咨詢的味道和光管理

---2001年4月，沉寂了幾年的和光以兩個動作強調(diào)自己的存在：其一，和光創(chuàng)立10；其二，發(fā)布新戰(zhàn)略——BSP（BusinessServicetformBSP戰(zhàn)略，顯然被放到了幫助和元實施的ERP系統(tǒng)，就有了的意味：咨詢與和光運變遷有怎樣的必然聯(lián)系？---1999年3月，和光與埃森哲雙方的又坐在一起。對埃森哲來說，這是一次重要的會議。3年的咨---這個時候，發(fā)言了：“6個咨詢項目，好比在家訂做了6件衣服吧？有幾件做得不錯，但其中“再次合作的可能性”束后的相當(dāng)長時間內(nèi)，和光與埃森哲對此事基本。在絕大多數(shù)接受咨詢的企業(yè)對咨詢效果三緘個咨詢案例拿出來供剖析？這中間究竟經(jīng)過了怎樣的歷程？還是那個被外界苦苦追問、和光也苦苦自問的問題：1000萬元花得值不值——埃森哲給和光帶來了什么，而和光又做了什么使得咨詢確實有價值？與上次失手自有品牌PC相比，經(jīng)歷咨詢的后的和光這次拋出BSP打的應(yīng)該是有準(zhǔn)備之BSP戰(zhàn)略打下了什么樣的基礎(chǔ)？---危---1997年是和光以年擴張200%的驚人速度發(fā)展的時期，也恰恰是和光最感吃力的時候公司中脫穎而出。1994年5月，在一次IBM招待酒會上結(jié)識了當(dāng)時IBM大中國區(qū)總經(jīng)理，并且牢牢地抓住了IBMPC急切地要的契機，在幾個月后一舉成為IBM13個總代一亮大家各奔東西，和光的就算建立了。IT廠商選擇了和光的分銷網(wǎng)。，---與IBM合作以后，和光一下在鋪開了銷售網(wǎng)。十幾個憑空冒出來，作為的感覺好誰了？我有多少個客戶？我下面的怎么操作的？為什么做大了之后，效率和效益反而下降了？吳，，---管理的和失控帶來的直接是財務(wù)數(shù)據(jù)滯后而且不真實最典型的一個例子是因銷售“出色”而在1995年、1996年連續(xù)獲得公司大獎的，到1997年咨詢項目開始后進行財務(wù)清理時才被發(fā)問題也日漸突出。出貨沒有有效控制把有問題的貨換回，到后來庫存一大堆積壓貨物，損失全落在總部頭上。總部對嚴(yán)重失控的局面不收拾。，---不僅僅是經(jīng)營的掌控上出了問題。公司做大了，后續(xù)的資源包括資源、人力資源等等越發(fā)釘不上的這個產(chǎn)業(yè)是不是有未來？和光到底還能往哪個方向走？同樣不得要領(lǐng)。---和光當(dāng)時的問題其實民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段必然碰到的問題。這些樸素的疑問歸---給當(dāng)時“在極限上運轉(zhuǎn)”的狀況下了個“相當(dāng)”的評語，并開始關(guān)注管理滯后問題，為此多次請IBM的資深經(jīng)理人為和光的業(yè)務(wù)骨干做管理培訓(xùn)，僅本人就為和光講過不下10次的管理課。---單點式操作畢竟不能解決系統(tǒng)問題。曾建議聘請當(dāng)時在全球管理咨詢界第9的IBM全球顧問群協(xié)助和光解決管理體系上的問題，IBM全球顧問群也派出了顧問與和光進行了初步合作，但后---咨---1997年春天，也是一次偶然的機會，在與埃森哲公司（原安達(dá)信咨詢）有了聯(lián)系，并主動出合作的意向這一信息很快就傳遞到埃中國總部埃方面非常聰明地安排了一批優(yōu)秀的講師，在香山飯店為和光進行了一次培訓(xùn)。這次為期兩天的封閉培訓(xùn)，使得和光對埃的管理19972000多萬元。好，丟幾百萬、一千萬的環(huán)節(jié)多了，花1000萬元請埃，哪個值？！”，，---更關(guān)鍵的一點是，駕馭一個企業(yè)的大范圍有一些自己的主張和想法，只不過不那么清晰和系制的感覺很淡”。作為絕對控股股東和大權(quán)在握有絕的自己動手也不是不可以。但是“如果不借助外力，這么大的動作是非常的。這可能是當(dāng)時最強的一個動力吧”。很顯然，對即將到，，公司高級經(jīng)理與和光一方的一同擔(dān)任這個項目的。