第三章崗位設(shè)置

第五章崗位設(shè)置

第一頁，共六十六頁。美國加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。做的雖是猴子取食的實驗，但在一定程度上也說明了人才與崗位的關(guān)系。故事分享崗位難度過低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內(nèi)耗式的位子爭斗甚至殘殺，其結(jié)果無異于第一間房子里的兩只猴子。崗位的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運。崗位的難度要適當，循序漸進，如同第二間房子的食物。這樣，才能真正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)揮人的能動性和智慧。同時，相互間的依存關(guān)系使人才間相互協(xié)作，共渡難關(guān)。第二頁，共六十六頁。

崗位設(shè)置的原則

企業(yè)的定編定員崗位設(shè)置表的編制崗位標準的編制目錄第三頁，共六十六頁。第一節(jié)崗位設(shè)置的原則第四頁，共六十六頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責定位權(quán)限分配工作程序設(shè)計/優(yōu)化崗位設(shè)置工作說明書崗位設(shè)置的依據(jù)是工作分析工作說明書是工作分析的結(jié)果。完成系統(tǒng)思考，崗位設(shè)置存在的邏輯根據(jù)部門職責確定承擔具體工作的崗位(定崗)確定崗位所需要的人數(shù)(定編定員)戰(zhàn)略第五頁，共六十六頁。崗位設(shè)置在企業(yè)崗位管理流程中的位置明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定管控模式設(shè)計組織架構(gòu)崗位設(shè)置/分析崗位評估人崗匹配戰(zhàn)略層面運營層面企業(yè)要做什么？要在什么時間內(nèi)實現(xiàn)什么目標？企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；總、分公司職責分工；組織架構(gòu)；財務(wù)管控；績效管理部門設(shè)計；職責分工；匯報關(guān)系；客戶響應(yīng)；績效管理崗位職責；工作任務(wù)；匯報關(guān)系；任職資格；績效考核職等架構(gòu)；薪酬福利人才測評；能力管理第六頁，共六十六頁。公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該明確公司的管理模式、各級部門職責劃分和匯報關(guān)系，并最終要落實到崗位設(shè)置上。組織策略管理模式總部職責子公司職責部門設(shè)置部門職能崗位崗位職責匯報關(guān)系總公司子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)市場策劃員市場調(diào)研員渠道管理員客服新產(chǎn)品組織設(shè)計崗位設(shè)置崗位設(shè)置以組織設(shè)計為前提和基礎(chǔ)組織設(shè)計最終反映和落實到崗位設(shè)置組織設(shè)計和崗位設(shè)計的關(guān)系第七頁，共六十六頁。崗位是指組織中為完成某項任務(wù)而設(shè)立的工作職位。崗位設(shè)置：根據(jù)公司制定的組織結(jié)構(gòu)圖，按照部門生產(chǎn)經(jīng)營的需要設(shè)置崗位，然后對企業(yè)的各種崗位名稱進行規(guī)范，并寫出"規(guī)范崗位名稱一覽表"，由公司各部門報人力資源部統(tǒng)一制定出各部門的崗位名稱標準。

亞當.斯密在其《國富論》中論及到崗位設(shè)置。他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率。“科學(xué)管理之父”泰勒所進行的“時間－動作”研究，實際上也是一種崗位設(shè)置。他將崗位的工作程序和操作方法標準化，大大提高了勞動生產(chǎn)率。什么是崗位？什么是崗位設(shè)置？第八頁，共六十六頁。崗位的構(gòu)成崗位角色角色活動活動活動任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力信息、界面&設(shè)備信息、界面&設(shè)備信息、界面&設(shè)備第九頁，共六十六頁。崗位設(shè)置的一般流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標3、依據(jù)上述流程設(shè)計組織架構(gòu)，2、明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門之間的權(quán)力劃分5、界定各部門關(guān)鍵職責分工及其相互關(guān)系6、依據(jù)關(guān)鍵職責設(shè)置關(guān)鍵崗位7、依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和支持崗位8、依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對崗位設(shè)置進行再調(diào)整第十頁，共六十六頁。崗位設(shè)計的原則因事設(shè)崗原則。最低崗位數(shù)量原則。有效配合原則。關(guān)系協(xié)調(diào)原則有效管理原則。經(jīng)濟化、科學(xué)化、合理化和系統(tǒng)化原則。第十一頁，共六十六頁。崗位設(shè)置考慮的主要方面

