組織領(lǐng)導(dǎo)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概述

組織領(lǐng)導(dǎo)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的比較分析謝曉玫謝文如陳信安陳雅淇指導(dǎo)教授:曾燦燈報(bào)告人:第二組第一頁(yè)，共五十二頁(yè)。Agenda一﹑領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格二﹑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)三﹑個(gè)案分析與比較四﹑問題探討第二頁(yè)，共五十二頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第三頁(yè)，共五十二頁(yè)。何謂領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格企業(yè)負(fù)責(zé)人所具有的明確理念（value）、宏觀願(yuàn)景（vision）及任事勇氣（courage）?！割I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格」是一門藝術(shù)，很難提出一個(gè)確切的定義，因?yàn)椤革L(fēng)格」是很多特質(zhì)因子的綜合表現(xiàn)，每一位領(lǐng)導(dǎo)者皆依其不同的個(gè)性、認(rèn)知、感覺、知能，不同的組織特性，不同的時(shí)空背景，而對(duì)風(fēng)格因子各有其著重之處，因而表現(xiàn)出不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對(duì)於新創(chuàng)事業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織文化決定企業(yè)走向的重要因素。

第四頁(yè)，共五十二頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)理論的演進(jìn)「領(lǐng)導(dǎo)」的定義:其本質(zhì)係管理者對(duì)部屬之「影響力」的發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)理論的演進(jìn):特徵論→行為論→情境論→新近論。第五頁(yè)，共五十二頁(yè)。自古希臘羅馬的信仰:領(lǐng)導(dǎo)者是天生的*先天特質(zhì)或特徵:外貌﹑身高﹑精力*後天特質(zhì):成就慾﹑持久性﹑主動(dòng)性﹑合作性﹑行政能力﹑人際關(guān)係能力。領(lǐng)導(dǎo)理論的演進(jìn)－特質(zhì)論

第六頁(yè)，共五十二頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)理論的演進(jìn)－行為論

行為理論可說是領(lǐng)導(dǎo)理論的人性假定

RobertWhiteandRonLippitt所提出，三種領(lǐng)導(dǎo)方式:*獨(dú)裁式:領(lǐng)導(dǎo)者決策，部屬無參與決策的空間。*民主式:決策係由領(lǐng)導(dǎo)者與部屬共同討論而得，且領(lǐng)導(dǎo)者採(cǎi)取鼓勵(lì)與協(xié)助態(tài)度。*放任式:係由部屬自行決策後再請(qǐng)示主管，領(lǐng)導(dǎo)者僅提供成員資訊，由部屬自行規(guī)範(fàn)摸索。第七頁(yè)，共五十二頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)理論的演進(jìn)－情境論領(lǐng)導(dǎo)方式

HouseandMitchell將領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式分為四種：

*指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo):先讓部屬了解領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬的期望為何，並清楚安排工作時(shí)程，完整的指式任務(wù)內(nèi)容。*支援型領(lǐng)導(dǎo):關(guān)切部屬的內(nèi)心感受，重視部屬的的親近程度。

*參與行領(lǐng)導(dǎo):再下決策前，允許部屬參與決策過程，諮詢部屬建議，做為決策參考。

*成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定具一定困難度的高挑戰(zhàn)性目標(biāo)，對(duì)部屬具高度信心，並鼓勵(lì)部屬發(fā)揮所長(zhǎng)，盡力完成任務(wù)

。

第八頁(yè)，共五十二頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)理論的演進(jìn)－領(lǐng)導(dǎo)新近觀ㄧ、魅力領(lǐng)導(dǎo)—領(lǐng)導(dǎo)者擁有某些個(gè)人特質(zhì)使然。二、交易領(lǐng)導(dǎo)—領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者相互滿足的交易過程。三、轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)—強(qiáng)調(diào)激勵(lì)組織的再思，使組織變得更好。四、願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)—結(jié)合相關(guān)技能與資源，形成一種大力量。五、第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)—謙虛個(gè)性與專業(yè)堅(jiān)持的協(xié)調(diào)。第九頁(yè)，共五十二頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)新近觀－魅力領(lǐng)導(dǎo)

