商務(wù)談判技巧與原則

商務(wù)談判技巧與溝通主講：譚曉珊第一頁(yè)，共七十頁(yè)。談判10問！作為一個(gè)談判者最不該做的事是什么？打破談判僵局最有效的策略是什么？面對(duì)咄咄逼人的談判對(duì)手，以微小的讓步，求得對(duì)方互惠的表示，是否可行？當(dāng)雙方價(jià)格還有一定差距時(shí)，你提出折中方案是否妥帖？對(duì)方雖已做出讓步，但尚未達(dá)到你想要的結(jié)果時(shí)，你該怎么辦？當(dāng)你喜歡某個(gè)物品，卻又吃不準(zhǔn)價(jià)格貴賤時(shí)，你該怎么辦？當(dāng)你想反悔以前的出價(jià)，或避免對(duì)方一味殺價(jià)時(shí)，最好的策略是什么？當(dāng)你不愿再做退讓，并想促使對(duì)方盡快成交時(shí)，你該怎么辦？當(dāng)你投入了太多時(shí)間、精力和金錢，談判卻沒有絲毫進(jìn)展，或談判結(jié)果很不理想時(shí)，你該怎么辦？談判即將結(jié)束，你想最后一搏，擴(kuò)大談判成果時(shí)，又該怎么辦？第二頁(yè)，共七十頁(yè)。博弈游戲：合作or欺詐每組得分統(tǒng)計(jì)表輪數(shù)/系數(shù)一組二組三組四組12*23*34*5總分游戲目標(biāo)：看哪個(gè)組的收益最大？第三頁(yè)，共七十頁(yè)。課程提綱第一章：談判原則及行動(dòng)綱領(lǐng)第二章：各自議價(jià)的技巧與方法第三章：涉外合同談判注意事項(xiàng)第四頁(yè)，共七十頁(yè)。第一章談判的原則及行動(dòng)綱領(lǐng)第五頁(yè)，共七十頁(yè)。本章將探討以下五大問題

談判風(fēng)格與行為表現(xiàn)談判的基本原則談判行動(dòng)綱領(lǐng)之“十要/十不要”談判六個(gè)階段及工作流程防范談判中的9個(gè)漏洞第六頁(yè)，共七十頁(yè)。談判類型與戰(zhàn)略談判類型談判性質(zhì)談判戰(zhàn)略談判結(jié)果分配型談判對(duì)抗、競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略你輸我贏，或我輸你贏，或雙輸一體化談判對(duì)話、合作問題解決型戰(zhàn)略雙贏談判是各方為了獲得最大份額的有限利益而進(jìn)行的實(shí)力較量！第七頁(yè)，共七十頁(yè)。“分配型”談判特點(diǎn)：你輸—我贏；你贏—我輸

對(duì)固定份額進(jìn)行分配，討價(jià)還價(jià)。一方所得，即為另一方所失，為了各自利益，雙方會(huì)據(jù)理力爭(zhēng)。

專注于相對(duì)收益，卻忽視了絕對(duì)收益！乙方30%甲方70%第八頁(yè)，共七十頁(yè)。

不拘泥于現(xiàn)有狀態(tài)和規(guī)則，以創(chuàng)見性策略，使雙方所得總量擴(kuò)大。特點(diǎn)：雙贏

專注相對(duì)收益的同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)絕對(duì)收益的重要性。

