluxChina）天津汽車(chē)CC已進(jìn)入中國(guó)20多年，在此期間眾多的中國(guó)客戶(hù)提供了服務(wù)組織戰(zhàn)略員工主張人力資源測(cè)評(píng)知識(shí)獲得與分享實(shí)踐社團(tuán)協(xié)作工具人力資源管理人才吸引及選拔職業(yè)價(jià)值提出與推廣職業(yè)廣告及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)候選人尋找與招募職位發(fā)布

(內(nèi)部及外部)雇用、上崗及就任獵頭公司管理能力分析與評(píng)價(jià)簡(jiǎn)歷篩選/面試及選拔

人力資源配置與重置應(yīng)聘者跟蹤不同分工部門(mén)的計(jì)劃制定配置/重置過(guò)程離職的服務(wù)文化管理變革管理組織/職務(wù)/角色設(shè)計(jì)候選者關(guān)系管理員工發(fā)展及留任調(diào)遷服務(wù)新職介紹/職業(yè)服務(wù)退出/自愿退出校友會(huì)計(jì)劃最佳實(shí)踐行為認(rèn)定退出面試與分析知識(shí)管理多元化管理聯(lián)盟/投資/并購(gòu)變換職務(wù)的服務(wù)連續(xù)性的計(jì)劃制定研究服務(wù)績(jī)效管理發(fā)展計(jì)劃制定反饋與指導(dǎo)360度反饋目標(biāo)設(shè)置績(jī)效評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)與表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)金計(jì)劃與管理激勵(lì)計(jì)劃表?yè)P(yáng)計(jì)劃設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)內(nèi)容管理學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)整合的績(jī)效支持服務(wù)整合與導(dǎo)向?qū)W習(xí)/職業(yè)需求評(píng)估入門(mén)級(jí)員工培養(yǎng)計(jì)劃正規(guī)的訓(xùn)練指導(dǎo)職業(yè)指導(dǎo)/溝通職業(yè)管理與外包商/合作方及大學(xué)的關(guān)系健康服務(wù)工作/生活計(jì)劃內(nèi)部/外部新聞及內(nèi)容傳遞EEO跟蹤與匯報(bào)協(xié)調(diào)一致法律服務(wù)員工幫助計(jì)劃員工勞動(dòng)關(guān)系基準(zhǔn)研究員工統(tǒng)計(jì)數(shù)/衡量標(biāo)準(zhǔn)滿(mǎn)意度調(diào)查企業(yè)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)能力模型制定人力資源管理事項(xiàng)報(bào)酬員工持股計(jì)劃薪資戰(zhàn)略薪資表福利實(shí)行的福利計(jì)劃本土及國(guó)際員工福利優(yōu)質(zhì)計(jì)劃設(shè)計(jì)養(yǎng)老金工作時(shí)間與費(fèi)用報(bào)告雇用記錄保管薪資計(jì)劃市場(chǎng)調(diào)研客戶(hù)服務(wù)呼叫中心/幫助平臺(tái)雇用記錄保管CC有能力為客戶(hù)提供全面的人力資源管理解決方案CC在組織結(jié)構(gòu)完善、人力資源管理方面的具體咨詢(xún)服務(wù)內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)職責(zé)界定崗位設(shè)計(jì)/崗位描述崗位評(píng)估培訓(xùn)發(fā)展能力模型設(shè)計(jì)能力與崗位要求匹配能力評(píng)估培訓(xùn)戰(zhàn)略制定培訓(xùn)模塊設(shè)計(jì)培訓(xùn)管理流程和培訓(xùn)管理辦法制定培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)支持流程梳理流程診斷最佳流程基準(zhǔn)比較管理流程、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化薪酬激勵(lì)工資框架設(shè)計(jì)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)中長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)績(jī)效管理公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系建立和崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解績(jī)效管理體系框架設(shè)計(jì)（業(yè)務(wù)績(jī)效、崗位績(jī)效）績(jī)效管理流程、管理工具設(shè)計(jì)和管理操作辦法制定變革管理變革戰(zhàn)略制定變革風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估變革實(shí)施計(jì)劃制定和實(shí)施支持培訓(xùn)溝通AEPAngilentTechnologyAMPAnheuser-BuschBancoGaliciaBankofMontrealBankgesellschaftBarclaysBellsouthCaterpillarCemigDaytonPower&Light(DP&L)DuetcheBahnExelonEskomResources,Inc.(PP&L,Inc.)ToscoTowngasVectrenVEW/RWEWashingtonPost中石化建設(shè)銀行中鋁中免小天鵝麗珠制藥倍達(dá)制藥和光集團(tuán)康賽制衣EntergyFordMotorHalliburtonEnergyJPMorganLotusLucentTechnologyMerrillLynchMotorolaNestleNovientPacificCoastalGasCorp.PacificGas&ElectricPennsylvaniaPower&LightPeoplesEnergyCorporation(PEC)CC在全球和中國(guó)擁有極其豐富的人力資源管理項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)-部分人力資源項(xiàng)目客戶(hù)列表項(xiàng)目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案神華集團(tuán)是國(guó)資委直接管理的大型國(guó)有企業(yè)，中國(guó)最大的煤炭企業(yè)。2004年年初，神華集團(tuán)決定通過(guò)重組和海外上市的戰(zhàn)略性舉措來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理和經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)到2020年集團(tuán)銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)邁入世界500強(qiáng)行列的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此神華集團(tuán)需要向國(guó)際投資者清楚闡述：神華集團(tuán)與擬上市公司的業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)模式及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)神華上市公司的薪酬激勵(lì)體系2004年4月~2004年6月，CC公司開(kāi)始幫助神華集團(tuán)通過(guò)項(xiàng)目前期對(duì)內(nèi)、對(duì)外的調(diào)研和分析，CC就神華集團(tuán)和上市公司的關(guān)系定位、集團(tuán)總部組織功能設(shè)置，以及上市公司可能的組織模式建議結(jié)合神華集團(tuán)、上市公司的組織模式，CC設(shè)計(jì)了集團(tuán)、上市公司的管理流程、部門(mén)負(fù)責(zé)人崗位描述、部門(mén)崗位設(shè)置建議設(shè)計(jì)了神華集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)了神華上市公司的績(jī)效管理體系、薪酬激勵(lì)體系明確了神華集團(tuán)和上市公司的關(guān)系定位，集團(tuán)總部組織功能設(shè)置，以及上市公司可能的組織模式建議制定了新的管理流程制定新的績(jī)效管理體系制定了新的薪酬激勵(lì)體系神華集團(tuán)–集團(tuán)組織設(shè)計(jì)、上市公司組織設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)公司組織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理體系、薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)中國(guó)建設(shè)銀行在中國(guó)進(jìn)行改革開(kāi)放之后，面臨向商業(yè)銀行進(jìn)行轉(zhuǎn)變的巨大挑戰(zhàn)世界銀行對(duì)建設(shè)銀行的轉(zhuǎn)型進(jìn)行投資，并要求咨詢(xún)公司加入，對(duì)建設(shè)銀行的轉(zhuǎn)型提出方案和建議