(一)理論來源最早源自MaxWeber(1947)所提出的魅力職權(quán)，係指追隨者將領(lǐng)導(dǎo)者的某些特定行為，歸咎於該領(lǐng)導(dǎo)者的英雄屬性或非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力，是一種結(jié)合了偉人理論的領(lǐng)導(dǎo)新近觀。(二)相關(guān)研究及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1.RobertHouse(1977)的研究提出魅力領(lǐng)導(dǎo)的三項(xiàng)特質(zhì):(1)高度的自信(2)極具資配性(3)對(duì)自己的信仰堅(jiān)定不移第十頁(yè)，共五十二頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)新近觀-魅力領(lǐng)導(dǎo)WarrenBennix(1984)的研究以90位美國(guó)巨效能的成東領(lǐng)導(dǎo)者為樣本，歸納出四項(xiàng)魅力領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn):(1)能提出令人注目的願(yuàn)景與理想(2)清楚的與追隨者溝通，使其接受、認(rèn)同願(yuàn)景(3)聚焦於願(yuàn)景的追求並展現(xiàn)一致性的理想(4)了解並善用自己的優(yōu)點(diǎn)及力量JayCongerandRabindraKanumgo(1987)的研究其研究發(fā)現(xiàn)魅力領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)於其理念具有高度的承諾，對(duì)於達(dá)成願(yuàn)景的慾望極高，故常被認(rèn)為是反傳統(tǒng)的、果斷、自性的變革代理人。魅力領(lǐng)導(dǎo)其他補(bǔ)充魅力領(lǐng)導(dǎo)者雖可激發(fā)追隨者的熱情，但常因其特質(zhì)，造成絕對(duì)的自信，進(jìn)而不意傾聽他人的意見，堅(jiān)守認(rèn)為正確的方向，亦造成魅力領(lǐng)導(dǎo)最大的缺失。第十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)新近觀-交易領(lǐng)導(dǎo)交易領(lǐng)導(dǎo)亦可譯為「交換模式」、「事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)」、「日常式領(lǐng)導(dǎo)」，係由EdwinHollander(1978)所提出。Hollander認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為乃發(fā)生在特定情境之下時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者相互滿足的交易過程，即領(lǐng)導(dǎo)者藉由明確的任務(wù)及角色的需求，引導(dǎo)與激勵(lì)部屬完成組織之目標(biāo)。

引導(dǎo)/激勵(lì)明確的任務(wù)、角色的需求部屬領(lǐng)導(dǎo)者部屬領(lǐng)導(dǎo)者部屬

回饋完成任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者相互滿足第十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)新近觀-交易領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)研究StogdillandCoons的兩構(gòu)面理論、Fiedler情境領(lǐng)導(dǎo)模式、House的路徑—目標(biāo)理論，皆屬交易領(lǐng)導(dǎo)的研究。交易領(lǐng)導(dǎo)其他補(bǔ)充及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)BernardBass(1985)認(rèn)為，交易型領(lǐng)導(dǎo)注重領(lǐng)導(dǎo)者與部屬間的獎(jiǎng)賞交換承諾，故對(duì)部屬的影響往往出現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者做出對(duì)部屬有利的承諾後產(chǎn)生。第十三頁(yè)，共五十二頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)新近觀-轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)

轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)亦可譯為「移轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)」，係由JamesBurns(1978)所提出，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者可透過激勵(lì)，誘發(fā)部屬以新觀點(diǎn)思考組織的問題，產(chǎn)生超越自身利益的貢獻(xiàn)，使組織變得更好，同時(shí)更對(duì)部屬產(chǎn)生意義深遠(yuǎn)的非凡影響。