“一體化”談判大蛋糕小蛋糕甲方70%乙方30%甲方70%乙方30%總收益：100萬(wàn)總收益：1000萬(wàn)第九頁(yè)，共七十頁(yè)。你該怎么辦？你公司急需引進(jìn)一項(xiàng)新技術(shù)，有兩家備選公司，它們的技術(shù)實(shí)力和水平相當(dāng)，只是A公司價(jià)格比B公司高20%，且降幅很小，但A公司表示可以提高技術(shù)深度和高度，即可開放部分技術(shù)圖紙，且未來(lái)開發(fā)的新技術(shù)你公司有優(yōu)先購(gòu)買權(quán)，并表達(dá)了合資意愿。此時(shí)你會(huì)……即便A公司的方案再誘人，但不能把價(jià)格談下來(lái)，你還是覺得很失敗。何況其價(jià)超出你們的預(yù)算。你需要核算一下A公司所提方案的價(jià)值，看它是否與其不肯出讓的價(jià)格相抵。以B公司價(jià)格壓A公司，同時(shí)以A公司條件向B提同樣甚至更高要求。A的價(jià)高、讓步小又態(tài)度強(qiáng)硬，你感到不舒服，決定放棄A而選B。第十頁(yè)，共七十頁(yè)。談判風(fēng)格與行為表現(xiàn)果斷型不果斷型非情感型情感型巷戰(zhàn)斗士獨(dú)斷專行，喜歡挑戰(zhàn)，一切以“獲勝”為目的項(xiàng)目主管做事缺乏彈性，強(qiáng)調(diào)原則和標(biāo)準(zhǔn)；關(guān)注細(xì)節(jié)，對(duì)投資和收益很在意和事佬注重關(guān)系，害怕沖突，喜歡折中，易于妥協(xié)訓(xùn)導(dǎo)師通過引導(dǎo)或刺激他人而左右局勢(shì)第十一頁(yè)，共七十頁(yè)。談判小測(cè)試你早就聽說你的談判對(duì)手不僅胃口大，條件苛刻，且態(tài)度一貫咄咄逼人，但與之合作對(duì)你公司極為重要，你的上司特意吩咐你盡一切可能達(dá)成交易。于是，你會(huì)……采用懷柔政策，期望以微小的讓步，換取對(duì)方善意的回報(bào)。你認(rèn)為雙方合作是互惠互利的，你的讓步要以對(duì)方的讓步為基準(zhǔn)，決不能一味妥協(xié)，要不然你將采用冷戰(zhàn)策略，讓其知難而退。采用與之同樣強(qiáng)硬的態(tài)度，硬碰硬，殺其威風(fēng)，逼其收斂不當(dāng)行為。了解什么是影響對(duì)方達(dá)成交易的決策標(biāo)準(zhǔn)，冀此說明雙方合作的價(jià)值，如果對(duì)方不為所動(dòng)，再提出條件性妥協(xié)的辦法。第十二頁(yè)，共七十頁(yè)。談判的基本原則談判的基本原則交換原則贏家原則效率原則第十三頁(yè)，共七十頁(yè)。你該怎么辦？你公司接到客戶一個(gè)急單，須在30天內(nèi)購(gòu)進(jìn)一批引擎軸承，否則無(wú)法完成該訂單。原供應(yīng)商無(wú)法按期交貨，惟有新進(jìn)入該領(lǐng)域的G公司能供貨，其報(bào)價(jià)為250美元/個(gè)（低于市場(chǎng)平均價(jià)），你公司以往采購(gòu)價(jià)是285美元/個(gè)，此時(shí)你會(huì)：因其低于市價(jià)，有悖行規(guī)，所以懷疑其產(chǎn)品質(zhì)量或其他方面有問題，不敢貿(mào)然簽約。認(rèn)為對(duì)方是賠本賺吆喝，旨在打入你公司的供應(yīng)體系，你欣然接受了此價(jià)。感到自己以往被原供應(yīng)商耍了，希望從它那里找回自尊，于是狠命砍價(jià)：我們只能接受170美元/個(gè)。很外交地說：“哦，這個(gè)價(jià)格難以接受……”一面掩飾自己的驚訝，一面看看對(duì)方是否還能降。第十四頁(yè)，共七十頁(yè)。談判者最不該做的事就是：輕易接受對(duì)方的第一次出價(jià)！第十五頁(yè)，共七十頁(yè)。你該怎么辦？你公司經(jīng)過多方考察后，決定向德國(guó)紐曼公司引進(jìn)一條繼電器生產(chǎn)線。雙方在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和供貨上達(dá)成共識(shí)，對(duì)方報(bào)價(jià)360萬(wàn)美元，其中技術(shù)費(fèi)及服務(wù)費(fèi)為110萬(wàn)美元，設(shè)備價(jià)為250萬(wàn)美元。經(jīng)過前幾輪談判，技術(shù)及服務(wù)費(fèi)已敲定，但進(jìn)入設(shè)備價(jià)談判時(shí)，對(duì)方突然將其提價(jià)8%，并稱他們把價(jià)格報(bào)上去后挨了領(lǐng)導(dǎo)一頓臭罵，因設(shè)備價(jià)早在一個(gè)月前就上調(diào)了。此時(shí)你會(huì)…趕緊調(diào)整談判策略，1、確保技術(shù)費(fèi)不變，使談判范圍僅限于設(shè)備價(jià)；2、調(diào)高預(yù)算；3、盡力把8%打下來(lái)。認(rèn)為對(duì)方耍花招，根本不理會(huì)其提價(jià)要求，仍按原來(lái)主張與其談判。提出更高的技術(shù)要求、性能保證和苛刻的付款，反過來(lái)向其施壓。表示憤怒，并威脅對(duì)方恢復(fù)原價(jià)，否則退出談判。第十六頁(yè)，共七十頁(yè)。談判行動(dòng)綱領(lǐng)之“十不”不要接受對(duì)方第一次出價(jià)不要說價(jià)格好商量不要過早出價(jià)不要讓步太快、太大未接到對(duì)方回應(yīng)不修改己方主張決不讓步，除非交換不要就價(jià)格而談價(jià)格不要卷走談判桌上最后一分錢不要讓領(lǐng)導(dǎo)過早介入談判不要讓對(duì)方起草合同第十七頁(yè)，共七十頁(yè)。你該怎么辦？?jī)赡陙?lái)你一直努力向國(guó)外一家大公司推銷齒輪，無(wú)奈對(duì)方不愿舍棄原供應(yīng)商。不過今天好運(yùn)來(lái)了，對(duì)方提出只要你能在90天內(nèi)交貨，就向你定制1000個(gè)齒輪。你清楚定制齒輪通常需要120天，而90天實(shí)在很難辦到，何況還有運(yùn)輸時(shí)間。你實(shí)話相告，并給對(duì)方的報(bào)價(jià)是：800美元/個(gè)，外加25000美元設(shè)計(jì)工藝費(fèi)。但對(duì)方堅(jiān)持90天內(nèi)接貨，此時(shí)你會(huì)怎么做？指出90天交貨的不可能性，如果無(wú)法說服對(duì)方，只好放棄這筆交易。認(rèn)真與對(duì)方溝通，了解90天交貨的原因，看看有沒有變通的做法。懷疑對(duì)方避實(shí)就虛，故意以交期迷惑你，掩蓋其更“陰險(xiǎn)”的目的。表示愿意按期交貨，同時(shí)指出：如果必須90天交貨，就得加收5%的趕工費(fèi)，還必須改海運(yùn)為空運(yùn)，這筆費(fèi)用約6000美元也須計(jì)入總價(jià)中。不管三七二十一，先拿下訂單再說。第十八頁(yè)，共七十頁(yè)。談判行動(dòng)綱領(lǐng)之“十要”要堅(jiān)定你的談判決心要緊緊盯住實(shí)質(zhì)性問題要求越多，得到的越多要鼓勵(lì)對(duì)方提出折中要做好退出談判的準(zhǔn)備要給自己和對(duì)方臺(tái)階下要不斷提問和確認(rèn)要有耐性、韌勁和毅力要把所有細(xì)節(jié)談妥，勿留尾巴要關(guān)注利益而非立場(chǎng)第十九頁(yè)，共七十頁(yè)。談判的六個(gè)階段準(zhǔn)備階段求同階段報(bào)價(jià)階段僵持階段讓步階段簽約階段發(fā)掘?qū)Ψ經(jīng)Q策標(biāo)準(zhǔn)求證對(duì)方是否符合要求表達(dá)你的合作意向談判關(guān)鍵形成議價(jià)區(qū)實(shí)力、智慧與耐力的較量讓步=交換+補(bǔ)償收集分析相關(guān)信息評(píng)估考量交易方謹(jǐn)防地雷和陷阱第二十頁(yè)，共七十頁(yè)。談判準(zhǔn)備階段的工作流程

確定談判目標(biāo)確定談判議題評(píng)估你我雙方的實(shí)力制定談判策略和行動(dòng)方案第二十一頁(yè)，共七十頁(yè)。確定談判目標(biāo)談判目標(biāo)分析表我方目標(biāo)備注必達(dá)目標(biāo)底線目標(biāo)期望目標(biāo)第二十二頁(yè)，共七十頁(yè)。確定談判議題談判議題設(shè)定表談判議題權(quán)重優(yōu)先級(jí)與議題相關(guān)的問題分歧性解決辦法11、2、3、21、2、3、31、2、第二十三頁(yè)，共七十頁(yè)。優(yōu)/劣形勢(shì)分析（1）

