定義核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)改造的轉(zhuǎn)型規(guī)劃

絕密定義核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)改造的轉(zhuǎn)型規(guī)劃第一頁，共十八頁。今日目標(biāo)

討論利用核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)改造推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性尋求對業(yè)務(wù)變革的認(rèn)可和承諾獲得對如何驅(qū)動將要進(jìn)行的結(jié)構(gòu)性變革的指導(dǎo)意見收集實施方案相關(guān)的意見第二頁，共十八頁?？偨Y(jié)–討論需要溝通的主要信息核心業(yè)務(wù)改造是某某銀行推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的一次機(jī)遇某某銀行的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型將會側(cè)重于四個主要方面收回分行經(jīng)理的權(quán)力使分行和業(yè)務(wù)部門側(cè)重于前臺，銷售和客戶服務(wù)，而不是后臺的運營加強(qiáng)全行范圍的治理和控制推動以客戶為中心的業(yè)務(wù)模式為進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，某某銀行應(yīng)該首先進(jìn)行四項主要的結(jié)構(gòu)性變革建立集中的運營處理功能產(chǎn)品工廠概念試點設(shè)立商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理組織將客戶管理原則制度化為成功的推動結(jié)構(gòu)性變革，強(qiáng)大的項目管理辦公室是關(guān)鍵包括業(yè)務(wù)和信息技術(shù)方面的領(lǐng)導(dǎo)者，以獲得高層管理支持和承諾側(cè)重于所有項目管理辦公室的功能，推動結(jié)構(gòu)性變革過程第三頁，共十八頁。核心業(yè)務(wù)改造是某某銀行推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的一次機(jī)遇核心業(yè)務(wù)改造是業(yè)務(wù)項目，而不是IT項目對業(yè)務(wù)的重要影響未來10年中解決方案需要支持未來的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和運營模式，并與其保持一致體現(xiàn)在解決方案中的運營流程將會改變未來的業(yè)務(wù)事件業(yè)務(wù)價值應(yīng)該從1.5億人民幣的技術(shù)投資中實現(xiàn)最大化不太重要的不利風(fēng)險某某銀行的積極的企業(yè)文化將會使得驗收變得容易業(yè)務(wù)正在員工期望變革的轉(zhuǎn)型階段某某銀行應(yīng)該從合適的問題開始某某銀行應(yīng)該利用它推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型明確的信息升級全行范圍內(nèi)的運營能力，以提高穩(wěn)定性，可擴(kuò)展性和靈活性通過構(gòu)建可靠單一的客戶和數(shù)據(jù)源，實現(xiàn)真正的以客戶為中心的業(yè)務(wù)系統(tǒng)暗含的計劃推動間接的變革，以加強(qiáng)全行范圍的治理和控制通過系統(tǒng)定義的流程確保一致性和標(biāo)準(zhǔn)化，推動員工思維與行為方式的轉(zhuǎn)變采用漸進(jìn)方式，避免內(nèi)部抵制，為向事業(yè)部結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型打下堅實的基礎(chǔ)這是某某銀行轉(zhuǎn)型真正的機(jī)遇，而不僅僅是規(guī)劃–

