供應(yīng)鏈案例分析的基本方法

引言供應(yīng)鏈管理和案例教學(xué)供應(yīng)鏈案例分析的基本方法第一頁，共一百零五頁。

現(xiàn)狀分析

——供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)1、貨物的實(shí)際流動(dòng)：(不考慮逆向物流）第二頁，共一百零五頁。

現(xiàn)狀分析

——供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

2、信息管理通過供應(yīng)鏈中的信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)處理,信息處理,知識(shí)處理的過程,使數(shù)據(jù)向信息轉(zhuǎn)化,信息向知識(shí)轉(zhuǎn)化,最后形成企業(yè)價(jià)值。信息失真；牛鞭效應(yīng);第三頁，共一百零五頁。

現(xiàn)狀分析

——供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

3、控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)組織改變的只是集權(quán)和分權(quán)的權(quán)重或是顧客、地區(qū)或產(chǎn)品之間的合作，而未對(duì)基本工作流程進(jìn)行任何重大的重新設(shè)計(jì)。在新的環(huán)境下，功能一體化對(duì)企業(yè)獲得優(yōu)秀績(jī)效的作用仍嫌不足，因?yàn)楝F(xiàn)在所處的經(jīng)營環(huán)境和所依賴的信息技術(shù)都與幾十年前大不一樣，不徹底改變?cè)辛鞒叹筒荒軐?shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項(xiàng)工作目前在歐美國家的企業(yè)中正如火如荼地進(jìn)行著。第四頁，共一百零五頁。

現(xiàn)狀分析

——供應(yīng)鏈績(jī)效

供應(yīng)鏈管理的績(jī)效評(píng)價(jià)與單個(gè)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的有著很大的不同：評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈運(yùn)行績(jī)效的指標(biāo)，不僅要評(píng)價(jià)該節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營績(jī)效；而且還要考慮該節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營績(jī)效對(duì)其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)或整個(gè)供應(yīng)鏈的影響等。所以對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效的界定要求更多的強(qiáng)調(diào)企業(yè)和合作伙伴之間的溝通協(xié)作?？傮w績(jī)效；相對(duì)績(jī)效。第五頁，共一百零五頁。

現(xiàn)狀分析

——商業(yè)環(huán)境

1.宏觀層面：PEST分析；2.產(chǎn)業(yè)層面：五力模型；3.內(nèi)部分析：SWOT分析；第六頁，共一百零五頁。2.找出問題

識(shí)別問題：這是案例分析的關(guān)鍵。案例分析者要快速閱讀案例，判定問題的性質(zhì)與類型，并將問題羅列出來。問題分類；問題癥狀與原因；問題排序第七頁，共一百零五頁。第一章供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)案例分析相關(guān)理論基礎(chǔ)第八頁，共一百零五頁。1.供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論

供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)供應(yīng)鏈管理的作用供應(yīng)鏈管理的原則供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容供應(yīng)鏈管理實(shí)施的基本步驟牛鞭效應(yīng)第九頁，共一百零五頁。1.供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論——

供應(yīng)鏈管理的概念1、供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈的概念在80年代末提出，近年來隨著全球制造（GlobalManufacturing）的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的管理模式。受目前國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、經(jīng)濟(jì)及用戶需求等的不確定性的增加，技術(shù)的迅速革新等因素的影響，供應(yīng)鏈管理提出的時(shí)間雖不長(zhǎng)，但己引起人們的廣泛關(guān)注。如惠普公司、IBM公司、DELL計(jì)算機(jī)公司第十頁，共一百零五頁。1.供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論——

供應(yīng)鏈管理的概念1、供應(yīng)鏈管理的概念DELL：戴爾一直以來堅(jiān)持直銷。對(duì)戴爾來說，直銷模式要堅(jiān)持5個(gè)原則，這5個(gè)原則其實(shí)也是DELL對(duì)供應(yīng)鏈的要求。1、一是要找到最短的到達(dá)用戶路徑。2、二是標(biāo)準(zhǔn)化3、三是零庫存。4、四是低成本。5、五是客戶關(guān)系管理，重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)戴爾的供應(yīng)鏈的管理原則就是和合作伙伴之間的關(guān)系要有長(zhǎng)期承諾，要注重培訓(xùn)。第十一頁，共一百零五頁。1.供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論——

供應(yīng)鏈管理的概念1、供應(yīng)鏈管理的概念惠普：5種供應(yīng)鏈管理模式對(duì)決戴爾直銷五訣1)、合同制造模式?！盁o接觸”或“低接觸”，惠普為供應(yīng)商提出設(shè)計(jì)目標(biāo)，然后供應(yīng)商根據(jù)設(shè)計(jì)要求自行采購、制造和完成生產(chǎn)；2）、高端產(chǎn)品“縱向整合高速供應(yīng)鏈”。從設(shè)計(jì)、制造到銷售全部由惠普來完成。3）、增值系統(tǒng)解決方案。通過增值服務(wù)為客戶提供超價(jià)值體驗(yàn)。4）、服務(wù)后勤供應(yīng)鏈5）、直銷模式第十二頁，共一百零五頁。1.供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論——

供應(yīng)鏈管理的概念1、供應(yīng)鏈管理的概念計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司，在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理比品牌經(jīng)營更好的優(yōu)越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長(zhǎng)過程。作為戴爾的競(jìng)爭(zhēng)者之一，IBM過去傾向根據(jù)庫存來生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，由于其制造的產(chǎn)品型號(hào)繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲(chǔ)的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時(shí)機(jī)。計(jì)算機(jī)業(yè)面臨的另一問題是技術(shù)上的日新月異，這意味著庫存會(huì)很快過時(shí)，造成浪費(fèi)。為解決這些問題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計(jì)算機(jī)廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境。第十三頁，共一百零五頁。1.供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論1、供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理的概念起源于物流管理，然而存在關(guān)注角度的極大差異：物流管理主要是從一個(gè)公司的角度考慮供應(yīng)、存儲(chǔ)和分銷。其將其他公司當(dāng)作一種接口關(guān)系處理，沒有深層次理解其它公司內(nèi)操作；而SCM將其他公司當(dāng)作生意伙伴，要求對(duì)供應(yīng)鏈所有節(jié)點(diǎn)活動(dòng)進(jìn)行緊密的協(xié)作。物流管理強(qiáng)調(diào)一個(gè)公司的局部性能優(yōu)化，而且多采用運(yùn)籌學(xué)的方法分別獨(dú)立研究相關(guān)問題。SCM將每個(gè)公司當(dāng)作供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)，通過緊密的功能協(xié)調(diào)追求多個(gè)企業(yè)的全局性能優(yōu)化。物流管理經(jīng)常是面向操作層次的，而SCM更關(guān)心戰(zhàn)略性的問題。

SCM研究側(cè)重于全局模型、信息集成、組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)盟等方面的問題。第十四頁，共一百零五頁。1.供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論2、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展歷程西方文字中的Logistics（后勤學(xué)）來自希臘文的形容詞，代表“精于算計(jì)”。羅馬與拜占庭帝國時(shí)代開始將此語用于行政。法國作家Antoine-HenriJomini，最早將此語用于組織軍事行政。他把戰(zhàn)爭(zhēng)的理論設(shè)想成“三位一體”的部分：戰(zhàn)略，地面戰(zhàn)術(shù)與后勤。在二戰(zhàn)中，圍繞戰(zhàn)爭(zhēng)物資供應(yīng)，美國軍隊(duì)建立了“后勤”（Logistics）理論。當(dāng)時(shí)的“后勤”是指將戰(zhàn)時(shí)物資生產(chǎn)、采購、運(yùn)輸、配給等活動(dòng)作為一個(gè)整體進(jìn)行統(tǒng)一布置，以求戰(zhàn)略物資補(bǔ)給的費(fèi)用更低、速度更快、服務(wù)更好。后來，將軍事后勤體系被移植到現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中，逐步演變出物流系統(tǒng)。第十五頁，共一百零五頁。1.供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論2、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展歷程供應(yīng)鏈管理是歐美企業(yè)在面臨日本等東亞企業(yè)在國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力日益強(qiáng)大情況下提出的。另外一個(gè)推動(dòng)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵因素是近二十年來科學(xué)技術(shù)尤其是信息技術(shù)（IT）的飛速發(fā)展。第十六頁，共一百零五頁。1.供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論2、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展歷程（一）內(nèi)部供應(yīng)鏈管理早期的觀點(diǎn)認(rèn)為：供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笇⒉少彽脑牧虾褪盏降牧悴考?，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng)傳遞到用戶的一個(gè)過程。因此，供應(yīng)鏈也僅被視為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產(chǎn)和分銷諸部門的職能協(xié)調(diào)問題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，降低物流成本，從而提高經(jīng)營效率?；谶@種認(rèn)識(shí)，在早期有人將供應(yīng)鏈僅僅看作是物流企業(yè)自身的一種運(yùn)作模式。第十七頁，共一百零五頁。1.供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論2、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展歷程（二）供應(yīng)管理此后，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)間相互協(xié)調(diào)重要性的上升，人們逐步將對(duì)供應(yīng)環(huán)節(jié)重要性的認(rèn)識(shí)從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)之間，從而，供應(yīng)商被納入了供應(yīng)鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產(chǎn)品由原料到最終產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過程來理解供應(yīng)鏈的。在這種認(rèn)識(shí)下，加強(qiáng)與供應(yīng)商的全方位協(xié)作，剔除供應(yīng)鏈條中的“冗余”成分，提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作速度成為核心問題。第十八頁，共一百零五頁。1.供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論2、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展歷程（三）強(qiáng)調(diào)是價(jià)值增值鏈的階段進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代，人們對(duì)供應(yīng)鏈的理解又發(fā)生了新的變化：首先，由于需求環(huán)境的變化，原來被排斥在供應(yīng)鏈之外的最終用戶、消費(fèi)者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應(yīng)鏈的范圍。這樣，供應(yīng)鏈就不再只是一條生產(chǎn)鏈了，而是一個(gè)涵蓋了整個(gè)產(chǎn)品“運(yùn)動(dòng)”過程的增值鏈。價(jià)值增值是供應(yīng)鏈的基本特征，有效的供應(yīng)鏈必定是一個(gè)增值鏈。也就是說，在供應(yīng)鏈中的各個(gè)實(shí)體，無論從事什么樣的活動(dòng)，其對(duì)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換流程的增值必須大于成本。第十九頁，共一百零五頁。1.供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論2、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展歷程（四）強(qiáng)調(diào)是“網(wǎng)鏈”的階段隨著信息技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)不確定性的增加，今天的企業(yè)間關(guān)系正在呈現(xiàn)日益明顯的網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)。與此同時(shí)，人們對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)也正在從線性的“單鏈”轉(zhuǎn)向非線性的“網(wǎng)鏈”，實(shí)際上，這種網(wǎng)鏈正是眾多條“單鏈”縱橫交錯(cuò)的結(jié)果。第二十頁，共一百零五頁。1.供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論2、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展歷程從提出概念到現(xiàn)在，供應(yīng)鏈已經(jīng)有了很大的發(fā)展，按涵蓋的范圍可分為四個(gè)層次：（1）內(nèi)部供應(yīng)鏈：局限在單個(gè)企業(yè)內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)、銷售、計(jì)劃、制造和采購等部門之間的協(xié)調(diào)；（2）供應(yīng)管理：強(qiáng)調(diào)企業(yè)與其供應(yīng)商之間的供需關(guān)系；（3）鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)雙向供應(yīng)鏈；由原材料加工、制造、組裝、配送、零售商、客戶等組成的串行系統(tǒng)；（4）網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈：是以“我”為根節(jié)點(diǎn)的雙向樹狀結(jié)構(gòu)所組成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)際上已經(jīng)超出了“鏈”的范圍。第二十一頁，共一百零五頁。1.供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論3、供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)