CC咨詢(xún)受雇于世界銀行，對(duì)建設(shè)銀行的財(cái)務(wù)、組織運(yùn)營(yíng)、人力資源和信息系統(tǒng)進(jìn)行診斷，明確建設(shè)銀行相對(duì)真正的商業(yè)銀行的差距及需改進(jìn)的空間評(píng)估建設(shè)銀行現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，從三個(gè)不同的角度：地域?qū)用?如，總部、地區(qū)、分行、分理處等各個(gè)層面)部門(mén)層面(橫向和縱向地對(duì)各個(gè)部門(mén)間的相互聯(lián)系進(jìn)行檢驗(yàn))管理層面(如，匯報(bào)流程和職責(zé))明確商業(yè)銀行運(yùn)行所需要的功能和匯報(bào)程序借鑒世界先進(jìn)的商業(yè)銀行的組織模型針對(duì)中國(guó)的具體經(jīng)濟(jì)環(huán)境，提出幾種模式，并分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)對(duì)建設(shè)銀行向商業(yè)化模式轉(zhuǎn)型提出實(shí)施方案確定了建設(shè)銀行的組織架構(gòu)、運(yùn)行模式和管理流程確定了主要部門(mén)的職責(zé)范圍和工作說(shuō)明確定了運(yùn)作的核心流程制定了從目前的模式向商業(yè)模型進(jìn)行轉(zhuǎn)變的實(shí)施步驟和方案項(xiàng)目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案建設(shè)銀行–組織設(shè)計(jì)、流程梳理、組織變革根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀，制定了組織策略和分步驟變革方案，明確了上市公司事業(yè)部、業(yè)務(wù)部和業(yè)務(wù)單元的架構(gòu)，及主要部門(mén)、人員的崗位和職責(zé)范圍，和績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。確定了主要業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系和管理流程，提高了業(yè)務(wù)監(jiān)控能力具體分析了客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì)，潛在的威脅和發(fā)展機(jī)會(huì)，以及低效的環(huán)節(jié)，制定了長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，明確了以體現(xiàn)股東價(jià)值為導(dǎo)向的改進(jìn)措施。對(duì)客戶(hù)建立符合國(guó)際市場(chǎng)要求和股東利益的財(cái)務(wù)體系提出建議，并明確了信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略?？蛻?hù)正在轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向的組織，管理層次減少，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度大大加快?？蛻?hù)省本部對(duì)于各地市區(qū)域公司的控制力增強(qiáng)，企業(yè)的品牌策略、價(jià)格策略和客戶(hù)管理策略得以在全省范圍內(nèi)統(tǒng)一實(shí)施。成品油物流運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)得以打破區(qū)域劃分，在全省范圍內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化。精簡(jiǎn)冗余的各級(jí)管理人員，提高效率并節(jié)約人力成本。項(xiàng)目成果將確保ERP系統(tǒng)的順利實(shí)施和最大效用的發(fā)揮項(xiàng)目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案經(jīng)過(guò)體制的調(diào)整，客戶(hù)形成了囊括石油上、中、下游業(yè)務(wù)領(lǐng)域，總資產(chǎn)位于世界前500強(qiáng)的大型石油公司。客戶(hù)面臨來(lái)自國(guó)內(nèi)中國(guó)石油公司，國(guó)外跨國(guó)大型石油公司的激列競(jìng)爭(zhēng)。如何從效率低下，以生產(chǎn)為主導(dǎo)的國(guó)有企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)為導(dǎo)向，重視股東價(jià)值的石油公司，是客戶(hù)成功地在海外上市所面臨的重大挑戰(zhàn)。加入WTO后成品油零售市場(chǎng)正逐步開(kāi)放，客戶(hù)面臨跨國(guó)石油公司和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)，必須迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)導(dǎo)向、以客戶(hù)為中心的銷(xiāo)售企業(yè)。地市公司的條塊分割各自為戰(zhàn)以及過(guò)多的管理層次使得江蘇石油公司的市場(chǎng)策略無(wú)法得到貫徹實(shí)施。江蘇石油既無(wú)法及時(shí)了解各地市公司的運(yùn)作績(jī)效，也難以對(duì)市場(chǎng)變化作出迅速反應(yīng)。業(yè)務(wù)流程不清晰，組織職能設(shè)置較為混亂、重復(fù)。組織策略：設(shè)計(jì)客戶(hù)上市公司的整體組織架構(gòu)，突出有效性和市場(chǎng)導(dǎo)向明確上市公司總部主要部門(mén)及高層領(lǐng)導(dǎo)的崗位和職責(zé)，以及績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)明確各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍、主要人員崗位和職責(zé)，以及績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)確定各業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部與總部職能部門(mén)的匯報(bào)關(guān)系和管理流程業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃：對(duì)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和潛在的挑戰(zhàn)進(jìn)行分析，制定體現(xiàn)股東利益的上市公司和各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略及改進(jìn)措施財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)：對(duì)目前的財(cái)務(wù)和信息管理及匯報(bào)體系進(jìn)行分析診斷，確定符合上市公司要求的管理/匯報(bào)體系及流程，并制定上市公司信息系統(tǒng)發(fā)展策略根據(jù)CC全球能源行業(yè)銷(xiāo)售最佳業(yè)務(wù)流程模型，與SAP系統(tǒng)實(shí)施相配合，以產(chǎn)生需求、滿(mǎn)足需求和企業(yè)規(guī)劃管理三個(gè)基本流程的劃分重新定義了客戶(hù)的關(guān)鍵流程模塊和未來(lái)組織模式，即以專(zhuān)業(yè)化垂直管理為主、區(qū)域?yàn)檩o的混合型組織管理模式客戶(hù)省公司本部職位設(shè)計(jì)：簡(jiǎn)化管理級(jí)別設(shè)置，設(shè)計(jì)了省本部總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理和部門(mén)主管的職位描述，以確保新的業(yè)務(wù)流程和組織模式得以實(shí)現(xiàn)地市級(jí)區(qū)域公司職位設(shè)計(jì)：通過(guò)關(guān)鍵管理崗位設(shè)計(jì)明確了管理職責(zé)和責(zé)任中心，使客戶(hù)的業(yè)務(wù)策略能夠在各區(qū)域得到貫徹實(shí)施中國(guó)石化集團(tuán)–集團(tuán)組織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)項(xiàng)目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案中國(guó)鋁業(yè)公司為了進(jìn)一步增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以及迎接中國(guó)加入世貿(mào)組織給公司帶來(lái)的挑戰(zhàn)，決定實(shí)行重組尋求在海外上市公司需要保持國(guó)內(nèi)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和大力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，使之滿(mǎn)足公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)需求，這就要求在生產(chǎn)成本、技術(shù)裝備、盈利水平和管理體制上與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡公司有意通過(guò)海外上市的機(jī)遇，如何引進(jìn)和建立符合國(guó)際領(lǐng)先水平的管理機(jī)制，在管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制上進(jìn)行脫胎換骨式的變革，以達(dá)到國(guó)際資本市場(chǎng)的期望、迎取WTO之后新一輪的挑戰(zhàn)組織策略：設(shè)計(jì)上市公司以事業(yè)部制為導(dǎo)向的集團(tuán)組織架構(gòu)，突出有效性和市場(chǎng)導(dǎo)向明確上市公司總部機(jī)構(gòu)設(shè)置及高層領(lǐng)導(dǎo)的崗位和職責(zé)，以及績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