人力資源管理績效管理

案例：績效考核“一刀切”小吳所在的公司有不少新業(yè)務，因此也產生了不少新的崗位，但由于崗位設置無序，很難進行準確科學的考評，每個人的收入幾乎一樣。第1頁，共34頁。該公司之所以出現(xiàn)這樣的尷尬，是因為其經營和業(yè)務發(fā)展還處于一個探索、變革的時期，在這個階段出現(xiàn)這樣的績效管理問題比較常見。企業(yè)如要發(fā)揮每個員工的能量，就要審核自己的考核制度，獎懲更要與之掛鉤，這樣才能人盡其才，真正提升公司的績效力和執(zhí)行力。第2頁，共34頁。一概述

１績效管理的內涵1.1績效是指個體或組織完成任務的效率和效能。效率強調結果，效能強調過程的有效性。結果目標過程目標績效第3頁，共34頁?？冃У男再|1多因性是指績效的優(yōu)劣取決于主、客觀多種因素影響。P=F(SOME)

式中P為績效；S為技能是指員工工作技巧與能力的水平；O是機會，它是偶然性的，能把一個人的素質中的能量充分釋放并能放大很多倍；M是激勵是指員工工作的積極性；E是企業(yè)的內外環(huán)境。第4頁，共34頁。績效的性質2多維性是指要從多個方面去分析考評。員工的工作表現(xiàn)從三個方面衡量：工作成果，它可能是多維的，也可能是單維的，如效率和效果、質量與數(shù)量等；工作的行為；工作態(tài)度。第5頁，共34頁?？冃У男再|3動態(tài)性是指員工的工作績效是會變化的。因此績效考評應該是全面發(fā)展多維權變的。第6頁，共34頁。1.2績效考核績效考核是指考核主體對照工作目標或績效標準，采取科學的考核辦法，對員工個體或組織的績效進行評定的過程。第7頁，共34頁。1.3績效管理績效管理是指組織通過持續(xù)開放的溝通，推動團隊和個人做出有利于達到組織目標的行為，形成組織目標所預期的利益和產出的過程。績效管理的最終目標是提高個人和組織的績效，提高的途徑是通過協(xié)商與員工就目標以及達到目標的方式達成一致，通過績效考核幫助員工解決問題，提高績效?？冃Ч芾碛煽冃в媱?、績效輔導、績效考核、績效反饋四個環(huán)節(jié)構成。第8頁，共34頁。1.4績效管理與績效考核績效管理關注未來，績效考核關注過去?？冃Ч芾硎怯媱澥?，績效考核是判斷式。績效管理有推動性，績效考核有威脅性?？冃Ч芾斫Y果與過程并重，績效考核重結果。第9頁，共34頁。2績效管理的意義戰(zhàn)略意義：績效管理以組織的戰(zhàn)略為基礎來界定所需的結果、行為和能力，把員工的日常工作與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系，使員工個人目標與組織目標保持一致。組織戰(zhàn)略落到實處。管理意義：績效管理為人力資源管理提供重要的信息和依據(jù)。開發(fā)意義：績效管理追求員工和組織的共同受益，可使個人得到充分發(fā)展。第10頁，共34頁。案例：摩托羅拉評估的目的使個人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結合；明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高對話質量；增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。第11頁，共34頁。二績效管理的過程

1績效計劃績效計劃（目標計劃階段）是績效管理的起點。主要解決的問題：構建考核指標體系、設定指標的權重、確定指標值。通過協(xié)商，建立目標計劃（績效目標）。第12頁，共34頁。1.1選取考核指標的原則多維權變：標準應該是多維的，且隨內外環(huán)境變化而變化。相關有效：標準應該與工作目標一致，且通過努力可以達到。明確具體：標準必須是具體描述的，且有可衡量性、時間性，最好是數(shù)據(jù)。一致可靠：能夠全面反映出部門和個人的績效水平；只受被考核部門或個人可控因素影響。第13頁，共34頁。1.2考核指標的提取指標控制在5—10個之間。指標可分為業(yè)績指標、能力指標、態(tài)度和行為指標?？己酥笜说膩碓从袘?zhàn)略、流程、職位、問題解決。第14頁，共34頁。1.2.1基于戰(zhàn)略提取考核指標的方法關鍵業(yè)績指標法：確定企業(yè)的戰(zhàn)略，分析戰(zhàn)略成功的關鍵因素，找出需要關注的工作，分配任務到部門和職位。目標分解樹法：從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，將目標層層分解到部門和職位。更常用于量化指標的提取。第15頁，共34頁。1.2.2基于流程提取考核指標的方法主要關注兩類指標：

