羅賓斯《管理學(xué)》筆記第九版

PAGE110羅賓斯《管理學(xué)》筆記第九版斯蒂芬·P·羅賓斯《管理學(xué)》筆記第Ⅰ篇緒論第一章管理者與組織導(dǎo)論一、誰是管理者（1）管理者：組織中指揮他人活動(dòng)的人，他們擁有各種頭銜。（2）操作者：非管理人員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任。（3）組織：指一種有人們組成的，具有明確的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。（4）管理者分類：基層管理者中層管理者高層管理者。二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定義：（1）管理：同別人一起或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程。這一過程體現(xiàn)在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能成基本活動(dòng)中。（2）效率：指輸入與輸出關(guān)系，涉及使完成活動(dòng)的職員最小化。（方法）效果：與活動(dòng)的完成，即與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系。（結(jié)果）兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動(dòng)達(dá)到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。低水平管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。２、管理的職能：（1）計(jì)劃：確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)。（2）組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。（3）領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突。（4）控制：對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成。３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行為范疇①涉及人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者②涉及信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人③涉及決策制定：企業(yè)家、混沌駕御者、談判者（2）管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系：①職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。②管理者角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。４、有效的管理者與成功的管理者（弗雷德·盧森斯）成功的管理者（提升最快的管理者）強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)；而有效的管理者（績效最佳的管理者）強(qiáng)調(diào)溝通。②兩者關(guān)系的意義：這個(gè)結(jié)果指出社交和政治技巧對(duì)于在組織中晉升是重要的［從傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系活動(dòng)者］隨著層次的晉升，從事更多計(jì)劃、組織、控制、而從事更少領(lǐng)導(dǎo)。５、管理者工作的普遍性管理具有某些一般的性質(zhì)：①無論在組織的哪一個(gè)層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對(duì)每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨管理者在等級(jí)結(jié)構(gòu)的位置而變化。②無論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。③管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費(fèi)的時(shí)間不同。營利性組織：有明確的一般指標(biāo)衡量－利潤等。非營利性：沒有明確的一般指標(biāo)。小企業(yè)：加強(qiáng)與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。三、為什么要學(xué)習(xí)管理：改進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到每個(gè)人的切身利益。(1)對(duì)于渴望成為管理者的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得基礎(chǔ)知識(shí)，有利于他們成為有效的管理者。(2)對(duì)于不打算從事管理的人來說，可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式.第二章管理的昨天和今天一、歷史背景20世紀(jì)前，在管理方面的主要貢獻(xiàn)1、埃及金字塔的建設(shè)羅馬教會(huì)2、亞當(dāng)·斯米關(guān)于勞動(dòng)分工的著作：將工作分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技巧和熟練程度。3、產(chǎn)業(yè)革命：提高效率二、多樣化的時(shí)期（20世紀(jì)前半期）2．1概述：1、科學(xué)管理：從如何改進(jìn)作業(yè)人員生產(chǎn)率的角度看管理。代表人物：泰勒。吉爾布雷斯。甘特2、一般行政管理：關(guān)心整個(gè)組織，尋找如何應(yīng)用于整個(gè)組織的管理原則和任何使之有效代表人物：法約爾，韋伯。3、人力資源管理方法：集中于人的管理。定量化的方法：運(yùn)用數(shù)字或統(tǒng)計(jì)技術(shù)改進(jìn)資源分配的決策。4、管理進(jìn)程：科學(xué)管理（1880s）行為科學(xué)（1920s）管理科學(xué)（1950s）。2．2科學(xué)管理：2.2-1泰勒四個(gè)方面：1、對(duì)工作的各個(gè)組成部分，進(jìn)行科學(xué)的分析，以科學(xué)的方法代替陳舊的操作方法。2、科學(xué)的挑選人，培訓(xùn)人，促進(jìn)工人的進(jìn)取心。3、在科學(xué)的方法下，與人合作。4、管理人員和工人各負(fù)其責(zé)。具體步驟：工作環(huán)境分析任務(wù)分析制定工作標(biāo)準(zhǔn)，挑選員工管理人員配合，督促，完成自己的工作。解釋：工作環(huán)境分析內(nèi)容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。任務(wù)分析內(nèi)容：任何根據(jù)工作需要和工人技能分配工作。2.2-2弗蘭克和吉爾布雷斯（時(shí)間和動(dòng)作的研究）：用動(dòng)作攝影來研究手和身體動(dòng)作解釋：在不增加工人的勞動(dòng)強(qiáng)度的下，進(jìn)行最輕松最有效作業(yè)的方法作用：1、促進(jìn)機(jī)器和設(shè)備的改良2、通過標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和評(píng)測時(shí)間來比較測定工人的勞動(dòng)效率3、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間可以作為獎(jiǎng)勵(lì)工資的基礎(chǔ)4、作為制定標(biāo)準(zhǔn)勞務(wù)費(fèi)，各種計(jì)劃的基礎(chǔ)2.2-3甘特圖：在y坐標(biāo)表示出計(jì)劃的工作和完成的工作，在x坐標(biāo)表示過去的時(shí)間。作用可以使管理當(dāng)局了解計(jì)劃開展的情況和及時(shí)采取必要的行動(dòng)保證項(xiàng)目按時(shí)完成。2.2-4科學(xué)管理在許多人從事一種工作的勞動(dòng)密集型工作程序才有意義。2.2.-5歷史的評(píng)價(jià)科學(xué)管理：使生產(chǎn)率提高300%+成為可能；從一種憑感覺的活動(dòng)，發(fā)展成一門復(fù)雜化和科學(xué)性的學(xué)科；提高了整個(gè)國家的生活水平。2.3一般行政管理法約爾：他認(rèn)為管理是一種涉及所有關(guān)于人的控制和協(xié)調(diào)的共同的活動(dòng)，這樣的活動(dòng)包括五個(gè)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。（第一個(gè)將管理定義為五個(gè)職能）。注意：在以后的認(rèn)識(shí)中（本明杰書中，認(rèn)為這五種，其實(shí)是消除管理中不確定行的基本手段，因?yàn)槿绻麄兪牵瞧渌恍┕芾淼幕顒?dòng)也可以看作管理的職能，比如：信息的搜集）2.4人力資源管理方法1、早期的提倡者：歐文、巴納德權(quán)威的傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：下降必須服從上級(jí)，從高層建立起來然后貫穿整個(gè)組織。權(quán)威接受觀點(diǎn)：權(quán)威來自下級(jí)接受它的意愿。2.、霍桑的研究（現(xiàn)在我們稱它為，行為科學(xué)）人是社會(huì)人影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會(huì)及組織中的人際關(guān)系金錢不是唯一的決定的因素，感情有重大影響基層管理要重視人際關(guān)系，和工人多交流非正式團(tuán)體，左右員工的行為，對(duì)員工的影響；作用：引起重視人的因素，人們開始從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。2.5人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)1、內(nèi)容：卡內(nèi)基的書和課程馬斯洛：需求的五個(gè)層次麥格雷戈：x和y理論2、特點(diǎn)：認(rèn)為工作中的人抱有強(qiáng)烈的信心，他們相信人的能力并認(rèn)為管理實(shí)踐應(yīng)當(dāng)提高員工的滿意程度。