領(lǐng)導(dǎo)者部屬激勵(lì)新思維超越自身利益的貢獻(xiàn)組織進(jìn)步產(chǎn)生產(chǎn)生造成第十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)新近觀-轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)研究及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)BernardBass(1985)認(rèn)為，轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)係利用下列方式，以影嚮部屬的行為產(chǎn)出:1.部屬能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生信賴、敬佩、忠誠(chéng)、尊敬2.部屬因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者給予的激勵(lì),對(duì)工作做出超越期望的付出3.使部屬更了解工作任務(wù)的重要性4.誘發(fā)部屬為了組織或團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)生超越自我利益之行為5.催化部屬探索更高層次的需求第十五頁(yè)，共五十二頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)新近觀-願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)係由MarshallSashkin(1986)提出，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)建立、說明一實(shí)際、可靠、可改善現(xiàn)況的遠(yuǎn)大目標(biāo)，並結(jié)合號(hào)召相關(guān)技能與資源，形成一種大力量，以實(shí)踐願(yuàn)景。相關(guān)理論及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)Sashkin認(rèn)為願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)有三個(gè)要素，包含:1.願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備建立願(yuàn)景的個(gè)性、認(rèn)知、技能等必要條件2.願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)了解願(yuàn)景內(nèi)容，使願(yuàn)景得以符合組織未來之需3.願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)能夠清楚表達(dá)願(yuàn)景，以得到相關(guān)資源的關(guān)注，並將願(yuàn)景傳遞成員

願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)其他補(bǔ)充願(yuàn)景乃一以價(jià)值為核心，強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)、具想像力、創(chuàng)意，且能振奮人心的標(biāo)稱之。另願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)者必須部屬趕到願(yuàn)景具一定難度，但並非達(dá)成不可。換言之，願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)由提出願(yuàn)景後，使部屬願(yuàn)意追隨，方為願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)的行為及策略方向。第十六頁(yè)，共五十二頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)新近觀-第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)理論內(nèi)容係由JimCollins(2001)提出，認(rèn)為在每一家卓越通司的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變過程中,皆會(huì)出現(xiàn)第五級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人。其特質(zhì)為:1.謙沖為懷的個(gè)性(個(gè)性–低調(diào))處事謙虛，不愛出風(fēng)頭，且宅心仁厚2.專業(yè)的堅(jiān)持(專業(yè)–高調(diào))具強(qiáng)烈的企圖心，苦幹實(shí)幹，努力不懈的精神第十七頁(yè)，共五十二頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)新近觀-第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)Collins認(rèn)為以往中人印象中的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者,並非真正卓越的領(lǐng)導(dǎo)者,充其量?jī)H屬以往管理書籍中所討論的領(lǐng)導(dǎo)方式,為「第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)」。Collins認(rèn)為的領(lǐng)導(dǎo)的五個(gè)等級(jí)如下:第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人透過似有矛盾的「謙沖個(gè)性」與「專業(yè)堅(jiān)持」的協(xié)調(diào),建立起持久的卓越績(jī)效。第五級(jí)第四級(jí)有效的領(lǐng)導(dǎo)者催化承諾並熱情地追求清楚、令人折服的願(yuàn)景、以促進(jìn)更高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。第三級(jí)勝任愉快經(jīng)理人組織人力資源,有效率、效能地追求預(yù)設(shè)的目標(biāo)。第二級(jí)有所貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員貢獻(xiàn)個(gè)人能力,以達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo),並於團(tuán)隊(duì)中有效地與他人合作。第一級(jí)有高度才幹的個(gè)人透過個(gè)人的天資、知識(shí)、技能,以及良好的工作習(xí)慣,以產(chǎn)生具有建設(shè)性的貢獻(xiàn)第十八頁(yè)，共五十二頁(yè)。新創(chuàng)事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格技術(shù)本位的領(lǐng)導(dǎo)者多已經(jīng)擁有業(yè)界的地位，對(duì)產(chǎn)品的發(fā)展走向也瞭若指掌，應(yīng)該專精在單一領(lǐng)域。

