績(jī)效考核論文范文11

2005級(jí)本科畢業(yè)論文第42頁(yè)共42頁(yè) 績(jī)效考核論文范文1[1]1引言1.1研究背景從彼德·德魯克提出人力資源管理的概念發(fā)展到今天，人力資源管理已經(jīng)成了一個(gè)完整的體系，包括崗位評(píng)價(jià)、人員測(cè)評(píng)、績(jī)效考核、薪酬和企業(yè)文化建設(shè)等方面。其中績(jī)效考核在其中處于核心的地位，人力資源管理的其他方面幾乎都和績(jī)效考核有關(guān)?？?jī)效考核是企業(yè)對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績(jī)、工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會(huì)效益、工作能力、工作態(tài)度等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用評(píng)價(jià)結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱[1]。其目的是確認(rèn)員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營(yíng)效益?？?jī)效考核是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考核的結(jié)果可以為生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。從理論上講，績(jī)效考核的有效實(shí)施，能夠整合并激活人力資源管理的各項(xiàng)職能活動(dòng)，形成強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力和拉動(dòng)力，通過不斷地改善員工個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的提升。1.2研究思路在西方企業(yè)，績(jī)效考核發(fā)展較為完善，其考核鑒定功能和內(nèi)部平衡功能得到不斷強(qiáng)化。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)推行的績(jī)效考核手段仍然是建立在傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效考核基礎(chǔ)上，缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)，沒有一個(gè)規(guī)范化、定量化的考核體系?？己斯ぷ鞯拿つ啃源?，造成考核結(jié)果的偏差較大。由于考核結(jié)果的不準(zhǔn)確性，致使企業(yè)缺乏可靠的激勵(lì)依據(jù)，在一定成度上挫傷了管理者和員工的積極性，造成了組織效率的低下和企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的困難。故建立和完善科學(xué)合理的績(jī)效考核體系是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。本文以天安保險(xiǎn)廊坊分公司營(yíng)銷人員為研究對(duì)象，從理論分析入手，對(duì)營(yíng)銷人員的績(jī)效管理進(jìn)行系統(tǒng)地研究。通過闡述績(jī)效管理理論，分析國(guó)內(nèi)、外的應(yīng)用和研究現(xiàn)狀，歸納理論研究地發(fā)展趨勢(shì)，從天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效管理方面存在的問題著手，結(jié)合天安保險(xiǎn)廊坊分公司業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)及內(nèi)外部環(huán)境，按照可行性與實(shí)用性，定性和定量，模糊與準(zhǔn)確性相結(jié)合的原則，制定出一套適合天安保險(xiǎn)廊坊分公司實(shí)際情況的營(yíng)銷人員績(jī)效管理體系，力求考核內(nèi)容準(zhǔn)確，考核方法得當(dāng)實(shí)用。論文的研究思路如圖1.1：行業(yè)現(xiàn)狀行業(yè)現(xiàn)狀研究方向解決問題分析問題提出問題理論知識(shí)圖1.1研究思路2績(jī)效考核的理論概述績(jī)效考核是人力資源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級(jí)對(duì)員工工作的觀察和評(píng)價(jià)?？己说哪康牟⒉粌H是為了獎(jiǎng)懲，員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都必須依據(jù)精確的考核結(jié)果[2]。因此，如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及獎(jiǎng)懲分明，同時(shí)據(jù)此施行適當(dāng)?shù)脑诼氂?xùn)練，有系統(tǒng)地持續(xù)績(jī)效考核工作，這是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容?？?jī)效管理是員工和經(jīng)理就績(jī)效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jī)效等級(jí)，找出員工績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績(jī)效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。2.1績(jī)效考核的內(nèi)容績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)[3]?？?jī)效考核是對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。員工考評(píng)的內(nèi)容大致可以分為德、能、績(jī)、勤四個(gè)方面。根據(jù)不同的需要，考評(píng)時(shí)有不同的側(cè)重。在績(jī)效考核中，要建立考核項(xiàng)目指標(biāo)體系，確定各項(xiàng)目的分值分配，并規(guī)定各項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)。2.2績(jī)效考核的作用績(jī)效考核可以說是一種診斷手段，通過科學(xué)的、公正的、積極可靠的評(píng)價(jià)，使人們了解和發(fā)現(xiàn)自己的弱點(diǎn)，這比消極地指責(zé)與批評(píng)，效果會(huì)好得多[4]。具體地說，績(jī)效考核的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面：第一，確定員工的薪資報(bào)酬?，F(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則。因而，必然要對(duì)每一個(gè)員工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評(píng)定和計(jì)量，按勞付酬?？?jī)效考核的結(jié)果是決定員工報(bào)酬的重要依據(jù)[5]。