2.6行為科學(xué)的貢獻(xiàn)1、社會(huì)人的假設(shè)；2、需求因素和激勵(lì)；3、作業(yè)組合；（類似靜態(tài)的組織）類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、作業(yè)的基本控制方法和規(guī)則、管理的要求與壓力等因素對(duì)作業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的影響4、領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向其他人施加影響的過程三種廣義的理論：性格、個(gè)人行為、權(quán)變2.7定量法（管理科學(xué)）特點(diǎn)：1、認(rèn)為管理就是決策；2、以經(jīng)濟(jì)效果為標(biāo)準(zhǔn)；3、運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；分二類：描述、規(guī)范（和經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念類似）確定、隨即；4、依靠計(jì)算機(jī)；管理科學(xué)的貢獻(xiàn)：1、科學(xué)技術(shù)的引入和運(yùn)用；2、決策理論；3、管理信息系統(tǒng)；2.8趨勢三、近年來的趨勢：趨向一體化60年代初提出管理學(xué)的統(tǒng)一框架，包括：（將各種管理方式進(jìn)行綜合）①過程方式：被當(dāng)作綜合多樣化理論觀點(diǎn)的一種方式。按過程方法：管理者從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作。②系統(tǒng)方法：認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部活動(dòng)之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。系統(tǒng)：一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方式形成的整體。封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。開放系統(tǒng)：認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)與環(huán)境間的動(dòng)態(tài)相互作用。③權(quán)變方法：分離出影響組織績效的情境變量。四、當(dāng)前的趨勢和問題：變化中的管理實(shí)踐①全球化②工作人員的多樣化③道德④激勵(lì)創(chuàng)新和變革⑤全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ）（戴明）含義：1、強(qiáng)烈地關(guān)顧顧客2、堅(jiān)持不斷的改進(jìn)3、改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量4、精確的度量5、向雇員授權(quán)⑥授權(quán)⑦工作人員的兩極化授權(quán)——管理者通過重設(shè)計(jì)工作和讓工人來決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和復(fù)員的責(zé)任感加強(qiáng)。工作人員的兩極化——從事低技能服務(wù)只能得最低工資，高技能服務(wù)得高工資?？偨Y(jié)管理理論的演進(jìn)：１、歷史背景：亞當(dāng)·斯密，工業(yè)革命。２、多樣化時(shí)期（20世紀(jì)前半期）科學(xué)管理：泰勒。一般行政管理：法約爾·韋伯。人力資源方法：早期提倡者：歐文·巴納德霍桑研究（梅約），人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)，行為科學(xué)理論、定量方法。３、今年來的趨勢（趨向一體化）：過程方法，系統(tǒng)方法：權(quán)變方法。４、當(dāng)前趨勢：變化中的管理實(shí)踐：全球話，工作人員多樣化，道德，激勵(lì)創(chuàng)新和變革ＴＱＭ，授權(quán)，工作人員的兩極化。第Ⅱ篇定義管理者的領(lǐng)域第三章組織文化與環(huán)境：約束力量一、管理者：萬能的還是象征性的①管理萬能論管理萬能論：認(rèn)為管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任，它在管理學(xué)理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位。②管理象征論管理象征論：管理者對(duì)實(shí)質(zhì)性的組織成果起著極為有限的作用，因?yàn)榇罅康囊蛩厥枪芾碚咚荒芸刂频?，管理者在很大程度上影響著象征性的效果。③現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合：每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約束（組織環(huán)境），但在一個(gè)相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能對(duì)組織的績效施加重大影響。二、組織文化１、什么是組織文化（1）組織文化：是組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。（2）含義：１、文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個(gè)人中。２、組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評(píng)價(jià)。（3）組織文化的10個(gè)特征：①成員的同一性②團(tuán)體的重要性③對(duì)人的關(guān)注④單位的一體化⑤控制⑥風(fēng)險(xiǎn)承受度⑦報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)⑧沖突的寬容度⑨手段——結(jié)果傾向性⑩系統(tǒng)的開放性2、文化的來源組織文化的來源：１、創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)２、第一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟的東西3、強(qiáng)文化和弱文化（1）強(qiáng)文化：強(qiáng)烈擁有并廣泛共享的基本價(jià)值觀的組織。（2）強(qiáng)文化作用：強(qiáng)文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策。（3）一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。三、環(huán)境1、環(huán)境的定義（1）環(huán)境：指對(duì)組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量，分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。（2）一般環(huán)境與具體環(huán)境①一般環(huán)境：包括那些對(duì)組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。這些力量主要有：經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和技術(shù)因素。②具體環(huán)境：與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府機(jī)構(gòu)和公眾壓力集團(tuán)。③一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一個(gè)具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時(shí)間會(huì)轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，反之亦然2、評(píng)價(jià)環(huán)境的不確定性①環(huán)境的不確定性：㈠變動(dòng)程度：Ⅰ動(dòng)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變②Ⅱ穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很小㈡復(fù)雜程度：指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度。③穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當(dāng)確定的，而越是動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。[2維矩陣模型3、組織及其環(huán)境：①一個(gè)組織是一個(gè)與其具體環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時(shí)注意其一般環(huán)境的潛在作用。②具體環(huán)境供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府、壓力集團(tuán)。③一般環(huán)境㈠經(jīng)濟(jì)條件：利益、通脹率、可支配收入的變動(dòng)、證券市場指數(shù)以及一般商業(yè)周期。㈡政治條件：包括一個(gè)組織在其中經(jīng)營的所在國的總體穩(wěn)定性及政府首腦對(duì)工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)度。㈢社會(huì)條件：管理當(dāng)局必須使其經(jīng)營適應(yīng)所在社會(huì)變化中的社會(huì)預(yù)期㈣技術(shù)條件４、環(huán)境對(duì)管理時(shí)間的影響環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運(yùn)的自由．補(bǔ)充：技術(shù)的變化要關(guān)心：1。方向2。速度第四章組織工作