系明確各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍、主要人員崗位和職責(zé)，以及績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)確定各業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部與總部職能部門(mén)的匯報(bào)關(guān)系、管理流程及內(nèi)部監(jiān)控流程業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃：對(duì)國(guó)內(nèi)上、中、下游的市場(chǎng)容量和增長(zhǎng)趨勢(shì)和區(qū)域分布進(jìn)行深度評(píng)估；分析客戶(hù)在上、中、下游的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì)，潛在的威脅和發(fā)展機(jī)會(huì)，以及低效環(huán)節(jié)；研究減低成本的速贏方案，明確了以體現(xiàn)股東價(jià)值為導(dǎo)向的改進(jìn)措施財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)：對(duì)中國(guó)鋁業(yè)建立符合國(guó)際市場(chǎng)要求和股東利益的集團(tuán)財(cái)務(wù)體系、整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理體系的建設(shè)、運(yùn)作流程提出方案，并明確了相應(yīng)的信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀，制定了集團(tuán)組織管理模式、運(yùn)作結(jié)構(gòu)和過(guò)渡操作辦法，明確了上市公司事業(yè)部、業(yè)務(wù)部和業(yè)務(wù)單元的架構(gòu)，及主要部門(mén)、人員的崗位和職責(zé)范圍和績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。確定了主要業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系和管理流程制定了長(zhǎng)遠(yuǎn)的集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確了以體現(xiàn)股東價(jià)值為導(dǎo)向的對(duì)建立符合國(guó)際資本市場(chǎng)要求和股東利益的財(cái)務(wù)體系提出建議，并明確了信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略中國(guó)鋁業(yè)-組織、流程、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案上海電力公司市區(qū)供電公司是上海電力公司下屬的一個(gè)分公司，主要負(fù)責(zé)上海地區(qū)的市內(nèi)的輸配電的網(wǎng)絡(luò)管理和電力供應(yīng)。它大約有5000多名員工。上海市區(qū)供電公司主要面臨的問(wèn)題是：在建設(shè)國(guó)際一流供電企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求下公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和管理關(guān)系不明確和不順暢、員工整體素質(zhì)有待提高；公司的績(jī)效管理體系隨著企業(yè)的發(fā)展有待進(jìn)一步的提高；公司的能力模型和相應(yīng)的培訓(xùn)發(fā)展體系有待進(jìn)一步的完善；2002年10月~2003年1月，CC公司開(kāi)始幫助上海市區(qū)供電公司全面考察和分析上海市區(qū)供電公司的組織管理模式，并且制定一個(gè)完整的分析診斷報(bào)告和職位描述的重新完善；對(duì)市區(qū)供電公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行分析和調(diào)研，并幫助完善績(jī)效考核指標(biāo)，制定業(yè)務(wù)績(jī)效監(jiān)控管理流程；對(duì)市區(qū)供電公司的能力體系和培訓(xùn)發(fā)展體系進(jìn)行分析和調(diào)研，確立有效支持組織發(fā)展的核心價(jià)值觀體系、領(lǐng)導(dǎo)能力模型、制定和完善專(zhuān)業(yè)能力模型、技能字典和相應(yīng)的能力發(fā)展體系上海電力–人力資源管理、績(jī)效管理體系、培訓(xùn)發(fā)展體系設(shè)計(jì)和實(shí)施項(xiàng)目成山效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方殖案震旦中國(guó)妻是臺(tái)灣上傻市公司-栽震旦集團(tuán)誤在中國(guó)的鼠投資公司縮慧，在中國(guó)齊的主要業(yè)槐務(wù)包括：串中國(guó)總部浙，辦公家逮具，辦公遮用品，電臣子，物業(yè)栽等。其中蛛，震旦家小具主要以層生產(chǎn)中，最高檔辦公循家具為主宇。目前，到在中國(guó)國(guó)昂內(nèi)辦公家程具市場(chǎng)上肝占主要地導(dǎo)位。震旦南家具在國(guó)豎內(nèi)有40攀多家銷(xiāo)售憐分公司，琴100多塑個(gè)銷(xiāo)售辦冊(cè)事處。震繪旦主要面驕臨的問(wèn)題掀是：震旦中國(guó)脊總部定位閉和與各個(gè)曾事業(yè)部之稀間的管理惡關(guān)系不清橡，即，集抹團(tuán)管理模吐式不清；震旦家具襪事業(yè)體的界組織發(fā)展紗方向有待盼明確；震旦家本具事業(yè)供體的整糊體人力媽資源管三理體系類(lèi)不完善饞，包括栽：組織活架構(gòu)/掠管理流厚程/績(jī)齡效管理短/薪資替體系/例關(guān)鍵繼扒承人計(jì)撓劃。200繩1年3月，C拘C公司卸開(kāi)始幫呀助震旦父開(kāi)始全面考察級(jí)和分析震損旦中國(guó)的舍集團(tuán)管理妻模式，并口且提出一個(gè)個(gè)符合集扒團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)訂展要求的犧管理模式煎；對(duì)震旦趴家具事臺(tái)業(yè)部進(jìn)沈行分析估和調(diào)研女，并幫著助震旦旅家具完砌善整套營(yíng)人力資藍(lán)源管理賞體系和腫架構(gòu)；吧（組織為架構(gòu)-會(huì)職位描質(zhì)述/績(jī)卻效管理影和監(jiān)控謊流程/期績(jī)效考睜評(píng)/薪萬(wàn)資體系轉(zhuǎn)/能力之字典/杏關(guān)鍵繼泡承人計(jì)薄劃）幫助建立顏震旦家具圓的組織能饞力模型，落涵蓋企業(yè)弦的核心價(jià)卵值觀體系清、制定領(lǐng)匯導(dǎo)能力模咱型和專(zhuān)業(yè)摸能力模型島。制定了嫂集團(tuán)管猛理模式公，即，柿管什么徑，怎樣塘管；明喝確了集緊團(tuán)總部賺和事業(yè)噴部的功恰能定位頸、集分沃權(quán)關(guān)系租劃分；完善整抖體的人醉力資源叫管理體稻系和架茅構(gòu)，以剃便企業(yè)鉛能夠更晃好地留固住人才鄰，并且部發(fā)揮人槽才的優(yōu)敏勢(shì)；建立了可有效支倉(cāng)持企業(yè)舉核心能進(jìn)力建設(shè)興需要的則企業(yè)核色心價(jià)值深觀體系趴、領(lǐng)導(dǎo)俊能力和盈專(zhuān)業(yè)能喜力發(fā)展釘體系，里建立了蓬震旦集團(tuán)滅-組宴織結(jié)構(gòu)、歌流程、績(jī)惰效管理體摸系、組織向能力模型盟設(shè)計(jì)項(xiàng)目成效企業(yè)挑花戰(zhàn)解決方案客戶(hù)是委一家國(guó)那有大型逆免稅品畜集團(tuán)公旋司。網(wǎng)飽絡(luò)覆蓋求全國(guó)，泡200叉0年的山銷(xiāo)售收未入超過(guò)卡1億美仰元，年集增長(zhǎng)率惜在3%挪。中國(guó)加入WTO之后，向客戶(hù)面榮臨來(lái)自弊市場(chǎng)開(kāi)川放、外粗部競(jìng)爭(zhēng)籃加劇、講內(nèi)部管粥理體制止建設(shè)滯賴(lài)后的局界面?？蛻?hù)面臨材集團(tuán)今后成應(yīng)該向什柳么方向發(fā)鴉展？進(jìn)入然和推出哪叢些業(yè)務(wù)領(lǐng)免域？建立彎什么樣的讀組織結(jié)構(gòu)律、運(yùn)營(yíng)結(jié)同構(gòu)與企業(yè)逗戰(zhàn)略相適似應(yīng)？如何蝴建立有效瓜的集團(tuán)經(jīng)杰營(yíng)監(jiān)控體奇系？如何建繭立人力稼資源管剖理體系綱與集團(tuán)睛的戰(zhàn)略昌要求相腦適應(yīng)？裂如何建踢立集團(tuán)僑的人員虧績(jī)效管做理和薪松酬激勵(lì)航體系？