第二，決定員工的升降調(diào)配。每一項(xiàng)職務(wù)都要求特定的知識(shí)和技能，每一個(gè)員工又都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，要用人揚(yáng)長(zhǎng)避短。通過績(jī)效考核，可以提供有關(guān)員工的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等。根據(jù)這些信息，可以進(jìn)行人員的晉升、降職、輪換、調(diào)動(dòng)等人力資源管理工作。第三，進(jìn)行員工的培訓(xùn)開發(fā)。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展中，努力使人力資源增值，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說是一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)。培訓(xùn)開發(fā)是人力資源投資的重要方式。培訓(xùn)必須有的放矢，才能收到事半功倍的效果。在這方面，績(jī)效評(píng)價(jià)的作用是，可以查出員工的知識(shí)、技能、素質(zhì)等方面的不足，使培訓(xùn)開發(fā)工作有針對(duì)性地進(jìn)行。第四，加強(qiáng)企業(yè)與員工共同愿景的建立?，F(xiàn)代考評(píng)工作，要求上下級(jí)之間對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方式以及考核結(jié)果進(jìn)行充分的溝通，因此，績(jī)效考評(píng)有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合。通過溝通，可以促進(jìn)員工之間的了解和相互協(xié)作，有助于使員工的個(gè)人目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)達(dá)到一致，建立共同的愿景，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。圖2.1[6]向我們展示了人力資源管理職能中的各個(gè)環(huán)節(jié)及績(jī)效管理之間的內(nèi)在聯(lián)系。從中可以看出，績(jī)效管理在人力資源管理職能系統(tǒng)中處于核心地位。從該圖中我們可以看出，包括績(jī)效管理在內(nèi)的任何人力資源管理職能都應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃，而且都要受到企業(yè)文化的影響。在此前提之下，企業(yè)的一系列人力資源管理職能相互影響、相互作用，形成了復(fù)雜的流程關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位變動(dòng)培訓(xùn)開發(fā)解雇退休薪酬福利工作考核工作分析計(jì)劃招聘選拔錄用績(jī)效考核企業(yè)文化圖2.1績(jī)效管理與其它人力資源管理關(guān)系示意圖2.3績(jī)效考核的流程績(jī)效考核的流程不單單是一個(gè)線性的過程，而是一個(gè)循環(huán)的，動(dòng)態(tài)的體系?？?jī)效考核以一個(gè)周期為單位，從制定考核計(jì)劃開始，經(jīng)歷技術(shù)準(zhǔn)備、選拔考核人員、收集資料信息、做出分析評(píng)價(jià)、考核結(jié)果運(yùn)用五個(gè)階段，最后以考核結(jié)果反饋結(jié)束這一周期的績(jī)效考核，接著又作為下一個(gè)績(jī)效考核周期的依據(jù)，從而循環(huán)，反復(fù)形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系。具體流程如圖2.2。制訂考制訂考核計(jì)劃進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備選拔考核人員做出分析評(píng)價(jià)收集資料信息考核結(jié)果運(yùn)用考核結(jié)果反饋周期開始周期結(jié)束進(jìn)入下一個(gè)周期圖2.2績(jī)效考核流程示意圖3天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核現(xiàn)狀分析3.1天安保險(xiǎn)廊坊分公司簡(jiǎn)介天安保險(xiǎn)股份有限公司是中國(guó)第一家由企業(yè)出資組建的股份制財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司。建立于1994年10月，總部設(shè)在上海浦東，注冊(cè)資金為5.015億元。主要經(jīng)營(yíng)各種財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、責(zé)任保險(xiǎn)、信用保險(xiǎn)、水險(xiǎn)、意外傷害保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)、金融服務(wù)保險(xiǎn)、再保險(xiǎn)、法定保險(xiǎn)和資金運(yùn)用等業(yè)務(wù)。天安保險(xiǎn)在中國(guó)改革開放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中迅速崛起于中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)。已在上海市、江蘇省、浙江省、河北省、貴州省等省市成立了32家分公司。公司業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)。作為一宗年輕且充滿朝氣的保險(xiǎn)公司，天安除了向社會(huì)奉獻(xiàn)富有個(gè)性的保險(xiǎn)產(chǎn)品外，更致力于創(chuàng)造一種富有生命力的企業(yè)文化。公司倡導(dǎo)品牌和效益有機(jī)結(jié)合的內(nèi)涵式發(fā)展。創(chuàng)造性的總結(jié)出將理想、工作、經(jīng)營(yíng)、管理、分配、員工、公司完美結(jié)合的“天安之道”。公司始終以“化險(xiǎn)為夷，補(bǔ)天愛人”作為自己的使命，堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)理念為天安客戶提供專業(yè)的全程服務(wù)和周全完善的風(fēng)險(xiǎn)保障。從2006年低谷中走出來的天安保險(xiǎn)，終于在今年第一季度實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入18.75億的業(yè)績(jī)開門紅。今年，公司將以重塑企業(yè)文化、完善管理體制、籌建資產(chǎn)管理公司、實(shí)現(xiàn)恒康天安重組為重點(diǎn)，加強(qiáng)自身內(nèi)功修煉，為明年上市做準(zhǔn)備。天安保險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，今年第一季度，天安保險(xiǎn)共實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入18.75億元，較去年同期增長(zhǎng)了41.83％，較2006年第四季度環(huán)比增長(zhǎng)了5.3％，而賠付金額和費(fèi)用率呈逐步下降趨勢(shì)。