從用人機制看股份制煤礦企業(yè)的改革和發(fā)展

PAGE從用人機制看股份制煤礦企業(yè)的改革和發(fā)展在用人機制上存在的問題，始終是困擾國企改革深化的問題之一。即使已經(jīng)完成公司制改造的國有企業(yè)，在用人問題上仍然不能形成良好的機制，特別是一般員工的任用機制?！痢凉煞萦邢薰咀?0改制重組為股份制公司之后，幾年來都在“完善用人機制”、“穩(wěn)定職工隊伍”上花大力氣、下苦功夫。在××公司，一般員工占人力資源的比重最大，基層生產(chǎn)礦井甚至達到80-90%。探索出一種符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的，在職工當家做主前提下保證企業(yè)長期存續(xù)與健康發(fā)展的用人機制，是公有制基礎上的、人口眾多條件下的已轉制為股份制企業(yè)的發(fā)展保障。為此，本文僅就一般員工的任用幾個機制，整理一下自己的思路，只望能起到拋磚引玉的作用。一、建立完善的就業(yè)準入、自主吐納和長期穩(wěn)定的用人機制。就業(yè)準入和自主吐納機制，是在企業(yè)用人過程中引入競爭機制的另一種表述。面對競爭日趨激烈的國內國際市場環(huán)境，股份制企業(yè)用人，首先應在保證用人質量的前提下，根據(jù)宏觀經(jīng)濟結構調整和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標、任務動態(tài)變化的需要，進行市場選擇和去留選擇，這必然使用人增量和存量不斷優(yōu)化和重新組合。用人增量優(yōu)化涉及就業(yè)準入機制，用人存量調整涉及自主吐納機制。建立就業(yè)準入機制，包括社會宏觀就業(yè)準入機制和企業(yè)微觀就業(yè)準入機制兩個方面。一是要積極推行勞動預備制度，對第一次就業(yè)者經(jīng)過職前培訓，目前的主要對象是未能升學的初、高中畢業(yè)生。根據(jù)國務院辦公廳《關于積極推進勞動預備制度加快提高勞動者素質的意見》和《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》，××××公司將對所有新生勞動力普遍進行就業(yè)前培訓教育，嚴格實行就業(yè)準入控制，未經(jīng)必要的培訓不得就業(yè)。特別是安全培訓方面，公司所招農輪工、合同工，都是經(jīng)過嚴格培訓、并考試合格，才準予上崗。二是實施下崗職工再就業(yè)工程。下崗職工再就業(yè)意味著職工要經(jīng)歷橫向的社會流動，即職業(yè)轉變過程。這一過程一般也要通過職業(yè)專門培訓，并在勞動力市場尋找新的就業(yè)崗位。從微觀方面說，企業(yè)根據(jù)自己的人力資源規(guī)劃員工素質要求與新生勞動力求職者進行雙向選擇，擇優(yōu)錄用?！痢凉久磕暾惺斩嗌俟と?，就為社會提供多少就業(yè)崗位，從另一角度上說就是一個再就業(yè)工程，公司嚴格按規(guī)定對新生勞動力求職者的職前培訓進行驗證、面試、考核，然后簽約，進入試用期。因為煤礦是高危行業(yè)，不少人可能因為身體承受不了或心理素質低劣，所以篩選也就相對嚴格。建立企業(yè)職工自主吐納機制，顧名思義，企業(yè)作為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場競爭主體，勢必要根據(jù)《公司法》等有關法律規(guī)定，根據(jù)企業(yè)性質、企業(yè)規(guī)模及經(jīng)營取向的變更，行使用人的自主|權。對在崗員工不斷優(yōu)化組合，包括對冗員進行裁減，對空缺崗位向勞動力市場招聘。一種觀點認為，一方面是下崗轉崗，一方面是競爭上崗，這便是企業(yè)今后職工流動的常態(tài)。但是，應該明確現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，是建立長期穩(wěn)定的，以職工個人能力發(fā)展保證企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的用人機制。