1)供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)與企業(yè)外部的合作，而不是僅僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)化。不僅要考慮核心企業(yè)內(nèi)部的管理,還更注重供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)企業(yè)之間資源的利用和合作,讓各企業(yè)之間進(jìn)行合作博奕,最終達(dá)到“雙贏”。

2)庫存觀。供應(yīng)鏈管理認(rèn)為庫存不是必須的，而是起平衡作用的工具，供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)低庫存甚至零庫存。

3)供應(yīng)鏈管理以系統(tǒng)工程的方法來統(tǒng)籌整個(gè)供應(yīng)鏈，并最終依據(jù)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行戰(zhàn)略決策。

4)顧客滿意為核心。顧客滿意的實(shí)質(zhì)是顧客獲得超出他們承擔(dān)的產(chǎn)品價(jià)格以上的那部分“價(jià)值”。

第二十二頁，共一百零五頁。1.供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論4、供應(yīng)鏈管理的作用

1)、供應(yīng)鏈管理可減少社會(huì)庫存，降低成本。

2）、提高服務(wù)質(zhì)量。供應(yīng)鏈管理能減少從原材料供應(yīng)到銷售點(diǎn)的物流流通時(shí)間。

3)、供應(yīng)鏈管理可提高產(chǎn)品質(zhì)量。

4）、為決策人員提供服務(wù)。

5）、改善企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系。

6）、實(shí)現(xiàn)供求良好結(jié)合。第二十三頁，共一百零五頁。1.供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論5、供應(yīng)鏈管理的原則

1)、以客戶需求為中心。(快速響應(yīng))2）、共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

3)、應(yīng)用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

4）、信息共享。第二十四頁，共一百零五頁。1.供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論5、供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容

1）、客戶關(guān)系管理。

2）、客戶服務(wù)管理。

3）、需求管理。

4）、完成訂單。

5）、生產(chǎn)流程管理。

6）、采購。

7）、產(chǎn)品開發(fā)和商品化。第二十五頁，共一百零五頁。1.供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論6、供應(yīng)鏈管理實(shí)施的基本步驟

1）、客戶關(guān)系管理。

2）、客戶服務(wù)管理。

3）、需求管理。

4）、完成訂單。

5）、生產(chǎn)流程管理。

6）、采購。

7）、產(chǎn)品開發(fā)和商品化。第二十六頁，共一百零五頁。2.案例分析案例1：利豐集團(tuán)1、利豐供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的特點(diǎn)是什么？

從供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新意識(shí)、可持續(xù)的供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新理念(即合作伙伴共同增值)、動(dòng)態(tài)的價(jià)值鏈分解與重組、供應(yīng)鏈管理的有效控制入手。2、利豐供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)是怎樣的？

從不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要完成的供應(yīng)鏈管理任務(wù)著手(如供應(yīng)商管理、客戶關(guān)系管理等)3、當(dāng)前供應(yīng)鏈管理的新理念。第二十七頁，共一百零五頁。2.案例分析案例1：利豐集團(tuán)1、利豐供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的特點(diǎn)是什么？

1).供應(yīng)鏈管理的不斷創(chuàng)新意識(shí)當(dāng)利豐發(fā)現(xiàn)從多國進(jìn)貨、分類包裝、提供一攬子產(chǎn)品不能滿足客戶的多樣化需求時(shí)，便開始嘗試對(duì)顧客提供定制化的創(chuàng)新服務(wù)，即根據(jù)客戶的具體需求，構(gòu)思、設(shè)計(jì)產(chǎn)品，制定生產(chǎn)計(jì)劃，選擇原料供應(yīng)商、生產(chǎn)商，控制包括從供應(yīng)商&生產(chǎn)商&客戶的整體生產(chǎn)及對(duì)接計(jì)劃，使利豐率先走上了供應(yīng)鏈管理之路。當(dāng)亞洲四小龍的出現(xiàn)使整個(gè)香港區(qū)域生產(chǎn)成本增加、區(qū)域經(jīng)濟(jì)喪失競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，不斷創(chuàng)新的供應(yīng)鏈管理意識(shí)使利豐公司及時(shí)將其生產(chǎn)計(jì)劃中勞動(dòng)密集型的中間部分向低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移，這種價(jià)值鏈分解的“分散生產(chǎn)”方法不僅改變了利豐在市場(chǎng)中的被動(dòng)局面，也帶來了行業(yè)仿效效應(yīng)，使整個(gè)香港經(jīng)濟(jì)獲得了新生。第二十八頁，共一百零五頁。2.案例分析案例1：利豐集團(tuán)1、利豐供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的特點(diǎn)是什么？

2).可持續(xù)的供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新理念可持續(xù)的供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新是指，在基于消費(fèi)者、供應(yīng)鏈上各合作伙伴共同增值的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、拓寬市場(chǎng)空間，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總成本降低、總效率提高，各參與者共同盈利的“多贏”管理。第二十九頁，共一百零五頁。2.案例分析案例1：利豐集團(tuán)1、利豐供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的特點(diǎn)是什么？

3).動(dòng)態(tài)的價(jià)值鏈分解與重組企業(yè)生產(chǎn)過程是一個(gè)從原材料到成型，再到最終客戶的動(dòng)態(tài)運(yùn)作過程。這一過程包含原料供應(yīng)、外協(xié)加工和組裝、生產(chǎn)制造、分銷與運(yùn)輸、批發(fā)、零售、倉儲(chǔ)和客戶服務(wù)等復(fù)雜的動(dòng)態(tài)價(jià)值網(wǎng)鏈。這一網(wǎng)鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都在創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，從而完成價(jià)值鏈的整體增值。價(jià)值鏈上任何一環(huán)節(jié)若出現(xiàn)差錯(cuò)，或成本過高，都將影響整體價(jià)值增值的實(shí)現(xiàn)。利豐在進(jìn)行供應(yīng)鏈管理過程中，更注重價(jià)值鏈的分解、合理重組和優(yōu)化，在分散生產(chǎn)過程中以不斷尋找新的、更好的供給來源為公司的原則。動(dòng)態(tài)的價(jià)值鏈分解與重組，使公司朝著全球化方向發(fā)展，公司的供應(yīng)鏈管理也更具靈活性，而高附加值增加了公司的利潤，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了整個(gè)供應(yīng)鏈上的價(jià)值增值。第三十頁，共一百零五頁。2.案例分析案例1：利豐集團(tuán)1、利豐供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的特點(diǎn)是什么？

4).供應(yīng)鏈管理的有效控制

供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容是買進(jìn)合適的產(chǎn)品并縮短交付周期。這一過程要求公司制定生產(chǎn)計(jì)劃，并對(duì)整條價(jià)值鏈進(jìn)行協(xié)調(diào)；要求公司深入到供應(yīng)商內(nèi)部，檢查、控制生產(chǎn)質(zhì)量和進(jìn)度。

保證質(zhì)量、數(shù)量的無差錯(cuò)，這不僅需要科學(xué)地制定生產(chǎn)計(jì)劃，更重要的是對(duì)各環(huán)節(jié)的有效控制。這種控制不是去管理工人，而是以正確的管理理念、科學(xué)的管理方法，幫助各環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，從而使整體供應(yīng)鏈得以優(yōu)化。這一過程的結(jié)果成功地縮短了交付周期，降低了相關(guān)環(huán)節(jié)的庫存，降低了整個(gè)供應(yīng)鏈上的成本，同時(shí)也為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。第三十一頁，共一百零五頁。2.案例分析案例1：利豐集團(tuán)2、利豐供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)是怎樣的？

供應(yīng)鏈計(jì)劃,物料供應(yīng)管理,客戶關(guān)系管理,供應(yīng)商管理第三十二頁，共一百零五頁。2.案例分析案例1：利豐集團(tuán)3、供應(yīng)鏈管理新理念？1)、敏捷供應(yīng)鏈管理