系統(tǒng)會將期望變成現(xiàn)實第四頁，共十八頁。某某銀行的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型將會側(cè)重于四個主要方面轉(zhuǎn)型主題與建議的行動供討論轉(zhuǎn)型主題建議進(jìn)行的結(jié)構(gòu)性變革收回分行經(jīng)理的權(quán)力使分行和業(yè)務(wù)部門側(cè)重于銷售和客戶服務(wù)加強(qiáng)全行范圍的治理和控制推動以客戶為中心的業(yè)務(wù)模式內(nèi)容通過系統(tǒng)定義的流程推動員工思維與行為方式的轉(zhuǎn)變Changethewayhowbranchmanagersoperatebranchestotransitionbranchestochannel將前臺與后臺相分離，為為向事業(yè)部結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型打下堅實的基礎(chǔ)將數(shù)據(jù)與客戶管理的原則和實踐制度化建立集中的運營處理功能產(chǎn)品工廠概念試點設(shè)立商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理組織將客戶管理原則制度化第五頁，共十八頁。為進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，某某銀行應(yīng)該首先進(jìn)行四項主要的結(jié)構(gòu)性變革結(jié)構(gòu)性變革的初始側(cè)重點以下將討論分別詳細(xì)討論各個結(jié)構(gòu)性變革3.設(shè)立商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理組織2.產(chǎn)品工廠概念試點1.建立集中的運營處理功能4.將客戶管理原則制度化建立總行級別的運營部門開始集中和整合對公業(yè)務(wù)流程成立零售事業(yè)部成立總行級別的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品部試點推行總行級別的對公業(yè)務(wù)全行范圍通用產(chǎn)品的開發(fā)部門，以尋求各分行的協(xié)調(diào)與支持形成事業(yè)部級別的數(shù)據(jù)管理能力各事業(yè)部和IT數(shù)據(jù)管理功能間保持聯(lián)系負(fù)責(zé)識別數(shù)據(jù)需要和進(jìn)行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析形成事業(yè)部級別的客戶管理功能在各分行建立支持團(tuán)隊，以協(xié)調(diào)客戶獲取和服務(wù)活動建議的初始結(jié)構(gòu)性變革內(nèi)容第六頁，共十八頁。必須建立集中的運營功能，側(cè)重于整合機(jī)會的識別檢查流程整合的機(jī)會建立區(qū)域/全國的處理中心將運營功能從會計中分離出來，建立總行級別的運營功能將運營從前臺分離出來運營部門作為成本中心，成本削減和效率改進(jìn)等關(guān)鍵績效指標(biāo)都將得到應(yīng)用。利益解放前臺和分行的員工，集中到銷售和客戶服務(wù)通過自動化，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，改進(jìn)運營效率，降低處理成本通過減少人工界面，降低運營風(fēng)險通過將運營和銷售相分離，為建立事業(yè)部結(jié)構(gòu)提供基礎(chǔ)主要注意事項如何滿足分行級別監(jiān)管報告的要求？如何管理分行經(jīng)理覺得權(quán)力將被收回時產(chǎn)生的風(fēng)險？如何使集中化和核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)實施保持一致？推薦進(jìn)行的變革結(jié)構(gòu)性變革

1–建立集中的運營處理功能第七頁，共十八頁。流程將得到整合，從前臺轉(zhuǎn)移到后臺運營銷售/服務(wù)/營銷/信貸運營服務(wù)/營銷/信貸整合和轉(zhuǎn)移前未來整合后狀態(tài)分行側(cè)重點主要的后臺活動對外清算行間支票結(jié)算柜面交易常規(guī)管理和歸檔貸款管理電話通知大額支票存款托收審批不活躍帳戶追蹤審計確認(rèn)內(nèi)部返回支票處理貿(mào)易處理匯款操作信貸審批前活動對外清算行間支票結(jié)算柜面交易常規(guī)管理和歸檔需要轉(zhuǎn)移到總行的角色和職責(zé)第八頁，共十八頁。事業(yè)部將從運營活動中解放出來，以側(cè)重于業(yè)務(wù)活動貸款產(chǎn)品儲蓄，存款與投資支付，銀行卡與匯款服務(wù)電子銀行業(yè)務(wù)部門現(xiàn)在的范圍建議轉(zhuǎn)向運營部門未來事業(yè)部的側(cè)重業(yè)務(wù)規(guī)劃與開發(fā)銷售與營銷產(chǎn)品管理客戶分析與服務(wù)績效管理總行或分行級別的集中的運營部門和處理中心運營活動交易及產(chǎn)生托收Processloandisbursements制定產(chǎn)品規(guī)范設(shè)計產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃分析產(chǎn)品和客戶盈利能力交易及產(chǎn)生系統(tǒng)實施標(biāo)準(zhǔn)化的客戶查詢與服務(wù)客戶細(xì)分與產(chǎn)品設(shè)計盈利能力分析與業(yè)務(wù)案例制定處理ATM機(jī)選址與第三方的連接市場趨勢分析與產(chǎn)品開發(fā)盈利能力分析績效分析在線交易處理系統(tǒng)維護(hù)產(chǎn)品開發(fā)客戶行為分析業(yè)務(wù)案例供說明第九頁，共十八頁。作為第一步，可以利用后臺整合項目識別出來的機(jī)會作為對公業(yè)務(wù)流程整合的試點ToBeConfirmed流程(對公業(yè)務(wù))清算處理財務(wù)顧問處理客戶數(shù)據(jù)庫管理支出處理貸款處理保管/信托流程呼叫中心操作貿(mào)易融資流程匯款/TT支票結(jié)算前臺中臺后臺分散分散分散分行分散分行分行/分散分行/分散分散分散分行分行總行分行/總行分行分行分行/總行分行/總行分行分行分行/總行總行總行分行/總行分行/總行分行/總行總行總行分行/總行分行/總行流程所在位置整合的候選流程–對公業(yè)務(wù)第十頁，共十八頁。通過集中協(xié)調(diào)產(chǎn)品管理，某某銀行可以引入產(chǎn)品工廠的概念，推動結(jié)構(gòu)性變革建立事業(yè)部級別的集中產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊使產(chǎn)品開發(fā)的側(cè)重點與事業(yè)部戰(zhàn)略保持一致集中開發(fā)全行范圍的產(chǎn)品，包括為交易處理進(jìn)行的系統(tǒng)調(diào)整與分行團(tuán)隊協(xié)調(diào)，開發(fā)定制的本地化產(chǎn)品鼓勵本地分行的團(tuán)隊產(chǎn)生想法，并提交簡明的新產(chǎn)品建議對公業(yè)務(wù)：提供適合本地市場和客戶需要的新想法零售業(yè)務(wù)：提供如何滿足本地客戶需求和更好的包裝產(chǎn)品的信息利益改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)的側(cè)重點和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)先度的一致性加強(qiáng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度（零售產(chǎn)品），減少交易處理成本改進(jìn)產(chǎn)品上市的速度，在不同區(qū)域之間更好的共享新想法在可比較的基礎(chǔ)上，改進(jìn)產(chǎn)品績效追蹤減少由于單一接觸點的改變而造成的系統(tǒng)調(diào)整的錯誤主要考慮事項如何確保定制的本地化產(chǎn)品上市的速度？如何在產(chǎn)品的本地化和標(biāo)準(zhǔn)化之間達(dá)到平衡？推薦進(jìn)行的變革結(jié)構(gòu)性變革2–產(chǎn)品工廠概念試點第十一頁，共十八頁?？冃ё粉櫯c改進(jìn)集中的產(chǎn)品管理功能將指導(dǎo)產(chǎn)品管理活動，并向分行提供足夠的靈活性，以進(jìn)行本地的調(diào)整本地組合與調(diào)整構(gòu)建，文檔制作與產(chǎn)品啟動產(chǎn)品規(guī)范，定價與審批