賣方角度客戶關(guān)注因素與我方表現(xiàn)客戶關(guān)注因素權(quán)重我方（賣方）競(jìng)爭(zhēng)者A競(jìng)爭(zhēng)者B表現(xiàn)評(píng)分表現(xiàn)評(píng)分表現(xiàn)評(píng)分總得分第二十四頁(yè)，共七十頁(yè)。優(yōu)/劣形勢(shì)分析（1）

買方角度我方關(guān)注因素與供應(yīng)商表現(xiàn)我方（買方）關(guān)注因素權(quán)重供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C表現(xiàn)評(píng)分表現(xiàn)評(píng)分表現(xiàn)評(píng)分總得分第二十五頁(yè)，共七十頁(yè)。優(yōu)/劣形勢(shì)分析（2）談判雙方優(yōu)/劣勢(shì)分析表我方對(duì)方備注優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)談判實(shí)力第二十六頁(yè)，共七十頁(yè)。談判實(shí)力的10大要素談判實(shí)力十要素

選擇權(quán)時(shí)機(jī)

關(guān)系有效信息資源控制影響力專家力量創(chuàng)新力Knowledge專業(yè)知識(shí)Skill技巧資金、原材料、技術(shù)、許可證、進(jìn)出口配額、土地開發(fā)權(quán)、客戶及渠道第二十七頁(yè)，共七十頁(yè)。需求-BATNA評(píng)定表需求水平表你的需求狀況需求值你的需求水平急迫=-2較迫切=-1一般=0低=+1最低=+2對(duì)方的需求狀況需求值對(duì)方的需求水平急迫=+2較迫切=+1一般=0低=-1最低=-2你的需求分值=你的需求水平+對(duì)方的需求水平-4-3-2-10+1+2+3+4弱一般強(qiáng)第二十八頁(yè)，共七十頁(yè)。需求-BATNA評(píng)定表BATNA表你的BATNA（BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)BATNA值你的BATNA值最好=+3良好=+2好=+1認(rèn)可=0尚可=-1差=-2極差=-3對(duì)方的BATNABATNA值對(duì)方的BATNA值最好=-3良好=-2好=-1認(rèn)可=0尚可=+1差=+2極差=+3你的BATNA分值=你的BATNA值+對(duì)方的BATNA值（弱）-6-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5+6（強(qiáng)）第二十九頁(yè)，共七十頁(yè)。整體談判實(shí)力表你的整體談判實(shí)力=你的需求值+你的BATNA值-10-9-8-7-6-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5+6+7+8+9+10弱強(qiáng)估計(jì)和量化談判實(shí)力，是為了幫助你戰(zhàn)略地評(píng)估和追蹤談判影響力及實(shí)力的變化，以達(dá)到改進(jìn)和增強(qiáng)你的談判實(shí)力之目的。第三十頁(yè)，共七十頁(yè)。制定談判策略和行動(dòng)方案?jìng)溥x方案評(píng)估表備選方案方案的效用值（最優(yōu)/次優(yōu)/底線）風(fēng)險(xiǎn)性對(duì)方可接受性1、