部門和職位在流程中的職責：從工作分析中提取。

流程各環(huán)節(jié)的聯(lián)結點的指標：任務傳遞指標，任務協(xié)調指標。第16頁，共34頁。1.2.3基于職位提取考核指標的方法從工作描述中提取崗位職責指標。從工作規(guī)范中提取能力指標。第17頁，共34頁。1.2.4基于解決問題提取考核指標的方法確認存在的績效問題，提出改進的方向，把需要的改進納入考核指標。第18頁，共34頁。1.3設定指標的權重指標的權重反映其重要程度?？己四康臎Q定了考核的重點。如用于獎金分配，業(yè)績指標權重大，用于晉升、調級則偏重于能力指標、態(tài)度行為指標?？己藢ο鬀Q定了考核的重點。類別不同，考核重點不同；級別不同，考核重點不同。單個指標的權重不宜超過30%，也不宜低于5%。權重一般取5的整數(shù)倍。第19頁，共34頁。1.4確定指標值定量指標值的確定：通過戰(zhàn)略目標的層層分解確定各部門、崗位的指標值。與組織在該指標上的歷史數(shù)據(jù)進行比較，根據(jù)現(xiàn)在情況調整（縱向比較）。同競爭對手和行業(yè)平均水平比較后確定（橫向比較）定性指標值的確定：縱向比較：通過與被考核者在該指標上的歷史表現(xiàn)進行比較，確定其未來的表現(xiàn)目標。橫向比較：通過與被考核者同事在該指標上的表現(xiàn)進行比較，確定其未來的表現(xiàn)目標。第20頁，共34頁。2績效輔導績效輔導（實施輔導階段）要求管理者與員工進行持續(xù)的績效溝通。實施輔導階段的主要任務：主管向員工提供輔導和幫助，跟蹤檢查員工實施計劃的情況，收集記錄員工的績效數(shù)據(jù)。第21頁，共34頁。2.1跟蹤輔導的主要方法書面報告：適用于主管與下屬不在同一地點的情況。有年度、季度、月、周、日報。一對一談話：直接。定期例會：一對多。非正式的會議、閑聊等。靈活及時，有助于增進感情。第22頁，共34頁。2.2收集記錄績效信息收集的信息：績效計劃進展的數(shù)據(jù)、工作中的關鍵事件。信息的來源：客戶、主管、本人、同事。第23頁，共34頁。3績效考核3.1績效考核的原則民主公開：程序、標準、結果為人所知?？陀^公正：對工作而不針對工作者。全員參與：標準是協(xié)商而制定。及時反饋：有時間限制，評估及時。第24頁，共34頁。3.2考核者的角度安排考核者的角度：直接主管、同事、自我、下級、客戶、專門的考核委員會根據(jù)考核目的、成本進行選擇。第25頁，共34頁。3.3設定評估的時間間隔考核時間間隔：日、月、季度、年度和基于工作周期的考核。第26頁，共34頁。3.4考核方法常規(guī)方法（分級法）。它最終產生的結果是按員工工作績效由高到低排序。是相對標準。行為評價法屬于行為基礎型。特征是多維的，分等級，易操作。適合于績效難量化考評、以腦力勞動為主的管理干部和工程技術人員的績效考評。工作成果評價法屬于效果基礎型，評估的重點是產出和貢獻而不是行為于活動。具有短期性和表面性，適合于一線員工。第27頁，共34頁。3.4.1常規(guī)方法（分級法）交替分級法。直接排序法（簡單分級法）。配對比較法（對偶比較法）。等級分配法（強制分配法）。設立績效等級；按照兩頭小、中間大的規(guī)律，在各等級設定固定的比例；按個人績效評定績效等級。它著重于每個人的績效等級，且按比例分配。第28頁，共34頁。3.4.2行為評價法圖尺度考核法（量表評等法）：它把員工的行為方式作維度分解；沿各維度劃分等級，設置量表（尺度）；對照量表，選擇；各項得分之和即是其績效分。如：工作績效維度可分為工作質量、成品率、精度外觀；每個維度分為５等。運用最普遍。關鍵事件法。隨時記載關鍵事件（正反均記、突出、與績效相關、具體行為）積累素材；歸納整理，得出結論。行為錨定等級法是量表評等法與關鍵事件法的結合。以事實為依據(jù)來評估員工，用典型的行為描述性說明詞與量表的評分標準相對應。第29頁，共34頁。3.4.3工作成果評價法目標管理法。把績效目標細分為若干分目標，分別按達到目標的程度評估，最后得出等級。優(yōu)點：目標明確，激勵員工努力，評估誤差小。指數(shù)評估法。以定性評估為參考、定量評估為主角通過更客觀的標準（生產率、出勤率、跳槽率）來評估。第30頁，共34頁。4克服考核偏見信息失真。評估誤差（暈輪、近因、感情、暗示效應，個人偏見）。第31頁，共34頁。4績效反饋績效評估的目的是使員工改變行為。因此要反饋結果。有效的反饋的特征是：可操作性（使之知道該怎么做，目標是什么，加強合作、轉變態(tài)度、努力工作的目標過于模糊，缺乏明確