敏捷供應(yīng)鏈區(qū)別于一般供應(yīng)鏈系統(tǒng)的特點(diǎn)在于,敏捷供應(yīng)鏈可以根據(jù)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的形成和解體(企業(yè)重組),進(jìn)行快速的重構(gòu)和調(diào)整。敏捷供應(yīng)鏈要求能通過供應(yīng)鏈管理促進(jìn)企業(yè)間的聯(lián)合,進(jìn)而提高企業(yè)的敏捷性。提出了供應(yīng)鏈本身的敏捷性和可重構(gòu)要求,以適應(yīng)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的需要。第三十三頁，共一百零五頁。2.案例分析案例1：利豐集團(tuán)3、供應(yīng)鏈管理新理念？2)、價(jià)值鏈管理

價(jià)值鏈管理拓展了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理范圍,集成了客戶關(guān)系管理,其管理的基本思路是以市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向,以核心企業(yè)作龍頭,以提高競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為目標(biāo),以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)和多贏原則為運(yùn)作模式,通過運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法和信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和集成技術(shù),達(dá)到對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、商流、價(jià)值流和工作流的有效規(guī)劃和控制,從而將核心企業(yè)與客戶、分銷商、供應(yīng)商、服務(wù)商連成一個(gè)完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu),形成一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過創(chuàng)建價(jià)值鏈,實(shí)現(xiàn)企業(yè)聯(lián)盟成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異、目標(biāo)集聚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三十四頁，共一百零五頁。2.案例分析案例1：利豐集團(tuán)3、供應(yīng)鏈管理新理念？3)、基于電子商務(wù)的全球供應(yīng)鏈管理

基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的目標(biāo)是通過因特網(wǎng)優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈,即利用因特網(wǎng)完全的自助交易方式與網(wǎng)絡(luò)伙伴實(shí)時(shí)進(jìn)行合作和重要計(jì)劃信息的交流,電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展給全球供應(yīng)鏈管理提供了實(shí)現(xiàn)的可能,它使企業(yè)的形態(tài)和邊界產(chǎn)生根本性的變化。第三十五頁，共一百零五頁。2.案例分析案例1：利豐集團(tuán)3、供應(yīng)鏈管理新理念？4)、第四方物流主要是指由咨詢公司提供的物流咨詢服務(wù)。咨詢公司應(yīng)物流公司的要求為其提供物流系統(tǒng)的分析和診斷，或提供物流系統(tǒng)優(yōu)化和設(shè)計(jì)方案等?？傊谒姆轿锪鞴疽云渲R(shí)，智力，信息和經(jīng)驗(yàn)為資本，為物流客戶提供一整套的物流系統(tǒng)咨詢服務(wù)。第四方物流公司要從事物流咨詢服務(wù)就必須具備良好的物流行業(yè)背景和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，它并不需要從事具體的物流活動(dòng)，更不用建設(shè)物流基礎(chǔ)設(shè)施，只是對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈提供整合方案。第三十六頁，共一百零五頁。2.案例分析案例1：利豐集團(tuán)3、供應(yīng)鏈管理新理念？4)、第五方物流關(guān)于“第五方物流”（FifthpartyLogistics,5PL）的提法目前還不多，還沒能形成完整而系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。有人認(rèn)為它是從事物流人才培訓(xùn)的一方，也有人認(rèn)為它應(yīng)該是專門為其余四方提供信息支持的一方，是為供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)優(yōu)化、供應(yīng)鏈資本運(yùn)作等提供全程物流解決方案服務(wù)的一方。第三方物流在物流活動(dòng)中的作用將越來越重要，而第四方、第五方物流隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的到來，必將成為物流業(yè)發(fā)展的新的領(lǐng)域。第六方物流？？第七方物流？？？第八方物流第三十七頁，共一百零五頁。物流概念要怎么玩？

說實(shí)話，大概在去年年底今年年初的時(shí)候，我看到這么一家企業(yè)宣稱自己是從事“第七方物流”的時(shí)候，我不禁笑出聲來，這也太能掰了吧。而最近這幾天，網(wǎng)上又有人提出“第2.5方物流”的概念，認(rèn)為“如果說第二方物流代表的是企業(yè)物流，第三方物流代表的是專業(yè)物流，那么第2.5方物流，就是指物流咨詢業(yè)”。我們不禁納悶，到底“物流概念”要怎么玩才行呢？直到今年6月在首屆海西物流論壇上，才聽到了來自臺(tái)灣物流專家，全球運(yùn)籌協(xié)會(huì)會(huì)場(chǎng)蘇隆德的解釋“第三方物流+第四方物流=第七方物流”，第七方物流是現(xiàn)代物流業(yè)的最高級(jí)階段。我這才恍然大悟，原來這就是第七方物流。在如今“貨物運(yùn)輸=物流=第三方物流=現(xiàn)代物流”概念通行無阻的今天，說自己的企業(yè)是“第七方物流”的，也就不足為奇了。第三十八頁，共一百零五頁。物流概念要怎么玩？

大概用最簡(jiǎn)單最草根的表達(dá)，第一方物流就是“企業(yè)自己生產(chǎn)自己運(yùn)”，第二方物流就是“企業(yè)自己買賣自己運(yùn)”，那么第三方物流就是“自己專門做運(yùn)輸”了，而第四方物流就是“給專門做運(yùn)輸?shù)钠髽I(yè)服務(wù)”。盡管這樣說起來一目了然，然而卻未必完全正確吧。第四方物流即4PL，在中國是從2002年開始見諸報(bào)端的。正如一位網(wǎng)友所說：“標(biāo)榜沒有車隊(duì)、沒有倉庫，卻從事物流服務(wù)就是第四方物流公司，好像正儼然成為一種時(shí)髦。這些現(xiàn)象表明，在國內(nèi)，“第四方物流”正在被庸俗化。”

有人說，3PL、4PL之后，應(yīng)該是第五方物流（5PL），而按照蘇隆德先生的解釋3PL+4PL=7PL，4PL應(yīng)是第7方物流。也難怪有網(wǎng)友自作主張?jiān)?PL與3PL之間衍生出一個(gè)“第2.5方物流（2.5PL）”出來，不過話說到底，2.5PL也應(yīng)屬于第三方物流，但是第四方物流、第五方物流、第七方物流，這“三種概念”放到一起，就只能使產(chǎn)生“令人眩暈”的效果了。真是“不知有漢、無論魏晉”了，我們的普通老百姓或普通物流業(yè)者，連什么是“第三方物流”都還沒有琢磨透呢。第三十九頁，共一百零五頁。物流概念要怎么玩？

應(yīng)該說“現(xiàn)在中國的企業(yè)仍然是以1PL、2PL為主的，連3PL的需求都不多?！边@句話是比較符合現(xiàn)實(shí)的。然而當(dāng)下一些“學(xué)院派物流”（不好意思，這個(gè)詞是我自創(chuàng)的），卻喜歡不斷創(chuàng)造一些“物流概念”，因?yàn)樽稍冾檰栠@種業(yè)務(wù)，必須先把事情給說的神奇來，才能給人以“高尚職業(yè)”的感覺。因而許多物流概念，就從他們嘴皮子下出來了。同樣的道理，許多物流概念，玩的過火過熱，是否能引起大家的反思呢？正如筆者前期采訪一位運(yùn)輸企業(yè)老總，他就很不屑地說：“自己搞運(yùn)輸是企業(yè)實(shí)力的表現(xiàn)，那些標(biāo)榜沒有車輛、倉庫，只需一張辦公桌一部電話就能搞物流的，都是在玩空手道?！痹瓉泶宋锪鞲拍罡宋锪鞲拍?，是空對(duì)空導(dǎo)彈，根本打不到一塊去。那么，下一個(gè)物流概念是什么？下一個(gè)物流概念又要怎么玩呢？別擔(dān)心，我們的物流專家們自有良策。第四十頁，共一百零五頁。物流案例:歪批IT之第N方物流

霍經(jīng)理無奈地說：“哎！我向總經(jīng)理申請(qǐng)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，安排部門員工去參加一個(gè)第五方物流的培訓(xùn)班，可李總卻說咱們?nèi)ツ瓴艑?shí)現(xiàn)第三方物流，現(xiàn)在連第四方物流都沒搞懂，沒必要去學(xué)更新的東西。他還給我上了一節(jié)不要瞎趕潮流的革命思想教育課。您口才好，要么您幫我給老板說說好話？”老牛向來喜歡打抱不平，沒說二話，他拉起霍經(jīng)理就走進(jìn)了李總的辦公室。李總剛好有空，看到老牛要幫霍經(jīng)理求情，他也樂意聽一聽這老牛又有何高見。只見老牛建議道：“管理模式可謂日新月異，沒有止境。例如，從第一方到第五方物流，就好比空手道段位——越高功夫越厲害，方數(shù)越多代表企業(yè)能耐越大。第一方物流是自營性物流，第二方物流是資產(chǎn)性物流，第三方是合約式物流，第四方是面向供應(yīng)鏈需求的物流。目前，方興未艾的第五方物流是在第四方的基礎(chǔ)上建立的信息化物流網(wǎng)絡(luò)。從第一方到第五方，服務(wù)區(qū)域越來越廣闊，系統(tǒng)越來越復(fù)雜，而對(duì)市場(chǎng)變化的適應(yīng)卻越來越敏捷?！钡谒氖豁?，共一百零五頁。

李總問：“空手道練到九段就算到頂了，可這物流，咱們要練到第幾方才算到家了呢？”老?；卮鸬溃骸拔锪鬟\(yùn)營模式與空手道功夫不同，它的方數(shù)幾乎是無止境的：第一方與第四方聯(lián)合就是第五方物流；同理，第二方結(jié)合第四方就是第六方物流、第三方加第四方就是第七方物流，以此類推，直到無窮無盡的第N方物流。最近，我參加一次物流界的主題沙龍活動(dòng)，我聽到了第八方物流的概念。會(huì)上某權(quán)威人士提出第八方物流就是太空物流，隨著我國載人航天事業(yè)的不斷發(fā)展，太空物流的研究前景無限吶！所以，咱們企業(yè)要不斷學(xué)習(xí)新的管理理念、實(shí)踐新的管理模式，這樣才能保持咱們公司的競(jìng)爭(zhēng)力??！”