主要工作：平常這個崗位做哪些基本工作?為了實現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作?在各個具體工作之間如何分配時間需要利用什么資源和工具：為了達到崗位目標應(yīng)該利用那些資源?系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。能力要求:做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件?知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。

業(yè)績考核：該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指標是什?

匯報關(guān)系：該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責任的劃分？工作量：這個崗位需要處理多大的工作量?第十二頁，共六十六頁。崗位設(shè)置是一項系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅決實施，將難以成功領(lǐng)導(dǎo)缺乏足夠的重視，只當是人力資源管理部門的事；缺乏溝通自己帶頭因人設(shè)崗文化方法忽視價值和利益問題；固守組織、職責邊界，獨立王國；對變革管理缺乏準備就事論事，缺乏整體視角拘泥于傳統(tǒng)的做法，思維定勢失敗因素成功因素給予足夠的重視，作為整個企業(yè)的重要管理手段；充分溝通；以身作則，因事設(shè)崗對阻力有準備；理順職責不清的崗位；對積極的沖突有準備多問幾個為什么使用系統(tǒng)方法破除原有界線ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing第十三頁，共六十六頁。崗位設(shè)置的積極意義在于可以幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、預(yù)測，以便更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標。由于人的主觀能動性是難以預(yù)測的，所以，在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準確的，只可能是一種參考。其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的崗位設(shè)置只可能在本時間段內(nèi)有意義。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，它必須跟著進行再調(diào)整。現(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結(jié)果人員越來越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來控制這些部門的人數(shù)。事實上，這種只靠人力資源部門進行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。崗位設(shè)置是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。因此，企業(yè)需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束、自我控制的機制，而不是一套硬性的崗位設(shè)置的規(guī)定。崗位設(shè)置只可能是一種參考，只有短暫的意義第十四頁，共六十六頁。第二節(jié)企業(yè)的定編定員第十五頁，共六十六頁。什么是定編定員？所謂定編定員,就是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計以及職能的分解，根據(jù)需要設(shè)置崗位，確定企業(yè)的編制，并確定執(zhí)行崗位工作的具體工作人員。通過定編定員，做到事事有人做、人人有事做、崗位不重復(fù)、工作無遺漏，實現(xiàn)崗位設(shè)置的規(guī)范化、合理化、科學(xué)化。定編定員是一種科學(xué)的用人標準。它要求根據(jù)企業(yè)當時的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模,在一定的時間內(nèi)和一定的技術(shù)條件下,本著精簡機構(gòu),節(jié)約用人,提高工作效率的原則,規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員,以及配備多少人員。定編定員的主要特征在于：－必須在企業(yè)有一定的業(yè)務(wù)規(guī)模基礎(chǔ)上進行；－必須在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向已定的基礎(chǔ)上進行；－具有一定的時效性，即有一個發(fā)生、發(fā)展的過程；－不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置，而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標準，從素質(zhì)結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)人力資源的合理配備。第十六頁，共六十六頁。定編定員的原則（一）工作效率原則（二）科學(xué)性原則（三）合理性原則（四）崗位、人員比例關(guān)系協(xié)調(diào)原則1、企業(yè)直接與非直接生產(chǎn)崗位的比例2、企業(yè)中生產(chǎn)工人內(nèi)部基本工人崗位與輔助生產(chǎn)工人的比例3、基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人內(nèi)部各工種之間的比例4、管理人員與全體員工的比例5、服務(wù)人員與全體員工的比例6、男女員工的比例第十七頁，共六十六頁。定編的方法－按工作效率定編定員