截至3月31日，天安保險(xiǎn)共有25家分公司實(shí)現(xiàn)了“開門紅”，其中就包括河北廊坊分公司。3.2天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核現(xiàn)狀廊坊市天安保險(xiǎn)公司建立于2004年10月，廊坊分公司整體來講共有六個(gè)部門。分別是行政人事部3人、計(jì)劃財(cái)務(wù)部13人、業(yè)務(wù)管理部15人、客戶服務(wù)部8人、營(yíng)銷管理部3人、營(yíng)銷服務(wù)部115人，員工總計(jì)160余人.該公司的營(yíng)銷服務(wù)部主要由十個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)組成，除了中心支公司外還有三河營(yíng)銷服務(wù)部、固安營(yíng)銷服務(wù)部、大城營(yíng)銷服務(wù)部、大廠營(yíng)銷服務(wù)部、文安營(yíng)銷服務(wù)部、廣陽(yáng)營(yíng)銷服務(wù)部、永清營(yíng)銷服務(wù)部、香河營(yíng)銷服務(wù)部和霸州營(yíng)銷服務(wù)部，九個(gè)營(yíng)銷服務(wù)點(diǎn)遍布廊坊地區(qū)。其中管理人員為10人，其余均為銷售人員。天安保險(xiǎn)公司員工主要分為兩大類：一類是公司內(nèi)部的內(nèi)勤人員，即行政人事部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)管理部、客戶服務(wù)部、營(yíng)銷管理部共計(jì)47人，另一類是銷售人員，分布在各個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中共計(jì)115人。其中105人為基層的銷售人員，所占比例達(dá)全體員工總數(shù)的65％，占據(jù)了公司的主體地位。在基層銷售員工中25歲以下的10人，25-30歲的46人，30-40歲36人，40-50歲8人，50以上5人。所占比例如圖3.1。00510152025303540455025歲以下25-30歲30-40歲40-50歲50歲以上年齡人數(shù)圖3.1營(yíng)銷人員年齡結(jié)構(gòu)圖因此，天安保險(xiǎn)公司的銷售隊(duì)伍是年輕的，充滿朝氣的以中青年人員為骨干組成的。天安保公司目前對(duì)營(yíng)銷人員的考核是使用《天安保險(xiǎn)股份有限公司廊坊分公司營(yíng)銷管理辦法》，一般業(yè)務(wù)員按月進(jìn)行考核。員工工資由基本工資和績(jī)效工資兩部分組成。計(jì)算公式為：營(yíng)銷員工月工資＝基本工資+當(dāng)月保費(fèi)×傭金比例3.2.1考核內(nèi)容以業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎瑔T工除了等級(jí)不同的基本工資外，還有當(dāng)月的業(yè)務(wù)擁金，業(yè)績(jī)高的員工，工資相比來說也高。不同類型的業(yè)務(wù)傭金比例也不同，如表3.1。表3.1傭金比例業(yè)務(wù)類型傭金比例車險(xiǎn)10%非車險(xiǎn)15%內(nèi)勤員工除了業(yè)績(jī)的考核外還有工作熟練程度方面的考核?？己说闹饕獌?nèi)容是各個(gè)部門員工工作的效率和崗位的責(zé)任。3.2.2考核周期和考核形式考核周期：新加入的營(yíng)銷人員每3個(gè)月為一個(gè)考核期，其他人員每月為一個(gè)考核期，考核以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)。考核形式：考核以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)月末由財(cái)務(wù)部門和銷售團(tuán)隊(duì)向人事部門上報(bào)銷售人員的當(dāng)月業(yè)績(jī)，人力資源部門按個(gè)人銷售情況發(fā)放員工工資。而內(nèi)勤員工的責(zé)任考核則是由各部門經(jīng)理按照本部門的具體情況和每個(gè)員工的具體職責(zé)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，每月末根據(jù)員工表現(xiàn)情況進(jìn)行打分并上報(bào)人力資源管理部門。3.2.3考核結(jié)果及應(yīng)用由營(yíng)銷人員的業(yè)績(jī)決定個(gè)人的薪酬、職位的升降、崗位變動(dòng)和是否續(xù)聘。根據(jù)結(jié)果公司的培訓(xùn)以授課為主，不定期的講授保險(xiǎn)業(yè)務(wù)知識(shí)、營(yíng)銷技巧、禮儀培訓(xùn)，對(duì)象是每一個(gè)營(yíng)銷人員。內(nèi)勤人員考核的結(jié)果作為薪酬和崗位變動(dòng)的重要依據(jù),銷售能力只是在評(píng)價(jià)過程中的作為輔助依據(jù)出現(xiàn)。以上考核，在一定程度上對(duì)營(yíng)銷人員的業(yè)績(jī)起到了促進(jìn)作用，但因未與人力資源的各項(xiàng)工作全面結(jié)合起來，沒有將績(jī)效考核結(jié)果引入到激勵(lì)機(jī)制中，績(jī)效考核與員工的個(gè)人發(fā)展沒有有效的結(jié)合，公司的發(fā)展戰(zhàn)略不能有效的傳達(dá)到員工的頭腦中。3.3天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核存在問題從天安保險(xiǎn)廊坊分公司考核的過程和內(nèi)容來看，內(nèi)勤人員的績(jī)效考核的方面較為全面而且嚴(yán)謹(jǐn)，又由于員工的責(zé)任明確，公司能夠嚴(yán)格的按照崗位說明書來衡量?jī)?nèi)勤員工的績(jī)效，所以整個(gè)體系比較完善。但是，對(duì)于營(yíng)銷員工未能從真正意義上建立績(jī)效考核體系，考核結(jié)果也僅僅作為存檔材料存入個(gè)人檔案中。由于缺乏有效的溝通，營(yíng)銷人員對(duì)待考核工作積極性不高，處于應(yīng)付狀態(tài)。該企業(yè)關(guān)于營(yíng)銷人員的績(jī)效管理存在的主要問題如下：3.3.1業(yè)績(jī)考核等同于績(jī)效管理從其實(shí)施的考核內(nèi)容來看，我們不能找到可以明顯體現(xiàn)員工的能力、態(tài)度的考核指標(biāo)，考核僅是一種基于業(yè)績(jī)的工資發(fā)放和獎(jiǎng)金分配手段?？己藘H僅停留在對(duì)業(yè)績(jī)的考核，這種手段會(huì)產(chǎn)生以下問題：a）激勵(lì)作用失效為了讓員工更大地發(fā)揮作用，企業(yè)必須使用各種手段激勵(lì)員工，使其努力工作為組織創(chuàng)造更多的效益。馬斯洛的需求層次理論指出：人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。人們被激勵(lì)起來去滿足一項(xiàng)或多項(xiàng)需求[8]。更進(jìn)一步的說，任何一種特定需求的強(qiáng)烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其它更低層次需求的滿足程度。