聽到老牛這番高論，李總?cè)粲兴?，旁邊的霍如流?jīng)理也趁熱打鐵，插話道：“聽說咱們的老對(duì)手麥超公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了第四方物流，并計(jì)劃兩年內(nèi)奔第五方呢！人家這叫保四望五。咱們目前才到第三方，恐怕要落在后頭了……”

老牛和霍經(jīng)理倆人一唱一和，果然把李總驚出一身汗。李總忙不迭地訓(xùn)示：“小霍呀，我不是經(jīng)常要求部門主管必須與時(shí)俱進(jìn)嗎？這么緊急的事情你剛才咋不講清楚呢？與時(shí)代脫節(jié)可是要耽誤事兒的！你趕緊派骨干去學(xué)習(xí)培訓(xùn)這個(gè)第五方物流，回來趕緊給咱們的物流上臺(tái)階！牛經(jīng)理也一起去，回來給大家傳達(dá)傳達(dá)精髓?！钡谒氖摚惨话倭阄屙?。2.案例分析案例2：寶鋼集團(tuán)1、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施步驟是什么？2、結(jié)合上下游企業(yè)，談?wù)剬氫摴?yīng)鏈的特點(diǎn)？3、寶鋼供應(yīng)鏈管理的成功之處是什么？4、如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？第四十三頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：寶鋼集團(tuán)1、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施步驟是什么？

P20第四十四頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：寶鋼集團(tuán)寶鋼供應(yīng)鏈的特點(diǎn)：1）主要供應(yīng)商提供的產(chǎn)品是天然原材料，如礦石、煤等，具有不可再生性供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)高集中度，有較強(qiáng)的談判能力。2）客戶的種類主要包括家用電器制造商和汽車制造商。這些客戶的行業(yè)集中度也很高，談判能力強(qiáng)；對(duì)鋼材的質(zhì)量、制造工藝有很高的要求。3）寶鋼在行業(yè)中的國內(nèi)領(lǐng)先地位決定了它成為供應(yīng)鏈的鏈主，但是與國外鋼鐵企業(yè)如浦項(xiàng)、新日鐵等相比還存在較大差距，國際競(jìng)爭(zhēng)中，不具有特殊優(yōu)勢(shì)。第四十五頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：寶鋼集團(tuán)2、寶鋼供應(yīng)鏈管理的成功之處是什么？鋼鐵行業(yè)銷售供應(yīng)鏈可以分為兩種有代表性的業(yè)務(wù)模式：

一種是以日本公司為代表的商社模式，即鋼廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)最好的鋼材，生產(chǎn)出來后賣斷給一家或幾家貿(mào)易公司，由他們負(fù)責(zé)進(jìn)行專業(yè)銷售。如2003年1月由三菱商事及原日商巖井（現(xiàn)稱雙日）的鋼鐵事業(yè)部合并成立的美達(dá)王公司（MetalOne）即是鋼材貿(mào)易配送體系的典范。美達(dá)王按照產(chǎn)品類別分別設(shè)立五個(gè)本部和一個(gè)事業(yè)部，通過和鋼鐵廠家及流通領(lǐng)域合作，整合國內(nèi)外約160家集團(tuán)公司的生產(chǎn)、物流、加工等機(jī)能，為客戶提供全方位服務(wù)。其利用掌握的鋼廠資源和商社的貿(mào)易渠道，整合社會(huì)倉儲(chǔ)、加工、配送、銷售渠道等資源，為客戶提供一攬子供應(yīng)鏈服務(wù)。第四十六頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：寶鋼集團(tuán)2、寶鋼供應(yīng)鏈管理的成功之處是什么？鋼鐵行業(yè)銷售供應(yīng)鏈可以分為兩種有代表性的業(yè)務(wù)模式：另外一種就是以寶鋼為代表的產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化運(yùn)作模式，即由制造單元作為供應(yīng)鏈鏈主，向上整合礦山、煤礦、附料等原料資源，向下整合銷售渠道、物流、加工配送中心等資源，形成全套的供應(yīng)鏈服務(wù)能力。第四十七頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：寶鋼集團(tuán)2、寶鋼供應(yīng)鏈管理的成功之處是什么？在市場(chǎng)不好的情況下，商社模式將更加能夠規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，利用其先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理、綜合咨詢、戰(zhàn)略融資、IT解決方案能力，有效整合社會(huì)資源，為客戶提供服務(wù)。但其弱勢(shì)在于對(duì)優(yōu)質(zhì)鋼材資源無法安全掌控。在鋼材由買方市場(chǎng)變成賣方市場(chǎng)時(shí)，資源為王，使得一體化業(yè)務(wù)模式將會(huì)獲得更大的市場(chǎng)話語權(quán)。但這也不是說一體化業(yè)務(wù)模式在市場(chǎng)不好的時(shí)候就一定會(huì)處于不利地位，相反通過實(shí)現(xiàn)縱向一體化整合，有效整合自身強(qiáng)大的商流、物流資源，為客戶提供一體化的供應(yīng)鏈解決方案，同樣也能獲得成功。第四十八頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：寶鋼集團(tuán)2、寶鋼供應(yīng)鏈管理的成功之處是什么？在市場(chǎng)不好的情況下，商社模式將更加能夠規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，利用其先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理、綜合咨詢、戰(zhàn)略融資、IT解決方案能力，有效整合社會(huì)資源，為客戶提供服務(wù)。但其弱勢(shì)在于對(duì)優(yōu)質(zhì)鋼材資源無法安全掌控。在鋼材由買方市場(chǎng)變成賣方市場(chǎng)時(shí)，資源為王，使得一體化業(yè)務(wù)模式將會(huì)獲得更大的市場(chǎng)話語權(quán)。但這也不是說一體化業(yè)務(wù)模式在市場(chǎng)不好的時(shí)候就一定會(huì)處于不利地位，相反通過實(shí)現(xiàn)縱向一體化整合，有效整合自身強(qiáng)大的商流、物流資源，為客戶提供一體化的供應(yīng)鏈解決方案，同樣也能獲得成功。第四十九頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：寶鋼集團(tuán)3、如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？事件回顧：2005年2月22日本最大鋼鐵商新日鐵與全球最大的鐵礦石供應(yīng)商巴西淡水河谷公司（CVRD）單方面達(dá)成協(xié)議，雙方將2005年鐵礦石價(jià)格漲幅最終確定為71.5%。隨后，新日鐵與另一家鐵礦石巨頭必和必拓也達(dá)成類似協(xié)議。隨后，韓國浦項(xiàng)制鐵公司宣布接受這一漲幅；2月28日：寶鋼與CVRD達(dá)成2005年鐵礦石價(jià)格協(xié)議，接受新日鐵和CVRD此前的定價(jià)，與2004年相比價(jià)格上漲71.5%；此后，寶鋼與澳大利亞哈默斯利公司也達(dá)成2005年鐵礦石價(jià)格上漲71.5%的協(xié)議。第五十頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：寶鋼集團(tuán)3、如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？過去很多年，中國并不是世界鋼鐵協(xié)會(huì)會(huì)員，也不直接參與鐵礦石價(jià)格的談判。中國的鐵礦石供應(yīng)多以單方面采購的方式，采購量相對(duì)較少：歷史上，中國采購鐵礦石時(shí)所拿到的價(jià)格比日本還要低，離岸價(jià)長(zhǎng)期享有折扣，最高時(shí)折扣達(dá)到了10%。但近年中國對(duì)鐵礦石的需求量大增，而中國單方面采購方式主要是依賴現(xiàn)貨市場(chǎng)，這種方式不能滿足國內(nèi)鋼鐵企業(yè)對(duì)鐵礦石的巨大需求，同時(shí)鐵礦石現(xiàn)貨價(jià)格的波動(dòng)對(duì)鋼鐵企業(yè)而言市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也很大。第五十一頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：寶鋼集團(tuán)3、如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？中國的鋼鐵企業(yè)紛紛要求與鐵礦石供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期的供應(yīng)合同，但是在供應(yīng)合同的談判中，中國并沒有獲得鐵礦石的實(shí)際定價(jià)權(quán)。由于巴西淡水河谷公司(CVRD)同澳大利亞的哈默斯利公司、必和必拓(BHP)公司控制著全球80%的鐵礦石資源，一般在每年的4月之前談判完成新一財(cái)年的鐵礦石年度價(jià)格，從而形成鐵礦石國際談判的慣例。每一國家的最大鋼鐵企業(yè)代表該國家的鋼鐵工業(yè)進(jìn)行談判，形成該國進(jìn)口鐵礦石的基準(zhǔn)價(jià)。但是根據(jù)往年的經(jīng)驗(yàn)，作為亞太區(qū)采購量最大的新日鐵公司，每年一度的鐵礦石價(jià)格談判確定的亞太區(qū)價(jià)格一般是跟隨日本談判后確定的價(jià)格?？梢哉f，日本的談判價(jià)格直接左右著亞太地區(qū)的鐵礦石價(jià)格。第五十二頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：寶鋼集團(tuán)3、如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？1).首先，我國鋼鐵企業(yè)要增強(qiáng)在定價(jià)中的話語權(quán)，就必須和世界三大鐵礦石供應(yīng)商之間建立起更加緊密的聯(lián)系，顯然這種聯(lián)系單純依賴市場(chǎng)規(guī)制結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)太大，市場(chǎng)失靈的可能性很大，交易成本相對(duì)較高，在這種形勢(shì)下，可以借鑒日本新日鐵的經(jīng)驗(yàn)和做法，構(gòu)建寶鋼的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈系統(tǒng)，全面穩(wěn)定資源供應(yīng)，形成全球性的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)自身實(shí)力，這對(duì)中國而言雖然起步晚但是有我們的自身優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橹袊鴮?duì)鐵礦石的進(jìn)口量超過日本，中國對(duì)鐵礦石巨頭而言是一個(gè)更為廣闊的市場(chǎng)，像BHP和CVRD都對(duì)中國龐大的市場(chǎng)垂涎已久，進(jìn)入中國市場(chǎng)對(duì)他們而言將不僅為他們的鐵礦石打開銷路，更意味著他們的戰(zhàn)略資本涌入中國，為投資中國其他產(chǎn)業(yè)打開門路。第五十三頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：寶鋼集團(tuán)3、如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？2).其次，中國鋼鐵投資增長(zhǎng)過快，鋼鐵產(chǎn)能擴(kuò)張迅速，上游的鐵礦石、煤、水、電等資源的供應(yīng)趨緊。鋼鐵企業(yè)為了確保其產(chǎn)業(yè)鏈的安全，必須與上游有關(guān)的資源供應(yīng)商不斷地建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，以“鎖定資源”，確保供應(yīng)的穩(wěn)定。而且從目前的形式看，國內(nèi)資源的緊張狀況將長(zhǎng)期存在、市場(chǎng)波動(dòng)可能性增加、進(jìn)口產(chǎn)品及國外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，使得建設(shè)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈成為中國鋼鐵行業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)選擇。第五十四頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：寶鋼集團(tuán)3、如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？3).鋼鐵企業(yè)作為核心企業(yè)與上下游企業(yè)建立基于關(guān)系性契約的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈體系，在這一體系下企業(yè)采取資本合作的方式開展戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的基本價(jià)值鏈活動(dòng)，在實(shí)現(xiàn)基本價(jià)值鏈活動(dòng)增值的同時(shí)，企業(yè)之間在戰(zhàn)略利益、信息資源、市場(chǎng)供求和風(fēng)險(xiǎn)控制上實(shí)現(xiàn)利益協(xié)同，從而使得戰(zhàn)略供應(yīng)鏈規(guī)制內(nèi)的關(guān)系性契約更加緊密。戰(zhàn)略利益等驅(qū)動(dòng)因素同時(shí)保證基本價(jià)值鏈活動(dòng)順利進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的增值效應(yīng)，為供應(yīng)鏈上下游企業(yè)獲取。第五十五頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：寶鋼集團(tuán)3、如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？4).戰(zhàn)略供應(yīng)鏈更注重的是企業(yè)的縱向聯(lián)合，而中國要提升鋼鐵企業(yè)的綜合國際競(jìng)爭(zhēng)力，就必須解決中國鋼鐵企業(yè)集中度低的現(xiàn)象，產(chǎn)業(yè)集中度低加劇了鋼鐵行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，甚至導(dǎo)致無序競(jìng)爭(zhēng)，削弱了鋼鐵行業(yè)作為買方在購買所需原材料、能源等資源時(shí)的談判能力。尤其是在資源比較緊張的情況下，加劇了原材料價(jià)格上漲的局勢(shì)，由此導(dǎo)致行業(yè)生產(chǎn)成本的全面上升，2005年的鐵礦石漲價(jià)就是一個(gè)慘痛的實(shí)例。因此，中國鋼鐵企業(yè)還要在構(gòu)建戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的同時(shí)，注重鋼鐵企業(yè)之間的橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升鋼鐵行業(yè)的整體產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。第五十六頁，共一百零五頁。2.案例分析案例3：高露潔1、供應(yīng)鏈管理主要有哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)？需結(jié)合計(jì)劃、采購、制造、配送、退貨等，聯(lián)系案例對(duì)高露潔公司供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)來談。2、高露潔實(shí)施供應(yīng)鏈管理成功之處在哪里？