是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。定編定員人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動定額*出勤率)

舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計算如下：定編人數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：定編定員人數(shù)=生產(chǎn)任務(wù)*時間定額/(工作時間*出勤率)。

以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為05小時，則可計算如下：定員人數(shù)=4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)第十八頁，共六十六頁。按設(shè)備定編定員按設(shè)備定編定員是指根據(jù)工作量確定機器設(shè)備的數(shù)量，再根據(jù)設(shè)備數(shù)量、設(shè)備利用率、開動班次以及工人看管定額和出勤率來確定定編定員人數(shù)的方法。這屬于按工作效率定編定員的一種特殊形式。主要適用于以機械操作為主，使用同類型設(shè)備，采用多機床看管的工種。第十九頁，共六十六頁。按崗位定編定員按崗位定編定員是指根據(jù)工作崗位的多少、各崗位的工作量大小、工作班次等因素來確定定編定員人數(shù)的方法。主要適用于看管大型聯(lián)動設(shè)備的人員、自動流水線生產(chǎn)的崗位定編定員；也適用于有一定崗位，但沒有設(shè)備、又不能實行勞動定額的人員。第二十頁，共六十六頁。按比例定編定員按比例定編定員是指按照企業(yè)職工總素或某一類人員總數(shù)的比例，來確定人員種定編定員人數(shù)的方法。主要適用于企業(yè)內(nèi)部各種輔助生產(chǎn)或服務(wù)性部門的定編定員。第二十一頁，共六十六頁。本行業(yè)比例法

是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。計算公式：M=T*RM=某類人員總數(shù)T=服務(wù)對象人員總數(shù)R=定員比例第二十二頁，共六十六頁。按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務(wù)分工定編的方法這種方法一般是先確定組織機構(gòu)和各職能科室，明確各項業(yè)務(wù)分工及職責范圍以后，根據(jù)業(yè)務(wù)工作量的大小和復(fù)雜程度，結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)水平確定崗位人數(shù)的方法。管理人員的定編受很多因素的影響： －管理人員個人的因素： 本人的能力，下屬的能力，受教育程度等； －工作因素： 工作的標準化程度和相似程度，工作的復(fù)雜程度，下屬工作之間的關(guān)連程度； －環(huán)境因素： 技術(shù)，地點，組織結(jié)構(gòu)等等。

事實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數(shù)，都是根據(jù)自己企業(yè)當時的實際情況確定出來的。第二十三頁，共六十六頁。預(yù)算控制法預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務(wù)目標和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。$$$$$$$總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)第二十四頁，共六十六頁。定編定員的一般流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標2、確定公司業(yè)務(wù)人員的人均財務(wù)指標，收集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財務(wù)指標3、依據(jù)公司年度財務(wù)目標、人均財務(wù)指標，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù)4、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司的職能人員數(shù)5、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管理人員數(shù)6、將業(yè)務(wù)、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù)8、根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進行分配7、對照其他因素如員工流動性、人工成本等對預(yù)測員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進行再調(diào)整9、在企業(yè)內(nèi)進行試運行，對運行結(jié)果進行再調(diào)整第二十五頁，共六十六頁。人員編制最后確定在各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。在實踐工作中，通常是將各種辦法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的過程。定崗定編的硬約束是成本投入。企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下，崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合。第二十六頁，共六十六頁。第四節(jié)崗位設(shè)置表的編制第二十七頁，共六十六頁。一、企業(yè)崗位設(shè)置總表公司崗位設(shè)置總表，即把全公司的崗位統(tǒng)一排成一張大表，上面只寫明崗位編號、崗位部門、崗位名稱，而不寫崗位職責?？偙戆?個欄目：1．崗位編號。