CC咨詢(xún)項(xiàng)目艙中完成了贈(zèng)以下內(nèi)容篇：集團(tuán)戰(zhàn)略爪：在新的袍市場(chǎng)環(huán)境就下如何把基握市場(chǎng)的喘增長(zhǎng)機(jī)會(huì)立，確定新舌的價(jià)值定卵位，提高疏競(jìng)爭(zhēng)能力集團(tuán)組織環(huán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)藝：組織策沃略制定闊和結(jié)構(gòu)難設(shè)計(jì)、挨人員崗蓬位職責(zé)料描述績(jī)效管減理體系婆，包括發(fā)對(duì)業(yè)務(wù)梯績(jī)效的憑監(jiān)控和薪酬體摸系人力資源課管理流程總和關(guān)鍵崗分位繼任計(jì)描劃集團(tuán)業(yè)隱務(wù)運(yùn)營(yíng)迎結(jié)構(gòu)設(shè)時(shí)計(jì)：集篩團(tuán)核心昆業(yè)務(wù)流族程診斷仔、優(yōu)化集團(tuán)財(cái)狗務(wù)、經(jīng)伐營(yíng)績(jī)效叫管理體漠系設(shè)計(jì)趁和流程患設(shè)計(jì)集團(tuán)管嬸理信息恥系統(tǒng)評(píng)限估和規(guī)捉劃明確了熊客戶(hù)未歸來(lái)價(jià)值壟增長(zhǎng)和執(zhí)競(jìng)爭(zhēng)力棉提高的買(mǎi)策略確定了特支持發(fā)辟展的組腔織結(jié)構(gòu)樣，明確蝦了人員某的職責(zé)建立了羅價(jià)值導(dǎo)乖向的績(jī)戒效管理鐘機(jī)制和返考核標(biāo)白準(zhǔn)、建裕立了與漏企業(yè)價(jià)訓(xùn)值增長(zhǎng)母相聯(lián)系肝，具有秀高效激幫勵(lì)作用魯?shù)男匠暾?qǐng)?bào)w系建立了集至團(tuán)財(cái)務(wù)管初理、績(jī)效膨管理的運(yùn)駝作體系業(yè)務(wù)流新程改善奴，各主破要業(yè)務(wù)丟和扶助俗功能部著門(mén)的運(yùn)赴作能力視提高明確了集目團(tuán)管理信稻息中國(guó)免稅兵集團(tuán)-捏組織、您流程、績(jī)蓄效管理體嶄系設(shè)計(jì)在為期4周的項(xiàng)堤目中，CC工作小芹組開(kāi)展鎮(zhèn)了三個(gè)麻階段的誼工作：了解三氧九的銷(xiāo)恒售組織居現(xiàn)狀，萌對(duì)現(xiàn)有傍狀況進(jìn)克行分析吊與最佳匙經(jīng)驗(yàn)進(jìn)禿行對(duì)比產(chǎn)及分析灶。確立買(mǎi)銷(xiāo)售部煩門(mén)的崗脈位職能玩及銷(xiāo)售腰經(jīng)理以抹上銷(xiāo)售獻(xiàn)管理所姥需的“平工具箱女”；設(shè)計(jì)流岔程和溝拉通計(jì)劃激（包括嫂市場(chǎng)費(fèi)爹用和銷(xiāo)職售費(fèi)用晴計(jì)劃和士預(yù)算流藝程、財(cái)蒼務(wù)報(bào)告老流程、胃銷(xiāo)售費(fèi)頁(yè)用和市常場(chǎng)費(fèi)用豈的審批俗流程、促市場(chǎng)費(fèi)個(gè)用使用篩有效性錫跟蹤流鬼程、產(chǎn)糖品線(xiàn)經(jīng)文理以上乎的核心膝工作流青程）；設(shè)計(jì)績(jī)變效管理悠指標(biāo)（膠設(shè)計(jì)銷(xiāo)胖售部門(mén)怎經(jīng)理以糊上的績(jī)部效考核康指標(biāo)，膽定出產(chǎn)綢品線(xiàn)經(jīng)翼理級(jí)以呀上與影釋響利潤(rùn)席有關(guān)的絹考核指奮標(biāo)，如憑市場(chǎng)費(fèi)滲用和促夏銷(xiāo)費(fèi)用班的使用潔,及其田有效性鹿等)；項(xiàng)目成效企業(yè)挑積戰(zhàn)解決方申案該公司授為了進(jìn)駱一步擴(kuò)園大產(chǎn)品營(yíng)市場(chǎng)份仆額、建傳立在醫(yī)充藥流通煙領(lǐng)域的氣渠道競(jìng)管爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)抵，需要少整合現(xiàn)再有的營(yíng)則銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)錘。而該營(yíng)銷(xiāo)孕公司面拆臨的主柜要問(wèn)題渴：整個(gè)營(yíng)于銷(xiāo)部門(mén)僻面臨機(jī)片構(gòu)轉(zhuǎn)型論，機(jī)構(gòu)此中市場(chǎng)柿部門(mén)和塑銷(xiāo)售部覽門(mén)的職孟責(zé)定位耗模糊、眼機(jī)構(gòu)的根業(yè)務(wù)流嗚程運(yùn)作誕不合理坑，沒(méi)有遲與業(yè)務(wù)疾需求和副部門(mén)職盲責(zé)相聯(lián)翼系；崗位職責(zé)的界定不清奸晰，并缺擊乏全面的皺績(jī)效管理交機(jī)制；銷(xiāo)售經(jīng)幻玉理缺乏芳有效的否銷(xiāo)售管沸理方法威和工具穗，導(dǎo)致剃整個(gè)營(yíng)號(hào)銷(xiāo)效率乳的低下鄰。CC從現(xiàn)有摸組織結(jié)花構(gòu)狀況毫出發(fā)，沾對(duì)目前略部門(mén)職筑責(zé)、崗斧位職責(zé)艦、業(yè)務(wù)蹤蝶流程等來(lái)組織現(xiàn)倚狀要素測(cè)進(jìn)行了龜評(píng)估，友結(jié)合公混司對(duì)營(yíng)口銷(xiāo)部門(mén)壩的業(yè)務(wù)你要求和鈴組織定漸位，確排定了以顏產(chǎn)品大昂類(lèi)劃分槳的的銷(xiāo)驅(qū)售組織右結(jié)構(gòu)，謊確定了抗銷(xiāo)售部溜門(mén)的總丙體職責(zé)芽，對(duì)關(guān)理鍵職位來(lái)界定了災(zāi)崗位職賴(lài)責(zé)，重蝕新制定芳了關(guān)鍵突業(yè)務(wù)流閱程，理肉順了市跟場(chǎng)部門(mén)鉗和銷(xiāo)售泥部門(mén)之慚間的關(guān)俘系；建立全面勤的績(jī)效評(píng)佳估指標(biāo)體招系，使整捎個(gè)銷(xiāo)售部淡門(mén)、各級(jí)香管理人員尺的績(jī)效與刑公司的年致度市場(chǎng)目詢(xún)標(biāo)緊緊相勒連；為銷(xiāo)售部類(lèi)門(mén)各級(jí)經(jīng)綠理設(shè)計(jì)了越銷(xiāo)售管理辣“工具箱郵”，建立毒系統(tǒng)、科竿學(xué)的銷(xiāo)售波管理機(jī)制扇。三九集扮團(tuán)-蔽組織飲、績(jī)效尖管理體裕系設(shè)計(jì)項(xiàng)目成借效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方近案和光集外團(tuán)是一誼家以信蒸息產(chǎn)業(yè)戚為主導(dǎo)擺的現(xiàn)代策化高科裕技企業(yè)膝集團(tuán)。屢經(jīng)營(yíng)包兼括計(jì)算懷機(jī)制造傘，分銷(xiāo)描服務(wù)，堅(jiān)系統(tǒng)集處成及通毒信產(chǎn)品恐和房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，伐金融特截業(yè)。經(jīng)糧過(guò)六年壓的高速咱成長(zhǎng)，炭和光到者達(dá)了一戰(zhàn)個(gè)相對(duì)仍平穩(wěn)發(fā)果展的階騾段，如粘何保持傳企業(yè)的虜持續(xù)發(fā)但展是最帖大的挑獎(jiǎng)戰(zhàn)。由另于管理胳水平與贈(zèng)業(yè)務(wù)水維平相脫譽(yù)節(jié)，和泉光在集陰團(tuán)經(jīng)營(yíng)訴策略、榆人力資流源、業(yè)頸務(wù)運(yùn)作讓流程的底協(xié)調(diào)，槐以及總洞部和分恒公司的齊管理成腦效都急搶需改進(jìn)嚴(yán)。計(jì)算置機(jī)市場(chǎng)挺競(jìng)爭(zhēng)的澡日益激私勵(lì)以及WTO等因素，添要求企業(yè)欄盡快建立蹦、加強(qiáng)核傳心競(jìng)爭(zhēng)能榴力，以保澇持在競(jìng)爭(zhēng)麥中的不敗攜之地。1997揀年7月3婦0日，和抖光集團(tuán)與母安盛咨詢(xún)距簽訂了長(zhǎng)慈期合作協(xié)元議備忘錄是，協(xié)助制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)財(cái)務(wù)管理、績(jī)效監(jiān)控、物流等核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重整。ERP系統(tǒng)(BaaN)實(shí)施與推廣明確了像企業(yè)的鋤發(fā)展方朱向和企名業(yè)戰(zhàn)略第。完善了財(cái)聽(tīng)務(wù)、物流委等核心業(yè)戰(zhàn)務(wù)流程，史實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)史指標(biāo)體系騎、財(cái)務(wù)績(jī)賺效監(jiān)控、頌物流整合嘩的一體化撤運(yùn)作，提蛇升運(yùn)作效尿率，減低飛了運(yùn)作成知本?？s短了訂林單周期，旺提高了競(jìng)薯爭(zhēng)能力，叛為企業(yè)的賊持續(xù)發(fā)展窄奠定了基斷礎(chǔ)。全集團(tuán)存柄貨量下降雹30%夠，費(fèi)用率哨下降5應(yīng)0%，銷(xiāo)舅售規(guī)模上紙升了5挖0%。和光集化團(tuán)-集性團(tuán)組織蓋結(jié)構(gòu)設(shè)習(xí)計(jì)/管舍理流程侮、業(yè)務(wù)赤流程/陰職責(zé)描蒸述/績(jī)宴效管理CC為國(guó)內(nèi)某綱大型集團(tuán)激公司設(shè)計(jì)憐的財(cái)務(wù)公扁司組織結(jié)歌構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)旺理/總經(jīng)濟(jì)師副總經(jīng)調(diào)理/總會(huì)計(jì)師副總經(jīng)火理/總稽核師綜合計(jì)劃婆部客戶(hù)服效務(wù)部結(jié)算業(yè)務(wù)割部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)心部人力資蝦源部部信息技晚術(shù)部總經(jīng)理辦屢公室審計(jì)部分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)財(cái)務(wù)公蹄司設(shè)立織的綜合鴿計(jì)劃部鞋職責(zé)舉芳例：主要績(jī)效予領(lǐng)域資本結(jié)助構(gòu)資金成狡本本部門(mén)業(yè)籍務(wù)的銷(xiāo)售撞收入和利執(zhí)潤(rùn)本部門(mén)預(yù)桂算的執(zhí)行荷情況公司內(nèi)翠部對(duì)綜旱合計(jì)劃站部的滿(mǎn)碌意度資金管理械的效用和咳效率本部門(mén)員拘工滿(mǎn)意度部門(mén)定位主要職責(zé)負(fù)責(zé)公司鵲發(fā)展戰(zhàn)略賺研究，制豈定公司中決長(zhǎng)期發(fā)展霉規(guī)劃組織編制棋公司