3、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的作用何在？需結(jié)合降低成本、為客戶增加價(jià)值、提高自身企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、更加準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)需求、上下游更好的交流....等，聯(lián)系案例談高露潔公司供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的作用。第五十七頁，共一百零五頁。2.案例分析案例3：高露潔關(guān)于高露潔

1806年，在紐約布魯克林，一個(gè)叫威廉·高露潔的美國人以自己的名字注冊(cè)了一家公司，以生產(chǎn)牙膏開始了畢生為之奮斗的事業(yè)。1890年，高露潔走出美國本土拓展全球業(yè)務(wù)。1953年，在與棕欖公司合并后，正式使用“高露潔棕欖”公司名稱，總部設(shè)在美國紐約。如今，經(jīng)過200多年的風(fēng)雨歷程，它生產(chǎn)的個(gè)人護(hù)理用品已經(jīng)銷售到世界200多個(gè)國家和地區(qū)，成為銷售額達(dá)94億美元的全球消費(fèi)品公司。該企業(yè)品牌在《世界最有價(jià)值品牌排名排行榜》中名列第56。在牙膏產(chǎn)品類別中,奪得了市場(chǎng)份額、品牌忠誠度和綜合競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)三項(xiàng)第1,是牙膏行業(yè)中當(dāng)之無愧的最具競(jìng)爭(zhēng)力品牌?？煽诳蓸罚晃④?；IBM；通用電氣；英特爾；迪斯尼；麥當(dāng)勞；諾基亞；豐田；萬寶路。

53.柯達(dá)；54.肯德基；55.必勝客第五十八頁，共一百零五頁。2.案例分析案例3：高露潔關(guān)于SAP(SystemsApplicationsandProductsinDataProcessing)SCM

如果停止使用SAP的軟件，德國經(jīng)濟(jì)將宣告崩潰。如果在美國停止使用呢？美國許多地方勢(shì)必陷入一片黑暗之中，例如硅谷。此話說出了管理軟件領(lǐng)袖——SAP在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)天平上的重量。

利用MYSAPSCM，可以在一個(gè)集成式的綜合系統(tǒng)環(huán)境下，全面管理龐大供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)、采購和履約活動(dòng)。mySAPSCM具有三種支持供應(yīng)鏈執(zhí)行的功能:

協(xié)同采購:mySAPSCM的協(xié)同采購功能在與mySAP供應(yīng)商關(guān)系管理（mySAPSRM）無縫集成的環(huán)境下運(yùn)行，優(yōu)化直接物料從訂貨到發(fā)運(yùn)、開票整個(gè)采購流程。協(xié)同生產(chǎn):mySAPSCM中的協(xié)同生產(chǎn)能力，可與合作伙伴共享信息，協(xié)調(diào)生產(chǎn)，使每個(gè)人都能通力協(xié)作，提高響應(yīng)能力和生產(chǎn)效率。協(xié)同履約:mySAPSCM中的協(xié)同履約功能可使企業(yè)實(shí)時(shí)地智能確認(rèn)交貨日期。通過優(yōu)化制造、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸過程，使所有環(huán)節(jié)準(zhǔn)時(shí)執(zhí)行訂單，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)

第五十九頁，共一百零五頁。供應(yīng)鏈運(yùn)作第二章供應(yīng)鏈物流管理第三章供應(yīng)鏈采購管理第四章供應(yīng)鏈銷售管理第六十頁，共一百零五頁。第二章供應(yīng)鏈物流管理案例分析相關(guān)理論基礎(chǔ)第六十一頁，共一百零五頁。1、物流的概念美國物流管理協(xié)會(huì)：

《中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn).物流術(shù)語》：一現(xiàn)代物流的概念及發(fā)展第六十二頁，共一百零五頁。2、物流概念的產(chǎn)生過程物流的概念最早是在美國形成的，當(dāng)初被稱為PhysicalDistribution(即PD)，譯成漢語是“實(shí)物分配”或貨物配送。1963年被引入日本，當(dāng)時(shí)的物流被理解為“在連接生產(chǎn)和消費(fèi)間對(duì)物資履行保管、運(yùn)輸、裝卸、包裝、加工等功能，以及作為控制這類功能后援的信息功能，它在物資銷售中起了橋梁作用”。我國是在80年代才接觸“物流”這個(gè)概念的，此時(shí)的物流已被稱為L(zhǎng)ogistics，已經(jīng)不是過去PD的概念了。Logistics的原意為“后勤”，這是二戰(zhàn)期間軍隊(duì)在運(yùn)輸武器、彈藥和糧食等給養(yǎng)時(shí)使用的一個(gè)名詞，它是為維持戰(zhàn)爭(zhēng)需要的一種后勤保障系統(tǒng)。后來把Logistics一詞轉(zhuǎn)用于物資的流通中，這時(shí)，物流就不單純是考慮從生產(chǎn)者到消費(fèi)者的貨物配送問題，而且還要考慮從供應(yīng)商到生產(chǎn)者對(duì)原材料的采購，以及生產(chǎn)者本身在產(chǎn)品制造過程中的運(yùn)輸、保管和信息等各個(gè)方面，全面地、綜合性地提高經(jīng)濟(jì)效益和效率的問題。

(1)實(shí)體配送(PD)階段

(2)物流管理(Logisticsmanagement)階段

(3)供應(yīng)鏈管理(SCM)階段一現(xiàn)代物流的概念及發(fā)展第六十三頁，共一百零五頁。根據(jù)物流管理的定義，其特征表現(xiàn)為：以提高客戶滿意度為第一目標(biāo)著重整個(gè)流通渠道的物流運(yùn)動(dòng)以整體最優(yōu)為目的既重視效率更重視效益以信息為中心的實(shí)需對(duì)應(yīng)型的商品供應(yīng)體系對(duì)商品運(yùn)動(dòng)的一元化管理

二物流管理的特征第六十四頁，共一百零五頁。根據(jù)物流管理的定義，其特征表現(xiàn)為：豐田：準(zhǔn)時(shí)制管理體系阿迪達(dá)斯：物流外包政策戴爾：過程極盡簡(jiǎn)化沃爾瑪：本身就是物流公司對(duì)商品運(yùn)動(dòng)的一元化管理

二物流管理的特點(diǎn)第六十五頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞1、聯(lián)邦快遞所在的快遞行業(yè)發(fā)展如何？(可以就全球或中國來談)