2．崗位部門。

3．崗位部門。

第二十八頁，共六十六頁。表3—10某科技集團有限公司崗位設(shè)置總表部門崗位編號崗位名稱職位人數(shù)（人）公司總部HT－G－ⅠHT－G－ⅡHT－G－ⅢHT－G－ⅣHT－G－ⅤHT－G－ⅥHT－G－Ⅶ董事長總裁運營總監(jiān)市場總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)1111111董事長不計，合計：6人總裁辦HT－G－1001HT－G－1002HT－G－1003主任秘書司機111合計：3人企業(yè)管理部HT－G－2001HT－G－2002HT－G－2003HT－G－2004HT－G－2005部長企劃專員企管專員網(wǎng)絡(luò)專員法律專員11111合計：5人生產(chǎn)部HT－G－3001HT－G－3002HT－G－3003HT－G－3004HT－G－3005部長計劃統(tǒng)計專員生產(chǎn)調(diào)度專員設(shè)備管理專員安全管理專員11111合計：5人資產(chǎn)管理部HT－G－4001HT－G－4002部長資產(chǎn)管理專員11合計：2人技術(shù)發(fā)展部HT－G－5001HT－G－5002HT－G－5003部長技術(shù)管理專員技術(shù)研發(fā)工程師113合計：5人續(xù)表下：第二十九頁，共六十六頁。續(xù)上表部門崗位編號崗位名稱職位人數(shù)（人）質(zhì)量管理部HT－G－6001HT－G－6002HT－G－6003HT－G－6004部長質(zhì)控工程師認證工程師質(zhì)檢工程師1111合計：4人財務(wù)部HT－G－7001HT－G－7002HT－G－7003HT－G－7004HT－G－7005部長資金管理專員成本管理專員會計師出納師11111合計：５人審計部HT－G－8001HT－G－8002部長審計師１１合計：２人融投資管理部HT－G－9001HT－G－9002部長融投資管理專員１１合計：２人人力資源部HT－G－10001HT－G－10002HT－G－10003部長人事培訓(xùn)專員薪酬福利專員１１１合計：３人行政部HT－G－11001HT－G－11002HT－G－11003HT－G－11004部長行政管理專員基建管理專員基建管理員１２１３合計：７人職能部門總計49人第三十頁，共六十六頁。二、部門職位設(shè)置表按照各個部門、各個單位的職位分別做的崗位設(shè)置表稱為部門職位設(shè)置表。（如圖3-9）

第三十一頁，共六十六頁。表3—9管理部的部門職位設(shè)置表部門名稱企業(yè)管理部本部門職位設(shè)置總數(shù)（個）5本部門總?cè)藬?shù)5職位名稱職位人數(shù)主要職責分工部長1

全面負責集團的發(fā)展戰(zhàn)略研究與管理、集團規(guī)章制度管理、企業(yè)文化建設(shè)管理、合同管理、法律事務(wù)管理以及計算機網(wǎng)絡(luò)和信息化管理企劃專員1集團發(fā)展戰(zhàn)略研究與管理、集團刊物的編輯等企管專員1組織規(guī)章制度的編制、上報和審批，企業(yè)文化建設(shè)管理網(wǎng)絡(luò)信息專員1

網(wǎng)絡(luò)軟硬件維護、網(wǎng)上信息編輯發(fā)布、籌建集團信息化管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)管理合同法律專員1

處理集團、各子公司的法律糾紛和各類經(jīng)濟合同管理與法律咨詢，參與重大合同談判和合同起草，以及員工法制教育和其他法律事務(wù)備注第三十二頁，共六十六頁。第四節(jié)崗位設(shè)置表的編制第三十三頁，共六十六頁。一、編制崗位標準的目的

編制崗位標準時為了規(guī)范企業(yè)各級人員的崗位設(shè)置和要求，為員工上崗工作和企業(yè)選用人才提供依據(jù)，促進企業(yè)人力資源管理制度的健全和完善。二、崗位標準的編寫程序（一）調(diào)查訪談（二）制定崗位標準編寫規(guī)范（三）組織編寫崗位標準（四）審核崗位標準（五）崗位標準的實施（六）崗位標準的修訂三、崗位標準的編寫要求第三十四頁，共六十六頁。