從企業(yè)文化的角度看，西方發(fā)達國家有兩種對立的用人機制：一是美國式的現(xiàn)時現(xiàn)報，大出大入的短期化的用人機制；另一種是日本的終身雇傭制和年功序列制所維系的長期穩(wěn)定的用人機制。后者強調的是職工個人能力全面、長期的培養(yǎng)以及職工以公司為家的奉獻精神。前者則是當職工貢獻大時就重獎或提級，有過失或企業(yè)遇到困難時就裁員。70年代以后，美國開始普遍引進日本集體主義企業(yè)文化代替原來的個人主義企業(yè)文化，其方向之一，就是要建立和發(fā)展長期穩(wěn)定的用人機制。所以，宏觀的就業(yè)準入和企業(yè)今日的自主吐納，都只不過是為了建立這種個人能力與企業(yè)發(fā)展互相促進的長期穩(wěn)定的用人機制。只有這種長期穩(wěn)定的用人機制才符合公有制或股份制企業(yè)職工當家做主的根本性質。××公司用人機制更是融入不少人性化因素，強烈推崇職工“當家作主”，開展“我為穩(wěn)定職工隊伍作貢獻”活動：做好農輪工選留工作、每年評選“采掘能手”，“用事業(yè)留人”；培植優(yōu)秀的企業(yè)文化、營造良好的生活工作環(huán)境，“用環(huán)境留人”；提高職工收入和福利，加強勞動保障，、獎金向一線傾斜，“用待遇留人”，等等，花了不少心思。職工隊伍長期穩(wěn)定，為公司的發(fā)展提供厚實的人力基礎。二、適應性使用和在職培訓機制從勞動者本人來說，一個勞動力的使用周期，在其本人沒有流動意向的情況下，一般在企業(yè)工作可以長達30～35年之久。在此過程中，由于外部市場環(huán)境的競爭壓力加劇，技術更新周期不斷縮短，企業(yè)經(jīng)營目標取向變更，多數(shù)勞動者原有的知識素養(yǎng)、勞動技能往往出現(xiàn)種種不適應。因此，勞動者必須及時主動學習新的知識，掌握新的技能，提高自身素質層次。從企業(yè)來說，通常認為學校的普通教育水平難以滿足企業(yè)經(jīng)營實際對于工作技能的具體、多元、多變的要求。為此，對錄用員工進行崗前培訓和在職培訓是必要的。在職培訓應當服從于企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃中的再培訓戰(zhàn)略。在職培訓應根據(jù)企業(yè)員工的潛能、可塑性和企業(yè)對人力資源的新需求，有計劃有組織地進行?！痢凉境藛T工上崗前培訓外，轉崗也實行嚴格培訓。平時還定期組織在職培訓，節(jié)假日前后也進行嚴格復訓。在職培訓在企業(yè)專門的培訓機構、培訓基地進行，也有派往大專院校及專門機構進行研修學習。但不管采取何種形式，都是著眼于企業(yè)人力資源開發(fā)，提高人力資源質量這個根本。近年來，××公司培訓的最大特點是，鼓勵和引導更多的員工主動接受培訓，在時間、空間上最大限度地貼近企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所指向的生產(chǎn)經(jīng)營方向與范圍的實際，用最有效的方法幫助員工獲得在企業(yè)內部流動的必要的基礎與專業(yè)知識和技術。三、持續(xù)激勵和人力資源開發(fā)機制激勵就是激發(fā)鼓勵，調動人力資源的積極性、主動性和創(chuàng)造性。通常包括分析和了解職工具體、多元、多變的需求變化，借助各種有效激發(fā)動機，引導其需求得到滿足，從而把企業(yè)目標和個人目標有機地結合起來。激勵過程必須持續(xù)進行方能有利于職工個人能力的發(fā)展和與企業(yè)發(fā)展建立長期穩(wěn)定的關系?！痢凉緦⒊掷m(xù)激勵作為手段、方法，對不同職工群體或個體具有多樣性與靈活性。有的采取目標激勵法，讓職工從目標中看到自己的利益和影響，從而認同企業(yè)的目標，并以此主動付出，在目標實踐中找到自己的位置和價值，如公司員工都將分為“基礎”和“激勵”兩塊，與任務利潤掛鉤考核；有的采用典型激勵法，樹立典型、示范引導，形成群體效應，如評選“勞?！薄ⅰ皹吮薄皪徫荒苁帧?、“采掘能手”，一批批典型涌現(xiàn)而出。