馬斯洛的理論認(rèn)為激勵(lì)的過程是動(dòng)態(tài)的、逐步的、有因果關(guān)系的。天安保險(xiǎn)公司現(xiàn)行的考核手段，只能在物質(zhì)層面上滿足員工，對(duì)于更高層次的需求很難實(shí)現(xiàn)，所以激勵(lì)作用是有限的。為了公司的發(fā)展，根據(jù)不同人員的需求特點(diǎn)實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)手段是必要的，這一點(diǎn)符合公司的管理目標(biāo)和戰(zhàn)略，也是績(jī)效管理的重點(diǎn)。b）不能有效地分析業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r天安保險(xiǎn)公司的考核手段過于重視業(yè)績(jī)的結(jié)果，忽視了業(yè)績(jī)收入背后隱含的內(nèi)容。長(zhǎng)期以來公司一直沿用的是財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)有很好的綜合性、可比性、易提取和可接受性，但是也有很強(qiáng)的局限性。它僅僅反映過去的經(jīng)營(yíng)成果，只反映結(jié)果不反映過程，只反映過去不反映當(dāng)前和未來，只反映量化指標(biāo)不反映非量化指標(biāo)。不能反映出公司的內(nèi)部運(yùn)作及與顧客關(guān)系的改善，不利于管理者進(jìn)行業(yè)務(wù)分析和預(yù)測(cè)。3.3.2績(jī)效管理執(zhí)行者分配錯(cuò)誤從天安保險(xiǎn)公司的考核評(píng)價(jià)主體來看，參與考核的是營(yíng)銷人員。這種考核方式從績(jī)效管理的角度來看，存在著明顯的問題錯(cuò)誤：人力資源部門不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。不能對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行有效的監(jiān)控、管理和指導(dǎo)，具體表現(xiàn)為：人力資源部管理的信息和數(shù)據(jù)少。原有的業(yè)績(jī)考核給人力資源管理提供的參考數(shù)據(jù)太少，在原考核基礎(chǔ)上，單一的指標(biāo)即個(gè)人業(yè)績(jī)是人力資源部在工作中的主要管理依據(jù)，薪酬管理、職位升降、培訓(xùn)管理基于個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行。很難想象在這種評(píng)價(jià)體制下，公司的人力資源管理可以作到全面和公平性。由于不能較全面的做出員工評(píng)價(jià)，公司實(shí)施員工的激勵(lì)作用就會(huì)減弱。3.3.3績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)不當(dāng)績(jī)效目標(biāo)應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不宜定得過高，也不宜定得過低，以免失去考核的意義。從合理的角度來看，績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機(jī)會(huì)得以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管的賞識(shí)，也表示未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效是無法讓人滿意的[9]。它應(yīng)由接受考核的部門或個(gè)人事先與管理者或主管共同討論后訂立，并同意此項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，以此作為管理和執(zhí)行的依據(jù)。但是，該公司正是忽略了評(píng)價(jià)目標(biāo)的可實(shí)施性，例如2007年度第二季度的業(yè)務(wù)指標(biāo)分配（如表3.2），就忽略了員工的具體情況和新老員工的業(yè)務(wù)能力，一味的追求保費(fèi)的數(shù)目，這樣不但不會(huì)改變現(xiàn)狀，反而會(huì)使員工產(chǎn)生消極的心態(tài)從而對(duì)工作失去積極性。表3.22007年度第二季度業(yè)務(wù)指標(biāo)職位任務(wù)額（萬元）企業(yè)總經(jīng)理18銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)理36銷售代表27內(nèi)勤人員63.3.4考核后及時(shí)未能作出有效反饋天安保險(xiǎn)公司的績(jī)效考核中，缺乏有效的溝通渠道，致使公司的戰(zhàn)略意圖不能有效的傳達(dá)，員工自身信息和所掌握的工作信息不能被公司在管理和戰(zhàn)略制定時(shí)有效的利用。公司對(duì)每個(gè)營(yíng)銷人員的發(fā)展和能力提高方面的期望在這種考核手段下無法體現(xiàn)。通過考核公司僅能表述一種經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，對(duì)于公司的整體戰(zhàn)略，由于缺乏溝通和表現(xiàn)手段，不能被員工充分了解。大部分的營(yíng)銷人員只是機(jī)械的去完成工作指標(biāo)，至于是以提高客戶關(guān)系為主還是以新客戶發(fā)展為主；以新業(yè)務(wù)為主還是以老業(yè)務(wù)為主，并不是自己關(guān)心的問題。為了保證公司戰(zhàn)略得到高效地執(zhí)行，就必須通過績(jī)效評(píng)估搭建雙向溝通的橋梁，在公司與員工之間形成有效的信息反饋途徑。一方面，使公司的戰(zhàn)略意圖和公司對(duì)個(gè)人努力的期望，得到有效的傳達(dá)；另一方面，通過員工反饋的信息既可以改進(jìn)考核的方法和內(nèi)容，又可以得到更準(zhǔn)確的信息，為公司制定戰(zhàn)略和確定目標(biāo)提供可靠的依據(jù)，圍繞著公司戰(zhàn)略的人員培訓(xùn)工作才能有針對(duì)地開展，并收到良好的效果。正是由于以上問題的存在導(dǎo)致天安保險(xiǎn)公司廊坊分公司的營(yíng)銷人員的流動(dòng)狀況嚴(yán)重，人才的流失成為了嚴(yán)重的問題，這樣更加劇了的阻礙了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，就這些存在的問題，我們對(duì)該公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行了調(diào)整。4天安保險(xiǎn)廊坊分公司績(jī)效考核解決方案4.1天安保險(xiǎn)公司改革績(jī)效考核的目的和原則天安保險(xiǎn)公司廊坊分公司原有的營(yíng)銷人員績(jī)效考核體系不健全的主要原因是在建立之前沒有明確建立考核體系的目的。因此，要建立完善績(jī)效考核體系首先就要明確建立考核體系的目的。天安保險(xiǎn)公司建立績(jī)效管理的主要目的是：建立一套符合該公司實(shí)際的、科學(xué)的、動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理體系，制定規(guī)范的績(jī)效管理制度，提高管理效率，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。