一、組織工作概述

1、組織

人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。組織可實(shí)現(xiàn)個(gè)人力量所無法達(dá)到的目標(biāo)

特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。

從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，反之，會(huì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2、組織結(jié)構(gòu)

即組織的框架體系，是人們?cè)诮M織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和。

?復(fù)雜性：分工程度、對(duì)知識(shí)的依賴程度等。

?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。

?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。

3、組織工作

將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)加以分類和歸并，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān)系的過程。

?組織工作是一個(gè)過程：

⑴確定目標(biāo)；

⑵確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)活動(dòng)、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并；

⑶部門化；

⑷確定層次結(jié)構(gòu)；

⑸確定職權(quán)關(guān)系；

⑹維護(hù)、調(diào)整、變革。

?組織工作的最終成果：組織結(jié)構(gòu)圖

職務(wù)說明書

?組織工作是動(dòng)態(tài)的：隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。

4．組織理論的發(fā)展

4.1.古典組織理論：

以韋伯的官僚組織為代表。

強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性——官僚型結(jié)構(gòu)

4．2．行為組織理論：

以利克特（R?Likert）的參與型組織為代表。強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個(gè)符合人際關(guān)系原則的組織。

松散、分權(quán)、民主——參與型結(jié)構(gòu)

4．3．權(quán)變組織理論

適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素：

a.戰(zhàn)略：A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走”

低成本戰(zhàn)略機(jī)械式結(jié)構(gòu)

多角化戰(zhàn)略有機(jī)式結(jié)構(gòu)

b.規(guī)模：小規(guī)模集權(quán)化

大規(guī)模分權(quán)化

c.技術(shù)：

佩羅（CharlesPerrow）：采用常規(guī)技術(shù)機(jī)械式

非常規(guī)技術(shù)有機(jī)式

d.環(huán)境：穩(wěn)定機(jī)械式

不穩(wěn)定有機(jī)式

機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比較

特點(diǎn)機(jī)械結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)構(gòu)

外部環(huán)境穩(wěn)定、簡單、確定變動(dòng)、復(fù)雜、不確定

專業(yè)化程度高低

職權(quán)集中程度集中于高層集中于每一層中有能力的人

如何解決沖突由領(lǐng)導(dǎo)解決由相互作用解決

信息溝通垂直溝通橫向溝通

忠誠的對(duì)象制度任務(wù)和群體

影響力的基礎(chǔ)建立在職權(quán)基礎(chǔ)上建立在個(gè)人能力基礎(chǔ)上

規(guī)章制度多少

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問題：

——部門、層次、職權(quán)的劃分。

（一）部門化

確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。

1、按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識(shí)）

將相同性質(zhì)的工作合并在一起。傳統(tǒng)、最普遍

?優(yōu)點(diǎn)：使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢

有利于維護(hù)組織統(tǒng)一

?缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。

?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少

2、按產(chǎn)品劃分部門

?優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn)

有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)

?缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義）

管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊）

?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。

?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會(huì)計(jì)事務(wù)所：稅務(wù)部、審計(jì)部、管理咨詢部等。

3、按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。

原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難社會(huì)文化環(huán)境方面

優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，能對(duì)本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。

缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）

4、按顧客劃分：

前提：每個(gè)部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。

如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。

5、按人數(shù)劃分：容易控制

6、綜合標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起

（二）層次結(jié)構(gòu)

管理層次是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。

管理幅度：一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。

?管理幅度與層次成反比關(guān)系。

層次

111

248

31664

464512

52564096

61024

74096

AB

層次=7層次=5

管理人員=1365管理人員=585（減少780人）

?影響管理幅度的因素：

1）管理者的素質(zhì)和能力

2）下屬的素質(zhì)和能力

3）工作相似性

4）環(huán)境：穩(wěn)定幅度大；不穩(wěn)定幅度小

5）計(jì)劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手……

2、錐型結(jié)構(gòu)：tallstructure

扁平型結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：上下級(jí)關(guān)系密切、信息縱向流通快、

Flatstructure管理費(fèi)用低、下屬有較大自主性。

缺點(diǎn)：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。

3、格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論

管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加。

4、安東尼結(jié)構(gòu)：層次結(jié)構(gòu)的特征描述

（三）職權(quán)的劃分

職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。

職權(quán)是權(quán)力的一個(gè)子集

1、直線職權(quán)：上下級(jí)之間的指揮、命令關(guān)系?！爸笓]鏈”

?各級(jí)主管都擁有直線職權(quán)。line

?有時(shí)把組織對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。

2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。

?產(chǎn)生：源于直線人員對(duì)專業(yè)知識(shí)的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等?！皡⒅\建議，直線指揮”

3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。

?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們?cè)谀骋宦毮芊秶鷥?nèi)行使指揮權(quán)。

?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)

廠長

參謀職權(quán)

直線職權(quán)財(cái)務(wù)科長

職能職權(quán)

車間、科室

直線職權(quán)

員工

工人、一般員工

邊界、范圍

（四）組織結(jié)構(gòu)類型

1、直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178）

直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。

?優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。

?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重。

?適用：小型組織

2、職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）

各職能部門直接向下級(jí)發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。

3、直線參謀型（圖示：P179）

各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。

?優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢

?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門積極性不高。

4、直線職能型（圖示：P180）

職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。

在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。

5、事業(yè)部制（圖示：P181）

20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。

?概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。按地區(qū)

?特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)（實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）

?優(yōu)點(diǎn)：提高了組織的靈活性和適應(yīng)性

有利于高層擺脫日常事務(wù)

有利于企業(yè)內(nèi)部競爭

有利于全面型管理人才的培養(yǎng)

?缺點(diǎn)：獨(dú)立傾向

管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置）

6、

?特征：雙重指揮鏈——打破了“命令統(tǒng)一”原則。

?優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性（項(xiàng)目小組）

實(shí)現(xiàn)各種專業(yè)知識(shí)的有效結(jié)合。

?缺點(diǎn)：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難

臨時(shí)性，人心不穩(wěn)

?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。

7、其它：

模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）

多維立體結(jié)構(gòu)（如道—科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體結(jié)構(gòu)）

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織）

經(jīng)理小組

案例耐克公司和皮爾?卡丹公司

（五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)

1、明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段

過程標(biāo)準(zhǔn)化

相互調(diào)整直接監(jiān)督成果標(biāo)準(zhǔn)化相互調(diào)整

技能標(biāo)準(zhǔn)化

在一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時(shí)并存。

2、協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)

（1）結(jié)構(gòu)性方式：?設(shè)立任務(wù)小組或委員會(huì)（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）

?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員

?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計(jì)劃辦）

（2）制度性方式：?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化

?例會(huì)制度（早會(huì)、周會(huì)、月度會(huì)、季度會(huì)等）

?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）

?跨部門直接溝通（需注意建立匯報(bào)制度）

?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度

（3）人際關(guān)系方式：?大辦公室制

?領(lǐng)導(dǎo)接待日制

?員工聯(lián)誼組織

案例CMP、H.P

三、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行

1、授權(quán)

一個(gè)主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

?授權(quán)的含義

上級(jí)將部分權(quán)力授予下級(jí)，并行使監(jiān)督權(quán)，下級(jí)負(fù)有匯報(bào)和完成任務(wù)之責(zé)。

?益處：使上級(jí)從日常事務(wù)中解脫出來；

調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作熱情；

培養(yǎng)下級(jí)才能；

發(fā)揮下屬專長，彌補(bǔ)上級(jí)才能之不足。

?授權(quán)的過程：

①任務(wù)的指派；

②權(quán)力的授予；

③責(zé)任的明確；下級(jí)負(fù)工作責(zé)任，上級(jí)負(fù)最終責(zé)任。

④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。授權(quán)不等于授責(zé)！

?有效的授權(quán)：選好受權(quán)者

明確責(zé)權(quán)利

用好監(jiān)控權(quán)：既不能失控，又不能干預(yù)。

?授權(quán)不同于分權(quán)：系統(tǒng)地授權(quán)