2、

3、4、BATNA

第三十一頁(yè)，共七十頁(yè)。項(xiàng)目談判前的價(jià)值評(píng)估評(píng)估項(xiàng)目的三大因素獲利有多大項(xiàng)目每年可產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流是多少獲利的周期有多長(zhǎng)這種獲利水平能持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)有多高收益與風(fēng)險(xiǎn)之間的比例是多少，你是否有能力承擔(dān)或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估合作方的六大指標(biāo)作用資信狀況決定雙方合作的安全性財(cái)務(wù)狀況企業(yè)健康指標(biāo)投融資能力和經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的前提投資規(guī)模是否與擬建項(xiàng)目相符決定項(xiàng)目的規(guī)模大小是否擁有先進(jìn)技術(shù)決定項(xiàng)目的成長(zhǎng)潛質(zhì)和發(fā)展空間投資信心決定項(xiàng)目合作成功與否進(jìn)入實(shí)質(zhì)性商務(wù)談判階段投資責(zé)任/投資期限/投資方式/虧損負(fù)擔(dān)/技術(shù)轉(zhuǎn)讓或特許使用/利益分配/違約責(zé)任第三十二頁(yè)，共七十頁(yè)。案例：未對(duì)合作對(duì)象嚴(yán)格考證的代價(jià)案例背景：法國(guó)一家熱力公司計(jì)劃與江蘇某熱電廠進(jìn)行合資。雙方合資的目的是在江蘇建造熱電聯(lián)產(chǎn)廠?？偼顿Y額為3000萬(wàn)美元，注冊(cè)資本為總投資的40%，資本金由法方和中方分別出資70%和30%。中方主要以項(xiàng)目所占地的使用權(quán)和廠房作為出資，土地使用價(jià)值由權(quán)威資產(chǎn)評(píng)估公司出具證明。該談判分技術(shù)和商務(wù)兩部分。技術(shù)談判涉及問題有：電、熱年產(chǎn)量、熱電聯(lián)產(chǎn)的鍋爐規(guī)格、渦輪發(fā)電機(jī)性能及燃煤產(chǎn)地、規(guī)格、儲(chǔ)存量等。商務(wù)談判除主合同外，雙方就供電合同、供熱合同、燃煤購(gòu)買合同，以及投資回報(bào)率進(jìn)了曠日持久的談判。因未來(lái)盈利匯出涉及國(guó)家外匯管理局的相關(guān)規(guī)定，外方要求該部門出具投資所產(chǎn)生的利潤(rùn)匯出境外的擔(dān)保函，并要求當(dāng)?shù)卣鼍咴擁?xiàng)目在財(cái)政及后勤方面的支持函，并將這些要求作為談判的先決條件。經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)一年半的談判，雙方終于達(dá)成共識(shí)，談判成功，但在履行合同中卻出意外，外方的投資資金并未落實(shí)——向瑞士銀行的項(xiàng)目融資失??！以至于合資項(xiàng)目解體。第三十三頁(yè)，共七十頁(yè)。防范談判中的9個(gè)漏洞目標(biāo)和主旨不明確，不知道我方到底想要什么，哪些條款是必達(dá)項(xiàng)，是不容妥協(xié)退讓的，以至于在談判中你的主張飄忽不定，時(shí)而提出這個(gè)要求，時(shí)而又闡明那個(gè)立場(chǎng)，東一榔頭西一棒無(wú)法讓對(duì)方真正意識(shí)到你在這項(xiàng)條款上的強(qiáng)烈要求，從而忽略、回避或不重視你的主張。不能堅(jiān)定不移地沿著我方設(shè)定的談判方向前進(jìn)，常被對(duì)方拋出的信息所誘導(dǎo)，思考點(diǎn)被牽引到錯(cuò)誤的線路上，而這正是對(duì)方所想看到的，其結(jié)果是大大偏離我方主旨，掉入對(duì)方預(yù)設(shè)的陷阱中。未能通過提問等技術(shù)手段，發(fā)現(xiàn)對(duì)方需求、問題、不足和破綻。即便獲知對(duì)方的困境和不足，卻不知如何利用對(duì)方之不利向?qū)Ψ绞?，逼?duì)方做出讓步，從而使我方錯(cuò)失了獲得有利談判條款的籌碼。其實(shí)，針對(duì)問題，拋出具有足夠殺傷力的BATNA，談判態(tài)勢(shì)將會(huì)發(fā)生戲劇性的變化。第三十四頁(yè)，共七十頁(yè)。防范談判中的9個(gè)漏洞不注意傾聽對(duì)方的表述，總是想著如何反駁、勸說或闡述我方觀點(diǎn)，往往是忽略或漏掉了對(duì)方陳述中的重要信息，同時(shí)又因過多并急于表述我方立場(chǎng)和要求（過早出牌），暴露出我方不足和劣勢(shì)。要掌握談判的主動(dòng)權(quán)，應(yīng)盡可能地探明對(duì)方的所有需求、問題，明確對(duì)方的主張和要求，將所有問題統(tǒng)盤考慮后，再出牌才會(huì)更安全，而不致陷入對(duì)方設(shè)下的一個(gè)個(gè)伏擊圈。不善于運(yùn)用求證和確認(rèn)這兩把武器。人們往往在表述和理解上會(huì)出現(xiàn)偏差，所以切勿不經(jīng)任何求證和確認(rèn)，想當(dāng)然地理解對(duì)方的意思，這很可能會(huì)因理解上的偏差和歧義，造成日后不必要的麻煩和合同糾紛。再就是，當(dāng)對(duì)方不小心說漏嘴，或不經(jīng)意地拋出一個(gè)信號(hào)，或表示可以在某項(xiàng)條款上做出讓步時(shí)，千萬(wàn)不可一帶而過，應(yīng)進(jìn)一步求證、確認(rèn)，以使雙方在該條款上落實(shí)敲定下來(lái)，以防對(duì)方反悔并推翻其承諾，而使我方錯(cuò)失爭(zhēng)取權(quán)益的機(jī)會(huì)。談判中缺乏創(chuàng)造性，談判雙方總是膠著于問題中，尤其是談判陷入僵局時(shí)，大家各執(zhí)一詞，據(jù)理力爭(zhēng)，不能開擴(kuò)思路，跳出固有的規(guī)則、模式和框架，運(yùn)用談判實(shí)力和技巧，找到解決沖突和分歧的有效途徑和辦法。第三十五頁(yè)，共七十頁(yè)。防范談判中的9個(gè)漏洞每輪談判結(jié)束時(shí)，未進(jìn)行總結(jié)（重述這輪談判的議題是什么，哪些問題雙方已達(dá)成共識(shí)，還有哪些問題存在分歧，需要進(jìn)一步商榷，下一輪雙方將在哪些問題上磋商等）；下一輪談判開始時(shí)，也未對(duì)上輪談判內(nèi)容進(jìn)行回顧。如此一來(lái)，雙方在達(dá)成和未達(dá)成共識(shí)的條款上含糊不清，出現(xiàn)認(rèn)識(shí)和理解上的偏差，并為一方推翻其前期允諾提供了機(jī)會(huì)，還使談判的效率低下，進(jìn)展緩慢，談判的節(jié)奏難以控制，更無(wú)法達(dá)到每輪談判的預(yù)定目標(biāo)。談判

團(tuán)隊(duì)的協(xié)同性不夠。盡管談判前各方都依據(jù)“資源和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”的原則組建談判小組，并進(jìn)行人員分工，但實(shí)際操作中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)卻不能很好地打配合，陳述觀點(diǎn)、表達(dá)己方立場(chǎng)時(shí)，往往出現(xiàn)多個(gè)聲音——沒有統(tǒng)一思想、統(tǒng)一立場(chǎng)、統(tǒng)一要求，其結(jié)果容易被對(duì)方鉆空子，甚至采用“分化瓦解、挑撥離間、各個(gè)擊破”的策略，達(dá)到其目的。談判前的準(zhǔn)備不夠充分，且缺乏方法與流程，致使談判的隨意性增大，談判的控制力減弱。比如：對(duì)我方與對(duì)方優(yōu)、劣形勢(shì)分析欠缺，以至于無(wú)法找到和確定我方的BATNA，并預(yù)測(cè)對(duì)方可能的BATNA；再就是，沒有確定談判議題，并對(duì)每個(gè)議題進(jìn)行分析歸類，確定哪些是容易產(chǎn)生重大分歧的，哪些不會(huì)引起太大爭(zhēng)議；每個(gè)議題的優(yōu)先級(jí)，即先談什么，后談什么，以至于無(wú)法有效地掌控談判節(jié)奏。第三十六頁(yè)，共七十頁(yè)。談判實(shí)戰(zhàn)演練

鋁業(yè)合資項(xiàng)目談判第三十七頁(yè)，共七十頁(yè)。第二章各自議價(jià)的技巧與方法第三十八頁(yè)，共七十頁(yè)。各自議價(jià)模型開價(jià)的技巧了解并改變對(duì)方底價(jià)如何在僵持中保持強(qiáng)勢(shì)巧妙使用BATAN讓步的技巧與策略認(rèn)知對(duì)比法與沉錨效應(yīng)用決策樹確定競(jìng)價(jià)簽約的五大要訣