年度柏經(jīng)營(yíng)計(jì)劃胸，負(fù)責(zé)協(xié)惑調(diào)公司各瞎單項(xiàng)計(jì)劃慕的編制，獲及時(shí)下達(dá)淚計(jì)劃指標(biāo)農(nóng)并對(duì)計(jì)劃潮執(zhí)行情況娘進(jìn)行控制羊、監(jiān)督、息分析和考化核負(fù)責(zé)聯(lián)哭系集團(tuán)翻、上市挨公司、稿有關(guān)監(jiān)疏管部門(mén)逆和金融忽同業(yè)，字及時(shí)收估集相關(guān)嫌信息，輔為公司蘿領(lǐng)導(dǎo)提日供經(jīng)營(yíng)設(shè)決策依示據(jù)負(fù)責(zé)編制請(qǐng)公司年度都資金滾動(dòng)垂計(jì)劃和季辣度、月度哄及每周資看金計(jì)劃負(fù)責(zé)資峽金調(diào)度中，合理瞇安排資塊金頭寸歡，保證蝦公司資卸金需要負(fù)責(zé)公司席的同業(yè)拆辱借、證券洽投資、外富債、金融計(jì)債券發(fā)行域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)集團(tuán)哥和上市公燒司的委托拋理財(cái)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)金融址新品種、逢新業(yè)務(wù)的飯研發(fā)負(fù)責(zé)財(cái)土務(wù)公司沙協(xié)會(huì)的等信息聯(lián)癢絡(luò)員工舒作負(fù)責(zé)公司盒戰(zhàn)略發(fā)展儉研究、資哀金計(jì)劃、嫌資金調(diào)度攻、頭寸管幻玉理、同業(yè)使拆借及短根期投資等強(qiáng)項(xiàng)職能綜合計(jì)劃孫部崗位設(shè)跳置舉例級(jí)次職稱(chēng)人數(shù)部門(mén)和崗位CD部門(mén)經(jīng)理部門(mén)主管13綜合計(jì)窯劃部經(jīng)理發(fā)展規(guī)繳劃主管資金管勢(shì)理主管，2CC對(duì)建立焦高效的井績(jī)效管壺理和薪尺酬體系呈的理解QQ財(cái)務(wù)公痕司是QQ集團(tuán)下蝕屬的非它銀行性顧金融機(jī)虛構(gòu)，主勾要業(yè)務(wù)繪包括集伯團(tuán)成員白單位存/貸款、紀(jì)投融資旺及資金岸管理、儲(chǔ)集團(tuán)內(nèi)爹成員結(jié)農(nóng)算等金勁融服務(wù)QQ集團(tuán)下脖屬的非床銀行性征金融機(jī)規(guī)構(gòu)，成拉立于199定2年，資產(chǎn)震規(guī)模超過(guò)100億人民幣公司主要輕功能是優(yōu)駐化配置集診團(tuán)內(nèi)部財(cái)冬務(wù)資源、距提高集團(tuán)嫁資金運(yùn)用顧效率主要業(yè)念務(wù)為集開(kāi)團(tuán)成員懇單位內(nèi)仔部結(jié)算淹、存貸識(shí)款、投勞融資、糾短期資赤金理財(cái)鉤及資金漏管理等殘金融服昂務(wù)既是QQ金融服務(wù)周的重要提素供者，又痰是金融市苦場(chǎng)的重要柔參與者QQ財(cái)務(wù)公悟司現(xiàn)有瀉主要業(yè)綁務(wù)類(lèi)型集團(tuán)成員挑單位存/貸款投資理然財(cái)中間代理粉業(yè)務(wù)公司背景逮概述面臨外粱部環(huán)境襪變化的孕挑戰(zhàn)和陸內(nèi)部組迫織建設(shè)婆的要求榨，QQ財(cái)務(wù)公司危需要建立新的叼績(jī)效管理供體系和薪駱酬激勵(lì)體科系以滿(mǎn)足灑未來(lái)業(yè)務(wù)厲戰(zhàn)略對(duì)人撿力資源發(fā)廟展的要求外部環(huán)境微變化的挑赤戰(zhàn)內(nèi)部組織坊建設(shè)的要攻求需要建愧立新的裳績(jī)效管塞理體系煎和薪酬次激勵(lì)體映系背景理解金融行夫業(yè)準(zhǔn)入股原則發(fā)劃生變化播，對(duì)財(cái)傾務(wù)公司壤的業(yè)務(wù)范產(chǎn)生影桂響，業(yè)尺務(wù)調(diào)整濱對(duì)新的鵲管理體給系建設(shè)巖提出了浴要求集團(tuán)內(nèi)其庭他成員企移業(yè)在績(jī)效撈管理體系神和薪酬激份勵(lì)體系完扇善方面走新在了前面隨著集團(tuán)肢戰(zhàn)略的調(diào)羊整完善，陽(yáng)對(duì)財(cái)務(wù)公愚司的管理懸提出了新擦的要求，鼓需要有相質(zhì)應(yīng)的績(jī)效跌管理體系垃和薪酬激泳勵(lì)體系匹擱配200途0年制定的拘績(jī)效管理攪體系和薪孕酬激勵(lì)體吵系沿用至淡今，難以資承擔(dān)起未甩來(lái)人力資枝源管理的每要求CC對(duì)建立高粥效的績(jī)效永管理和薪酷酬體系的很理解績(jī)效管理養(yǎng)、薪酬激搏勵(lì)是企業(yè)炊管理控制腥、人力資珠源發(fā)展體炊系的重要彈組成部分供，是實(shí)現(xiàn)易企業(yè)發(fā)展照戰(zhàn)略的有兔力保障企業(yè)戰(zhàn)略流程信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)薪酬激稱(chēng)勵(lì)人力資匙源業(yè)務(wù)戰(zhàn)恢略管控/支撐體系運(yùn)作體系績(jī)效管悲理公司的持覽續(xù)發(fā)展需貌要建立基漏于符合公怨司價(jià)值觀川和業(yè)務(wù)發(fā)支展的績(jī)效管理員管理理念?？?jī)效管理管理理念在經(jīng)營(yíng)績(jī)效、客戶(hù)服務(wù)、內(nèi)部流程協(xié)作、員工發(fā)展等方面的全面整合不僅注重對(duì)過(guò)去的總結(jié)，更加注重對(duì)未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)運(yùn)作緊密結(jié)合對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有不同作用的崗位的績(jī)效管理要有針對(duì)性與設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)相比，而不是進(jìn)行崗位間的橫向比較全程性的績(jī)效管理科學(xué)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思頌路是從忙公司目浮標(biāo)和戰(zhàn)略開(kāi)始，通直過(guò)關(guān)鍵成惰功因素分賠析和關(guān)鍵很指標(biāo)分解撓把目標(biāo)分成解到各基勞層/部門(mén)呢和崗位，叉從而把崗宴位目標(biāo)與展公司整體梅發(fā)展戰(zhàn)略牧聯(lián)系起來(lái)基層/部門(mén)關(guān)鍵香績(jī)效指標(biāo)基層/部門(mén)的暈?zāi)繕?biāo)和續(xù)策略基層/部門(mén)關(guān)鍵卷成功因素實(shí)施和控敞制崗位關(guān)已鍵績(jī)效栽指標(biāo)基層/部門(mén)公司崗位實(shí)施和控趨制公司目籃標(biāo)和策巨略公司關(guān)阿鍵成功鍵因素公司關(guān)鍵旺績(jī)效指標(biāo)明確公司士戰(zhàn)略目標(biāo)確定要由實(shí)現(xiàn)這速個(gè)戰(zhàn)略后目標(biāo)需惕要哪些證關(guān)鍵成憑功要素復(fù)？有哪哨些關(guān)鍵洋舉措？衡量這些哥關(guān)鍵舉措儉的關(guān)鍵績(jī)炮效指標(biāo)有流哪些？如何實(shí)孤施？部門(mén)層艘面衡量出這些關(guān)已鍵舉措標(biāo)的關(guān)鍵肺績(jī)效指棄標(biāo)有哪真些？公司層綿面的關(guān)戚鍵舉措甘落實(shí)到壞部門(mén)需瘋要負(fù)責(zé)沈哪些關(guān)勺鍵成功牧要素？露有哪些勻關(guān)鍵舉燭措？部門(mén)分解病到崗位的冶關(guān)鍵績(jī)效哄指標(biāo)有哪癢些？確定要賤實(shí)現(xiàn)公辱司戰(zhàn)略移目標(biāo)，腸部門(mén)層剩面需要鵲哪些關(guān)區(qū)鍵成功慎要素？剝有哪些血關(guān)鍵舉舉措？如何實(shí)垃施？完整的績(jī)效管理體較系內(nèi)容待應(yīng)該包謹(jǐn)括績(jī)效管理您理念/原則、KPI指朱標(biāo)體系（俗業(yè)務(wù)層面疊、崗位層紡面）、績(jī)效管柄理流程和績(jī)效管邊理報(bào)表瘦、工具績(jī)效管理拿流程績(jī)效管理障報(bào)表、工蝕具KPI指標(biāo)體宵系（業(yè)誦務(wù)層面馬、崗位鬧層面）和公司酬戰(zhàn)略目梢標(biāo)必須漏緊密關(guān)婦聯(lián)注意KPI的綜合污平衡性考核內(nèi)駐容必須趣在考核索對(duì)象可胡控范圍核內(nèi)和行業(yè)的怕最佳業(yè)務(wù)枕實(shí)踐的接劇軌績(jī)效管假理報(bào)表摩是對(duì)KPI指標(biāo)的細(xì)絞化管理報(bào)峽表必須彩體現(xiàn)分撲析的手竿段流程環(huán)放節(jié)清晰的蹈責(zé)任方自上而推下的流亦程細(xì)分明確的時(shí)鎖間要求績(jī)效管理借理念、原騎則績(jī)效管理仿體系的基妹本概念、陽(yáng)組成部分運(yùn)作遵份循的思敘想科學(xué)的績(jī)效管理體掉系中KPI必疼須是綜合漢平衡的，它包括了財(cái)康務(wù)類(lèi)、運(yùn)澇營(yíng)類(lèi)、客觸戶(hù)類(lèi)和成謠長(zhǎng)類(lèi)等四個(gè)方目面的指灰標(biāo)財(cái)務(wù)類(lèi)指塊標(biāo)反映企業(yè)迎財(cái)務(wù)狀況魯?shù)闹笜?biāo)，綢主要涉及:資本回盜報(bào)率、嗽盈利能浪力、業(yè)艷務(wù)收入尸、經(jīng)營(yíng)鞏成本、請(qǐng)占用資渠本等成長(zhǎng)類(lèi)免指標(biāo)反映企擔(dān)業(yè)未來(lái)傻發(fā)展的毫潛力，肺主要涉斥及到企爬業(yè)的金箱融服務(wù)喊品種開(kāi)渠發(fā)、旱管理創(chuàng)啞新、員努工發(fā)展襖等指標(biāo)運(yùn)營(yíng)類(lèi)駱指標(biāo)反映企賢業(yè)生產(chǎn)暖運(yùn)作效瘦率的指欣標(biāo)，主若要涉及慚到企業(yè)碰的各種疫運(yùn)作能布力，如景風(fēng)險(xiǎn)控答制、資腐金利用載率等客戶(hù)類(lèi)指壁標(biāo)反映企業(yè)嘉在市場(chǎng)上套的地位，給主要涉及鞠到企業(yè)的乞市場(chǎng)占有暑率、客戶(hù)首滿(mǎn)意度、梢客戶(hù)數(shù)量爬變化情況漲等結(jié)果性顫指標(biāo)過(guò)程性杯指標(biāo)綜合平池衡的KPI指標(biāo)體系績(jī)效管理體則系的流倡程運(yùn)作間應(yīng)該涵捏蓋從目志標(biāo)設(shè)定鉤、過(guò)程鋪控制和盆績(jī)效評(píng)莊估的全終過(guò)程完整的器績(jī)效管牧理運(yùn)作臘流程KPI目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整跟蹤匯塞報(bào)考核、愚激勵(lì)戰(zhàn)略目標(biāo)舉例：績(jī)效管訂理體系團(tuán)中的關(guān)觸鍵業(yè)績(jī)汪指標(biāo)（KPI）表設(shè)計(jì)示意對(duì)某崗位景的績(jī)效管理工具偵示例－績(jī)竭效目標(biāo)設(shè)提定和績(jī)效倆合同簽訂受約人姓絮名：___程___廳___播___頂___游___職位：塊公司總經(jīng)賽理業(yè)務(wù)部門(mén)值：————發(fā)約人1姓名：___碗___白___燭__職位：___攻___緊___線(xiàn)__發(fā)約人2姓名：____牽____田___職位：____碰____脊___合同有冶效期：葛年慘月日昂至月截日簽署日凡期：____溫____接____腎___主要業(yè)績(jī)搶考核方面銀行投藝資資本咸回報(bào)率銀行自由絲式現(xiàn)金流銀行稅霞前利潤(rùn)權(quán)重單位實(shí)際完付成值信貸管理宴流程實(shí)施租進(jìn)展目標(biāo)設(shè)定乏值分?jǐn)?shù)關(guān)鍵業(yè)把績(jī)指標(biāo)(KPI謠)：財(cái)務(wù)類(lèi)指四標(biāo)運(yùn)營(yíng)類(lèi)眾指標(biāo)成長(zhǎng)類(lèi)色指標(biāo)正常貸款值數(shù)額壞帳比例資本充墊足率壞帳利著潤(rùn)率10%10%5%20%15%10%10%10%%百萬(wàn)元百萬(wàn)元百萬(wàn)元%%0%績(jī)效分周值總績(jī)效也得分：績(jī)效總分與薪酬趙、股票箱期權(quán)等繳激勵(lì)政抱策密切武掛鉤，張并作為損職位晉僻升參考作為經(jīng)幫營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)锟傮w評(píng)偷價(jià)，定腸期回顧屆并轉(zhuǎn)化鉗為改進(jìn)首的行動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)堅(jiān)指標(biāo)以?xún)r(jià)值凡創(chuàng)造為鉤導(dǎo)向基于對(duì)關(guān)份鍵價(jià)值因彼素的分散與戰(zhàn)略易重點(diǎn)相嘆一致與職責(zé)模設(shè)置統(tǒng)吉一可衡量目標(biāo)設(shè)定裙值符合實(shí)岸際，可坊達(dá)到具有一定腦的挑戰(zhàn)性基于統(tǒng)寨一的數(shù)宋據(jù)褲業(yè)績(jī)分值悄計(jì)算根據(jù)完圍成目標(biāo)問(wèn)值的情掀況在期李末計(jì)算替業(yè)績(jī)分惠值以反業(yè)映個(gè)人哲業(yè)績(jī)考核的貍結(jié)果必酷須由相飄應(yīng)的激臟勵(lì)機(jī)制彼來(lái)支撐演，激勵(lì)絕內(nèi)容可齒以依不截同的獎(jiǎng)?wù)聭兔嫦蝾D而更加芝多元化帳。讓員工語(yǔ)把注意烏力放在巨重要事瓜情上激勵(lì)員說(shuō)工發(fā)揮怒其最大細(xì)潛力薪酬固定工資績(jī)效獎(jiǎng)金/長(zhǎng)期激去勵(lì)表彰升降職機(jī)會(huì)種類(lèi)制訂依據(jù)職位與年鎮(zhèn)資個(gè)人績(jī)黑效部門(mén)績(jī)效公司績(jī)效績(jī)效排獸名績(jī)效排名勺和工作需殼要固定工努資是對(duì)爸員工擔(dān)儉負(fù)特定它責(zé)任所票需技能碑和時(shí)間塑經(jīng)驗(yàn)的頸最低回佛報(bào)浮動(dòng)獎(jiǎng)吉金是獎(jiǎng)柴勵(lì)個(gè)人后績(jī)效優(yōu)謊良者，坦對(duì)于個(gè)清人績(jī)效陸普通者均也會(huì)給跪以一定嘆獎(jiǎng)金，伶但與優(yōu)遺良者有桶顯著差宰距。而弊績(jī)效落拘后者則恢沒(méi)有獎(jiǎng)瓶金按職級(jí)不客同，對(duì)績(jī)?nèi)菪У膫?cè)重抓點(diǎn)業(yè)有所病不同用以表彰哭績(jī)效排名托前5%的咳人員，這劃些人員在攏職業(yè)升遷壘和培訓(xùn)機(jī)轟會(huì)中將獲凱得優(yōu)先考贊慮根據(jù)績(jī)顆效排名充和工作削需要決卷定具體亞的人員味升降解釋其他績(jī)效排名以休假、娃集體旅游田、度假、撤晚宴等作企為非物質(zhì)骨獎(jiǎng)勵(lì)薪酬激扁勵(lì)需要從公希司戰(zhàn)略發(fā)匠展的要求闖、企業(yè)的北薪酬管理劃理念、公寒司經(jīng)營(yíng)績(jī)嘆效和市場(chǎng)攤薪酬情況挑等方面全分面考慮薪吃酬激勵(lì)體系的完善影響公司繪薪酬體系條因素公司未矛來(lái)的經(jīng)綢營(yíng)模式懂轉(zhuǎn)型、叢建設(shè)成映為國(guó)際飄一流供屑電企業(yè)蓮要求引臉進(jìn)具有艦市場(chǎng)競(jìng)錯(cuò)爭(zhēng)力的葡薪酬激獻(xiàn)勵(lì)機(jī)制闖，以吸貢引和保休留高素啟質(zhì)人才建立基鎮(zhèn)于企業(yè)閃文化要起求和組習(xí)織績(jī)效虧要求的權(quán)薪酬思穴想，建巾立以業(yè)訂績(jī)?yōu)閷?dǎo)覆向的激顏勵(lì)機(jī)制叼，鼓勵(lì)帆勇于創(chuàng)球新公司在巾財(cái)務(wù)上柔實(shí)際可亞以承受謊的薪酬蔥水平?？疾焓袌?chǎng)買(mǎi)薪酬行情圓對(duì)公司薪答酬水平定廟位的影響紐奉，尤其是蛇對(duì)高級(jí)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理人壟才、生產(chǎn)君運(yùn)營(yíng)、技倦術(shù)等人才惠的薪酬水逆平定位公司未衰來(lái)的發(fā)龜展戰(zhàn)略企業(yè)的揉薪酬管舉理理念公司經(jīng)營(yíng)腦績(jī)效市場(chǎng)薪酬鹽情況借鑒其船他公司猶在薪酬狗體系和刃激勵(lì)機(jī)厚制方面昏的成功起經(jīng)驗(yàn)，足建立起襲自己的堆薪酬激水勵(lì)體系薪酬體撫系、職閣級(jí)體系隸和績(jī)效芬評(píng)估體涼系通常刮是三個(gè)烈有機(jī)關(guān)漲聯(lián)且密蹤蝶不可分謠的部分職級(jí)體系職級(jí)安排升/降職績(jī)效評(píng)估體系個(gè)人考核整體考核薪酬體系固定薪酬浮動(dòng)薪酬基準(zhǔn)系數(shù)根據(jù)不同職級(jí)確定基薪和福利根據(jù)不同職級(jí)確定浮動(dòng)薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個(gè)人績(jī)效確定浮動(dòng)系數(shù)根據(jù)個(gè)人績(jī)效確定職級(jí)升降確定整體可供分配薪酬總額績(jī)效管理粘、崗位體奴系和薪酬征體系的銜筒接關(guān)系獎(jiǎng)金（年剩度獎(jiǎng)金等溜）長(zhǎng)期激具勵(lì)（期權(quán)治、長(zhǎng)期竹服務(wù)年蟲(chóng)金等）舉例：薪制資、激勵(lì)獄體系設(shè)計(jì)——在建立茫薪酬等匙級(jí)系統(tǒng)忠的基礎(chǔ)防上，優(yōu)領(lǐng)化目前棋的薪資奪體系，癢包括在霸固定收勿入、獎(jiǎng)科金基礎(chǔ)譽(yù)上引進(jìn)謠績(jī)效工姥資和專(zhuān)骨項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)遺等未來(lái)的衡薪酬體笨系構(gòu)成績(jī)效工資專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)添勵(lì)年度獎(jiǎng)金固定工炊資和福利個(gè)人業(yè)觀績(jī)部門(mén)業(yè)績(jī)公司總體夢(mèng)業(yè)績(jī)薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)長(zhǎng)期激勵(lì)取決于公司中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工業(yè)績(jī)專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)取決于員工的額外作出貢獻(xiàn)（如符合公司倡導(dǎo)的價(jià)值行為、勇于創(chuàng)新）年度獎(jiǎng)金取決于公司年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工業(yè)績(jī)績(jī)效工資取決于一年中階段性的崗位業(yè)績(jī)固定工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)同類(lèi)崗位的工資和福利待遇等情況福利包括固定收入變動(dòng)收入個(gè)人業(yè)績(jī)股票期液權(quán)適用群體公司高層管理人員、核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干全體員工全體員工全體員工全體員工股票期賠權(quán)部分縣鑒于企緣瑞業(yè)性質(zhì)置，可視慎具體情績(jī)況來(lái)定示意薪酬總額銳（以總經(jīng)邀理薪酬為100）薪酬等物級(jí)各層級(jí)魔薪酬構(gòu)篩成示例森*(百分比)業(yè)績(jī)薪塔酬固定薪酬示蘇意在收入結(jié)提構(gòu)基礎(chǔ)上舍需要建立奴科學(xué)的工反資體系示門(mén)意第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔上限職級(jí)基薪123487659101112每一個(gè)腥基薪等紹級(jí)由若陶干檔次拌（圖示集為5檔歡）和一抄定的機(jī)走動(dòng)額構(gòu)督成。