可收回

?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系

2、集權(quán)與分權(quán)

?集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。

?集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一

（2）行政高效率

過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量

（2）降低組織適應(yīng)能力

（3）降低成員工作熱情

?影響集權(quán)與分權(quán)的因素：

—決策的重要性或代價(jià)

—組織規(guī)模

—組織形成的歷史：

—下級(jí)管理人員的素質(zhì)：

—控制技術(shù)的發(fā)展：防止失控往往是集中的借口。

—組織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性：

—環(huán)境：困難時(shí)期和競爭加劇可能助長集權(quán)。

?如何平衡？斯隆（A?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合”。

3、正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：

參謀多謀，直線善斷。職能權(quán)力應(yīng)受到限制。

4、委員會(huì)：（集體決策機(jī)構(gòu)）

?委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)：

缺點(diǎn)：——“組織重大決策的委員會(huì)制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制”四、組織工作的基本原理（P183）

***作業(yè)思考題：

1、什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？

2、什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？

3、什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？

4、如何有效地授權(quán)？

5、實(shí)踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？

6、什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？

7、試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門化類型。

職務(wù)說明書（Y201）

職務(wù)名稱：市場部經(jīng)理部門：市場部

直接上司：營銷副總經(jīng)理直接下屬人員：5人

職位：市場推廣、公關(guān)助理、美工

職務(wù)概述：市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。

工作目標(biāo)：建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。

工作職責(zé)：1）根據(jù)公司營銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計(jì)劃；

2）負(fù)責(zé)對(duì)各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場信息的收集、公關(guān)活動(dòng)、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；

3）直接負(fù)責(zé)與國家級(jí)設(shè)計(jì)院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；

4）指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個(gè)人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；

5）每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報(bào)告；

6）根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動(dòng)或品牌推廣活動(dòng)。

7）根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；

8）負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計(jì)劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。

9）負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳所需各類資料和物品；

10）負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。

11）負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的VI系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。

12）負(fù)責(zé)對(duì)本部門員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核；

13）在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動(dòng)等建議；

14）批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。

任職資格：1）教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷

2）工作經(jīng)驗(yàn)：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上

3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好人際交往能力和表達(dá)能力；

4）個(gè)性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度

工作情況：1）工作時(shí)間：每天8小時(shí)

2）加班要求：有時(shí)需要加班

3）該崗位其他條件或要求：經(jīng)常需要出差

案例：耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營消費(fèi)品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達(dá)34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，純利潤高達(dá)3.2億美元，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個(gè)人會(huì)做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計(jì)和銷售上，就連新設(shè)計(jì)出來的樣鞋也是在臺(tái)灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便就價(jià)格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國和臺(tái)灣。近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。

皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計(jì)方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗(yàn)認(rèn)可后，就打上“皮爾?卡丹”的商標(biāo)送往世界各地的時(shí)裝市場。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。

案例：制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLoLeeds）是經(jīng)營CMP出版公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清楚的認(rèn)識(shí)。

利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機(jī)會(huì)。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會(huì)得到充分的利用。

他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。員工們?cè)絹碓诫y得到對(duì)日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。

利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作。

這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)不斷增加。返回！

案例：要成功地精簡一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（JohnA?Young），卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。

在1990年初，楊開始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問題上無休止地開會(huì)，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評(píng)估各項(xiàng)決策而設(shè)立的38個(gè)內(nèi)部委員會(huì)，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)委員會(huì)，近100人討論了7個(gè)月時(shí)間。

楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷售個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營銷隊(duì)伍。

結(jié)果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。數(shù)據(jù)也證實(shí)了楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。返回！

習(xí)題：某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司截走。由于此合同對(duì)公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？

A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。

B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任。

C．若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。

D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對(duì)談判的失敗完全沒有責(zé)任。

第五章人員配備

確定了計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。

一、人力資源管理

人力資源招聘甄選定向考評(píng)培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展

規(guī)劃

適應(yīng)

解聘幫助員工獲得

成長與發(fā)展的機(jī)會(huì)

當(dāng)前評(píng)價(jià)：對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況的考察。依據(jù)：職務(wù)說明書

（可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等）

未來評(píng)價(jià)：依據(jù)正常的人員流動(dòng)、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。

確定規(guī)劃方案：…

二、選聘

1．選聘的依據(jù)

（1）職位的要求：（職務(wù)分析）職務(wù)說明書

職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差）

職務(wù)的相對(duì)重要性：

--比較法（通過關(guān)鍵職位）

--職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小

--判斷時(shí)距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時(shí)間越長，則該職位越重要。

（2）素質(zhì)和能力：

素質(zhì)方面：品德

智力、文化、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)

個(gè)性

身體

能力方面：技術(shù)能力；人事能力；

(H?Koontz)認(rèn)識(shí)、分析、解決問題的能力；

規(guī)劃決策能力

——實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系：

關(guān)于德與才：“德才兼?zhèn)?、德為第一?/p>

關(guān)于能力與貢獻(xiàn)：“職以能授，爵以功授”

關(guān)于文憑與水平：

關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與年齡（結(jié)構(gòu)）：

2．選聘途徑

（1）外部招聘形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。

優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖

缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望）

（2）內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：易全面考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠；能較快勝任，迅速開展工作

缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)）；一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對(duì)某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級(jí)營銷管理人員。

3．選聘的程序、方法

（1）粗選：申請(qǐng)表、面談

（2）測試：智力、性向、能力

（3）民意測驗(yàn)：判斷被接受程度（適用于內(nèi)部提升）

（4）體格檢查：

（5）上級(jí)主管審批：上級(jí)主管對(duì)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級(jí)合作。人事部門只是提出建議或推薦。

4．甄選的手段（替代物）

?申請(qǐng)表：（履歷調(diào)查）

?面談：對(duì)應(yīng)聘者的智力、動(dòng)機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高效度，但對(duì)面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計(jì)的要求較高。

?筆試：包括智商、個(gè)性、能力、興趣等方面。（一致性？）

?評(píng)審中心法：公文處理、小組討論等

成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績

失敗的選聘：錯(cuò)誤的拒絕和錯(cuò)誤的接受

三、考評(píng)

●人事考評(píng)的用途：

由于人事測評(píng)具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評(píng)來滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。

（1）確定獎(jiǎng)金：

工作業(yè)績（對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)）“回顧性”