非技術(shù)本位的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)走向不是很了解，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)互動(dòng)就相對(duì)重要．此外，需要廣泛吸收管理的知識(shí)，藉由多元資源的導(dǎo)入，彌補(bǔ)自己在團(tuán)隊(duì)裡的功能扮演，也為企業(yè)塑造足以期待的未來發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)人必須要結(jié)合不同能力的專業(yè)人士，若是領(lǐng)導(dǎo)人本身無法統(tǒng)馭團(tuán)隊(duì)，會(huì)讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成多頭馬車。

第十九頁(yè)，共五十二頁(yè)。知名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格在不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，會(huì)形成不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不同的企業(yè)發(fā)展也會(huì)依賴不同的領(lǐng)導(dǎo)角色。辜振甫領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格---人際整合之領(lǐng)導(dǎo)王永慶領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格---專制合理之領(lǐng)導(dǎo)張榮發(fā)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格---誠(chéng)信正心之領(lǐng)導(dǎo)張忠謀領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格---將帥智謀之領(lǐng)導(dǎo)許文龍領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格---宏觀自然之領(lǐng)導(dǎo)高清愿領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格---惟和致善之嶺導(dǎo)施振榮領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格---人文寬厚之領(lǐng)導(dǎo)郭臺(tái)銘領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格---天威偉略之領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)凱泰領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格---階段轉(zhuǎn)型之領(lǐng)導(dǎo)第二十頁(yè)，共五十二頁(yè)。企業(yè)家的小故事辜振甫領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格---人際整合之領(lǐng)導(dǎo)辜振甫-不能背後偷襲

小時(shí)候，辜振甫家裡的庭院中種有一顆蓮霧樹，蓮霧成熟時(shí)，一群群的麻雀會(huì)飛來吃蓮霧，辜振甫很喜歡抓麻雀，於是他拿著一根很細(xì)很長(zhǎng)的竹竿，竹竿前端塗滿黏劑，然後從麻雀身後悄悄地接近，想要用黏劑來黏麻雀，但十有九次都會(huì)失敗。他發(fā)現(xiàn)，麻雀一驚覺有人接近時(shí)，都是展翅往前飛衝。於是他改變方式，從麻雀的正面行動(dòng)，此後竟然十有八次成功。

這件事讓他有了一個(gè)啟示：待人處世，若只會(huì)在人家背後攻訐、批判、偷襲，對(duì)於問題的解決，將無濟(jì)於事，不如光明磊落，大家坐下來，面對(duì)面溝通、協(xié)調(diào)，更能有效解決問題。第二十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。企業(yè)家的小故事張忠謀領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格---將帥智謀之領(lǐng)導(dǎo)張忠謀--荒唐的想法，就是一種創(chuàng)新

一九八五年臺(tái)積電尚在籌備階段時(shí)，張忠謀曾向英特爾（Intel）請(qǐng)教晶圓代工的可行性，結(jié)果所獲得的訊息是不可行，因?yàn)樗麄兏嬖V張忠謀，半導(dǎo)體公司一定自己蓋有晶圓廠，絕不會(huì)將晶片交由外人生產(chǎn)，所以晶圓代工不可行。

不過，張忠謀卻認(rèn)為半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)並不只是一個(gè)整體性的產(chǎn)業(yè)而已，它應(yīng)該可以再細(xì)分為兩個(gè)產(chǎn)業(yè)：一個(gè)是晶片設(shè)計(jì)，另一個(gè)是晶圓製造。

這樣的想法，當(dāng)時(shí)很多人都認(rèn)為很荒唐，但是張忠謀卻勇於創(chuàng)新、大膽地嚐試。結(jié)果，張忠謀成立了世界上第一個(gè)晶圓代工廠後，非晶圓製造公司的設(shè)計(jì)人員非常欣賞這種新思維，紛紛與張忠謀合作，使得張忠謀的「荒唐想法」獲得了豐富的收益，並造就了今日的臺(tái)積電。第二十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。施振榮領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格---人文寬厚之領(lǐng)導(dǎo)施振榮--「宏基阿嬤」的種花哲學(xué)施振榮從宏碁創(chuàng)業(yè)以來，雖然創(chuàng)造了舉世聞名的電腦奇蹟，並受到國(guó)內(nèi)外各界之肯定與好評(píng)，但是這一路走來並非一帆風(fēng)順，他歷經(jīng)財(cái)務(wù)危機(jī)、大幅裁員、組織再造等各種煎熬，而每一次的煎熬，總會(huì)在他內(nèi)心裡澎湃多時(shí)。他的母親－「宏基阿嬤」施陳秀蓮女士，看在眼裡，知道他的壓力很大，常勸他不要太心急。