快遞作為市場(chǎng)的產(chǎn)物，一方面，快遞業(yè)的發(fā)展推動(dòng)市場(chǎng)的成熟壯大，另一方面，其必然也受到市場(chǎng)的制約，可以從以下方面來談：比如一國的郵政體制和政策，限制著快遞業(yè)務(wù)的范圍和模式；進(jìn)出口貿(mào)易的開放和發(fā)展程度，限制著快遞業(yè)務(wù)的件量和空間；國家的基礎(chǔ)設(shè)施，決定著快遞傳輸?shù)臅r(shí)間和運(yùn)力；以及影響快遞業(yè)務(wù)的成本因素，如國際油價(jià)變動(dòng)等；還有來自快遞業(yè)務(wù)自身的特質(zhì)影響，即可利用的工作天數(shù)，他們直接影響快遞業(yè)務(wù)的盈利水平?；蛘?，全球金融危機(jī)；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況等2、聯(lián)邦快遞是如何成為全球物流專家的？

3、針對(duì)聯(lián)邦快遞在國內(nèi)的發(fā)展，您有什么建議？面對(duì)中國內(nèi)地市場(chǎng)上眾多價(jià)格低廉的國內(nèi)民營快遞；一些業(yè)務(wù)仍由國有郵政企業(yè)專營；“聯(lián)邦快遞的低價(jià)傾銷”第六十六頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家關(guān)于聯(lián)邦快遞進(jìn)入20世紀(jì)60年代以后，美國經(jīng)濟(jì)越來越依賴服務(wù)業(yè)和高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，那種從原料基地通過鐵路、公路甚至運(yùn)河把原料運(yùn)至大工廠，再由工人制成體積龐大的工業(yè)產(chǎn)品的時(shí)代正在悄然消失。許多制造質(zhì)輕價(jià)昂產(chǎn)品的公司不再依賴于接近原料產(chǎn)地，技術(shù)人員、科學(xué)家和管理人員已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中最難得的商品。因此，許多公司紛紛把自己的企業(yè)設(shè)在能夠吸引科學(xué)家、技術(shù)人員和管理人員的地方，諸如文化享受、高等教育、娛樂消遣和環(huán)境氣氛都適合他們興趣的地方。而工廠的制造設(shè)備可以設(shè)在舊金山、波士頓、紐約的郊區(qū)，還可以設(shè)在巴哈巴群島。第六十七頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家關(guān)于聯(lián)邦快遞這一新的產(chǎn)業(yè)布局造成了人員和產(chǎn)品的分散，同時(shí)也帶來了一個(gè)新的問題，那就是如何迅速、安全、可靠地傳遞各種信息和貨物，特別是某些時(shí)間性很強(qiáng)的高技術(shù)產(chǎn)品。雖然很多信息都可以通過電子設(shè)備傳送，但像圖紙、文件、磁帶、磁盤以及小型電子元件等貨物是不可能通過電訊服務(wù)送到目的地的。對(duì)那些從事技術(shù)的公司或者依賴信息的公司來說，傳統(tǒng)的郵政傳遞和貨運(yùn)公司在可靠性和時(shí)效性上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足他們的要求。于是在美國的運(yùn)輸市場(chǎng)上，急需要一種能夠保證快速、可靠地傳送貨物的公司出現(xiàn)。這是時(shí)代的挑戰(zhàn)，更是難得的機(jī)遇。然而，敏銳地發(fā)現(xiàn)這一機(jī)遇，并勇敢地接受挑戰(zhàn)，緊緊把住歷史契機(jī)的，就是被譽(yù)為“隔夜快遞業(yè)之父”的美國著名企業(yè)家——弗雷德·史密斯。就像亨利·福特看到許多人渴望有郊區(qū)居住的苗頭，及時(shí)推出價(jià)格低廉的汽車一樣，弗雷德·史密斯在美國歷史上首創(chuàng)了“隔夜快遞”這一新興的服務(wù)行業(yè)。第六十八頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家關(guān)于聯(lián)邦快遞聯(lián)邦快遞成功的原因很簡(jiǎn)單，其實(shí)就是因?yàn)橐患浳锉旧韺?duì)發(fā)送人和收件人是極具時(shí)間價(jià)值的，是值得付出額外運(yùn)費(fèi)的，所以從邏輯上來說，我們可以說服客戶將貨物交給我們，我們保證這件貨物在到達(dá)前不會(huì)離開我們的手，這是一種從‘子宮到墳?zāi)埂倪\(yùn)輸方式。”這也就是后來所謂的“門到門”服務(wù)，顧客不用再和航空公司打交道，不用去機(jī)場(chǎng)取和送貨。一切都由聯(lián)邦快遞負(fù)責(zé)。第六十九頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家在美國企業(yè)的發(fā)展史上，聯(lián)邦快遞公司是幾個(gè)發(fā)展最快的公司之一，是企業(yè)開拓進(jìn)取、敢于創(chuàng)新精神的代表。1979年12月的《幸福》雜志稱聯(lián)邦快遞公司是“70年代最成功的十大企業(yè)”之一?！多囀仙虡I(yè)月刊》稱聯(lián)邦快遞公司是“1981年管理最佳的5家公司”之一。聯(lián)邦快遞公司還被譽(yù)為“美國100家工作條件最佳的公司”之一。1990年，聯(lián)邦快遞公司因服務(wù)完善獲得了極負(fù)盛名的“馬爾科姆·鮑得里奇獎(jiǎng)”，聯(lián)邦快遞公司是美國歷史上第一個(gè)獲得這項(xiàng)大獎(jiǎng)的服務(wù)性企業(yè)。

GE、IBM、摩托羅拉。第七十頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞1、聯(lián)邦快遞所在的快遞行業(yè)發(fā)展如何？(可以就全球或中國來談)

全世界郵政進(jìn)行企業(yè)化改革的已占190個(gè)成員國的70%以上.在德國和荷蘭,政府大力支持使本國郵政發(fā)展成為全世界通信方面的頂級(jí)運(yùn)行商.政府稱'對(duì)郵政有利的也就是對(duì)國民經(jīng)濟(jì)有利的,鼓勵(lì)和幫助本國郵政在技術(shù)和國際化方面控制局面.芬蘭,新西蘭和瑞典所采用的以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的方案是取消郵政壟斷,迫使相關(guān)運(yùn)行商去適應(yīng)國際快遞競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境.中國郵政作為保證國家政令通達(dá)的主要手段,仍屬于國家機(jī)構(gòu),一直受到政策保護(hù),隨著中國加入WTO,郵政保護(hù)趨向削弱,其中物流業(yè)在2005年年底全面向外資開放,就是一個(gè)很好的開端。

第七十一頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家關(guān)于我國快遞行業(yè)

我國國際貨運(yùn)代理行業(yè)起步較晚，歷史較短，但是發(fā)展十分迅速。到2002年12月底為止，我國已有國際貨運(yùn)代理企業(yè)3775家（包括分公司），從業(yè)人員近30萬人。其中，國有國際貨運(yùn)代理企業(yè)占了近70%，外商投資國際貨運(yùn)代理企業(yè)占了近30%。但由于我國國際貨運(yùn)代理行業(yè)歷史較短，絕大多數(shù)國際貨運(yùn)代理企業(yè)成立不足十年，服務(wù)功能較少，不能提供有關(guān)法規(guī)和規(guī)章允許的所有服務(wù)。從資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模角度來看，大型、集團(tuán)型國際貨運(yùn)代理企業(yè)數(shù)量較少，中小國際貨運(yùn)代理企業(yè)占70%以上，多數(shù)國際貨運(yùn)代理企業(yè)缺乏精通有關(guān)業(yè)務(wù)的專業(yè)人才。第七十二頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家關(guān)于我國快遞行業(yè)利潤前景廣闊

目前國際上50家最大零售商業(yè)跨國采購集團(tuán)當(dāng)中，有三分之二已進(jìn)入我國，在我國的采購金額已達(dá)到200多億美元；據(jù)專家預(yù)測(cè)，到2010年，中國物流市場(chǎng)將達(dá)到11972億元，每年保持20％的增長(zhǎng)速度；速遞市場(chǎng)目前的規(guī)模是200億元，每年的增長(zhǎng)在30％以上；而根據(jù)中國加入世貿(mào)的承諾，中國物流業(yè)將在2005年底向外資全面開放。如此廣闊的市場(chǎng)前景和誘人的宏觀政策，為中國物流快遞市場(chǎng)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的機(jī)遇。第七十三頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家關(guān)于我國快遞行業(yè)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈

國際四大快遞巨頭DHL敦豪國際、FedEx聯(lián)邦快遞公司、UPS聯(lián)合包裹公司、荷蘭郵政TNT陸續(xù)進(jìn)入中國市場(chǎng)，并迅速囤積力量，發(fā)展各自的分銷和運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。DHL不僅穩(wěn)拿中國國際快件市場(chǎng)老大的頭銜，而且揮師中國國內(nèi)快件市場(chǎng)，增設(shè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，最先向中國EMS發(fā)起進(jìn)攻；FedEx及UPS在《中美航空協(xié)定》簽署后，立即增發(fā)航班搶灘中國航空；TNT另辟蹊徑開展連鎖經(jīng)營，主力攻占汽車零部件快遞市場(chǎng)。第七十四頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家關(guān)于我國快遞行業(yè)

盡管去年中國市場(chǎng)仍在穩(wěn)定增長(zhǎng)，但增速放緩的苗頭已經(jīng)顯現(xiàn)了，這主要是受美國經(jīng)濟(jì)增速放緩以及稅收等政策方面因素的影響，國內(nèi)外企業(yè)之間的貨物運(yùn)輸需求有所下降，走空運(yùn)的企業(yè)為了節(jié)省成本，也開始選擇水運(yùn)等花費(fèi)較少的渠道。由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展也有獨(dú)立于全球市場(chǎng)的一面，國內(nèi)快遞市場(chǎng)的繼續(xù)平穩(wěn)增長(zhǎng)幾乎毋庸置疑。不過業(yè)內(nèi)分析認(rèn)為，隨著國內(nèi)快遞市場(chǎng)基數(shù)越來越大，增長(zhǎng)速度較前幾年將有所放緩。第七十五頁，共一百零五頁。2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞3、聯(lián)邦快遞在國內(nèi)發(fā)展的建議？

1)加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，擴(kuò)大品牌知名度?？爝f行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終落在網(wǎng)點(diǎn)、服務(wù)和品牌這三方面。