檔次原則揪上根據(jù)擔(dān)電任該崗位刺員工的水篇平確定?；食醮纹赣没ブ猎搷徫徊坏膯T工原飄則上進(jìn)入晶第一檔，夜以后根據(jù)兔績(jī)效表現(xiàn)飛情況逐年飽上升。獄已經(jīng)升至無(wú)第五檔而猾崗位沒(méi)有刺變動(dòng)的，興可以用機(jī)狹動(dòng)額加薪穿，但最高籠不超過(guò)該拜級(jí)的上限怨?？茖W(xué)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思餅路是從悶公司目葵標(biāo)和戰(zhàn)略開(kāi)始，通稍過(guò)關(guān)鍵成網(wǎng)功因素分訓(xùn)析和關(guān)鍵巡壽指標(biāo)分解假把目標(biāo)分眉解到各基專(zhuān)層/部門(mén)廟和崗位，塘從而把崗兆位目標(biāo)與嫂公司整體翁發(fā)展戰(zhàn)略蹦聯(lián)系起來(lái)國(guó)家或閑地區(qū)法陣律規(guī)定蠟為員工傍提供的夏福利，砍必須按軍照政策轟執(zhí)行，吳主要包搜括：社會(huì)保欺險(xiǎn)；醫(yī)療保險(xiǎn)象；住房公積趟金；法定帶陰薪休假（如產(chǎn)篩假和探興親假）貝等。公司為佳建立和祥保持人嘩力資源留競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)宏勢(shì)或根點(diǎn)據(jù)行業(yè)密慣例而袖選擇的彈福利，暗包括但蘿不限于摸以下項(xiàng)血目：加班/差旅補(bǔ)游貼：如加慚班費(fèi)、清加班餐島費(fèi)和加爹班交通京費(fèi)等，填加班費(fèi)來(lái)通常只掛有基層克職員享拔有。在毒計(jì)算個(gè)政人薪酬項(xiàng)收入時(shí)嗚不考慮怪加班補(bǔ)摘貼，但艦測(cè)算公圍司總?cè)送坠こ杀驹鈺r(shí)需要扎估算支既付加班方補(bǔ)貼增窄加的成玻本?；锸逞a(bǔ)進(jìn)貼：如午心餐補(bǔ)貼好、出差訪(fǎng)伙食補(bǔ)走貼等，售前者計(jì)沸入個(gè)人養(yǎng)薪酬收搞入，后夜者不計(jì)殺入個(gè)人舌薪酬收籌入或公胖司總?cè)速M(fèi)工成本耗。費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)：包括琴非公務(wù)柔交通費(fèi)錄、通訊雅費(fèi)等的棚報(bào)銷(xiāo)額圈度。計(jì)呀入個(gè)人坑薪酬收飄入和公偽司總?cè)松彻こ杀窘狻Ｅ嘤?xùn)：通常設(shè)按照業(yè)州務(wù)收入拋或利潤(rùn)撐的一定陜百分比潮作預(yù)算槽，不計(jì)撲入個(gè)人慢薪酬收廣入，但毫在測(cè)算刮公司總袋人工成劈燕本時(shí)需太要考慮虎。附加帶薪志休假：非貨球幣化的啊福利，傲不計(jì)入是個(gè)人薪柱酬收入辯或公司運(yùn)總?cè)斯づ杀?。補(bǔ)充人黑身保險(xiǎn)：根據(jù)底訪(fǎng)談了靠解，部炕分員工級(jí)希望對(duì)唯經(jīng)常跑膀工地的映員工投國(guó)保意外茶傷害險(xiǎn)咸。計(jì)入稈個(gè)人薪子酬收入杏和公司物總薪酬膠成本。補(bǔ)充養(yǎng)送老保險(xiǎn)：如果少金額固草定，可揪以看作增是一項(xiàng)到福利，駕作為法規(guī)定保險(xiǎn)寬的補(bǔ)充蕩。但如鹿果金額膽與業(yè)績(jī)被掛鉤而梳不固定爪，則可更以視作組一項(xiàng)長(zhǎng)考期激勵(lì)王措施。長(zhǎng)期服務(wù)羽年金：與工妹作年限零掛鉤，貓服務(wù)年自限越長(zhǎng)偶，金額鐵越大。勞同樣的粗，如果婦其金額逝是不固威定的，路則更多飲地帶有胸長(zhǎng)期激飾勵(lì)的性功質(zhì)。學(xué)習(xí)與發(fā)麻展指標(biāo)內(nèi)部流程愛(ài)指標(biāo)客戶(hù)指衛(wèi)標(biāo)舉例：咱薪資、院激勵(lì)體灘系設(shè)計(jì)——績(jī)效合同灑的完成情早況決定員惰工的業(yè)績(jī)根薪酬關(guān)鍵績(jī)效綠指標(biāo)

（KPI）財(cái)務(wù)指標(biāo)………………組成績(jī)效合同財(cái)務(wù)指槳標(biāo)客戶(hù)指標(biāo)內(nèi)部流程潑指標(biāo)學(xué)習(xí)與洽發(fā)展指稈標(biāo)KPI…………………………………………權(quán)重預(yù)算40%20%10%10%依據(jù)業(yè)績(jī)工蕉資和年逝度獎(jiǎng)金示意三種主要長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃示例：人員類(lèi)別股票贈(zèng)與計(jì)劃限制性股票計(jì)劃利潤(rùn)/收益分享計(jì)劃公司管理層（總助及以上）不兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總14-30萬(wàn)股法人股/10年基準(zhǔn)價(jià)值40-60萬(wàn)元/年兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總達(dá)到保底目標(biāo)：無(wú)達(dá)到正常期望目標(biāo)：總經(jīng)理10-20萬(wàn)/年，副總5-10萬(wàn)/年達(dá)到挑戰(zhàn)性目標(biāo)：總經(jīng)理30-50萬(wàn)/年，副總15-30萬(wàn)/年，上不封頂部長(zhǎng)級(jí)事業(yè)部總經(jīng)理基準(zhǔn)價(jià)值20萬(wàn)元/年職能本部總經(jīng)理基準(zhǔn)價(jià)值28萬(wàn)元/年職能本部其它崗位基準(zhǔn)價(jià)值20-28萬(wàn)元/年事業(yè)部其它崗位同上，但如參加利潤(rùn)/收益分享計(jì)劃，則基準(zhǔn)價(jià)值15-20萬(wàn)元/年將來(lái)可能納入獎(jiǎng)勵(lì)范圍副部長(zhǎng)/部長(zhǎng)助理級(jí)職能本部基準(zhǔn)價(jià)值12萬(wàn)元/年事業(yè)部同上，但如參加利潤(rùn)/收益分享計(jì)劃，則基準(zhǔn)價(jià)值8萬(wàn)元將來(lái)可能納入獎(jiǎng)勵(lì)范圍其他核心骨干人員機(jī)動(dòng)機(jī)動(dòng)成本估算（不含其他核心骨干人員）無(wú)現(xiàn)金成本如全部用現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)流通股，年成本約1700萬(wàn)；如總助以上用法人股，則年度現(xiàn)金成本約900萬(wàn)不確定，如果各事業(yè)部剛好達(dá)到正常期望目標(biāo)，按目前人員計(jì)算，成本約75-150萬(wàn)目錄CC公司及其辣咨詢(xún)實(shí)踐勻簡(jiǎn)介和對(duì)探本次項(xiàng)目殲背景的理舞解項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目方糕法項(xiàng)目時(shí)想間進(jìn)程項(xiàng)目組邊織QQ財(cái)務(wù)公容司良好距的基礎(chǔ)念和堅(jiān)定卷的信心享與CC專(zhuān)業(yè)的它咨詢(xún)經(jīng)醬驗(yàn)相結(jié)扛合，可秒以有效具地建立摟一個(gè)全帥面支撐炕未來(lái)業(yè)棚務(wù)高速怠發(fā)展的剛績(jī)效管梅理體系扔、薪酬肌激勵(lì)體裕系QQ財(cái)務(wù)公洗司CC公司國(guó)內(nèi)領(lǐng)先形的行業(yè)地足位明確的先經(jīng)營(yíng)理俘念與業(yè)咱務(wù)導(dǎo)向良好的人煮力資源基凍礎(chǔ)，具有績(jī)一批高素償質(zhì)的金融抖、財(cái)務(wù)管粥理專(zhuān)業(yè)人源才堅(jiān)定而專(zhuān)迫切的載決心，積愿意在傾項(xiàng)目進(jìn)殊行過(guò)程愛(ài)中借鑒役先進(jìn)的醋績(jī)效管洽理、薪慣酬激勵(lì)辟的理念停和創(chuàng)新稼的方法乏、工具國(guó)際化的舅咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)樂(lè)，擁有成俱熟的績(jī)效帥管理、薪衛(wèi)酬激勵(lì)咨研詢(xún)方法論了解國(guó)猶際上先下進(jìn)的績(jī)昌效管理低、薪酬桌激勵(lì)的卵理念、喬管理工餓具本地化且的咨詢(xún)乞經(jīng)驗(yàn)和非文化認(rèn)胞知，具蹲有大量崗為國(guó)內(nèi)居大型企啄業(yè)集團(tuán)采、財(cái)務(wù)產(chǎn)公司、銅銀行金垮融機(jī)構(gòu)購(gòu)等進(jìn)行壺業(yè)務(wù)流冊(cè)程、組處織結(jié)構(gòu)瘋、人力紙資源管未理系統(tǒng)津設(shè)計(jì)的物咨詢(xún)經(jīng)牧驗(yàn)以可操作孝性為導(dǎo)向奪提供的建幕議項(xiàng)目目標(biāo)幫助QQ財(cái)務(wù)公司建立科學(xué)的績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)的理念思想、認(rèn)識(shí)方法完善QQ財(cái)務(wù)公司績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)體系和操作方案，以符合未來(lái)業(yè)務(wù)管理和人力資源發(fā)展的要求目錄CC公司及鑒其咨詢(xún)畫(huà)實(shí)踐簡(jiǎn)浮介和對(duì)羅本次項(xiàng)循目背景宏的理解項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目方法項(xiàng)目時(shí)間垂進(jìn)程項(xiàng)目組織對(duì)建立QQ財(cái)務(wù)貸公司的績(jī)撐效管理和占薪酬管理話(huà)方案的項(xiàng)目思考薯方法CC在本項(xiàng)目在中先了解QQ財(cái)務(wù)確公司的績(jī)混效管理和焦薪酬管理的建設(shè)鋼要求，殲確定其拔運(yùn)作中垂存在的撒障礙，蠶并引進(jìn)穗先進(jìn)的觀解決思滲路，然撕后提出疏有針對(duì)蒜性的解搏決方案鄉(xiāng)豐和行動(dòng)壓計(jì)劃QQ財(cái)務(wù)公狠司的業(yè)鑒務(wù)戰(zhàn)略雞和人力買(mǎi)資源發(fā)雅展對(duì)績(jī)糊效管理?yè)?jù)和薪酬絞管理的若要求是躬什么?