有一次，母親對(duì)他說︰「經(jīng)營(yíng)公司就好像在種花，公司是花圃，花是員工與顧客。不同的花種有不同的花性，而一年四季中不同的時(shí)節(jié)也有不同的變化，況且花會(huì)開會(huì)謝，有時(shí)好也有時(shí)壞，如果遇上水土不服時(shí)，花圃需要整理整理，這是很正常的事?！?/p>

母親的一番話，讓他頓悟了得失心過重的擾人心態(tài)。企業(yè)家的小故事第二十三頁(yè)，共五十二頁(yè)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第二十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。何謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)若客戶認(rèn)為公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)於競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司的獲利能力因而獲得提升，表示公司具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(competitiveadvantage）。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織文化的重造是革新成敗的關(guān)鍵，雖然每一組織已有其既有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織文化，若能利用此契機(jī)詳加檢討修正，並充分運(yùn)用腦力激盪方式，周諮眾議，如此，始能打破墨守成規(guī)、畏怯改變的舊有不良窠臼，使組織績(jī)效不斷成長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格型態(tài)對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效有正向顯著關(guān)係，並在組織創(chuàng)新能力對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效間有干擾效果。第二十五頁(yè)，共五十二頁(yè)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源

1.競(jìng)爭(zhēng)定位(competitivepositioning)以競(jìng)爭(zhēng)策略學(xué)者哈彿商學(xué)教授MichaelPorter為首。2.資源基礎(chǔ)(resource-based)以主張企業(yè)核心能力（corecompetence)的C.K.Prahalad及GaryHamel為主。第二十六頁(yè)，共五十二頁(yè)。競(jìng)爭(zhēng)定位論

了解產(chǎn)業(yè)環(huán)境與企業(yè)定位高階主管以一般競(jìng)爭(zhēng)策略訂定策略競(jìng)爭(zhēng)策略交付價(jià)值鏈執(zhí)行成本領(lǐng)導(dǎo)/差異化策略形成成本領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值鏈差異化價(jià)值論競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取第二十七頁(yè)，共五十二頁(yè)。資源基礎(chǔ)論資源資源(有形資源)(無形資源)核心資源核心競(jìng)爭(zhēng)力有價(jià)且獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)策略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值性稀有性獨(dú)特性替代性運(yùn)用形成運(yùn)用形成運(yùn)用獲取第二十八頁(yè)，共五十二頁(yè)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略策略(strategy)係指一種指引公司資源投資的行動(dòng)方案，藉以實(shí)現(xiàn)商機(jī)的潛力。決策的明智抉擇應(yīng)以公司處境做為基礎(chǔ)，而不是靠過去選擇的模式、產(chǎn)業(yè)界最新的風(fēng)潮或是某人當(dāng)前的喜好。第二十九頁(yè)，共五十二頁(yè)。持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一種可能相當(dāng)耐久、能創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)業(yè)定位。創(chuàng)造者一開始就應(yīng)把持久性規(guī)劃到策略中，充分發(fā)揮公司獨(dú)特的長(zhǎng)才，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿。第三十頁(yè)，共五十二頁(yè)。取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管道價(jià)格--定價(jià)策略服務(wù)特色--傾聽客戶聲音產(chǎn)品特色--以客戶需求出發(fā)客戶體--建立品牌印象與忠誠(chéng)度便利的擷取管道--通路持續(xù)提升客戶滿意度--創(chuàng)造新的需求第三十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。趨動(dòng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的力量潛在進(jìn)入者買方替代品供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入者威脅買方議價(jià)能力替代品的威脅供應(yīng)商議價(jià)能力第三十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。Agenda個(gè)案分析與比較第三十三頁(yè)，共五十二頁(yè)。個(gè)案研究－許文龍