（2）提薪：

業(yè)績、態(tài)度、能力等“展望性”（預(yù)計(jì)被考評(píng)者今后可能發(fā)揮多大作用）

（3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動(dòng)、解聘等）：

適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等）

（4）晉升：人事測評(píng)中最重要的部分。

全面評(píng)價(jià)（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等）

（5）績效反饋：反映組織對(duì)自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。

一個(gè)長期不進(jìn)行人事考評(píng)的組織會(huì)使員工逐步喪失工作熱情。

（6）培訓(xùn)的依據(jù)：

（7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。

促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級(jí)明確要求及努力方向。

●考評(píng)的內(nèi)容：

1)素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個(gè)性等

2)智力：知識(shí)水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等

3)能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等

4)工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等

5)工作業(yè)績：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績等。

注：把個(gè)人努力與部門成就區(qū)別開來。

（成績=能力+努力+環(huán)境影響）

●考評(píng)的方式：（3600考核）

自我考評(píng)：

上級(jí)考評(píng)：理解、執(zhí)行、解決問題能力

同事考評(píng)（相關(guān)部門考評(píng)）：協(xié)作精神

下級(jí)考評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力

●考評(píng)方法：業(yè)績記錄法、評(píng)分表、對(duì)比排序法等。

●考評(píng)的要求：

?考評(píng)指標(biāo)客觀：具體、明確、量化

?考評(píng)方法可行：方法易懂、結(jié)論可靠

?考評(píng)時(shí)間適當(dāng)：月、季、年、任期

?考評(píng)結(jié)果反饋：反饋給被考評(píng)者，并允許作補(bǔ)充或申辯！

四、人員培訓(xùn)

組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。

●培訓(xùn)的意義：更新知識(shí)、發(fā)展能力；為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部

維持員工對(duì)組織的忠誠，穩(wěn)定隊(duì)伍。

●培訓(xùn)方法：

理論培訓(xùn)：

工作輪換：非管理工作輪換

管理工作輪換

設(shè)置助理職務(wù)：給予觀察、實(shí)踐的機(jī)會(huì)

設(shè)置代理職務(wù)：防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭）

輔導(dǎo)：由上級(jí)傳、幫、帶

管理生涯成功要領(lǐng)：(S.Robbins)

組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少

如組織成長緩慢、不景氣、衰退

業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、追隨成功

唯上不唯下？

“快車”

匯報(bào)、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？

技術(shù)、社會(huì)關(guān)系，價(jià)值體現(xiàn)

實(shí)際決定權(quán)

冒險(xiǎn)或保守，軍人風(fēng)度或儒家

良好的業(yè)績是基礎(chǔ)

選擇一個(gè)權(quán)力影響大的部門

作業(yè)思考題：

1、如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？

2、為什么要進(jìn)行人事考評(píng)？

3、為什么要進(jìn)行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？

4、要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？

5、說到底，物色最合適的人選填補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。你是否贊成這一說法？為什么？

第六章領(lǐng)導(dǎo)工作

一、概述

1、什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？

指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

?實(shí)質(zhì)：影響力

?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素：領(lǐng)導(dǎo)工作=（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）

?領(lǐng)導(dǎo)與管理：

管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對(duì)下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。

領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。

管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)較小

?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。

2、領(lǐng)導(dǎo)的作用

（1）指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。

（2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致

（3）激勵(lì)作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻(xiàn)身精神，激勵(lì)工作熱情。

3、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力

來源：

（1）正式的權(quán)力職權(quán)

包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。

強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。

獎(jiǎng)賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎(jiǎng)勵(lì)手段來換取下屬的遵從。

職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。

職權(quán)之所以被接受，是因?yàn)榇蠹依斫膺@種權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。

（2）非正式的權(quán)力威信：由品德、知識(shí)、才能、個(gè)性等因素構(gòu)成。

4、領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求：P291

二、溝通聯(lián)絡(luò)

1、概念

信息交流的過程。（消息、思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情感等）

完整的溝通過程包括七個(gè)環(huán)節(jié)：

主體編碼媒體譯碼接受者反應(yīng)反饋

?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：編碼、譯碼、媒體（渠道）。

溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個(gè)環(huán)節(jié)。

?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。

有效的溝通≠意見一致！爭論

2、溝通的方式

①口頭方式：交流深入、反饋及時(shí)；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真。

②書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時(shí)、缺乏反饋、文字表達(dá)要求高。

③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號(hào)（紅綠燈）等。

④電子媒體：閉路電視、計(jì)算機(jī)等。

案例作為圣迭戈醫(yī)院的護(hù)理部主任，Jenny負(fù)責(zé)管理9名值班主管及115名注冊(cè)護(hù)士和護(hù)士助理。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷：7月9日星期一剛上班，她就意識(shí)到自己犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤。

Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護(hù)士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。當(dāng)她們看到Jenny走來時(shí)，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。

Jenny來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪?馬考斯走了進(jìn)來。迪直言不諱地說：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對(duì)人們的打擊太大了，它使每個(gè)人都心煩意亂?！薄鞍l(fā)生了什么事？”，Jenny問道：“在主管會(huì)議上大家都一致同意向每個(gè)人通報(bào)我們單位財(cái)務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過是執(zhí)行這項(xiàng)決議?！?/p>

“可你說了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們的生計(jì)著想。我們當(dāng)主管的以為你會(huì)直接找護(hù)士們談話，告訴她們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個(gè)壞消息，并允許她們提出疑問。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個(gè)周末都處于極度焦慮之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落?！盝enny犯了一個(gè)錯(cuò)誤，或者應(yīng)該說二個(gè)。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。有時(shí)以書面形式進(jìn)行溝通很有效，而有時(shí)口頭交流的效果更好。當(dāng)Jenny回過頭來反思這一舉動(dòng)時(shí)，她得出結(jié)論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因?yàn)樗龑?duì)這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。她知道這一消息會(huì)使員工產(chǎn)生恐慌和不安。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來傳遞信息。最好的方法是口頭傳達(dá)，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個(gè)極大的錯(cuò)誤。

3、溝通在管理中的重要性

溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。

決策前得到信息

決策后有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計(jì)劃，不通過溝通都無法實(shí)施）

美國曾對(duì)500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。

為了進(jìn)行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。

（你是什么不重要，重要的是別人認(rèn)為你是什么?。?/p>

4、正式溝通：

按正規(guī)組織程序進(jìn)行的溝通，包括上向、下向、橫向等。

權(quán)威但刻板！

非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。

存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。

優(yōu)點(diǎn)：形式不拘，傳播速度快

缺點(diǎn)：難以控制

信息不確切易失真

影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定

管理上的對(duì)策：使正式溝通渠道暢通正本清源

制止流言的唯一手段澄清事實(shí)

避免使員工過分閑散、單調(diào)

培養(yǎng)員工的信任感。

5、溝通中障礙

（1）主觀障礙：個(gè)人的性格、知識(shí)差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。

（2）客觀障礙：社會(huì)文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。

（3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)（如在大會(huì)上通知每人做一大串事情）。

（4）信息超負(fù)荷：文山會(huì)海

二、激勵(lì)