有的采用關懷激勵法，即通過改善勞動條件，減輕勞動強度，關注職工的疾苦，關心職工所思所想所求，使職工感受溫暖，激發(fā)對群體的依戀，如建設“花園式礦區(qū)”、建立“職工小家”、開展各種“送溫暖”活動等。有的采取興趣激勵法。滿足興趣：一是崗位滿足，即專業(yè)對口，適應特長；二是非崗位滿足，即工作以外所獲得的滿足，如采取“崗位激勵”、“采掘隊長競聘”等?！痢凉粳F(xiàn)代管理發(fā)展的趨勢是激勵越來越成為主要方面，因此應該掌握的原則是以獎為主，以懲為輔。懲多為安全方面的“違章違法”。持續(xù)激勵一是激發(fā)人的活力，二是開發(fā)人的能力，由此有效提高職工的工作效績。四、分解企業(yè)壓力和利益共享機制企業(yè)職工是企業(yè)的主人。應當承擔主人應當承擔的義務，同時享有主人應當享有的權利。這種權利和義務的對稱性和不可分離性，是在企業(yè)中建立分解企業(yè)壓力和利益共享機制的法理基礎。無論是景氣企業(yè)還是不景氣企業(yè)，實際上都存在壓力。企業(yè)所承受的上述種種壓力不能集中在少數(shù)企業(yè)管理者身上，企業(yè)職工也應該主動分擔?！痢凉酒髽I(yè)內部管理制度，使企業(yè)的每個職工都能直接感受到市場的壓力，而且有具體的承擔壓力的指標和分解壓力的措施，可以使企業(yè)的壓力由企業(yè)職工共同承擔。下屬的××煤礦至6月底，產(chǎn)量任務沒有“過半”，利潤指標沒有“過半”，全礦員工（計件工種除外）“基礎”和“激勵”同時下降20%。職工在分解企業(yè)壓力的同時，也必然分享企業(yè)利益。這就要按照責、權、利相結合、和效益直接掛鉤的原則，建立正常的增長機制和利益共享機制。在打破“鐵飯碗”和平均主義前提下，規(guī)范考核，××公司對職工進行公平公正的“崗位評價”是建立這一機制的基礎?！皪徫辉u價”是指在一定時期內，企業(yè)在產(chǎn)品更新、技術更新、經(jīng)營策略更新過程中，職工在崗的適應程度和適應能力；職工經(jīng)過專門培訓后的業(yè)績變化；對職工在關鍵時刻所表現(xiàn)出來的解決實際問題和例外問題的能力進行評價，如此等等?！皪徫辉u價”的結果與其勞動生產(chǎn)率直接掛鉤，與其對企業(yè)的貢獻直接掛鉤，分類分級確定變動。由是，便出現(xiàn)了諸如“骨干層”、“主力層”、“普通層”，形成了“凝聚骨干，穩(wěn)定主力，激勵全體”的分配機制。這里應提到的是，××公司及各下屬單位擬定各級各類技術人員、技術工人和其他崗位的級別和實際變動，充分考慮企業(yè)內部各種利益關系的平衡，考慮勞動力再生產(chǎn)的正常費用和外部勞動力市場的供求狀況，并且參照勞動力市場相關崗位的最新變動。五、企業(yè)文化建設和職工隊伍整合機制探討企業(yè)用人機制問題，實行規(guī)范有效的人力資源管理，不能僅僅著眼于人力成本的節(jié)約，而應更多地關注企業(yè)職工的成長和發(fā)展，為職工創(chuàng)造一個滿意的人文環(huán)境。企業(yè)文化作為企業(yè)的制導系統(tǒng)，其建設成效對企業(yè)用人機制的建立至關重要。彼得斯和沃特曼在《尋找優(yōu)勢：美國最成功公司的經(jīng)驗》一書中認為：在經(jīng)營得最成功的企業(yè)里，居第一位的并不是嚴格的規(guī)章制度和利潤指標，不是計算機或任何一種管理工具、方法和手段，甚至也不是科學技術，而是“企業(yè)文化”。這從一定意義上說明企業(yè)文化可以將企業(yè)內部的各種力量，特別是可以將人力資源的管理和使用統(tǒng)一于共同的指導思想、經(jīng)營理念和共有價值觀之中。匯集到一個共同的方向，整合為一個命運共同體。這也就是說，我們應當借助于企業(yè)文化建設，建立職工隊伍整合機制，進行有效的高層次的人力資源管理。企業(yè)文化建設，人力資源管理，職工隊伍整合機制的建立，其核心都是強調以人為本和勞動者地位的主體化。近年來，××公司管理層對企業(yè)文化的建設十分重視，各種宣傳教育和職工業(yè)余文化活動開展得有聲有色。因為他們始終明白，企業(yè)職工是企業(yè)真正的主體