奇美核心關(guān)鍵人物－許文龍

許文龍於民國(guó)48年成立奇美實(shí)業(yè)，是臺(tái)灣工業(yè)史上的「壓克力之父」、「ABS大王」。灑脫、自在，不愛上班的董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格宏觀自然之領(lǐng)導(dǎo)－有所為有所不為管理理念消滅「管理」第三十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。許文龍的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（一）重視人性管理

奇美集團(tuán)創(chuàng)辦人許文龍?jiān)f：「奇美集團(tuán)沒有顯赫的政治背景，也不靠銀行關(guān)係，企業(yè)永恆的資產(chǎn)非土地、非廠房，而是每一位在職的從業(yè)員，只要有效忠公司的從業(yè)員與技術(shù)在，奇美集團(tuán)也一定在」。許文龍正派經(jīng)營(yíng)、充分授權(quán)、願(yuàn)意與員工分享利潤(rùn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他無為而治的管理方式，緊緊抓住每位員工的心，讓奇美不需要登報(bào)招聘，人才便會(huì)不請(qǐng)自來，而這也是奇美最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)充分信任和授權(quán)，使幹部擁有寬廣的發(fā)揮空間，也願(yuàn)意負(fù)起相對(duì)的責(zé)任。許文龍的經(jīng)營(yíng)理念是：「把環(huán)境製造好、經(jīng)營(yíng)不受股東干擾、利潤(rùn)回饋員工」。讓情境領(lǐng)導(dǎo)中強(qiáng)調(diào)「領(lǐng)導(dǎo)模式是要根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者完成工作的能力和意願(yuàn)來決定，領(lǐng)導(dǎo)者要視下屬情況的變化來調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，而其應(yīng)用的成功關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者要有改變的意願(yuàn)，才能讓情境領(lǐng)導(dǎo)在組織的管理中發(fā)揮出作用?！沟谌屙?yè)，共五十二頁(yè)。許文龍的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（二）化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)