即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。

需要?jiǎng)訖C(jī)行為

?有沒有激勵(lì)，效果大不相同

工作績效=能力×激勵(lì)水平

警覺性試驗(yàn)：辨別光強(qiáng)變化（誤差：試驗(yàn)組8次；對(duì)比組24次）

威廉?詹姆斯：按時(shí)計(jì)酬的員工僅發(fā)揮能力的20～30%（可保住飯碗）；

充分激勵(lì)后，可達(dá)到80～90%

?選擇的激勵(lì)方式不同，效果也大不相同

案例1986年，TinaIrwin創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計(jì)特長來制造和銷售賀卡。當(dāng)然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。時(shí)至今日，Tina的公司僅擁有員工12名，但年均利潤已超過10萬美元。1993年3月，Tina決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在即將來臨的6、7、8三個(gè)月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的周末時(shí)間，而與此同時(shí)，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。

在實(shí)施三天周末制一個(gè)月后，一位Tina最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時(shí)間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。Tina十分驚訝。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入為35000美元，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20%。對(duì)于她自己來說，如果年收入已達(dá)35000美元，再讓她在錢和休閑之間進(jìn)行選擇的話，她毫無疑問將選擇后者，她以為員工也會(huì)如此。不過Tina十分開朗，在接下來的大會(huì)上她召集了所有員工：“你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000美元的獎(jiǎng)金？多少人贊成繼續(xù)實(shí)行四天工作制？”6只手舉了起來，“多少人更愿意得到獎(jiǎng)金？”另外的6只手舉了起來。

激勵(lì)

（一）對(duì)人的認(rèn)識(shí)

1、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)X理論

麥格雷戈提出，

觀點(diǎn)：P330泰羅制

對(duì)策：“胡蘿卜加大棒”

2、“社會(huì)人”假設(shè)

霍桑試驗(yàn)中提出。

觀點(diǎn)：P331

對(duì)策：重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認(rèn)同感

3、“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)Y理論

馬斯洛提出，

觀點(diǎn)：P332

對(duì)策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。

4、“復(fù)雜人”假設(shè)超Y理論

60年代末70年代初，

觀點(diǎn)：P333

對(duì)策：權(quán)變理論（二）激勵(lì)理論

1、馬斯洛的需要層次論

美國心理學(xué)家A?Maslow在1943年所著《人的動(dòng)機(jī)理論》一書中提出，他認(rèn)為人的需要從低到高可分為五個(gè)層次：①生理需要：衣、食、住等基本生存需要②安全需要：對(duì)人身安全、生活工作保障的需要物（買保險(xiǎn)、接受培訓(xùn)等）管理措施：雇傭、勞保、退休金制度；③社交需要；友情需要；歸屬需要④尊重需要：自尊（有信心、有能力勝任）

會(huì)他尊（地位、權(quán)力、榮譽(yù)、高收入等）⑤自我實(shí)現(xiàn)需要：實(shí)現(xiàn)潛能和自我價(jià)值、成就個(gè)人理想和抱負(fù)、個(gè)性張揚(yáng)等。

●低一級(jí)需要得到基本滿足后，高一級(jí)需要成為行為驅(qū)動(dòng)力。（衣食足，知榮辱）

●多種需要同時(shí)并存，其中優(yōu)勢需要主導(dǎo)人的行為。

生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)

我國明朝一位文人：

終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻；

娶得美妻生下子，恨無田地少根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎；

槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣；

作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。

2、麥克利蘭的成就激勵(lì)論（DavidC?McCleland）

認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要：

①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望

②社交需要：相互交往、獲得友情

③成就需要：對(duì)挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求

●不同的人對(duì)三種需要的先后次序和重視程度不同。

●一個(gè)組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。

特征：事業(yè)心強(qiáng)，獨(dú)立，敢于承擔(dān)責(zé)任；

視成就重于金錢（報(bào)酬只是衡量成就大小的標(biāo)志）；

●可通過教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。

3、赫茨伯格的雙因素理論

50年代末美國心理學(xué)家(F?Herzberg)對(duì)匹茲堡地區(qū)11個(gè)企業(yè)、203名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。

保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系、管理方式、公司政策等

激勵(lì)因素：挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、賞識(shí)、成就、晉升、成長機(jī)會(huì)等

不具備具備保健因素

激勵(lì)因素不滿沒有不滿

沒有滿意滿意

●只有激勵(lì)因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。

●雙因素理論70年代后越來越受歡迎，但多數(shù)人認(rèn)為它適用于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)和權(quán)力階層。

4、弗魯姆的期望理論

美國心理學(xué)家（V?H?Vroom）1964年在《工作與激勵(lì)》一書中提出。

激勵(lì)水平(M)=效價(jià)(V)×期望值(E)

效價(jià)：對(duì)目標(biāo)價(jià)值的主觀評(píng)價(jià)。同一獎(jiǎng)酬對(duì)不同的人有不同價(jià)值。

期望值：對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì)。

努力績效的可能性

績效獎(jiǎng)酬的可能性

應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個(gè)關(guān)系：

1）努力與績效的關(guān)系：目標(biāo)不要太高或太低！

2）績效與獎(jiǎng)酬的關(guān)系：多勞多得，說話算數(shù)！

3）獎(jiǎng)酬與滿足人們需要的關(guān)系：多種獎(jiǎng)勵(lì)方式！

5、亞當(dāng)斯的公平理論

美國心理學(xué)家（J?Adams）于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性對(duì)員工積極性的影響。

員工激勵(lì)水平不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受相對(duì)報(bào)酬的影響。

＝，＞或＜都會(huì)產(chǎn)生不公平

產(chǎn)生不公平感的原因：獎(jiǎng)勵(lì)制度本身引起、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正

個(gè)人錯(cuò)誤判斷：公平是一種主觀感受

（三）激勵(lì)方式

1、合理設(shè)計(jì)、分配工作

考慮員工特長、興趣；使工作豐富化?！?-使工作本身成為激勵(lì)因素

2、獎(jiǎng)勵(lì)

物質(zhì)的（1）獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)針對(duì)員工的需要；堅(jiān)持“物質(zhì)利益原則”

精神的（2）獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)與業(yè)績掛鉤。堅(jiān)持“按勞分配原則”

3、增強(qiáng)員工自我激勵(lì)

思想政治工作；成就意識(shí)教育

案例提拔錯(cuò)了嗎？

朱彬是一家房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來當(dāng)銷售部經(jīng)理。李蘭在這個(gè)職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。李蘭也不滿意這項(xiàng)工作，當(dāng)推銷員時(shí)，她做成一筆生意就可立即拿到獎(jiǎng)金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎(jiǎng)金也要到年終才能定下來。人們說她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價(jià)格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，全部收入都用在生活開銷上。李蘭現(xiàn)在和過去判若二人，朱彬被搞糊涂了。一位管理咨詢專家被請(qǐng)來研究這一情況，他的結(jié)論是，對(duì)李蘭來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會(huì)賣力工作以祈求成功。

請(qǐng)問：管理專家為什么會(huì)得出這一結(jié)論？

案例布拉德利服裝公司的激勵(lì)

艾麗斯?約翰遜（AliceJohnson）是布拉德利服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者）的人事經(jīng)理，她剛從一個(gè)管理開發(fā)研究班回來，在那里對(duì)激勵(lì)和特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論所感動(dòng)，認(rèn)為這個(gè)公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。她欣賞這兩種激勵(lì)方法簡單易用，并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最好的了。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。