本章探討以下九大問題第三十九頁(yè)，共七十頁(yè)。你該怎么辦？你們是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)，品牌影響力不大，客戶只想以10萬(wàn)元的價(jià)格購(gòu)買你們50萬(wàn)元的產(chǎn)品，作為銷售經(jīng)理你會(huì)……爭(zhēng)取銷售機(jī)會(huì)，積累成功案例，同意10萬(wàn)元成交。既然找到我們，一定是我們的產(chǎn)品有優(yōu)勢(shì)，并切合客戶需求，所以提高售價(jià)到40萬(wàn)元，待價(jià)而沽。比較10萬(wàn)元與50萬(wàn)元產(chǎn)品的不同功能，以及為客戶帶來(lái)的利益點(diǎn)，引導(dǎo)客戶從關(guān)注價(jià)格到關(guān)注價(jià)值。從10萬(wàn)開始，多爭(zhēng)取一萬(wàn)是一萬(wàn)。最初開價(jià)50萬(wàn)，隨后再慢慢降價(jià)。表明價(jià)格的合理性，實(shí)在不成再提出折中方案。第四十頁(yè)，共七十頁(yè)。各自議價(jià)模型買方賣方成交價(jià)議價(jià)區(qū)域

出現(xiàn)僵持報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)60元280元B期望價(jià)90元110元100元B底價(jià)S期望價(jià)S底價(jià)80元150元讓步區(qū)域：50讓步區(qū)域：190第四十一頁(yè)，共七十頁(yè)。開價(jià)技巧（1）：減法與加法

西歐式報(bào)價(jià)——高開低走，做減法日本式報(bào)價(jià)——低開高走，做加法第四十二頁(yè)，共七十頁(yè)。開價(jià)技巧（2）：先聲奪人與后發(fā)制人當(dāng)市場(chǎng)不成熟，產(chǎn)品價(jià)格不透明，而你對(duì)對(duì)方的預(yù)期有所感知時(shí)，先聲奪人先出價(jià)可起到引領(lǐng)價(jià)格，影響對(duì)方的作用。在你沒有掌握足夠信息或標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法確定某物品對(duì)購(gòu)買者的價(jià)值時(shí)，或拿不定主意，或?qū)r(jià)格吃不準(zhǔn)時(shí)，不要輕意出價(jià)，而應(yīng)后發(fā)制人。作為賣方要盡量推遲報(bào)價(jià)，讓客戶先開價(jià)，以了解其預(yù)算、承受力及真實(shí)需求，從而提供相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)，并掌握談判的主動(dòng)權(quán)。作為買方也要避免先開價(jià)，通過提問旁敲側(cè)擊打探賣方情況，了解其利潤(rùn)目標(biāo)及價(jià)格底線，并要求對(duì)方提供詳細(xì)的成本分析表，以測(cè)算對(duì)方底價(jià)，為議價(jià)提供依據(jù)。在談判前要先了解同類產(chǎn)品價(jià)格指數(shù)是在下降，還是上升。賣方要了解買方曾購(gòu)買同類產(chǎn)品的價(jià)格；買方則應(yīng)了解賣方產(chǎn)品在同類產(chǎn)品中的價(jià)格水平，以及定價(jià)策略。第四十三頁(yè)，共七十頁(yè)。開價(jià)技巧（3）：敢于設(shè)定高目標(biāo)