想法產(chǎn)生與建議提出

總行事業(yè)部級別444支持與監(jiān)測4分行4支持支持4支持確保產(chǎn)品開發(fā)符合本地客戶的需求–由分行主導(dǎo)利用其他地區(qū)成功的產(chǎn)品–由總行主導(dǎo)集中維護(hù)產(chǎn)品知識，確保可以得到跨地區(qū)的利用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化–只針對零售業(yè)務(wù)滿足監(jiān)管需求Satisfy確保與核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的單一接觸點確保詳盡的文檔，以進(jìn)行跨地區(qū)的產(chǎn)品管理和員工培訓(xùn)提供靈活性，以適應(yīng)本地的需求Managedinconjunctionwithwell-defineddelegationofauthority(DOA)追蹤產(chǎn)品績效，包括盈利能力，業(yè)務(wù)量等，以進(jìn)行進(jìn)一步的改進(jìn)發(fā)現(xiàn)成功的可以進(jìn)行跨地區(qū)或全行崔曉活動的產(chǎn)品內(nèi)容產(chǎn)品管理周期

第十二頁，共十八頁。某某銀行應(yīng)該設(shè)立商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理的相關(guān)組織，以充分利用全行數(shù)據(jù)倉庫支持決策結(jié)構(gòu)性變革

3–設(shè)立商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理組織建立事業(yè)部級別的中央商業(yè)信息和數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)進(jìn)行數(shù)據(jù)需求和商業(yè)數(shù)據(jù)分析的識別溝通在數(shù)據(jù)收集和管理過程中遇到的問題在事業(yè)部和IT數(shù)據(jù)管理功能之間保持關(guān)聯(lián)構(gòu)建本地分行的數(shù)據(jù)管理功能，支持中央團(tuán)隊識別集中定義的需求之外的本地數(shù)據(jù)需求識別數(shù)據(jù)收集和管理過車功能中遇到的問題，并和集中的團(tuán)隊進(jìn)行溝通利益通過專用的數(shù)據(jù)管理功能，改進(jìn)商業(yè)智能，以進(jìn)行數(shù)據(jù)分析改進(jìn)數(shù)據(jù)管理實踐從業(yè)務(wù)角度識別數(shù)據(jù)需求或質(zhì)量差距識別數(shù)據(jù)收集和管理功能中遇到的問題專用的功能，以承擔(dān)責(zé)任通過保持與IT數(shù)據(jù)管理功能的單一接觸點，改進(jìn)溝通的有效性和效率主要考慮事項如何將商業(yè)智能和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和客戶管理相結(jié)合？推薦進(jìn)行的變革第十三頁，共十八頁。數(shù)據(jù)更新設(shè)立商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理組織需要收集高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，以支持商業(yè)決策分析與傳播維護(hù)與備份數(shù)據(jù)收集與輸入數(shù)據(jù)需求識別總行事業(yè)部級別4監(jiān)測44監(jiān)測分行44支持44識別業(yè)務(wù)分析所需要的數(shù)據(jù)–從事業(yè)部和本地角度分行團(tuán)隊確保所需要的數(shù)據(jù)按照特定的格式和質(zhì)量收集中央團(tuán)隊監(jiān)測整個過程和數(shù)據(jù)質(zhì)量中央團(tuán)隊監(jiān)測和改進(jìn)數(shù)據(jù)收集和管理過程檢查IT部門設(shè)計的備份過程的績效進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，，以支持業(yè)務(wù)規(guī)劃和決策分行團(tuán)隊儲持續(xù)更新數(shù)據(jù)中央團(tuán)隊監(jiān)測更新過程和有效性，確保數(shù)據(jù)的質(zhì)量Comments數(shù)據(jù)管理周期