提高員工的工作積極性，改善工作態(tài)度，提高工作質(zhì)量，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，進(jìn)一步挖掘工作潛能，為人力資源的各項(xiàng)管理工作奠定基礎(chǔ)，為員工選拔、晉升、培訓(xùn)、薪酬等提供依據(jù)[10]。天安保險(xiǎn)公司為了正確而有效地進(jìn)行績(jī)效考績(jī)，要注意以下幾條原則。公平原則。公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)有的作用。在考績(jī)中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人事部要排除一切干擾，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定在公司內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開。這樣才能使員工對(duì)人事考評(píng)工作產(chǎn)生信任感，對(duì)考評(píng)結(jié)果抱以理解、接受的態(tài)度。結(jié)果公開原則?？伎?jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開，這是保證考績(jī)民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，從而使考核成績(jī)好的人再接再勵(lì)，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。結(jié)合獎(jiǎng)懲原則。依據(jù)考績(jī)的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞、有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績(jī)的真正目的。反饋的原則。考評(píng)的結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說明解釋，肯定成績(jī)和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見。4.2考核主體的確立所謂考核主體指的是那些直接從事考核活動(dòng)的人。員工的績(jī)效考核時(shí)，考核主體的選擇則要根據(jù)考核的目的、方法以及考核對(duì)象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇[11]。首先明確人力資源部門為績(jī)效考核的主管部門，負(fù)責(zé)績(jī)效管理的全過程，重點(diǎn)做好年度考核工作。各個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)主管是績(jī)效考核的協(xié)作部門，重點(diǎn)做好內(nèi)部員工的季度考核和記錄上報(bào)工作。營(yíng)銷人員是被考核者。具體的關(guān)系如圖4.1。人力資源部門各個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)主管銷售代表主管部門人力資源部門各個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)主管銷售代表主管部門協(xié)作部門被考核者考核主體確定以后，人力資源部要制定完善的考核者培訓(xùn)制度，提供提高績(jī)效的途徑和績(jī)效考核方法的培訓(xùn)，讓員工了解績(jī)效指標(biāo)，并采取行動(dòng)提高工作績(jī)效。4.3選用適合的績(jī)效考核方法4.3.1績(jī)效考核方法比較對(duì)于績(jī)效考核的方法有很多，如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡法、360度績(jī)效考核法等。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator，KPI)考核是通過對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式[12]。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。目標(biāo)管理法(ManagementByObjective，MBO)是通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位[13]。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)；從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)，最后分解到月度目標(biāo)。平衡記分卡(TheBalanceScore-Card，BSC)平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來衡量績(jī)效[14]。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來成長(zhǎng)的潛力(下期的預(yù)測(cè))；再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。360度績(jī)效考核法(360°Feedback)也稱全視角反饋，是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶等對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來達(dá)到提高自己的目的[15]。不同的考評(píng)方法各有各的優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同的范圍和對(duì)象，表4.1說明了不同考核方法的特點(diǎn)。表4.1績(jī)效考核方法比較圖考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的信度和效度較高，業(yè)績(jī)可以量化關(guān)鍵指標(biāo)的選擇和確定比較復(fù)雜目標(biāo)管理法有利于上下溝通產(chǎn)生激勵(lì)作用確定目標(biāo)時(shí)可能耗時(shí)過多平衡記分卡法強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指針框架體系建立困難，確立各個(gè)績(jī)效指標(biāo)之間的因果關(guān)系難度很大360度績(jī)效考核法全面、客觀地反映了員工的貢獻(xiàn)、長(zhǎng)處和發(fā)展的需要單一的上級(jí)評(píng)價(jià)過于主觀，預(yù)測(cè)效度不理想4.3.2績(jī)效考核方法確定到底采用什么樣的方法要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來定。天安保險(xiǎn)公司營(yíng)銷人員的工作特點(diǎn)是工作環(huán)境的變動(dòng)程度??