結(jié)果她說服公司的執(zhí)行委員會(huì)，去著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)幾個(gè)月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。

服裝設(shè)計(jì)人員對(duì)計(jì)劃的反應(yīng)好象并沒有引起熱情。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個(gè)挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實(shí)現(xiàn)了，他們的傭金支票就是對(duì)他們的表彰。并且對(duì)他們來說，所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨新計(jì)劃的實(shí)行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資。他們工會(huì)的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評(píng)這些計(jì)劃。

反應(yīng)是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評(píng)，他們以為被一個(gè)過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。

（1）你認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃為什么會(huì)引起這么多的爭議？

（2）如果你是約翰遜女士，你會(huì)做些什么？

三、領(lǐng)導(dǎo)理論

現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)理論可分為三類：性格理論；行為理論；權(quán)變理論

（一）性格理論

研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。

研究方法：找出好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者、非領(lǐng)導(dǎo)者之間在個(gè)性特征方面的差異，再考察某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

吉賽利的研究：P354

?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測量；所得結(jié)論不一致；沒有考慮被領(lǐng)導(dǎo)者的情況等。

?性格理論并非一無是處，一些研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的才智、廣泛的社會(huì)興趣、強(qiáng)烈的成就欲、對(duì)員工的關(guān)心尊重等確實(shí)與領(lǐng)導(dǎo)成效有密切關(guān)系。

（二）行為方式理論

出發(fā)點(diǎn)：內(nèi)在特征外在行為，依據(jù)行為方式可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分類。

實(shí)際意義：如果性格理論成功，可以指導(dǎo)組織為正式領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔正確的人員；

如果行為理論成功，可找出領(lǐng)導(dǎo)成效的關(guān)鍵因素，從而通過訓(xùn)練使人們成為領(lǐng)導(dǎo)者。但至今還沒有一種行為理論能取得真正意義上的成功。

1、三分法權(quán)威式、民主式、放任式

懷特、李皮特提出。

2、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流（以領(lǐng)導(dǎo)人為中心以下屬為中心）

坦南鮑姆和施密特提出。

3、利克特的理論“以工作為中心”和“以員工為中心”

并假設(shè)了四種管理方法：P358

4、二維構(gòu)面理論“關(guān)懷”和“定規(guī)”

俄亥俄州立大學(xué)的研究，形成四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式：P360

5、管理方格理論“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”

布萊克和穆頓提出。實(shí)際上可看作是二維構(gòu)面理論的延伸。

其中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：P361

6、雷定的三維構(gòu)面理論

三維構(gòu)面是：（1）任務(wù)導(dǎo)向；（2）關(guān)系導(dǎo)向；（3）領(lǐng)導(dǎo)效能

結(jié)論：四種領(lǐng)導(dǎo)方式中每一種都可能有效或缺乏效能。P364

7、阿吉里斯的不成熟成熟理論

有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。P359

***行為理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功的績效之間的一致性關(guān)系上很不成功。該理論缺乏對(duì)影響成功與失敗的情景因素的考慮。

（三）權(quán)變理論

討論領(lǐng)導(dǎo)效能，必須考慮人的動(dòng)機(jī)、態(tài)度及環(huán)境影響等。

1、菲德勒模型(FredEFiedler)

領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個(gè)因素：

1）職位權(quán)力：實(shí)際影響下屬的能力（獎(jiǎng)勵(lì)、提升、工作分配、解雇等）

2）任務(wù)結(jié)構(gòu)：是否明確，即任務(wù)的結(jié)構(gòu)化、程序化程度。

3）上下級(jí)關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。相互信任、喜歡的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。

同時(shí)，將三種因素組合成8種類型：P366，認(rèn)為在最有利和最不利的情況下，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效。而在其它情況下，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式較有效。

2、豪斯的途徑目標(biāo)理論（RobertHouse）

領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是指導(dǎo)、支持、幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并確保這些目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。

3、赫塞、布蘭查德的情景理論（PaulHersey&KennethBlanchard）

建立在管理方格理論和不成熟成熟理論基礎(chǔ)上。

成熟度：自覺性、工作能力、承擔(dān)責(zé)任的愿望高

關(guān)系行為（參與式）（說服式）

低工作高工作

高關(guān)系高關(guān)系

低工作高工作

低關(guān)系低關(guān)系

（授權(quán)式）（命令式）

任務(wù)行為低高

成熟度：成熟不成熟

（四）領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（略）

案例領(lǐng)導(dǎo)方式的確定

某廠的供銷部由供應(yīng)科、銷售科、車隊(duì)、倉庫、廣告制作科組成。當(dāng)A調(diào)任該部經(jīng)理時(shí)，聽到不少人反映廣告制作科、倉庫管理科遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，勞動(dòng)紀(jì)律很差，工作效率低。雖然經(jīng)過多次批評(píng)教育，成效不大，群眾反映很大。為了做好領(lǐng)導(dǎo)工作，A經(jīng)理對(duì)這二個(gè)科室進(jìn)行了調(diào)查分析，情況如下：

?文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時(shí)工作認(rèn)真，干勁大，但較散漫；倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。

?工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨(dú)立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核工作量；倉庫管理科是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴(yán)格規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。

?工作時(shí)間：廣告制作工作有較強(qiáng)的連續(xù)性，不能以8小時(shí)來衡量，有時(shí)完成一項(xiàng)工作光靠上班8小時(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；而倉庫管理8小時(shí)內(nèi)的工作是關(guān)鍵，上下班的準(zhǔn)時(shí)性、工作時(shí)間不能隨意離開崗位是十分重要的，否則就會(huì)影響正常的收發(fā)貨物，有的還會(huì)直接影響車間的正常生產(chǎn)。

?廣告制作科的員工工作責(zé)任心強(qiáng)，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和獲得成功的欲望，工作熱情較高；倉庫管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。

請(qǐng)問：根據(jù)以上情況，你認(rèn)為A經(jīng)理對(duì)這二個(gè)部門應(yīng)如何實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)？

***作業(yè)思考題：

1．你是如何理解領(lǐng)導(dǎo)工作的？

2．何為非正式溝通？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？管理上有哪些對(duì)策？

3．簡述弗魯姆期望理論的主要內(nèi)容。

4．如果你要為公司開發(fā)一種獎(jiǎng)金制度，你將應(yīng)用哪些理論作為依據(jù)？請(qǐng)解釋。

5．你認(rèn)為在研究領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性時(shí)，應(yīng)著重考慮哪些因素？