崗位的概念

影響崗位設(shè)計的基本要素定崗定編操作示例目錄第三十五頁，共六十六頁。

定崗操作示例目錄第三十六頁，共六十六頁。定崗流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標3、依據(jù)上述流程設(shè)計組織架構(gòu)，2、明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門之間的權(quán)力劃分5、界定各部門關(guān)鍵職責分工及其相互關(guān)系6、依據(jù)關(guān)鍵職責設(shè)置關(guān)鍵崗位7、依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和支持崗位8、依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對崗位設(shè)置進行再調(diào)整第三十七頁，共六十六頁。從企業(yè)集成的業(yè)務(wù)模式出發(fā)，設(shè)計組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：職能設(shè)計；權(quán)力架構(gòu)；組織形式；績效管理

----業(yè)務(wù)流程：價值鏈；業(yè)務(wù)流程；輔助流程

---公司策略：遠景、使命市場策略/目標客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；---信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫和信息系；網(wǎng)絡(luò)管理---企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)組織架構(gòu)集成的業(yè)務(wù)模式第三十八頁，共六十六頁。集團化公司管理的基本模式

公司愿景及戰(zhàn)略目標；業(yè)務(wù)模式及組合；商業(yè)計劃

總部及各業(yè)務(wù)模塊核心職能；組織及公司治理結(jié)構(gòu)；集團財務(wù)管控；績效管理評估機制

人力資源規(guī)劃；員工及骨干人員隊伍；人力資源管理體系

一體化的信息平臺；實現(xiàn)信息共享；支持科學(xué)決策業(yè)務(wù)管控模式人力資源體系信息支持系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略第三十九頁，共六十六頁。近期目標遠期目標某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略公司愿景:“將本銀行建設(shè)成為民族金融業(yè)中的精品銀行“公司的近期戰(zhàn)略：“通過：－促進業(yè)務(wù)聯(lián)動開拓，加快經(jīng)營發(fā)展步伐；－加大業(yè)務(wù)營銷力度，全面強化風險管理；－推進客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)體系；－構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升核心競爭力；－努力實施服務(wù)達標，鑄造服務(wù)領(lǐng)先銀行品牌。全面推進各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展?！笔纠谒氖摚擦?。毛利基本活動市場營銷/銷售存款業(yè)務(wù)貸款業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)售后服務(wù)輔助活動財務(wù)管理產(chǎn)品開發(fā)人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施客戶服務(wù)

銀行業(yè)務(wù)價值鏈示例利用價值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作示例第四十一頁，共六十六頁。確定流程層次及其關(guān)鍵成功因素對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關(guān)方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個層次。在各層次的流程中，都會有關(guān)鍵成功因素存在。它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功，則可幫助我們正確地進行定崗。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B2第四十二頁，共六十六頁。明確主要增值活動、業(yè)務(wù)流程和輔助流程以某城市銀行為例，其業(yè)務(wù)流程、管理支持流程、關(guān)鍵成功因素如下：管理支持流程預(yù)算管理和財務(wù)核算人力資源管理（招聘、培訓(xùn)、薪酬、激勵）綜合行政事務(wù)管理（秘書、文檔）業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)建立和維護（設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、人員）安全保衛(wèi)（安全設(shè)備、人員）公共關(guān)系管理（政府、媒體、客戶）風險管理新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)業(yè)務(wù)流程設(shè)計市場營銷客戶服務(wù)資產(chǎn)保全企業(yè)文化的建立和宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整(市場信息收集、分析，新的方案擬訂）審計稽核第四十三頁，共六十六頁。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和主要工作流程設(shè)計企業(yè)組織架構(gòu)－某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖支行董事會行長副行長監(jiān)事會會計部國際業(yè)務(wù)部個人業(yè)務(wù)部資產(chǎn)保全部計劃財務(wù)部保衛(wèi)部人事部營業(yè)部科技部稽核部研究發(fā)展部辦公室公司業(yè)務(wù)部信貸管理部股東大會示例第四十四頁，共六十六頁。根據(jù)企業(yè)的市場和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型三種不同的管理模式對比總部的核心職能管理目標總部與下屬分公司的關(guān)系財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。操作管理型投資回報；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；新業(yè)務(wù)開發(fā)；人力資源。分權(quán)集權(quán)示例第四十五頁，共六十六頁。公司業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作，促進完成經(jīng)營任務(wù)；新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作；組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進業(yè)務(wù)發(fā)展；具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等；組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，負責高級客戶經(jīng)理的培訓(xùn)、考核及職業(yè)生涯設(shè)計,不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平；營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷；其他行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；然后，對各部門使命及關(guān)鍵職責進行分析界定示例第四十六頁，共六十六頁。同時，明確各部門在主要職責上的決策流程和匯報關(guān)系公司業(yè)務(wù)部的決策流程和匯報關(guān)系6、營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷職責董事會總經(jīng)理分管副總其它部門一、策略議題1、中長期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃2、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門年度財務(wù)預(yù)算二、營運議題1、編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作2、新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作3、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶市場部4、具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等5、組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)決定權(quán)復(fù)核權(quán)