；營(yíng)銷人員在行銷工作中，受公司的營(yíng)銷政策制約，但是公司的銷售政策具有一定的靈活度，營(yíng)銷人員可以根據(jù)實(shí)際情況在一定的范圍內(nèi)做出決策，營(yíng)銷工作的程序一般如圖4.2所示：營(yíng)銷過程營(yíng)銷過程簽訂協(xié)議尋找客戶爭(zhēng)取續(xù)保圖4.2營(yíng)銷工作程序但是因客戶的不同使得營(yíng)銷過程存在差異，造成工作程序化程度趨中。天安保險(xiǎn)公司在建立績(jī)效管理體系時(shí)可以使用平衡記分卡和目標(biāo)管理法。但是由于公司員工人員流動(dòng)性較大，基層銷售員工的數(shù)據(jù)收集工作困難，所以本文采用目標(biāo)管理考核法。4.4績(jī)效考核的實(shí)施目標(biāo)管理并不僅僅指導(dǎo)者制定一個(gè)目標(biāo)然后要求下級(jí)去完成。目標(biāo)管理的特點(diǎn)在于，它是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者于下屬之間雙向互動(dòng)的過程。在進(jìn)行目標(biāo)制定時(shí)，上級(jí)和下屬都必須依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和手中的材料，各自確定一個(gè)目標(biāo)，然后雙方進(jìn)行溝通，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因，提出解決方法，然后重新確定目標(biāo)，再進(jìn)行溝通和討論，直至取得一致意見。一旦目標(biāo)被雙方認(rèn)可并確定下來，就必須嚴(yán)格的執(zhí)行，并按照目標(biāo)的要求進(jìn)行定期考查。4.4.1確定績(jī)效考核的指標(biāo)在許多組織中，通常是上級(jí)評(píng)估者與被評(píng)估者一起來共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。所以，考核部門應(yīng)該根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)來來確定員工考核的具體目標(biāo)，并使之與前兩個(gè)目標(biāo)盡可能一致。a）績(jī)效考核指標(biāo)的篩選。根據(jù)天安保險(xiǎn)公司現(xiàn)行財(cái)務(wù)報(bào)表使用的主要指標(biāo)和公司2006年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析和問題總結(jié)報(bào)告以及其他保險(xiǎn)公司考核指標(biāo)，羅列出績(jī)效考核的相關(guān)指標(biāo)。如表4.2所示。表4.2績(jī)效考核相關(guān)指標(biāo)指標(biāo)類型相關(guān)指標(biāo)效益類營(yíng)銷收入、實(shí)收保費(fèi)、營(yíng)銷成本、應(yīng)收款占有率、收入增長(zhǎng)率、實(shí)收保費(fèi)完成率、各保險(xiǎn)種類的收入、賠付金額、賠付率、毛利率、稅后凈利潤(rùn)、稅前收益經(jīng)營(yíng)類客戶數(shù)量、大客戶數(shù)量、大客戶收入/總收入、新客戶/客戶數(shù)量、大客戶比例、續(xù)保率、新增客戶數(shù)量、流失客戶數(shù)量、流失客戶、保費(fèi)、客戶保單出錯(cuò)誤率、客戶投訴率、客戶滿意度成長(zhǎng)類新客戶數(shù)量、新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率、新客戶開發(fā)成功率、培訓(xùn)參加率、提出建議的數(shù)量、創(chuàng)新建議采納數(shù)量扣分指標(biāo)重大工作失誤、重大投訴顯然，如此之多的指標(biāo)是無法進(jìn)行有效的考核的，所以要在這些指標(biāo)當(dāng)中進(jìn)行有效的篩選。首先去掉明顯不適合的指標(biāo)：1)完全不可控的指標(biāo)。如：賠付金額、賠付率；2)不易控制的指標(biāo)。如：新客戶開發(fā)成功率；3)影響不太大的指標(biāo)。如：培訓(xùn)參加率、提出建議的數(shù)量；4)重復(fù)的指標(biāo)。如：收入增長(zhǎng)率(與營(yíng)銷收入)、流失客戶數(shù)量(與客戶流失比例)；5)無特別價(jià)值的指標(biāo)。如：客戶投訴率。然后，按照關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)篩選原則進(jìn)行第二次篩選：1)指標(biāo)數(shù)量控制在5-10個(gè)；2)擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響大的指標(biāo)；3)指標(biāo)的可控性強(qiáng)；4)計(jì)算不要過于復(fù)雜。最后，依據(jù)該公司的具體情況確立考核的具體目標(biāo)為：實(shí)收保費(fèi)完成率，稅前收益，客戶數(shù)量，大客戶比例，續(xù)保率，新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率，重大工作失誤，重大投訴，其中實(shí)收保費(fèi)完成率和客戶數(shù)量為主要指標(biāo)，重大工作失誤和重大投訴為扣分指標(biāo)。如表4.3。表4.3考核指標(biāo)指標(biāo)類型指標(biāo)類別效益類實(shí)收保費(fèi)完成率稅前收益經(jīng)營(yíng)類客戶數(shù)量大客戶比例續(xù)保率成長(zhǎng)類新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率扣分指標(biāo)重大工作失誤重大投訴b）績(jī)效考核目標(biāo)權(quán)重的確定在篩選出考核的目標(biāo)之后，還應(yīng)該對(duì)目標(biāo)賦予權(quán)數(shù)，從而區(qū)別主要目標(biāo)和輔助目標(biāo)。對(duì)于一個(gè)沒有較完善的績(jī)效考核方法的公司，在缺少參照的情況下，專家咨詢權(quán)數(shù)法便于理解，更能引起該公司領(lǐng)導(dǎo)在績(jī)效管理體系建立上的重視[16]。在績(jī)效管理實(shí)際應(yīng)用中通過問題的發(fā)現(xiàn)，可以相應(yīng)地改變衡量指標(biāo)及其權(quán)重系數(shù)的計(jì)算方法。專家小組由公司安排組成：公司副總經(jīng)理1人、銷售主管2人、人力資源部成員2人，基層銷售代表1人。根據(jù)個(gè)人對(duì)公司責(zé)任的大小和對(duì)績(jī)效考核的專業(yè)性了解程度，每個(gè)人的權(quán)重由該公司決定(專家權(quán)重分布如表4.4)。通過專家咨詢權(quán)數(shù)法確定權(quán)數(shù)，專家咨詢權(quán)數(shù)法主要根據(jù)專家對(duì)指標(biāo)的重要性打分來定權(quán)，重要性得分越高，權(quán)數(shù)越大[17]。根據(jù)該公司的具體情況，權(quán)重不能低于5%，否則缺乏影響力，權(quán)重最高不高于75%，過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”，扣分指標(biāo)不打分。