6．什么是激勵(lì)？如何進(jìn)行有效的激勵(lì)？第Ⅲ篇計(jì)劃第七章計(jì)劃的基礎(chǔ)1、計(jì)劃的定義計(jì)劃是一個(gè)確定目標(biāo)和評(píng)估實(shí)現(xiàn)了佳方式的過程(正式計(jì)劃、非正式計(jì)劃)2、計(jì)劃的目的：:指出方向，減少變化沖擊，盡可能減少浪費(fèi)和冗余；設(shè)上標(biāo)準(zhǔn)以利于進(jìn)行控制。3、計(jì)劃和債效計(jì)劃與債效關(guān)系（1）.一般地說，正式計(jì)劃通常與更高的利潤，更高的資產(chǎn)報(bào)酬率及其他積極的財(cái)務(wù)成果的聯(lián)系。（2）.高質(zhì)量的計(jì)劃過程和適當(dāng)?shù)膶?shí)施過程比泛泛的計(jì)劃更可以導(dǎo)致較高的債效。（3）.凡是正式計(jì)劃來能導(dǎo)致高債效的情況，一般都是因?yàn)榄h(huán)境的原因。4、對(duì)計(jì)劃存在著的誤解（1）不準(zhǔn)確的計(jì)劃是在浪費(fèi)管理當(dāng)局的時(shí)間（2）計(jì)劃消除變化（3）計(jì)劃降低靈活性5、計(jì)劃的類型：①以計(jì)劃的廣度分：戰(zhàn)略性計(jì)劃：應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的位的計(jì)劃。作業(yè)計(jì)劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。②計(jì)劃的時(shí)間框架分：短期計(jì)劃長期計(jì)劃③計(jì)劃的明確性分：具體性計(jì)劃：具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計(jì)劃。指導(dǎo)性計(jì)劃：只規(guī)定一些一般的方針，指出重點(diǎn)但不限定具體目標(biāo)上或是特定的行動(dòng)成果上。當(dāng)環(huán)境的不確定很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時(shí)，指導(dǎo)必計(jì)劃與具體性計(jì)劃更可取。6、計(jì)劃的權(quán)變?cè)颍夯鶎庸芾碚咦鳂I(yè)計(jì)劃①組織的層次基層管理者戰(zhàn)備計(jì)劃②組織的生命周期幼年期指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃成年期具體計(jì)劃，長期計(jì)劃衰退期指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃③環(huán)境的不確定性程度：環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計(jì)劃期限也應(yīng)更短。④未來許諾的期限：管理者的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠(yuǎn)，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾，計(jì)劃對(duì)太長的期限和太短的期限都是無效的。7、計(jì)劃的基礎(chǔ)目標(biāo)①目標(biāo)：指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的、小組的、或整個(gè)組織努力的結(jié)果。②時(shí)示的作用：目標(biāo)為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實(shí)際的債效。③目標(biāo)的多重性：所有組織的目標(biāo)都是多重的，沒有一種單一的衡量尺度能有效地評(píng)價(jià)一個(gè)組織是否成功地履行了它使命。④真實(shí)的目標(biāo)與宣稱目標(biāo)·宣稱的目標(biāo)：一個(gè)組織對(duì)其目標(biāo)的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么?！ふ鎸?shí)目標(biāo)·兩者關(guān)系：一個(gè)組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因?yàn)楣芾懋?dāng)局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因?yàn)樾家惶滓阎?，容易理解的目?biāo)比解釋實(shí)際的多重目標(biāo)要簡單得多。⑤傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法：·主題：目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)立，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。·特點(diǎn)：是一種單向的過程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應(yīng)當(dāng)什么目標(biāo)，因?yàn)橹挥兴芩朴^組織的全貌?！と秉c(diǎn)：目標(biāo)在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。⑥目標(biāo)管理（MBO）·主題：目標(biāo)由下級(jí)與上同共同決定，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定?！ぬ攸c(diǎn)：MBO通過一種專門設(shè)計(jì)的過程目標(biāo)具有可操作性，這種過程一般接下級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位，其目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。·共同要素：明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋債效·步驟：1、約定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。2、在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標(biāo)。3、單位管理與其上同一道合作具體目標(biāo)。4、在部門成員的合作下將具體目標(biāo)落實(shí)到最個(gè)人頭上。5、管理者與下級(jí)共同判定行動(dòng)計(jì)劃并達(dá)成協(xié)議。6、實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。7、定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。8、通過基于債效的獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)·MBO的作用：MBO將目標(biāo)人微言輕一個(gè)激勵(lì)因素，讓人們確切了解對(duì)他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)立過程，將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這些因素增強(qiáng)了MBO的激勵(lì)作用。第八章戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略管理定義：·戰(zhàn)略管理就是一組管理決策和行動(dòng)，它決定了組織的長期績效。2、戰(zhàn)略管理層次：①公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應(yīng)從事的事業(yè)組合。②事業(yè)層戰(zhàn)備：設(shè)計(jì)怎么在每一種事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競爭?！?zhàn)略事業(yè)單位（SBU）代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)有自己獨(dú)特的使命和競爭對(duì)手，這使得每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨(dú)立組織的其它單位的戰(zhàn)略?！澐质聵I(yè)單位原則（1）每一個(gè)事業(yè)單位服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品細(xì)分市場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。（2）事業(yè)組合中的每一個(gè)事業(yè)單位按照自身的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。（3）必須與整體組織的能力和需要保持一致。3、職能層戰(zhàn)略：設(shè)計(jì)職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略4、戰(zhàn)略管理過程（步驟）①確定組織當(dāng)前的宗旨，目標(biāo)和戰(zhàn)略。②分析環(huán)境③發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅④分析組織的資源⑤識(shí)別優(yōu)勢和架勢·與眾不同的能力，決定為組織的競爭武器的獨(dú)特技能和資源。·步驟5關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當(dāng)局人責(zé)任。⑥重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)SWOT把對(duì)組織的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細(xì)分市場。⑦制定戰(zhàn)略。⑧實(shí)施戰(zhàn)略。⑨評(píng)價(jià)結(jié)果（控制）。5、公司層戰(zhàn)略框架：①總戰(zhàn)略框架⑴穩(wěn)定性戰(zhàn)略：很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型的確定提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。⑵增長性戰(zhàn)略：提高組織經(jīng)營的層次，增長可通過直接擴(kuò)展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營的方式實(shí)現(xiàn)。⑶收編戰(zhàn)略：減小經(jīng)營規(guī)律規(guī)模或是多元化經(jīng)營范圍。⑷組合戰(zhàn)略：同時(shí)實(shí)行兩種或多樣戰(zhàn)略。②公司業(yè)務(wù)組合矩陣：⑴BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預(yù)計(jì)的市場增長⑵現(xiàn)金：低增長，高市場份額吉星：高增長，高市場份額問號(hào)：高增長，低市場份額瘦狗：低增長，低市場份額⑶BCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線――如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個(gè)顯著的嗇，都會(huì)帶來可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。近年來BCG矩陣不為人所重視原因。6、事業(yè)層戰(zhàn)略框架①適應(yīng)性戰(zhàn)略框架·防御者：動(dòng)作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細(xì)分市場生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品?！ぬ剿髡撸哼\(yùn)用在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性。·分析者：通過同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤機(jī)會(huì)最大化?！し磻?yīng)者：不能在任何特定情況下作出前后一致的各果斷的承諾。②競爭戰(zhàn)略框架·產(chǎn)業(yè)分析競爭分