項目組成員由埃與和光的人員也不斷變化，最多時達(dá)50人。作為項目，有權(quán)直接向匯報。---對而言，這就像要在醫(yī)生面前袒露身體一樣，把自己的家底和隱私毫不保留地給人家看。---財務(wù)方面最“閃光”的是做預(yù)算。和認(rèn)為，1997年開始做預(yù)算是不可磨滅的功勞。雖然當(dāng)時的預(yù)算都是預(yù)算單位的財務(wù)經(jīng)理為了應(yīng)付的要求而填寫的，因沒有多少實際依據(jù)和可操作性而被大家稱作“數(shù)字游戲”，但畢竟給和光帶來了做預(yù)算的概念和方法1998年底做1999年預(yù)算的時候，，。---到了1999年底做2000年預(yù)算的時候老總就被整“慘”了提出：預(yù)算是什么？是你在綜總經(jīng)理由一個副總領(lǐng)頭、財務(wù)總監(jiān)作陪，在沈陽總部的會議室里關(guān)了10天10夜，就著2點。，。---在這之前，已經(jīng)進行了前期動員，以為各位老總都有思想準(zhǔn)備和比較深刻的認(rèn)識，預(yù)算3天就可以搞定。不想老總們做出的預(yù)算總是過不了關(guān)。下面的群龍無首，老總們?nèi)帕松?。說：“我寧可在這期間不賣貨，也要把預(yù)算真刀地做出來?！苯Y(jié)果老總們返工3次，到第10天才基本合格。這下老總總算明白為什么微軟和IBM的經(jīng)理們做預(yù)算像扒層皮下去。這一次做的預(yù)算，根據(jù)200095%左右，已經(jīng)“形神兼?zhèn)洹绷恕?--物，---修改完方案就開始按照“一盤棋”的新運作模式來重新運籌的物流。首先，他把分散在各個手中的大庫收回，將人員和業(yè)務(wù)的隸屬關(guān)系劃歸物流中心統(tǒng)一管理，使物流中心成為物流網(wǎng)絡(luò)的真正意義上的調(diào)度中心，各地的庫存情況、貨物情況，都在物流中心匯總，統(tǒng)籌安排。，1500800含人員費用。物流項目開始后的一個財年，和光的量從12個億增長到了16億多元，同時物流中心---固化。---信息系統(tǒng)只是和光咨詢項目的一個部分，但是卻被列為和光歷史上的里程碑之一，這足以說明信是在咨詢公司離開后，這些咨詢成果就迅速衰減。我們很堅決地把管理成果通過系統(tǒng)的方式和鎖定。，，都讓看，唯獨到了信息系統(tǒng)部的門口，連門都沒讓進。對于信息系統(tǒng)提出了兩個要求：一是信息系統(tǒng)要選用比較先進而且相對小型靈活的；第二就是要能夠分批上線。對于第二個要求的體會就是要見效快。根據(jù)這些條件，埃為和光挑選了BaaN公司的ERP軟件。，，，和光信息總監(jiān)去跟匯報說不要跟我講了，你去和埃講。埃的顧問聽后認(rèn)為，這，，---1998年3月22日，和光——埃總體項目實施計劃順利通過雙方的，從而拉開了歷時近兩BaaNERP2000萬元。實施的第一步是培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。為了達(dá)到培訓(xùn)的效果，特意選了一個周末，對包括在內(nèi)的公司5個管理者進行培訓(xùn)。5個人被關(guān)在屋里，從早上8點半直到晚上，不許做任何與培訓(xùn)無關(guān)的事，連都進。培訓(xùn)之后緊接著就是背靠背的考試，通過者由授予。最后，每個老總都通過了考試是最后一個交卷的。對5個老總說：“是我們自己做的，鏡框是我們在自由市場2毛錢一個買來的，但是它的價值和意義非常大。我希望ERP工程真正成為工程。僅僅重視還不夠，必須要使，---上線是艱苦的，幾十個模塊的程序要在不中斷經(jīng)營的條件下運行，從而找出系統(tǒng)適合于整個經(jīng)營，計算。由于BaaN系統(tǒng)要求一切商業(yè)活動都很規(guī)范，而國內(nèi)的實際情況是商在這方面還有一些不規(guī)范的習(xí)慣，因而與實際銷售業(yè)務(wù)產(chǎn)生了一定的。而的還來自于和光一線的經(jīng)營者對ERP最初的不信任感。對這些懷疑，在ERP系統(tǒng)上線之初只說了兩句話：“兩年以后再看BaaN。