2)應(yīng)用先進(jìn)的信息技術(shù)提升業(yè)務(wù)操作能力。將先進(jìn)的信息技術(shù)和系統(tǒng)應(yīng)用到快遞業(yè)務(wù)操作和服務(wù)中，是國際快遞公司奪取成功的又一要素。

3)采用分公司的運(yùn)營管理模式。

4)速遞業(yè)務(wù)作為終端物流服務(wù)，速遞人員要直接面對(duì)面地與客戶打交道，速遞人員綜合素質(zhì)的高低對(duì)企業(yè)開拓新客戶，鞏固老客戶無疑是至關(guān)重要的

5）做強(qiáng)細(xì)分市場(chǎng)。

6)成本控制。第七十六頁，共一百零五頁。2.案例分析案例3：摩托羅拉1、摩托羅拉的物流有什么特征？2、摩托羅拉是如何管理它的物流的？

3、手機(jī)物流主要需要解決哪些問題？4、中國手機(jī)物流的行業(yè)現(xiàn)狀如何？5、結(jié)合案例，談?wù)勗鯓痈玫毓芾碇袊氖謾C(jī)廠商物流？

第七十七頁，共一百零五頁。2.案例分析案例3：摩托羅拉關(guān)于摩托羅拉摩托羅拉貴族沒落進(jìn)入最糟糕時(shí)期：

V3,產(chǎn)品的品質(zhì)，定價(jià)策略，產(chǎn)品設(shè)計(jì)

Android第七十八頁，共一百零五頁。2.案例分析案例3：摩托羅拉1、手機(jī)物流的特征

1)

與大宗工貿(mào)貨和快件不一樣的是，手機(jī)體積小、重量輕、價(jià)值高，對(duì)包裝技術(shù)要求很高，這一點(diǎn)生產(chǎn)廠家本身做得很好，但是在供應(yīng)商的物流中心分解大包裝后，進(jìn)行區(qū)域調(diào)撥和終端配送的操作中，國內(nèi)沒有一家物流供應(yīng)商能夠有效解決這個(gè)問題，目前的再包裝方式，會(huì)成倍地增加物流費(fèi)用。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，編制袋的包裝方式曾經(jīng)盛行，原因是運(yùn)輸過程中別人不知道里面裝的是什么，因此，可以避免手機(jī)的在途被盜，從現(xiàn)在來看，這種外包裝走入了“此地?zé)o銀三百兩”的境地，丟失率反而最高，有時(shí)甚至整袋丟失或是被人掉包。第七十九頁，共一百零五頁。2.案例分析案例3：摩托羅拉1、手機(jī)物流的特征

2)

手機(jī)物流中技術(shù)要求最高的是在信息系統(tǒng)方面，其核心在于手機(jī)串號(hào)的管理。手機(jī)串號(hào)是正牌手機(jī)制造商為每一臺(tái)手機(jī)所設(shè)定的惟一識(shí)別號(hào)，類似于居民身份證，與每一臺(tái)手機(jī)是一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，任何一個(gè)手機(jī)用戶如果購買的是行貨機(jī)，按下＃06＃就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)15位數(shù)的號(hào)碼。根據(jù)有關(guān)規(guī)定，串號(hào)必須傳輸給國家工商行政管理總局和信息產(chǎn)業(yè)部備案。由于串號(hào)的惟一性，無論是對(duì)于制造商了解和控制整條供應(yīng)鏈、打擊銷售商竄貨，還是對(duì)于政府部門打假、維護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)形象來說，都具有重要的作用。一些技術(shù)力量強(qiáng)大的廠商還拋出更多的驗(yàn)證功能，例如任何一款正宗的諾基亞手機(jī)打下＃0000＃就會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)日期。第八十頁，共一百零五頁。2.案例分析案例3：摩托羅拉3、手機(jī)物流主要需要解決哪些問題？

制造商廠家提貨時(shí)間長(zhǎng)，是手機(jī)物流提供商遇到的一個(gè)難題。物流承運(yùn)商按照指令到達(dá)制造商廠家提貨，經(jīng)常需要等候幾個(gè)小時(shí)，這是因?yàn)橹圃焐掏ǔＲ試H貨優(yōu)先，國際貨涉及到的海關(guān)、商檢等手續(xù)比較復(fù)雜，這些手續(xù)都需要廠家提供相關(guān)資料協(xié)助進(jìn)行，即使貨物裝上了車，還是無法離廠。另外，由于手機(jī)的高價(jià)值，拿到出廠放行條需要經(jīng)過多個(gè)部門簽字，這又要花去很長(zhǎng)的等候時(shí)間。第八十一頁，共一百零五頁。2.案例分析案例3：摩托羅拉3、手機(jī)物流主要需要解決哪些問題？

發(fā)貨頻率高，貨量小，也使手機(jī)成品物流的操作難度加大。大的代理商或經(jīng)銷商在某個(gè)區(qū)域都有自己下游的零售店客戶，通過額度銷售（一種按比例賒銷的方式，一般為：零售店注冊(cè)資金x%月銷售資金總額x%＋本次提貨資金額x%）來進(jìn)行交易，零售店打款后就通知大的代理商或經(jīng)銷商，財(cái)務(wù)部門立即到銀行查賬，到賬了就通知發(fā)貨，由于眾多的店面不在同一時(shí)間打款，財(cái)務(wù)部門查詢到的到賬時(shí)間也不一，發(fā)貨指令也無法固定，發(fā)貨頻率也相應(yīng)提高。零售店本身不想積壓資金，有可能一次只進(jìn)幾臺(tái)手機(jī)，對(duì)于高價(jià)值的手機(jī)也許一次只進(jìn)一臺(tái)，這樣就使得配送成本劇增。第八十二頁，共一百零五頁。2.案例分析案例3：摩托羅拉3、手機(jī)物流主要需要解決哪些問題？

庫存保密是手機(jī)廠商為了保持競(jìng)爭(zhēng)力采取的通用手段，但這為物流操作帶來了根本性的難題。一般而言，國產(chǎn)品牌自己控制直供店，越過經(jīng)銷商來銷售，國際品牌通過大的經(jīng)銷商或代理商來銷售，制造商廠家為了探查經(jīng)銷商的營銷實(shí)力，會(huì)想辦法去查經(jīng)銷商的庫存。例如，制造商廠家可能一個(gè)電話打入倉庫：“我們上星期一通過你們發(fā)了1000臺(tái)手機(jī)到X公司，是在你們倉庫進(jìn)行配送操作，現(xiàn)在有人舉報(bào)竄貨，麻煩你們盡快提供這批貨庫存剩下的串號(hào)?！蓖瑯樱粋€(gè)經(jīng)銷商的異地分銷公司或下游零售店遇到俏銷的機(jī)型，貨源緊張，事先得到的答復(fù)是沒有貨了，為了核實(shí)就打電話給物流公司：“我昨天定了20臺(tái)xxx手機(jī)，到現(xiàn)在還沒有送到，麻煩查一下?！睂?shí)際上倉庫有貨，經(jīng)銷商有自己的戰(zhàn)略安排，準(zhǔn)備用倉庫里的貨用于支援另一個(gè)區(qū)域，或扶持某個(gè)新的下游零售店客戶，他們的意圖物流承運(yùn)商并不是100%地清楚。這種電話防不勝防，主要目的就是查庫存，因此物流公司需要非常小心對(duì)多方保密，否則會(huì)影響到經(jīng)銷商內(nèi)部分公司以及他的下游客戶間的關(guān)系。第八十三頁，共一百零五頁。2.案例分析案例3：摩托羅拉3、手機(jī)物流主要需要解決哪些問題？

先驗(yàn)貨后簽收的交貨方式，使物流服務(wù)提供商陷入兩難境地。手機(jī)物流到終端的交貨方式，改變了行業(yè)的基本游戲規(guī)則，作為第三方的物流公司只對(duì)外包裝負(fù)責(zé)簽收，至于內(nèi)包裝貨物是否缺失、破損，物流公司不承擔(dān)責(zé)任，但是終端客戶要求開箱驗(yàn)貨，并且要求物流公司的送貨人員作為現(xiàn)場(chǎng)開箱的見證人，這種交貨方式加倍延長(zhǎng)了交貨時(shí)間，并且將物流公司置于信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)之中。第八十四頁，共一百零五頁。2.案例分析案例3：摩托羅拉4、手機(jī)物流行業(yè)現(xiàn)狀：

1)

中國主要經(jīng)銷商包括北京中郵通、中郵普泰、上海蜂星通訊、廣州鷹泰數(shù)碼、深圳天音、深圳愛施德、北京互聯(lián)東方、北京華松電子、神州數(shù)碼、中域電訊、迪信通手機(jī)連鎖、協(xié)亨手機(jī)連鎖等。在中國的外資手機(jī)制造商都在世界500強(qiáng)之列，資金實(shí)力雄厚，同時(shí)，中國國內(nèi)的制造商在地方幾乎稱得上是支柱產(chǎn)業(yè)，受到地方政府的扶持，也具有強(qiáng)大的融資能力。強(qiáng)大的資金實(shí)力支持，使得制造商本身有能力拓展銷售網(wǎng)點(diǎn)，西門子、諾基亞在中國大陸很多城市直接控制零售店，這些零售店稱為廠家的專賣店，眼下專賣店的數(shù)目越來越多，使得大的經(jīng)銷商處于不利地位，因?yàn)橹圃焐瘫旧硐Ｍㄟ^越過銷售代理獲取更多的利潤，這種趨勢(shì)已經(jīng)引起代理商的極大擔(dān)憂。第八十五頁，共一百零五頁。2.案例分析案例3：摩托羅拉4、手機(jī)物流行業(yè)現(xiàn)狀：

2)