表4.4專家權(quán)重分布公司副總經(jīng)理銷售主管人力資源部成員銷售代表25%15%15%15%專家打分情況見表4.5表4.5專家打分?jǐn)?shù)據(jù)具體指標(biāo)公司副總經(jīng)理銷售主管1銷售主管2人力資源部成員1人力資源部成員2銷售代表權(quán)重（平均分?jǐn)?shù)）25%15%15%15%15%15%實(shí)收保費(fèi)完成率55515358556055.3%稅前收益1210915101211.4%客戶數(shù)量712107858.05%大客戶比例5855655.6%續(xù)保率6675686.3%新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率15131610151013.35%由于權(quán)數(shù)一般都取5的倍數(shù)，因此根據(jù)指標(biāo)的具體情況調(diào)整權(quán)重的大小，調(diào)整結(jié)果如下表4.6：表4.6指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)類別權(quán)重（％）實(shí)收保費(fèi)完成率55稅前收益10客戶數(shù)量10大客戶比例15續(xù)保率5新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率5重大工作失誤重大投訴注：扣分不作關(guān)鍵指標(biāo)4.4.2確定考核周期考評(píng)的周期可以定為季度考評(píng)，該公司能夠根據(jù)上一季度的營(yíng)業(yè)狀況來制定本季度的任務(wù)，季度考評(píng)在本部門內(nèi)部進(jìn)行，由團(tuán)隊(duì)主管負(fù)責(zé)。根據(jù)工作計(jì)劃和員工的完成情況，對(duì)個(gè)人的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度做出針對(duì)性的考評(píng)。人力資源部匯總季度考評(píng)結(jié)果，對(duì)員工做出考評(píng)結(jié)論，由團(tuán)隊(duì)主管反饋到本人，并對(duì)本人的優(yōu)缺點(diǎn)提出肯定或努力的方向。考評(píng)結(jié)果作為績(jī)效工資發(fā)放和制定培訓(xùn)計(jì)劃等的依據(jù)。4.4.3考核指標(biāo)目標(biāo)的確定在確定了考核的指標(biāo)之后，企業(yè)的人力資源部門制定目標(biāo)責(zé)任書（如表4.7），發(fā)放給銷售團(tuán)隊(duì)主管，再由主管人員發(fā)放給每一個(gè)員工填寫。員工應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況和企業(yè)的當(dāng)前的狀況以及團(tuán)隊(duì)的銷售狀況等各方面因素認(rèn)真填寫表格。員工填寫完成后交還給團(tuán)隊(duì)主管，主管根據(jù)每一個(gè)員工上一個(gè)周期的考核狀況和公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行審核，如與企業(yè)的既定的目標(biāo)有出入再與員工進(jìn)行協(xié)商，直至目標(biāo)達(dá)成一致為止。考核指標(biāo)的目標(biāo)確認(rèn)之后，目標(biāo)責(zé)任書交由團(tuán)隊(duì)主管保管，并作為當(dāng)季度考核目標(biāo)完成情況的衡量依據(jù)?？己酥芷诮Y(jié)束之后同當(dāng)季度績(jī)效考核表一同遞交給人力資源部門。表4.7目標(biāo)責(zé)任書填表日期年月日被考評(píng)者姓名考評(píng)者姓名職務(wù)職務(wù)部門部門在本職工作時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)者時(shí)間下個(gè)季度主要業(yè)務(wù)指標(biāo)實(shí)收保費(fèi)完成率稅前收益客戶數(shù)量大客戶比例續(xù)保率新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率下個(gè)季度需要改進(jìn)的方向完成任務(wù)需要的條件設(shè)備被考評(píng)者承擔(dān)的責(zé)任（簽名）直接主管意見 （簽名）4.4.4制定員工績(jī)效考核表根據(jù)以上數(shù)據(jù)，由人力資源部門統(tǒng)一制定員工績(jī)效考核表（如表4.8），并于考核周期初發(fā)放給各個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)主管。表4.8績(jī)效考核表填表日期年月日姓名部門考核者調(diào)控者考核指標(biāo)完成情況考核分?jǐn)?shù)權(quán)重（％）得分（分?jǐn)?shù)×權(quán)重）實(shí)收保費(fèi)完成率ABCDE1008060402055稅前收益ABCDE1008060402010客戶數(shù)量ABCDE1008060402010大客戶比例ABCDE1008060402015續(xù)保率ABCDE100806040205新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率ABCDE100806040205重大工作失誤-10--重大投訴-10--考核結(jié)果分?jǐn)?shù)等級(jí)被考核者簽字4.5績(jī)效考評(píng)結(jié)果的處理每一個(gè)考核周期期末，由營(yíng)銷部門管理人員按照期初制定的目標(biāo)責(zé)任書的數(shù)據(jù)填寫員工績(jī)效考核表，根據(jù)完成的程度進(jìn)行打分。計(jì)算公式如下：分?jǐn)?shù)=∑（每項(xiàng)分?jǐn)?shù)×權(quán)重）得出分?jǐn)?shù)后遞交人力資源部門，人力資源部門將考核的結(jié)果統(tǒng)計(jì)并分為分?jǐn)?shù)和等級(jí)兩種。根據(jù)表4.9劃分被考核者的考核等級(jí)。表4.9等級(jí)示意表等級(jí)A（杰出）B（優(yōu)秀）C（良好）D（及格）E（較差）分?jǐn)?shù)≥9080-9080-6550-65≤50比例5%20%40%30%5%劃分好等級(jí)后應(yīng)用于績(jī)效管理之中。4.5.1績(jī)效工資從天安保險(xiǎn)公司原有的工資計(jì)算公式中我們可以看到，營(yíng)銷人員的收入只與業(yè)績(jī)有關(guān)，不能體現(xiàn)績(jī)效考核的結(jié)果，既員工的收入應(yīng)與績(jī)效掛鉤。這種收入分配方式不能充分的體現(xiàn)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展和公司對(duì)員工的努力期望，對(duì)員工的評(píng)價(jià)不夠全面，因此不能更有效的產(chǎn)生激勵(lì)作用。所以，企業(yè)應(yīng)該在原有的基礎(chǔ)上考慮績(jī)效考評(píng)結(jié)果。當(dāng)季度考評(píng)結(jié)果為D，E等級(jí)的員工扣減當(dāng)季度工資的5％和10％，連續(xù)三個(gè)季度等級(jí)沒有提升狀況的員工降低一級(jí)工資直到等級(jí)有所改善為止。當(dāng)季度等級(jí)為A，B的員工獎(jiǎng)勵(lì)工資的20％，10%。連續(xù)優(yōu)秀一年的員工獎(jiǎng)勵(lì)50％的年終獎(jiǎng)金。