我是制造的，早晚要們都麻倒?！?，---在整個實施過程中，項目組根據(jù)各的特殊環(huán)境在系統(tǒng)上做了一些客戶化的工作。但是在系統(tǒng)整ERP，，---在系統(tǒng)上線并開始發(fā)揮作用后，很多企業(yè)都著一個同樣的問題：如何保持住這支熟悉ERP系統(tǒng)的隊伍？畢竟，熟悉ERP系統(tǒng)是一個找工作的金字招牌。說，營造小環(huán)境的能力很強。當(dāng)初跟隨到處實施ERP系統(tǒng)的人馬竟然還都悉數(shù)在此，一個離開的人又吃了回頭草，連當(dāng)初從財務(wù)調(diào)來的人都不愿回去，這不能不說是一件。為了把業(yè)務(wù)人員容納在內(nèi)煞費苦心地將他的信息部改名為資訊管理部，因為他相信“一個系統(tǒng)的成功決不是計算機人員能夠獨立達(dá)到的目標(biāo)”?，F(xiàn)在說他的部門有兩個和光最好的財務(wù)主管，他們可以在計算機上幫助來管賬，包括每個的月結(jié)和整個和光的年結(jié)都由資訊管理部來完成。咨詢管理部員工在和光的平均工齡是4年，這在整個都是領(lǐng)先的。，，---由于ERP項目組的人沒走一個，當(dāng)初建立起來的資源沒有丟，系統(tǒng)就有生命力。和光的ERP系統(tǒng)還在（ERP（EIS郵件系統(tǒng)、展現(xiàn)公司動態(tài)和政策的內(nèi)部系統(tǒng)、會議系統(tǒng)和傳真系統(tǒng)等提高了員工的工作效BSPBSP，正是因為和光今天手里有這些東西?！?-----從當(dāng)時和光的簡報上，大概可以知道埃給出的最終策略報告是什么內(nèi)容：對和光所處IT業(yè)競爭環(huán)境和競爭對手的認(rèn)識、ITIT，經(jīng)營得不錯咨詢顧問認(rèn)為和光資源分布的主業(yè)不清晰能力不強后來和光逐漸停掉了房地產(chǎn)、，，，和光實際結(jié)合起來。組織組就要交報告了，還沒有與談過?！敖M織結(jié)構(gòu)、人事的變動，不跟總---關(guān)于策略項目的價值，中國的很多企業(yè)與咨詢公司在認(rèn)識上的確存在著較大的落差。對策略項目的不滿意正說明對于策略咨詢應(yīng)該做到哪個層次，雙方認(rèn)識很不一致，和光對埃的預(yù)期與埃自國際上，公司在聘用咨詢公司時，他們非常明確咨詢公司的地位和在項目中的作用——即企業(yè)借助咨詢公司既得的方法論，通過對市場和競爭對手的評估來確定企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品是否有；或者由---我們曾經(jīng)問，同為管理者，他和有什么差異？說：“咨詢顧問更加理性，而企業(yè)家富有?！闭且驗橛辛俗稍冾檰柪硇缘姆治觯拍苁乖谕菩幸幌盗械臅r候，感到理直氣壯、義。看出當(dāng)年策略咨詢和組織咨詢成果的一些。。---埃的策略咨詢顧問帶著盤腿打坐以排除雜念、驅(qū)趕這些長期缺乏鍛煉的書生進行3000米長跑以體會自我這些虛而又虛的做法到底有多大價值？如何評價他們留給和光的“大策無形”4個字？可---阻---由最發(fā)起、借助外力進行的這場，刀光劍影或不露痕跡的抵御和阻力是不可避免的是煩。一次，領(lǐng)著六七個人到事業(yè)部開會，好容易把產(chǎn)品經(jīng)理都吆喝在會議室里，坐下來開始談需哲的幾個顧問了。一怒之下告到那里，這才又強令他們回來。，。---隨著咨詢的深入就越發(fā)激化了說，他當(dāng)物流總監(jiān)的第一件難題，就是怎么把大庫從分公，。，---很清楚，如果事情真的發(fā)生只有兩種選擇——選擇他，還是選擇經(jīng)理。他自己的判斷是：可能棄他而保老總，因為不能眼看著和光死掉。于是他和物流經(jīng)理商量了一個辦法，放長線釣大魚，各個擊破。各攥著大庫不放，無非是利益問題，不妨放一些利益給他們。，向體系就拉了出來，職能已經(jīng)簡化了不少。---在采訪過程中，幾乎所有參與過項目的人都提起過廣州ERP系統(tǒng)上線的驚心動魄時刻。