有手機(jī)行業(yè)操作經(jīng)驗(yàn)，能夠在全國范圍內(nèi)提供較高質(zhì)量服務(wù)的手機(jī)物流商目前只有中外運(yùn)、大田、宅急送、郵政物流、大通等屈指可數(shù)的幾家，大通公司在售后返修件服務(wù)領(lǐng)域位居前列，一些區(qū)域的物流服務(wù)商如上海易聯(lián)、廣州恒路等本身上機(jī)能力強(qiáng)，在當(dāng)?shù)卣加袃?yōu)勢(shì)。令人遺憾的是，這些手機(jī)物流提供商即使本身有的信息化程度和運(yùn)輸能力在行業(yè)內(nèi)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，細(xì)化到手機(jī)物流所需要的串號(hào)管理系統(tǒng)，除了中外運(yùn)在摩托羅拉的幫助下略勝一籌外，并不存在擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的手機(jī)綜合物流商。第八十六頁，共一百零五頁。2.案例分析案例3：摩托羅拉4、手機(jī)物流行業(yè)現(xiàn)狀：

3)

即使今天中國號(hào)稱有7萬多家物流公司，但是整體的信息水平低下，他們的客戶群，大的手機(jī)制造商、銷售商或代理商面對(duì)的是全國的消費(fèi)者，銷售網(wǎng)點(diǎn)眾多，沒有海陸空優(yōu)化的強(qiáng)大干線運(yùn)輸實(shí)力，沒有強(qiáng)大的配送網(wǎng)絡(luò)，是不能拿到手機(jī)物流大單的，這些就決定了中國絕大多數(shù)物流公司都不具備手機(jī)物流服務(wù)的能力。因此，手機(jī)物流的行業(yè)準(zhǔn)入門檻是很高的。對(duì)于物流服務(wù)提供商來說，由于手機(jī)物流涉及的環(huán)節(jié)多，中國目前的物流從業(yè)人員數(shù)目不斷擴(kuò)大，在運(yùn)力和信息化沒有很好結(jié)合的情況下，物流供應(yīng)商本身不存在特別的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，沒有了信息系統(tǒng)所提供的附加值服務(wù)，就容易降級(jí)成普通貨物運(yùn)輸，銷售商或代理商很容易從某一個(gè)環(huán)節(jié)如航空訂艙切入，從而威脅到物流服務(wù)商。而且小批量終端配送的成本高昂，物流公司的利潤可能會(huì)在此消耗掉，難以形成規(guī)模效應(yīng)，這可能會(huì)使物流服務(wù)提供商對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)失去興趣。第八十七頁，共一百零五頁。2.案例分析案例3：摩托羅拉4、手機(jī)物流行業(yè)現(xiàn)狀：

4)來自替代者的威脅也必須考慮。從當(dāng)初只限于基本通話功能的大磚頭，到今天可以收發(fā)彩信、收聽MP3音樂、無線上網(wǎng)甚至是可用于攝像的手機(jī)，無論今后功能如何增加，外形如何變幻，它還是一個(gè)手機(jī)，需要物流服務(wù)商以第三方的身份連接制造商和消費(fèi)者，由制造商或者分銷商本身來全部承擔(dān)銷售物流的角色不會(huì)出現(xiàn)，第三方物流服物商所能起到的作用無可替代，不過物流行業(yè)的發(fā)展要求現(xiàn)在的物流服務(wù)商盡快實(shí)現(xiàn)物流資源的整合，朝著第四方物流和供應(yīng)鏈管理的方向發(fā)展。從制造商方面而言，他們希望有實(shí)力的物流供應(yīng)商出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)物流和銷售物流的一體化整合。目前，中國大陸能夠?yàn)槟ν辛_拉、西門子、諾基亞和三星等國際電子制造巨頭，波導(dǎo)、TCL、康佳、科健等國內(nèi)知名手機(jī)品牌提供原材料生產(chǎn)物流和成品銷售物流的服務(wù)商幾乎沒有，即使是大田集團(tuán)、宅急送公司等知名公司，對(duì)于手機(jī)成品所承擔(dān)的只是銷售物流的角色，更確切地說只是一個(gè)運(yùn)輸服務(wù)商。第八十八頁，共一百零五頁。2.案例分析案例3：摩托羅拉5、結(jié)合案例，談?wù)勗鯓痈玫毓芾碇袊氖謾C(jī)廠商物流？

第一，強(qiáng)大的運(yùn)輸能力和配送網(wǎng)絡(luò)。中國的手機(jī)產(chǎn)能過剩，手機(jī)市場(chǎng)在省會(huì)城市已經(jīng)飽和，手機(jī)制造商正在展開地市級(jí)甚至縣級(jí)市的市場(chǎng)爭(zhēng)奪，這就要求物流運(yùn)輸配送服務(wù)與之配套，從制造商廠家陸路運(yùn)輸?shù)轿锪鞣?wù)商的集散或調(diào)撥中心，在該中心以最快速度往全國各地調(diào)撥，首先主要是到達(dá)一級(jí)省會(huì)或直轄城市，隨后配送到二三級(jí)地縣城市，在保證貨物安全度的前提下，運(yùn)送實(shí)效關(guān)系到銷售商在各級(jí)市場(chǎng)的存亡。目前，國內(nèi)市場(chǎng)上提供給消費(fèi)者選擇的有40個(gè)左右的手機(jī)制造商，不低于200個(gè)款式，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌搶先，制造商和銷售商、代理商前期投入的大筆促銷費(fèi)用將付之東流。第八十九頁，共一百零五頁。2.案例分析案例3：摩托羅拉5、結(jié)合案例，談?wù)勗鯓痈玫毓芾碇袊氖謾C(jī)廠商物流？

第二，一流的信息管理系統(tǒng)。手機(jī)配送的時(shí)效要求高，該信息系統(tǒng)不僅需要提供類似快件服務(wù)的查詢功能，還要具備串號(hào)管理功能，該功能可以為客戶提供附加值服務(wù)，只有這兩種功能兼?zhèn)?，物流服?wù)商才可以在與同行的競(jìng)爭(zhēng)中勝出。第九十頁，共一百零五頁。2.案例分析案例3：摩托羅拉5、結(jié)合案例，談?wù)勗鯓痈玫毓芾碇袊氖謾C(jī)廠商物流？

第三，良好的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。手機(jī)成品價(jià)值高，到手就可以使用，因此丟失風(fēng)險(xiǎn)非常大。營運(yùn)車輛使用頻繁，事故概率相應(yīng)提高，不僅需要有良好的風(fēng)險(xiǎn)管理體系降低物流公司本身的風(fēng)險(xiǎn)，而且還要通過風(fēng)險(xiǎn)管理來保障客戶的利益，一旦破損失竊，要盡快賠付給客戶，維護(hù)好客戶關(guān)系。第九十一頁，共一百零五頁。第三章供應(yīng)鏈采購管理案例分析相關(guān)理論基礎(chǔ)第九十二頁，共一百零五頁。

兩年前，來自美國德州H.E.B超市幾名采購高管來到大連參加達(dá)沃斯論壇時(shí)，并沒有引起太多業(yè)內(nèi)同行的關(guān)注，但是，這家美國本土西南部的區(qū)域型零售企業(yè)大有來頭，實(shí)際上，凡是參觀過其在休斯敦市中心所開設(shè)的CENTERMARKET之人，無不對(duì)這家企業(yè)刮目相看。就是這樣一家企業(yè)，在中國采購商品已經(jīng)有多年，他們甚至還跟北京華聯(lián)綜合超市在采購上有一些實(shí)質(zhì)性的合作。同樣，對(duì)于沃爾瑪、家樂福、百思買這樣的跨國零售巨頭，早在他們?cè)谥袊鴥?nèi)地市場(chǎng)開店之前，便已經(jīng)開始在中國采購了大量的商品。是什么讓這些國際零售企業(yè)有強(qiáng)大的動(dòng)力不遠(yuǎn)千里到中國來采購商品。難道僅僅是因?yàn)橹袊纳唐繁阋藛?？除此之外，還有沒有其他原因讓這些企業(yè)在采購商主動(dòng)出擊呢？導(dǎo)言第九十三頁，共一百零五頁。

再來看看國內(nèi)的情況。2008年年中的金融危機(jī)，對(duì)于中國很多外貿(mào)企業(yè)來說是一場(chǎng)災(zāi)難，事實(shí)上，從08年年初開始，外貿(mào)訂單的萎縮在讓一部分外向型企業(yè)走向毀滅的同時(shí)，也逼迫一部分企業(yè)開始把目光轉(zhuǎn)向之前沒有涉足的國內(nèi)市場(chǎng)。這時(shí)，一部分超市企業(yè)老總發(fā)現(xiàn)，在南方直接采購的廉價(jià)外貿(mào)商品，在市場(chǎng)上非常受歡迎。盡管這部分商品需要通過買斷的方式獲得，但是由于采購價(jià)格和采購成本極低，企業(yè)依然獲利頗豐。而有了這樣一次經(jīng)歷，很多老總也發(fā)現(xiàn)原來很多暢銷產(chǎn)品在自己的超市并沒有出現(xiàn)，他們也進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，自己的企業(yè)在采購能力上問題不少。導(dǎo)言第九十四頁，共一百零五頁。

實(shí)際上多年前，外資零售已經(jīng)開始滿世界尋找符合自己目標(biāo)消費(fèi)者而且物美價(jià)廉的商品了，盡管這種情況在很多外資零售進(jìn)入中國市場(chǎng)后，由于內(nèi)地消費(fèi)者的現(xiàn)狀和市場(chǎng)環(huán)境，他們?cè)谥袊袌?chǎng)已經(jīng)做了不小的調(diào)整，但是其核心采購能力依然存在。而國內(nèi)零售企業(yè)的在主動(dòng)尋找商品上，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)做得不夠。這也就直接導(dǎo)致我們所看到的：國外很多零售企業(yè)在采購行為上非?；钴S，但是國內(nèi)零售企業(yè)卻相對(duì)被動(dòng)。可以想象，這個(gè)問題也許不會(huì)因?yàn)槔峡偟膸拙涓锌蜁?huì)很快發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。導(dǎo)言第九十五頁，共一百零五頁。趨勢(shì)：Purchasing部門的名稱改為SupplyManagement,也就是供應(yīng)管理部門（現(xiàn)代采購）。