許文龍?jiān)f：「一切的行銷活動(dòng)不是以賺錢為目的，而是以求企業(yè)生存為目的」．在能源危機(jī)與經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，許文龍卻能掌握危機(jī)管理和經(jīng)營(yíng)，使集團(tuán)企業(yè)安然地度過企業(yè)危機(jī)階段，也就是在最艱難的階段，亦釐訂畫，在最低潮時(shí)期，有前瞻性的投資化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)；另一方面宣佈「不減薪、不裁員」的原則，使員工身受感動(dòng)，發(fā)揮為集團(tuán)企業(yè)奉獻(xiàn)的精神，眾志成城，終能服危機(jī)。第三十六頁(yè)，共五十二頁(yè)。許文龍的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（三）崇尚無為而治「無為而治」是中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)的最高境界，也是老莊與儒家思想領(lǐng)導(dǎo)精華．許文龍採(cǎi)放任式的領(lǐng)導(dǎo)，使各層級(jí)部屬，各稱其職，各有所司，其導(dǎo)模式很接近「無為而治」的意境。第三十七頁(yè)，共五十二頁(yè)。情境領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最初階段-屬於指令型領(lǐng)導(dǎo)（高指導(dǎo)/低支持行為）「選擇一項(xiàng)好產(chǎn)品，把它做到最大」，由許文龍對(duì)員工的腳色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，並密切監(jiān)督員工的工作成效。打穩(wěn)事業(yè)基礎(chǔ)後/開始搶佔(zhàn)ABS大餅領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)則逐漸從教練型（高指導(dǎo)/高支持行為）過渡到支持型（高支持/低指導(dǎo)行為）。奇美的ABS年產(chǎn)量佔(zhàn)全球市場(chǎng)四分之ㄧ領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)-完全的授權(quán)型（低支持/低指導(dǎo)行為），領(lǐng)導(dǎo)者提供適當(dāng)?shù)馁Y源，並授權(quán)員工去獨(dú)立作業(yè)，完成任務(wù)。許文龍的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第三十八頁(yè)，共五十二頁(yè)。許文龍的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與特質(zhì)-介於參與式領(lǐng)導(dǎo)與放任式領(lǐng)導(dǎo)之間在集團(tuán)企業(yè)有重要決策時(shí)，許文龍會(huì)和參與決策之部屬商討執(zhí)行策略與下決策（參與式領(lǐng)導(dǎo)）。而在日常的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)力，直接交給重要部屬獨(dú)立作業(yè)權(quán)，任由部屬訂立目標(biāo)以決定執(zhí)行方法（放任式領(lǐng)導(dǎo)）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。第三十九頁(yè)，共五十二頁(yè)。許文龍的獨(dú)特領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格企業(yè)社會(huì)責(zé)任的定義＝世界企業(yè)永續(xù)發(fā)展協(xié)會(huì)「企業(yè)社會(huì)責(zé)任是企業(yè)承諾持續(xù)遵守道德規(guī)範(fàn)，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，並且改善員工及其家庭、當(dāng)?shù)卣w社區(qū)、社會(huì)的生活品質(zhì)?！蛊髽I(yè)社會(huì)責(zé)任（CorporateSocialResponsibility,CSR）近年來已成為國(guó)際間衡量企業(yè)成就的一把尺。遵守法律規(guī)範(fàn)只是企業(yè)發(fā)展最基本的底線，當(dāng)今社會(huì)對(duì)企業(yè)的期待，除了對(duì)股東負(fù)責(zé)之外，還要對(duì)所有的利害關(guān)係人，包括員工、顧客、消費(fèi)者、供應(yīng)商、社區(qū)、環(huán)境等負(fù)責(zé)?！顕?guó)際投資機(jī)構(gòu)如高盛、摩根士丹利等也開始將企業(yè)社會(huì)責(zé)任的績(jī)效，納入投資參考，以CSR為投資標(biāo)的基金，近來在歐美市場(chǎng)快速崛起。

第四十頁(yè)，共五十二頁(yè)。許文龍的獨(dú)特領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格「策略性公益」，是既能夠強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，又能增進(jìn)社會(huì)福祉；將社會(huì)公益納入企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)力的一環(huán)，在社會(huì)利益和經(jīng)濟(jì)利益間，尋找雙贏的「有效區(qū)間」。企業(yè)要能夠?qū)⒐嫘袆?dòng)結(jié)合自己的核心能力，並與企業(yè)營(yíng)運(yùn)做創(chuàng)新性的整合，當(dāng)商機(jī)、經(jīng)營(yíng)策略能夠與公益做充分的整合，就能夠收利己利人、可長(zhǎng)可久的效益。第四十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。許文龍的經(jīng)營(yíng)理代與事績(jī)以其獨(dú)特的「觀念」，制定策略，執(zhí)行決策。以ABS世第一產(chǎn)能將奇美的品牌推向國(guó)際,並造就奇美企業(yè)王國(guó)。提倡「無為而治」、「無管理的管理」、「充分授權(quán)」、「工者有其股」、「工作的目的是為了幸褔的生活」。下達(dá)策略目標(biāo)，只問結(jié)果，不問過程。有前瞻性的眼光，洞燭機(jī)先。轉(zhuǎn)型光電產(chǎn)決策者。重視人力資源，尊重員工最大權(quán)益，並能洞悉產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，堅(jiān)持技術(shù)獨(dú)立做龐大投資的魄力。致力各項(xiàng)文化及藝術(shù)推廣活動(dòng)。第四十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。問題探討第四十三頁(yè)，共五十二頁(yè)。問題探討