設(shè)定高目標(biāo)的目的：1、拉開初始開價(jià)與底價(jià)的距離，以增大談判空間。2、獲得較理想的談判結(jié)果。3、讓對(duì)方有贏家的感覺。無(wú)論是買方還是賣方，都要敢于設(shè)定高目標(biāo)。最初開價(jià)極為關(guān)鍵，買方要盡可能壓低價(jià)格，或要求更大的折扣；賣方則要敢于開高價(jià)，但不管怎樣雙方都應(yīng)在對(duì)方能承受的價(jià)格范圍內(nèi)出價(jià)，否則對(duì)方會(huì)覺得你毫無(wú)誠(chéng)意，沒興趣談下去。雙方的承受力各不相同，切勿想當(dāng)然地認(rèn)為這個(gè)價(jià)對(duì)方不會(huì)接受，而降低了期望值。記?。耗銓?duì)對(duì)方了解越少，你的目標(biāo)設(shè)定要越高。讓對(duì)方承受他能夠承受的最高限。假如對(duì)方能支付20萬(wàn)元，你要盡可能讓他在20萬(wàn)元附近，比如19.8萬(wàn)元成交。假若對(duì)方能接受20%的折扣，你要盡可能爭(zhēng)取到。第四十四頁(yè)，共七十頁(yè)。開價(jià)技巧（4）：設(shè)定價(jià)格幅度談判開始，你不了解對(duì)方的預(yù)算和承受力時(shí)，給出一個(gè)價(jià)格幅度，比拋出一個(gè)固定價(jià)，你的控制力會(huì)更強(qiáng)。引導(dǎo)對(duì)方在你給的價(jià)格幅度內(nèi)還價(jià)，將使你的獲利更大。告訴對(duì)方之所以有一個(gè)出價(jià)幅度，是要看對(duì)方的交易條件比如：質(zhì)量保證、服務(wù)支持，或雙方合作的長(zhǎng)期性而定。如此避免了你報(bào)出一個(gè)價(jià)格后，對(duì)方又提出得寸進(jìn)尺的要求。下限期望價(jià)：你的期望值底價(jià)：你能承受的你的出價(jià)幅度11000元9500元8000元5000元上限：不要把對(duì)方嚇跑賣方期望價(jià)：你的期望值底價(jià)：你能承受的4000元9000元7000元6000元下限：不要把對(duì)方嚇跑上限買方你的出價(jià)幅度第四十五頁(yè)，共七十頁(yè)。開價(jià)技巧（5）：創(chuàng)造“消費(fèi)者剩余”數(shù)量?jī)r(jià)格需求曲線產(chǎn)品實(shí)際售價(jià)客戶認(rèn)知價(jià)消費(fèi)者剩余價(jià)值“消費(fèi)者剩余”價(jià)值，即客戶認(rèn)知價(jià)值與產(chǎn)品實(shí)際價(jià)格之間的差額。差額越大，消費(fèi)者剩余價(jià)值越大，成交的可能性越高。第四十六頁(yè)，共七十頁(yè)。你該怎么辦？公司急等著引進(jìn)一條生產(chǎn)線，以上馬一個(gè)新項(xiàng)目，公司要求你既要確保產(chǎn)品質(zhì)量，價(jià)格又要盡可能低，并期望以400萬(wàn)美元成交。經(jīng)過對(duì)數(shù)家供應(yīng)商的考察和技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格比對(duì)，你擬定了其中一家，經(jīng)過幾輪討價(jià)還價(jià)，對(duì)方價(jià)格降至480萬(wàn)美元就不再動(dòng)了，并指出以FOB計(jì)價(jià)。此時(shí)你會(huì)……聲稱無(wú)法接受，并向?qū)Ψ桨l(fā)出最后通牒：要么降價(jià)，要么退出談判。讓對(duì)方解釋其價(jià)格依據(jù)，以找出價(jià)格中的水份。另辟蹊徑，購(gòu)買不成提出租用這條生產(chǎn)線，看對(duì)方反應(yīng)。繞開價(jià)格，提出四個(gè)要求：一、以DDP（完稅后交貨）計(jì)價(jià)；二、對(duì)方負(fù)責(zé)安裝調(diào)試并承擔(dān)費(fèi)用；三、扣15%的質(zhì)保金；四、保修期后更換零部件價(jià)格打5折。告訴對(duì)方你能接受的價(jià)格在250萬(wàn)美元至300萬(wàn)美元之間。放出煙霧彈誘其上鉤，比如故作神秘地將寫有：“那家公司才400萬(wàn)美元，我們不能同意他的價(jià)?！钡募垪l遞給同伴，并試圖讓對(duì)方偷偷看到。第四十七頁(yè)，共七十頁(yè)。價(jià)格談判的五個(gè)步驟說明價(jià)格結(jié)構(gòu)、成本構(gòu)成定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及方法詢價(jià)/報(bào)價(jià)價(jià)格解釋價(jià)格分析價(jià)格評(píng)論討價(jià)還價(jià)比價(jià)并找出對(duì)方定價(jià)的水份闡述對(duì)方定價(jià)中不合理的成份制作詳細(xì)的詢價(jià)單/報(bào)價(jià)單第四十八頁(yè)，共七十頁(yè)。你該怎么辦？當(dāng)談判陷入僵局，對(duì)方拒絕你的建議，并對(duì)你的要求置之不理時(shí)，你會(huì)…考慮對(duì)方異議中的合理要求，據(jù)以修改己方的主張及方案。等待對(duì)方給予回應(yīng)或提出新方案。指出對(duì)方異議中的不正當(dāng)要求，并加以反駁。采用迂回戰(zhàn)術(shù)，跳出膠著的問題，引入一個(gè)新議題，以避開爭(zhēng)議點(diǎn)?？纯词欠衲苡谩跋鄼C(jī)性協(xié)議”來(lái)解決問題。借助盟友或第三方從中調(diào)和，以打破僵局，促進(jìn)雙邊對(duì)話。保持一段時(shí)間的冷戰(zhàn)，而后提出二選一的方案，讓對(duì)方選擇。評(píng)估一下達(dá)不成協(xié)議的替代性方案（BATNA）。擺出中止談判的姿態(tài)，使對(duì)方知難而退。換人或換地點(diǎn)談判。第四十九頁(yè)，共七十頁(yè)。打破僵局的10大策略重新審視雙方的需求、利益和交易的本質(zhì)，避免在某些細(xì)枝末節(jié)中糾纏。撇開膠著的問題，引入一個(gè)新話題，以推進(jìn)談判。以開放的心態(tài)，積極與對(duì)方探討更有創(chuàng)造性的解決方案。一方假裝失去理智唱黑臉，另一方則唱白臉從中說和。將權(quán)力鏈條向上移動(dòng)，讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)介入談判，給對(duì)方一種受到重視的感覺。找到對(duì)方不足和困境向其施壓，以降低對(duì)方期待。使出鎩手锏——BATAN（BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)，以威脅對(duì)方，迫使對(duì)方讓步。下最后通牒，迫使對(duì)方盡快做決斷。釋放煙霧彈，欲擒故縱，看對(duì)方反應(yīng)。采用“如果……那么……”的條件性妥協(xié)。第五十頁(yè)，共七十頁(yè)。BATNA（BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)即協(xié)議的最佳替代方案或稱“鎩手锏”。BATNA方式退出談判冷戰(zhàn)保持僵局接觸其它潛在合作方自己生產(chǎn)而非外包訴諸法律非自行解決建立聯(lián)盟運(yùn)用BATNA的目的：讓你的掌控能力更強(qiáng)，手中的籌碼更有效。運(yùn)用時(shí)要知已知彼，明確自己的BATNA，了解對(duì)手的BATNA。巧妙使用BATNA案例：兩個(gè)不同結(jié)果的并購(gòu)案第五十一頁(yè)，共七十頁(yè)。你該怎么辦？假如你有1000元的讓步空間，由于形勢(shì)所迫，你不得不做出讓步。那么，你會(huì)如何做？1000——0——0——0為了表示誠(chéng)意，你一次性讓到位。

0——0——0——1000堅(jiān)持不動(dòng)，直到客戶準(zhǔn)備放棄時(shí)再讓。250——250——250—250對(duì)方要求一次，你讓一次，每次數(shù)量都一樣。100——200——300——400先以小讓步試試深淺，然后逐漸加大幅度。400——300——150——100——50讓步幅度逐漸減小。600——400——0——0你不愿糾纏下去，第二次讓步后告訴對(duì)方：這是我們的最后底限，成就成，不成也沒辦法?！钡谖迨?yè)，共七十頁(yè)。讓步的技巧與策略（1）1、報(bào)價(jià)與底價(jià)之間的距離稱為“讓步區(qū)域”，該區(qū)域越大，讓步空間越大，談判控制力就越強(qiáng)。2、底價(jià)是你的心理承受價(jià)，也是你設(shè)定的止損點(diǎn)，超出此價(jià)，可決定是否退出談判。3、將期望目標(biāo)堅(jiān)持到最后一分鐘者，比一開始就輕易放棄者，能獲得更理想的結(jié)果。

報(bào)價(jià)底價(jià)讓步區(qū)域讓步幅度退出談判點(diǎn)/止損點(diǎn)期望目標(biāo)第五十三頁(yè)，共七十頁(yè)。1、讓步前要明確哪些方面對(duì)你極為重要，不能讓步；哪些權(quán)益可以適當(dāng)退讓或放棄，但應(yīng)作為交換的籌碼。2、不到萬(wàn)不得已，不要輕易讓步。即便要讓，也要讓對(duì)方做出艱苦的努力，以使對(duì)方重視每次讓步，從而避免對(duì)方得寸進(jìn)尺。3、讓步幅度要科學(xué)，讓步的次數(shù)可以多，但幅度要小，即一點(diǎn)一點(diǎn)地讓，不要一下讓步太大，而且讓步幅度要由大到小，以讓對(duì)方感到再想獲得優(yōu)惠很艱難，從而打消對(duì)方討價(jià)還價(jià)的企圖。（譬如：甲讓步三次，每次讓步5元，共計(jì)15元；乙讓步四次：5元、3元、2元、1元，共計(jì)11元）4、每次讓步前要預(yù)測(cè)對(duì)方的反應(yīng)，如果對(duì)方未做出相應(yīng)的表示，你的讓步則意味著無(wú)償放棄某些權(quán)益而顯軟弱。