第十四頁，共十八頁。某某銀行應(yīng)該將客戶管理原則制度化，確保實現(xiàn)以客戶為中心的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)性變革

4–將客戶管理原則制度化建立事業(yè)部級別的集中的客戶管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析，以進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃和產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)定義客戶服務(wù)質(zhì)量標(biāo)桿基準(zhǔn)，并監(jiān)測績效進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)構(gòu)建本地分行的客戶管理功能，以支持中央團(tuán)隊識別集中定義的需求之外的本地客戶需求作為區(qū)域性團(tuán)隊監(jiān)測支行的客戶管理績效利益改進(jìn)客戶細(xì)分和分析的有效性改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)和促銷活動管理的目標(biāo)定位的有效性提高客戶體驗和客戶服務(wù)質(zhì)量的一致性主要考慮事項如何在客戶管理和分行的業(yè)務(wù)規(guī)劃以及數(shù)據(jù)管理功能相結(jié)合？推薦進(jìn)行的變革第十五頁，共十八頁。為成功的推動結(jié)構(gòu)性變革，關(guān)鍵是建立一個強(qiáng)大的全行范圍內(nèi)的項目管理辦公室，管理核心業(yè)務(wù)改造和八大系統(tǒng)全行范圍內(nèi)轉(zhuǎn)型的項目管理辦公室結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型項目管理辦公室(PMO)核心業(yè)務(wù)改造項目

八大系統(tǒng)項目轉(zhuǎn)型指導(dǎo)委員會/某某銀行管理高層核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

對公業(yè)務(wù)：

Feng零售業(yè)務(wù)：

Li,Gao會計：BaiIT:韓瑋璽先生部分分行經(jīng)理八大系統(tǒng)AdvisorWangMr.Zhang

韓瑋璽先生項目經(jīng)理(領(lǐng)導(dǎo))洪副行長緊密交互與協(xié)調(diào)

支持辦公室(支持)第十六頁，共十八頁。成功的項目管理辦公室必須以協(xié)調(diào)的透明的方式管理所有的職能成功的項目管理辦公室必須以協(xié)調(diào)的方式管理所有的職能，特別是項目的法國內(nèi)向設(shè)定，問題解決和變革管理項目管理辦公室的主要職能D. 里程碑與效益追蹤B. 問題追蹤和解決E. 溝通規(guī)劃C. 指導(dǎo)委員會管理F. 全行范圍的變革管理某某銀行轉(zhuǎn)型項目管理辦公室A. 進(jìn)度更新與報告“經(jīng)常性和及時的收集行動和項目級別的進(jìn)度更新信息，以進(jìn)行管理報告”“I基于里程碑的行動與項目進(jìn)度追蹤，監(jiān)測進(jìn)度是否正確，有形的效益是否是期望的”“支持定期的指導(dǎo)委員會會議，并為其做準(zhǔn)備，以促進(jìn)有效的管理參與”“復(fù)雜的內(nèi)外部的，由行動引起的業(yè)務(wù)變革和改進(jìn)的溝通”“某某銀行組織一致的協(xié)調(diào)和管理作為轉(zhuǎn)型的推動力正在見效”“集中追蹤x-initiative，行動和項目的問題，以決定適合的解決方法，確保項目的進(jìn)度”第十七頁，共十八頁。內(nèi)容總結(jié)絕密?？偨Y(jié)–討論需要溝通的主要信息。為進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，某某銀行應(yīng)該首