雖然每---在當(dāng)時ERP系統(tǒng)上線的日程安排表上，第一個試點是沈陽，第二個是廣州。ERP系統(tǒng)在沈陽分理覺得這東西沒用，勞民傷財，影響的業(yè)務(wù)，因而竭力ERP系統(tǒng)在廣州試點。，---最后飛到廣州直接了解阻力的并和經(jīng)理班子交流。然而到了第三天，系統(tǒng)還是不能正3個小時也出不來，特價的問題也不能解決。，，。---最后親自出馬，在與廣州那邊開會議拿起的時候，發(fā)覺整個氛圍就是等著拍板下馬了。廣州經(jīng)理在那頭已經(jīng)掉下了眼淚：“你就不聽我們的，別人說話你就聽。銷售，。。說了，不管上什么ERP，這月銷售不能受影響。你說，這個月業(yè)績完不成誰負(fù)責(zé)？”當(dāng)即回：“你在跟誰說話？和副的話你聽誰的？我寧可你廣州公司一個月不賣貨也要給我上ERP”系統(tǒng)沒在廣州地面上栽跟頭其他的上線再不順利也沒有資格討論該不該上又一次“勢如破竹”自稱從沒有考慮過上系統(tǒng)失敗怎么辦的問題他想著如果這個系統(tǒng)上不去和光的來將設(shè)想從這個意義上講，損失規(guī)模最大的廣州幾個月的銷售額和上系統(tǒng)根本不是一個層次上的問題。因為他清楚自己要的是什么，所以表現(xiàn)得尤為“鐵腕。。---能否經(jīng)得住考驗的是企業(yè)的素質(zhì)能夠“兵不血刃”地幾道難關(guān)首推和光“正派的文化”。---麥肯錫在實達(dá)留下的痕跡如同陽光下的水漬一樣快。對于麥肯錫來說，這恐怕未必是一次不夠個架構(gòu)套到活生生的人頭上去的時候，就可能觸及到這個企業(yè)最隱秘的部分。要說國外咨詢不符合中國力的。這時候，咨詢失敗幾乎是宿命---一個10年的企業(yè)，多少是有些“政治”的吧？但可以肯定，在埃走進和光之后，大部分問題和遭遇的基本是就事論事，或者說，是的和技巧可以“搞掂”的。------每個人在成長的過程中都會面對的惶恐和迷惘。曾經(jīng)有個被用爛的詞——成長的煩惱。在這個---8010歲上下的樣子，過這一輪篩選和淘汰，剩下的將是一批在經(jīng)營管理上初步解決幼稚病的企業(yè)，他們的競爭將站在一個新---大策無---企業(yè)戰(zhàn)略制訂是在對市場和產(chǎn)業(yè)走勢有前瞻性判斷，同時對自身競爭能力有準(zhǔn)確認(rèn)識的基礎(chǔ)上做出的。和光的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變展示出這個企業(yè)從基本不具備策略能力到以比較成思維方式確定企業(yè)新戰(zhàn)略的過程。我們認(rèn)為，這才是埃與和光幾年互動所產(chǎn)生的最終效果。---在埃介入之前，在1997年提出“后向”概念，即把的環(huán)節(jié)抓住以后，后向整合制造IT業(yè)立足，就要在抓住市場后回過頭來進行規(guī)模生產(chǎn)。剛開始可以是組裝，然后形成自己的品牌，PC同時和光也得到了地方的支持，因為往往把產(chǎn)業(yè)理解成廠房和生產(chǎn)線這樣的有形資產(chǎn)。對于當(dāng)時只擁有市場份額和能力的和光，走到這一步似乎很符合邏輯。---“后向”戰(zhàn)略與聯(lián)想的“貿(mào)工技”思路有異曲同工之處。聯(lián)想成功了，而和光退出了，關(guān)于和光此舉與聯(lián)想是“不謀而合”還是“東施效顰”至今仍有爭論。的說法比較中肯：是不是“東施效顰”并不重要，、，關(guān)鍵是看這個策略是怎么做出的。和光當(dāng)時選擇進入制造，并不是在行業(yè)自己的基礎(chǔ)上做出的理性選擇地是受大環(huán)境膚淺認(rèn)識的引導(dǎo)和鼓動。而且，和光上市一直沒有突破，做制造在方面壓力極大，后來才在埃的建議下轉(zhuǎn)而與康柏合資生產(chǎn)聯(lián)合品牌PC。、，，，-開始重新思考在與埃以及其他業(yè)界溝通時“單純戰(zhàn)略其實比較少地是談未來的經(jīng)濟形態(tài)究竟是什么樣的”“后向”未必不對但走通這條路需要的投入和光不能承受新經(jīng)濟年和光歷史性的“輝山會議”上決定徹底退出制造重新確定以分