審核權(quán)建議權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán)

審核權(quán)決定權(quán)

建議權(quán)

決定權(quán)

建議權(quán)

決定權(quán)

決定權(quán)

決定權(quán)

決定權(quán)參議權(quán)建議權(quán)參議權(quán)參議權(quán)示例建議權(quán)

審核權(quán)

審核權(quán)決定權(quán)第四十七頁，共六十六頁。例如，公司業(yè)務(wù)部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關(guān)鍵職責劃分為市場營銷、信貸審核、客戶服務(wù)等關(guān)鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。最后，在部門內(nèi)部對職責任務(wù)進行細化，再分解成崗位職責行長副行長副行長公司業(yè)務(wù)部個人業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部市場營銷崗信貸審核崗客戶服務(wù)崗科技部內(nèi)勤崗示例行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3第四十八頁，共六十六頁。前述各種定崗方法在實際運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜合運用的。但總的原則應(yīng)該是先定關(guān)鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運用各種定崗方法比照定崗第四十九頁，共六十六頁。

定編操作實例目錄第五十頁，共六十六頁。定編流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標2、確定公司業(yè)務(wù)人員的人均財務(wù)指標，收集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財務(wù)指標3、依據(jù)公司年度財務(wù)目標、人均財務(wù)指標，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù)4、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司的職能人員數(shù)5、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管理人員數(shù)6、將業(yè)務(wù)、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù)8、根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進行分配7、對照其他因素如員工流動性、人工成本等對預(yù)測員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進行再調(diào)整9、在企業(yè)內(nèi)進行試運行，對運行結(jié)果進行再調(diào)整第五十一頁，共六十六頁。員工人數(shù)設(shè)計涉及的主要方面員工人數(shù)設(shè)計不僅僅是個數(shù)量問題，而且是結(jié)構(gòu)、技能和費用等多方面的問題。在進行員工數(shù)量設(shè)計時，應(yīng)予以多方面的考慮。員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費用員工技能第五十二頁，共六十六頁。員工人數(shù)設(shè)計的前提條件與員工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評價指標與員工數(shù)量之間的關(guān)系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率。對將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測數(shù)據(jù)。對業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)測，業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計劃書、業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面。員工勞動生產(chǎn)率或工作模式的假設(shè)。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對員工勞動生產(chǎn)率作出假設(shè)；另一種是員工工作模式（如向項目管理方式轉(zhuǎn)變）情況下，不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設(shè)，而是對新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量假設(shè)條件第五十三頁，共六十六頁。員工總數(shù)設(shè)計的基本原則例注:這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員