4.5.2員工培訓(xùn)根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，結(jié)合工作崗位的職務(wù)分析及上崗要求，對(duì)不符合崗位要求和不能履行本崗位職責(zé)的人員，進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或下崗培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容依據(jù)每個(gè)人的具體情況而定[18]。根據(jù)年度工作目標(biāo)和季度工作計(jì)劃提出的新要求，結(jié)合績(jī)效考評(píng)中出現(xiàn)的問題，由人力資源部制定有針對(duì)性的開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃并組織培訓(xùn)。4.5.3職務(wù)晉升和獎(jiǎng)懲根據(jù)年度考評(píng)結(jié)果，5%不稱職員工，經(jīng)培訓(xùn)后重新上崗。考評(píng)結(jié)果顯示各種能力不符合崗位要求的員工，轉(zhuǎn)崗或下崗。考評(píng)結(jié)果，作為員工晉升、聘任、培訓(xùn)、調(diào)配、免職的重要依據(jù)。4.6績(jī)效考核的反饋績(jī)效評(píng)估就是使員工了解自身績(jī)效水平的各種績(jī)效管理手段，是績(jī)效溝通最主要的形式，也是績(jī)效考評(píng)非常重要的環(huán)節(jié)?？?jī)效評(píng)估是統(tǒng)一思想的過程，這個(gè)過程給員工指出努力的方向；或發(fā)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效考核中的不足之處及時(shí)地予以修正[19]。同時(shí)績(jī)效評(píng)估也是作為結(jié)合人力資源管理的其他措施(晉升、薪酬、訓(xùn)練、員工發(fā)展等)的依據(jù)和建立和完善企業(yè)組織文化的良好途徑；也是營(yíng)銷技能管理技能、領(lǐng)導(dǎo)能力、交流技能、公司價(jià)值觀等方面對(duì)個(gè)人的工作和管理進(jìn)行地評(píng)估，通過評(píng)估幫助員工有效規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展，成為更加出色的營(yíng)銷者、管理者?？?jī)效管理委員會(huì)通過績(jī)效考核結(jié)果的分析，得出對(duì)個(gè)人的基本結(jié)論。該結(jié)論必須有效的反饋給被評(píng)估的對(duì)象，反饋過程必須是雙向的溝通過程。通過溝通才能有效的傳達(dá)組織的戰(zhàn)略意圖。面談是一個(gè)較好的方式。評(píng)估面談給公司領(lǐng)導(dǎo)層一個(gè)與下屬討論其工作業(yè)績(jī)并挖掘其工作中可提高和發(fā)展的領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。另外，通過面談也能使公司更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而促進(jìn)雙方的交流。面談是創(chuàng)造一個(gè)對(duì)話機(jī)會(huì)以幫助員工提高其工作水平，強(qiáng)化優(yōu)點(diǎn)，指出應(yīng)改進(jìn)和提高的方面，共同探討改進(jìn)的方法，給出建設(shè)性的建議。通過面談將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和對(duì)被評(píng)估者的期望清晰的傳達(dá)出來?？?jī)效反饋面談主要有以下四個(gè)目的：a）對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果達(dá)成共識(shí)；b）使員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，促進(jìn)員工改善績(jī)效；c）制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；d）修訂或協(xié)商下一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃。面談的開始不要開門見山，應(yīng)當(dāng)通過聊天的方式減少被評(píng)估者的緊張情緒，使被評(píng)估者明白面談的目的不是批評(píng)而是一個(gè)提高過程。允許被評(píng)估者對(duì)評(píng)估結(jié)果提出異議，給被評(píng)估者一個(gè)申訴的機(jī)會(huì)，共同探討評(píng)估的結(jié)論。應(yīng)強(qiáng)調(diào)員工能夠發(fā)展的強(qiáng)項(xiàng)而不是強(qiáng)調(diào)他應(yīng)該克服的缺點(diǎn)。將發(fā)展計(jì)劃限定為能在合理時(shí)間段內(nèi)。注意傳達(dá)公司的戰(zhàn)略和公司對(duì)被評(píng)估者的努力期望。4.7實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題針對(duì)天安保險(xiǎn)公司目前績(jī)效考評(píng)的現(xiàn)狀、存在的問題及原因分析，為了保障績(jī)效考評(píng)體系良好運(yùn)行，還應(yīng)該注意一下幾點(diǎn)：4.7.1要轉(zhuǎn)變觀念，重視績(jī)效考評(píng)天安保險(xiǎn)公司的績(jī)效管理體系還處于起步階段，最重要的是必須得到公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和支持，并在理論和實(shí)踐上不斷總結(jié)提高和完善。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)要密切注視同行業(yè)的先進(jìn)水平，學(xué)習(xí)和借鑒它們新的績(jī)效考核方法和經(jīng)驗(yàn)。每一次考評(píng)結(jié)束后，領(lǐng)導(dǎo)層都要對(duì)考核結(jié)果及其應(yīng)用情況進(jìn)行分析，為下一輪的考核提供改進(jìn)意見，制定新的考核計(jì)劃，進(jìn)一步完善考核指標(biāo)和考核方法，如此循環(huán)，績(jī)效考核才能在實(shí)踐中不斷完善。4.7.2強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)基礎(chǔ)工作員工績(jī)效考核工作做為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開組織的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)員工績(jī)效考核也要成為企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向[20]。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，讓員工績(jī)效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)，企業(yè)有效的績(jī)效管理體系建立在人力資源管理的良性機(jī)制上，否則，企業(yè)的績(jī)效管理制度只能是