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)奬得主MiltonFriedman(彌爾頓.費(fèi)律德曼)曾說過:企業(yè)家最重要且唯一的社會(huì)責(zé)任是利潤(rùn)極大化,你認(rèn)為呢?傳統(tǒng)業(yè)轉(zhuǎn)型科技或高科技產(chǎn)業(yè)時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否需因應(yīng)不同產(chǎn)業(yè)文化背景而改變？奇美致力於垂直整合，以降低成本及分享較高附加價(jià)值，但在科技快速變化及需求不可預(yù)測(cè)的市場(chǎng)中，垂直整合的困境為何？何種領(lǐng)導(dǎo)最合乎現(xiàn)今變化迅速的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?第四十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。問題探討

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)奬得主MiltonFriedman(彌爾頓.費(fèi)律德曼)曾說過:企業(yè)家最重要且唯一的社會(huì)責(zé)任是利潤(rùn)極大化，你認(rèn)為呢?ANS:首先我們必須先站在Friedman所處的年代來看，F(xiàn)riedman對(duì)社會(huì)責(zé)任的觀點(diǎn)是奠基於30年代的經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，當(dāng)時(shí)企業(yè)面對(duì)經(jīng)濟(jì)不景氣而難以營(yíng)運(yùn)，由此觀點(diǎn)而言，F(xiàn)riedman提出利潤(rùn)最大化乃企業(yè)唯一之社會(huì)責(zé)任觀點(diǎn)實(shí)在不意外，亦符合當(dāng)時(shí)所需，F(xiàn)riedman的觀點(diǎn)至今著實(shí)過於消極，甚至可為邏輯之謬論。企業(yè)的資產(chǎn)可分為有形與無形，以社會(huì)責(zé)任議題而言，雖將減少有形資產(chǎn)(及利潤(rùn))，但有助於無形資產(chǎn)(如商譽(yù))的提升，這一來一往間實(shí)難以認(rèn)定投入社會(huì)責(zé)任之活動(dòng)將不利於利潤(rùn)最大話，故本組認(rèn)為就算擔(dān)負(fù)社會(huì)責(zé)任未必對(duì)於利潤(rùn)最大化目標(biāo)衝突第四十五頁(yè)，共五十二頁(yè)。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)奬得主MiltonFriedman(彌爾頓.費(fèi)律德曼)曾說過:企業(yè)家最重要且唯一的社會(huì)責(zé)任是利潤(rùn)極大化，你認(rèn)為呢?問題探討

資產(chǎn)有形資產(chǎn)擔(dān)負(fù)社會(huì)責(zé)任減少無形資產(chǎn)擔(dān)負(fù)社會(huì)責(zé)任增加=ANS:第四十六頁(yè)，共五十二頁(yè)。問題探討2.傳統(tǒng)業(yè)轉(zhuǎn)型科技或高科技產(chǎn)業(yè)時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否需因應(yīng)不同產(chǎn)業(yè)文化背景而改變？ANS:因應(yīng)不同產(chǎn)業(yè)文化，卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備下述能力以因應(yīng)時(shí)代需求先找對(duì)的人上車替企業(yè)找到對(duì)的人才並做到適才適所，因?yàn)檫@些員工將會(huì)為組織找到正確的發(fā)展方向，對(duì)的員工將有助於領(lǐng)導(dǎo)人釐清現(xiàn)實(shí)。面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)但絕不喪失信心正視殘酷的環(huán)境現(xiàn)實(shí)仍抱持不動(dòng)搖的信念面對(duì)橫逆。刺蝟原則先思考對(duì)甚麼事情有熱情﹑經(jīng)濟(jì)引擎靠甚麼驅(qū)動(dòng)﹑哪方面能達(dá)到世界頂尖水準(zhǔn)?最後針對(duì)三者交集深入理解，轉(zhuǎn)化為單純而清楚的概念。第四十七頁(yè)，共五十二頁(yè)。問題探討

2.傳統(tǒng)業(yè)轉(zhuǎn)型科技或高科技產(chǎn)業(yè)時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否需因應(yīng)不同產(chǎn)業(yè)文化背景而改變？