讓步的技巧與策略（2）案例：柴油發(fā)電機(jī)組談判策略第五十四頁(yè)，共七十頁(yè)。案例：步步為營(yíng)的談判策略（1）案例背景：意大利某化工廠（意方）、香港化工公司（港方）與河北某市開發(fā)公司（中方）成立化工合資公司，意方、港方各占股35%，中方占股30%，意方以全套二手設(shè)備投入計(jì)價(jià)200萬(wàn)美元，中方以土地和廠房投入計(jì)價(jià)1000萬(wàn)元，余款系港方投資現(xiàn)金。意方任董事長(zhǎng)，港方任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)，中方任副總經(jīng)理。然而，合資企業(yè)成立三年，不見效益，卻問題成堆，矛盾重重。中方提出退股，意方挽留。中方?jīng)Q定退出一半股份，即從30%降至15%，出讓價(jià)為450萬(wàn)元，意方認(rèn)為價(jià)格合理收購(gòu)了這部分股份。一個(gè)財(cái)政年過去了，合資企業(yè)仍沒有太大起色，中方感到無(wú)利可圖，決定全身退出，并提出15%股價(jià)的出讓價(jià)為1800萬(wàn)元。意方提出質(zhì)疑：一年前以450萬(wàn)元出讓15%股份，為何短短一年時(shí)間，價(jià)格飆升如此之大？第五十五頁(yè)，共七十頁(yè)。案例：步步為營(yíng)的讓步策略（2）相距400萬(wàn)，要求折中第二次讓步：1300萬(wàn)第三次讓步：1350萬(wàn)650萬(wàn)第一次讓步：1500萬(wàn)第二次讓步：1400萬(wàn)第三次讓步：1350萬(wàn)300萬(wàn)中方與意方各自讓步情況：1800萬(wàn)中方450萬(wàn)意方中方分析了4年來(lái)開發(fā)區(qū)的地價(jià)和廠房造價(jià)變化情況（價(jià)格解釋），并提出由權(quán)威資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)中方投入資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估結(jié)論是高于1800萬(wàn)元。第一次讓步：1100萬(wàn)第五十六頁(yè)，共七十頁(yè)。讓步的技巧與策略（3）讓步=交換+補(bǔ)償：為了促使對(duì)手作出更多讓步，可把自己的讓步，作為一種交換與補(bǔ)償。譬如，你在價(jià)格上作了讓步，必須讓對(duì)手在付款條件上作出讓步，或要求其訂購(gòu)更多數(shù)量的產(chǎn)品，或購(gòu)買其它互補(bǔ)性、交叉性交品；你不愿在價(jià)格上讓步時(shí)，可向?qū)Ψ蕉嗵峁┮豁?xiàng)額外服務(wù)。當(dāng)雙方爭(zhēng)執(zhí)不下，分歧較大時(shí)，可采用“談判議題整合法”，即暫時(shí)放下糾纏不清的問題，引入一個(gè)新議題，以打破僵局。譬如：雙方在某一個(gè)合作項(xiàng)目的收益分配上互不相讓，甲方堅(jiān)持五五分，乙方則堅(jiān)持四六分。為避免僵局，甲方引入一個(gè)新議題：如果乙方愿意以象征性價(jià)格轉(zhuǎn)讓其長(zhǎng)期閑置的一條生產(chǎn)線，我方可以接受40%的收益分配。善用“后手權(quán)力”，以擴(kuò)大你的談判成果。當(dāng)雙方在主要條款上達(dá)成共識(shí)，即將簽約時(shí)，你可以裝作突然想起某事似的，提出一個(gè)此前從未談及，與該項(xiàng)目相比小很多的要求，以獲得額外的收益。盡可能掩飾自己讓步的真實(shí)動(dòng)機(jī)，以免被對(duì)方抓住把柄。不可犧牲單次交易的有利條款，來(lái)維護(hù)長(zhǎng)期合作關(guān)系。關(guān)系方面的問題不可能通過交易中的讓步來(lái)解決。第五十七頁(yè)，共七十頁(yè)。簽約的五大要訣雙方達(dá)成共識(shí)后，不要說太多題外話，立刻簽約，不要拖延，以免夜長(zhǎng)夢(mèng)多。談判的協(xié)議文字要簡(jiǎn)明扼要，但內(nèi)容要具體，不要有模棱兩可的語(yǔ)句，對(duì)每個(gè)字詞、語(yǔ)句都要細(xì)加推敲，以免產(chǎn)生不必要的爭(zhēng)議（譬如：區(qū)分“訂金”與“定金”；聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC一案中，合同規(guī)定：新公司將會(huì)讓IGS承接新公司產(chǎn)品的售后服務(wù)，產(chǎn)品一詞為Product，大寫的P，即新公司交割后生產(chǎn)的臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦，如果小寫的p，則指聯(lián)想生產(chǎn)的所有產(chǎn)品。工程結(jié)算總價(jià)=合同價(jià)（或預(yù)算造價(jià)）+材料價(jià)差+設(shè)計(jì)變更+現(xiàn)場(chǎng)簽證+增加項(xiàng)目-減少項(xiàng)目+獎(jiǎng)勵(lì)-罰款