業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價值量指標確定

職能人員數(shù)量按比例確定

管理人員數(shù)量按比例確定1、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量2、確定職能人員數(shù)量3、確定管理人員數(shù)量第五十四頁，共六十六頁。計算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標價值量指標。這是一個普遍適用的指標，因為業(yè)務(wù)人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。具體來講，價值指標可以是人均經(jīng)營毛利、人均利潤等。工作量指標。這是根據(jù)不同業(yè)務(wù)所對應(yīng)工作量的具體評價指標。具體來講，工作量指標可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項目數(shù)。為此，對于某集團，我們采用價值指標設(shè)定集團整體、下屬經(jīng)營機構(gòu)對業(yè)務(wù)人員的需求；而對于不同業(yè)務(wù)類型，在設(shè)定價值指標的同時，可以考慮給出符合其特點的工作量指標。第五十五頁，共六十六頁。選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標商業(yè)計劃書中的量化目標經(jīng)營收入經(jīng)營成本經(jīng)營毛利經(jīng)營費用經(jīng)營利潤投資收益管理費用財務(wù)費用稅前利潤人員費用各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)目標

選擇經(jīng)營利潤作為價值量指標。能夠反映業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價值的指標主要有兩個：經(jīng)營毛利（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投資收益）。前者只反映了業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價值；而后者不僅考慮業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價值，同時還考慮了創(chuàng)造這些價值的直接經(jīng)營費用。為此，二者相比，人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價值的指標更為全面、合理。

經(jīng)營利潤指標不包括投資收益、利息等收入。其定義為：經(jīng)營利潤＝經(jīng)營毛利－經(jīng)營費用。第五十六頁，共六十六頁。某集團貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計方案比較方案人均年經(jīng)營利潤增長率112.2％210.6％36.3%貿(mào)易板塊預(yù)測方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二

三種方案主要是基于對人均年經(jīng)營利潤增長率的不同預(yù)測，各項預(yù)測的依據(jù)在后面有詳細解釋；

二種方式主要是基于對業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測。具體請參照后面的具體解釋。方式業(yè)務(wù)人員中不適用比例127％210%第五十七頁，共六十六頁。貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測假設(shè)條件2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41%按照相同的年增長率12.2%數(shù)據(jù)來源：2002年數(shù)據(jù)來自財務(wù)部人員數(shù)量預(yù)測已知條件2002年經(jīng)營利潤（萬元）520602002年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）11892003年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）644612004年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）725252005年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）80063預(yù)測結(jié)果

2002200320042005總經(jīng)營利潤(萬元)52060644617252580063人均經(jīng)營利潤(萬元)44495562人數(shù)(人)1189131213151294第五十八頁，共六十六頁。假設(shè)條件解釋說明

（1）2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高百分比41％。這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤44萬元，市場上服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤80萬元（資料來源是基于SaratogaInstitute數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營利潤口徑計算出結(jié)果。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各公司的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目標是到2005年，達到二者的平均值62萬元。2002年數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)44萬元

80萬元2005年目標數(shù)據(jù)62萬元提高41％

（2）年平均增長率。是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41％，2003～2005年，年平均增長率為6.3%。計算過程如下，設(shè)定年增長率為p,則：

44×(1＋p)3=44×(1＋41%)所以：

p=12.2%第五十九頁，共六十六頁。業(yè)務(wù)人員數(shù)人員結(jié)構(gòu)比例員工總數(shù)一般專業(yè)人員數(shù)業(yè)務(wù)管理人員數(shù)×管理人員比例（％）職能人員數(shù)一般職能人員數(shù)職能管理人員數(shù)×

管理人員比例（％）×業(yè)務(wù)人員與職能人員比例（％）＋兩者之和第六十頁，共六十六頁。員工數(shù)量預(yù)測解釋說明歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：1.94

1:4.852005年目標數(shù)據(jù)1:3.4歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：4.2

1:72005年目標數(shù)據(jù)1:5.6

（1）職能人員與業(yè)務(wù)人員比例。我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務(wù)人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數(shù)據(jù)，市場上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85(數(shù)據(jù)來自SaratogaInstitute)，取二者的平均值，2005年職能人員與業(yè)務(wù)人員比例為1:3.4。

（2）業(yè)務(wù)人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.6。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、副經(jīng)理。

（3）職能人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同