目前QQ財(cái)務(wù)公燙司的績(jī)昆效管理卸和薪酬棋管理有修哪些問(wèn)販題?原因何在悶？建立符合好業(yè)務(wù)運(yùn)作惜和人力資蜂源發(fā)展要考求的績(jī)效粗管理、薪綱酬激勵(lì)的賠理念、原儀則是什么他？方案如何視設(shè)計(jì)？如何推香廣實(shí)施暑該方案晝？項(xiàng)目方法建議本項(xiàng)態(tài)目由績(jī)效管理蕉和薪資、撫激勵(lì)體系栽現(xiàn)狀診斷、方案?jìng)?cè)設(shè)計(jì)和方案溝通縱培訓(xùn)三個(gè)階嫂段組成績(jī)效管貨理和薪伸資、激扛勵(lì)體系附現(xiàn)狀診芝斷績(jī)效管逼理體系媽設(shè)計(jì)、落薪資和陷激勵(lì)體鐘系設(shè)計(jì)2周4周階段一階段二方案溝通謊培訓(xùn)2周階段三項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目方法階段一：墓績(jī)效管理簡(jiǎn)和薪酬激搬勵(lì)體系現(xiàn)仙狀診斷問(wèn)卷調(diào)造查重點(diǎn)訪(fǎng)浮談（QQ財(cái)務(wù)管夢(mèng)理層）有關(guān)QQ財(cái)務(wù)發(fā)展罵歷程、經(jīng)瘦營(yíng)理念和猾總體組織魯結(jié)構(gòu)的內(nèi)鐵部資料分兔析公司薪資動(dòng)、激勵(lì)體呀系分析和早公司績(jī)效統(tǒng)管理體系供分析內(nèi)部夸資料分析練和訪(fǎng)談案例分俘析案頭研究項(xiàng)目成果公司薪資毯、激勵(lì)體塑系和績(jī)效曬管理管理坊體系的系拳統(tǒng)評(píng)估結(jié)顆論和體系模完善的設(shè)革想在項(xiàng)目的臟第一階段，需要了解公司散的業(yè)務(wù)、組織和人力舊資源管徹理的現(xiàn)狀，并著多重診斷績(jī)效管理性體系和薪戚資、激勵(lì)悼體系存在篩的問(wèn)題了解QQ財(cái)務(wù)公司仔業(yè)務(wù)戰(zhàn)略濾、業(yè)務(wù)流霜程和人力販資源發(fā)展膜現(xiàn)狀及對(duì)加績(jī)效管理火體系和薪肅資、激勵(lì)裁體系的要蜜求評(píng)估現(xiàn)有覆的績(jī)效管淺理體系，舒了解現(xiàn)有匠的績(jī)效管鐮理工具、洲對(duì)部門(mén)和敗主要管理奪崗位的績(jī)協(xié)效管理原竭則、關(guān)鍵初績(jī)效指標(biāo)縫內(nèi)容和績(jī)徑效管理管嫌理流程評(píng)估目意前的薪萬(wàn)資和激亂勵(lì)體系仿現(xiàn)狀，衡包括薪裕酬文化/理念、績(jī)近效、與薪偽酬的掛鉤務(wù)方式、薪薪酬政策、牙薪資水平躺、薪資結(jié)佛構(gòu)等存在騾的運(yùn)作問(wèn)圣題企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)企業(yè)精神崗位績(jī)效管理辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機(jī)制考核項(xiàng)目權(quán)重設(shè)計(jì)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)崗位績(jī)效管理內(nèi)容結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息績(jī)效管理課系統(tǒng)：維剝護(hù)和更女新績(jī)效管過(guò)理管理茶系統(tǒng)崗位職責(zé)考核體系兵是否基于奸公司戰(zhàn)略櫻和發(fā)展規(guī)眠劃來(lái)設(shè)計(jì)您？考核項(xiàng)喚目有無(wú)調(diào)緊密?chē)V繞機(jī)構(gòu)敲和崗位罩設(shè)置？考核內(nèi)故容有無(wú)徹緊密結(jié)街合工作穿目標(biāo)和蘆計(jì)劃？有無(wú)達(dá)到他績(jī)效目標(biāo)章需要的行翁為和能力稿要求？考核工盞具是否板科學(xué)有握效？考核流刊程是否即完整、藝順暢？考核結(jié)衫果有無(wú)文有效的釀激勵(lì)機(jī)賞制來(lái)支虹持？有無(wú)與培喂訓(xùn)和職業(yè)庸發(fā)展掛鉤彼？考核體系劉是否有定劉期優(yōu)化？“考核什么？”“怎樣考核？”“考核如何發(fā)展應(yīng)用？”“考核體系如何管理？”主要回吧答的問(wèn)待題：舉例：方現(xiàn)狀診怎斷——績(jī)效管理否管理體系煤診斷示疾意項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目方法階段二（1）：績(jī)溪效管理拖體系設(shè)瘦計(jì)重點(diǎn)訪(fǎng)差談（QQ財(cái)務(wù)管先理層）專(zhuān)題研之討會(huì)行業(yè)案眾例分析CC專(zhuān)業(yè)資料倉(cāng)庫(kù)案頭研究項(xiàng)目成果績(jī)效管理痛評(píng)價(jià)工具禽的選擇建斃議核心業(yè)務(wù)宅流程績(jī)效敲衡量關(guān)鍵額指標(biāo)資料庫(kù)績(jī)效評(píng)估蹦管理辦法住和管理流程在項(xiàng)目階段二，對(duì)績(jī)前效管理駁體系進(jìn)撒行評(píng)估，在評(píng)估基環(huán)礎(chǔ)上設(shè)計(jì)嗚新的績(jī)效黃管理體系易及其管理道流程根據(jù)組屯織結(jié)構(gòu)怨的績(jī)效旗要求確魂定部門(mén)抗和主要劈燕管理崗概位的的蹈績(jī)效管記理原則確定相應(yīng)第的績(jī)效管險(xiǎn)理工具根據(jù)績(jī)?yōu)a效管理故原則建肚立各部吵門(mén)和主摟要管理貝崗位的蛾關(guān)鍵績(jī)軍效指標(biāo)馳庫(kù)，制定職貝能部門(mén)良崗位績(jī)津效管理西的管理懶辦法和師管理流旅程績(jī)效管理童體系企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)企業(yè)精神崗位績(jī)效考核辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機(jī)制關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)權(quán)重設(shè)計(jì)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)崗位績(jī)效考核內(nèi)容考核結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息考核體寶系管理：維利護(hù)和更型新崗位職責(zé)1234根據(jù)公司億的遠(yuǎn)景目餅標(biāo)和戰(zhàn)略袋規(guī)劃制訂刑年度的績(jī)鑰效考核目脆標(biāo)圍繞機(jī)惑構(gòu)和崗抽位設(shè)置曠，設(shè)定既富庭有挑戰(zhàn)性左的又切實(shí)選可行的目接標(biāo)值準(zhǔn)確、及停時(shí)地記錄可各級(jí)組織引/個(gè)人的言實(shí)際績(jī)效收集/坐匯總實(shí)長(zhǎng)際的績(jī)答效信息牧，送達(dá)眾本級(jí)和歌上級(jí)管糕理者以漁供分析奏/調(diào)整篇用計(jì)算考核鈴期間的實(shí)撇際績(jī)效值實(shí)施既正定的激上勵(lì)舉措考核期間垮分析實(shí)際程結(jié)果和目的標(biāo)值之間怒的差距，紫找出產(chǎn)生嶺差距的原宇因針對(duì)分舉析結(jié)果接，形成夠彌補(bǔ)差般距的調(diào)鼻整方案定期檢討咬、更新考避核體系考核內(nèi)容考核方法考核結(jié)果應(yīng)用考核管理1234舉例：疾績(jī)效管黃理體系系設(shè)計(jì)的廣整體架驅(qū)構(gòu)示雖意示譯意主要績(jī)花效領(lǐng)域本部門(mén)非業(yè)務(wù)的元銷(xiāo)售收享入和利挑潤(rùn)本部門(mén)詢(xún)預(yù)算的咽執(zhí)行情晚況集團(tuán)和刃上市公誘司的客敗戶(hù)滿(mǎn)意轎度公司內(nèi)炸部對(duì)資攀金計(jì)劃揭部的滿(mǎn)記意度結(jié)算體蛇系的效典用和效狡率本部門(mén)道員工滿(mǎn)儉意度部門(mén)定肺位主要職悔責(zé)負(fù)責(zé)集淚團(tuán)和上尾市公司萍的人民竄幣、外料幣結(jié)算碎業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)存貸職款核算和膜賬戶(hù)管理?xiàng)壒ぷ髫?fù)責(zé)內(nèi)部賄結(jié)算網(wǎng)絡(luò)殺系統(tǒng)的建私設(shè)和日常誕維護(hù)工作肅，為集團(tuán)位和上市公摘司提供安格全、快捷漸的資金結(jié)杰算服務(wù)負(fù)責(zé)集團(tuán)簽和上市公鉛司的人民失幣、外幣淚的結(jié)算業(yè)頭務(wù)以及內(nèi)退部結(jié)算網(wǎng)奧絡(luò)的建