別讓誤解和歧義不加質(zhì)疑地過去，否則麻煩不會(huì)消失，只會(huì)延后發(fā)作，甚至造成合同無(wú)法執(zhí)行下去。不要輕易在對(duì)方擬定的協(xié)議上簽字，以免授人把柄。簽約后，不可得以忘形透露自己的底價(jià)，否則會(huì)讓對(duì)方有上當(dāng)或不舒服之感。即使你占了便宜，也要讓對(duì)方感到你付出了很多，能達(dá)成合作很不容易，以使對(duì)方有滿足感和成就感，并讓對(duì)方保持尊嚴(yán)。案例：電容器生產(chǎn)線驗(yàn)收合格率糾紛第五十八頁(yè)，共七十頁(yè)。本章小結(jié)實(shí)質(zhì)性談判階段：報(bào)價(jià)階段——僵持階段——讓步階段——簽約階段開價(jià)時(shí)，在對(duì)方能承受的范圍內(nèi)，實(shí)施“高開低走”。采用決策樹確定競(jìng)價(jià)，將使你的出價(jià)更合理有效，避免遭受“勝者的不幸”。盡可能了解并影響對(duì)方底價(jià)，以把對(duì)方的期望拉近自己的目標(biāo)。僵持階段，要隱藏弱點(diǎn)，保持強(qiáng)勢(shì)，善用BATNA，降低對(duì)方期望值。不得以而讓步時(shí)，要小幅讓步，并在對(duì)你不重要的方面讓步，每次讓步要獲得對(duì)方相應(yīng)的補(bǔ)償。簽約時(shí)，保持低調(diào)，但要自信，切勿得以忘形，即便交易達(dá)成也不可透露你的底價(jià)，同時(shí)，還要避免合同中的歧義。第五十九頁(yè)，共七十頁(yè)。第三章涉外合同談判注意事項(xiàng)第六十頁(yè)，共七十頁(yè)。本章將探討以下五大問題影響進(jìn)出口商品價(jià)格的因素價(jià)格術(shù)語(yǔ)的使用技巧謹(jǐn)防D/P、D/A和L/C的陷阱開立信用證的注意事項(xiàng)合同爭(zhēng)議原因分析及規(guī)避手段第六十一頁(yè)，共七十頁(yè)。影響進(jìn)出口商品價(jià)格的因素運(yùn)輸距離

貨物品質(zhì)及規(guī)格交易量大小價(jià)格因素

支付條件及匯率變動(dòng)交貨地點(diǎn)與條件季節(jié)波動(dòng)小貼士：如果進(jìn)口方堅(jiān)持以較疲軟的貨幣支付時(shí)，應(yīng)在合同中附加“保值條款”，即以某種較堅(jiān)挺的貨幣計(jì)價(jià)，并按計(jì)價(jià)貨幣與支付貨幣的現(xiàn)行匯率折合支付。第六十二頁(yè)，共七十頁(yè)。價(jià)格術(shù)語(yǔ)的使用技巧在出口業(yè)務(wù)中采用CIF或CFR術(shù)語(yǔ)，比采用FOB更有利。如果運(yùn)價(jià)可能上漲，應(yīng)選用由對(duì)方安排運(yùn)輸?shù)膬r(jià)格術(shù)語(yǔ)成交，以避免運(yùn)價(jià)上漲風(fēng)險(xiǎn)。如果采用FOB合同，對(duì)于買方派船到港裝貨的時(shí)間和地點(diǎn)應(yīng)在合同中明確規(guī)定，以免賣方貨已備齊，船卻遲遲不到。否則賣方可向買方索要罰金和賠償金，也可拒絕交貨。選擇價(jià)格術(shù)語(yǔ)時(shí)應(yīng)結(jié)合支付方式。對(duì)于出口方，如果采用貨到付款或托收等商業(yè)信用的收款方式時(shí)，盡量避免采用FOB或CFR術(shù)語(yǔ)。因這種條件下，由買方自行辦理貨運(yùn)保險(xiǎn)，如果履約時(shí)行情對(duì)買方不利，買方拒收貨物，就有可能不辦理保險(xiǎn)，一旦貨物在途中出險(xiǎn)將導(dǎo)致錢貨兩空的局面。防范的辦法就是：賣方應(yīng)在當(dāng)?shù)赝侗！百u方利益險(xiǎn)”。在FOB條件下，有些國(guó)外買方常在信用證中要求賣方提交的提單以買方作為托運(yùn)人，這時(shí)買方應(yīng)予以警覺，以防風(fēng)險(xiǎn)。CFR合同下，由賣方負(fù)責(zé)租船裝貨，有些賣方在延遲交貨時(shí)可能串通船方將提單日期提前，以掩蓋其延遲交貨的事實(shí)，買方發(fā)現(xiàn)可據(jù)此拒收貨物或提出索賠。第六十三頁(yè)，共七十頁(yè)。謹(jǐn)防D/P、D/A中的陷阱D/P（付款交單），即出口人的交單以進(jìn)口人的付款為條件。有兩種：即期付款交單（D/Patsight)和遠(yuǎn)期付款交單(D/Paftersight)。在中東、亞洲和歐美一些國(guó)家規(guī)定，D/P遠(yuǎn)期一律視為D/A。按國(guó)際慣例規(guī)定：進(jìn)口國(guó)托收銀行具有保管單據(jù)和到期付款的責(zé)任，但是一旦國(guó)際慣例與當(dāng)?shù)胤上鄾_突，必須服從當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和銀行條例執(zhí)行。所以涉外交易中要了解各國(guó)的結(jié)算習(xí)慣和操作模式，以防不必要的風(fēng)險(xiǎn)。D/A（承兌交單），即出口人的交單以進(jìn)口人在匯票上承兌為條件。也就是說，進(jìn)口人只要在匯票上承兌就可取得商業(yè)單據(jù)，憑此提走貨物。一旦進(jìn)口人缺乏信譽(yù)，到期不付款，出口人將承受貨款兩失的損失。第六十四頁(yè)，共七十頁(yè)。信用證（L/C）結(jié)算中的風(fēng)險(xiǎn)條款正本提單直接寄送開證申請(qǐng)人的條款。如要求“受益人簽署證明書，證實(shí)他們?cè)谘b船后用快遞直接寄出了3份正本提單中的一份給申請(qǐng)人，另需一份快遞收據(jù)副本?！边@實(shí)質(zhì)是將信用證的銀行信用轉(zhuǎn)為商業(yè)信用，只要有一張單據(jù)提貨，其余正本均告無(wú)效，受益人收匯風(fēng)險(xiǎn)大增。信用證限制運(yùn)輸船只、船齡和航線的條款。如要求“船公司證明書，證實(shí)船只船齡少于15年。”如果由出口方租船，找不到相應(yīng)船只，申請(qǐng)人又不肯修改條款，勢(shì)必使貨物長(zhǎng)期堆積碼頭而遭受損失。含空運(yùn)提單和郵包收據(jù)的條款。這兩種形式下的提貨，并