人力資源課件-薪酬管理學

第一章：薪酬管理的基本理論第一節(jié)：薪酬的有關概念(1)工資(2)薪酬(3)人力資源價格地位的人力資源所得的報償稱為工資；處于雇主范疇，薪酬也不包括后者。人力資源價格是指在生產(chǎn)過程資與實際工資(1)實物工資(2)貨幣工資(3)實際工資工資(1)工資率(2)應得工資(3)實得工資用(1)工資總額(2)工資成本費用額＞工資成本費用(3)人工費用(4)人工成本費用用。險費、。資與相對工資，在企業(yè)中絕對工資往往表現(xiàn)為員工的工資標準系中的相對價值，通過崗位評價來確定工作的相對價據(jù)多大的比例。舉例：工作的相對價值及其對應的實付工資之間保持薪酬體系一般來講是指支付薪酬的基準，即決定本薪(基本工資)的根據(jù)是什么，按其定的，于薪酬決定和分配有關的一系主要包括工資等級標準、工資水平、工資形式、工資調(diào)分。第二節(jié)：薪酬管理的有關理論(1)維持和保障功能(2)激勵功能(1)借助調(diào)整薪酬結構，增強激勵效果。(2)通過改變計酬方式，來提高薪酬的激勵性作用。第三節(jié)：薪酬理論的發(fā)展的工資決定理論酬理論的基礎型范圍。勞方最初的薪酬要求是上限(通常高于競爭性薪酬率)，雇主最初愿意提供的薪酬 (1)馬斯洛的需要層次理論在馬斯洛需求層次的基礎使將人類需要劃分為三個層次，即生存需要(Existence)、歸宿需要(Relatedness)和發(fā)展需要(Growth)。主要觀點有：2赫茨伯格的“雙因素理論”工不滿意的原因，二者不存在對應關系。滿意因素和不滿條件有關，預防不滿意因素的對員工的負面影響，可以提高工某項結果或報酬對個人的激勵作用可以表達為：激發(fā)力量＝效價×期望值(M=V×E)，勵作用，既要看它是否具有吸引力，還要看它是否有公平理論思OOP=O設理論人性假定的發(fā)展“經(jīng)濟人“經(jīng)濟人”主★人是自私自利要的觀★喜歡被人領導點★不負責任★人主要受金錢管“X理論”理★對人實施金方錢控制式★強調(diào)對人的嚴格控制★管理的目的是提高工作“自我實現(xiàn)的人”★生理需要★安全需要★社交需要★尊重需要★自我實現(xiàn)的需要“Y理論”★要滿足人的自我成熟的期望★注重發(fā)揮人的潛能★主張能動管理★注重精神獎勵“社會人”★人不僅需要金錢，還有心理和精神需求★工作效率取決于工人的工作情緒和士氣★工作情緒取決于工人周圍的人際“人群關系理論”★要關心人性★注重協(xié)調(diào)人際關系★要尊重人的情感★多采用集體獎勵“理性人”★人會在既定的條件下最大程度的滿足自己的需求★需求可能是精是物質(zhì)上的★人有較強的自我控制能力在滿足個人理性的基礎上達到集體理性★減少對人的直接控制★實施績效控制“復雜人”★人的需要是多種多樣的★人的行為動機是復雜的★人在不同的環(huán)境和條件下有不同的需求和“超Y理論”★實施權變管理★個性化管理★管理靈活多變傳統(tǒng)的過程型激勵理論著眼于激勵過程的研究，認為行為的目的是實現(xiàn)他們重視的目標，而這些目標存在于行為過程之外，因此管理者要借助于人們行為所追求的外在目標和各(1)歸因理論●歸因分為內(nèi)在歸因和外在歸因。內(nèi)在歸因強調(diào)人的行為是在個人控制之●一般來講，當人們?nèi)〉贸煽儠r往往認為是個人努力的結果，容易做內(nèi)在(2)需求成就理論創(chuàng)始人：阿特金森和避免值。(3)綜合性激勵理論激勵公式：M＝Vit＋Eit(Via＋Eia×(i=1×Vei))M—激勵力、Vit—工作本身提供的內(nèi)在價值、Eia—從自身角度估計完成的可激勵力的推動來自于任務的內(nèi)在價值、完成工作的可能性、報酬期望和獲得報酬的可能性。2委托代理理論主要觀點：提高員工工作效率的關鍵是，要改善組織管理中的激勵規(guī)則，即就業(yè)激勵相容的激勵規(guī)則，使得每個員工在其自由選擇的自利目標下追求自我利益時恰好實現(xiàn)組織的就業(yè)激勵目標。換言之是一種錦標競賽合約，在這種合約之下，組織承諾根據(jù)員工的工作業(yè)績支付相應的薪酬報酬，即業(yè)績越高獲得的報酬越高。錦標競賽合約的目標是激勵員工做出敬3利潤分享理論主要觀點：(1)政府應當在整個國民經(jīng)濟中推行利潤分享制，傳統(tǒng)的固定薪酬制度應當(2)利潤分享理論旨在提高薪酬的可浮動程度，與傳統(tǒng)的薪酬相比，利潤分享制下的薪。(3)利潤分享制的受益對象是全體員工，其核定的基礎是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營績效，所以是第四節(jié)：薪酬管理的基礎和薪酬經(jīng)理的基本技能一、薪酬管理的基礎一個企業(yè)的薪酬管理要獲取好的績效必須有一個良性的環(huán)境，薪酬管理不是一個單獨的文化。一個企業(yè)的成功發(fā)展需要有明確的企業(yè)戰(zhàn)略的指引，薪酬策略和政策的制定也需要在既定的戰(zhàn)略引導之下來進行選擇和制定。是否支撐和符合既定的戰(zhàn)略是評判薪酬管理工作的一文化的價值觀和薪酬管理的價值取向相背離，薪酬管理系統(tǒng)的實施會遇到很大的阻礙。的基本精神相吻合。二、薪酬經(jīng)理的三項基本技能1、政治技能必須掌握和了解權力的運作過程，明晰人際關系網(wǎng)絡的利益關系和格局。知道一項制度、措施、乃至一句話會對周圍的人產(chǎn)生哪些利害關系。不要認為學富五車、滿腹經(jīng)綸，就等著伯樂三顧茅廬，說話、做事僅從做事入手，不太關注人和利，書生意氣，最后落得未出茅廬身先死。2、溝通技能溝通是提高員工工作績效和組織績效的良好途徑。3、專業(yè)技能術業(yè)有專攻。除了專業(yè)技能的把握，還需要懂得薪酬管理得符合：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)制度和企業(yè)文化。見人力資源管理基礎的描述。第二章：薪酬設計第一節(jié)：薪酬設計的原則和要求：為什么一些企業(yè)的薪酬系統(tǒng)讓人贊嘆，而一些企業(yè)的薪酬系統(tǒng)卻讓人抱怨不止？可見要設計一個科學合理的薪酬系統(tǒng)，必須遵循科學的原則和方法。地對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性、進取心甚至員工的去留。從企業(yè)服務價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現(xiàn)內(nèi)部公平，員工滿意度會降低，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠度關注的問題。薪酬的內(nèi)部公平，是指員工對自身工作在企業(yè)內(nèi)部的相對價值認可。根據(jù)亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業(yè)內(nèi)其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所就不產(chǎn)生公平或不公平感。平性的時候，員工之所以關注自己和他人的付出，實際上是要求薪酬體現(xiàn)出彼此在勞動付出方面的差異性，追求收入和付出正相關。具體而言，薪酬應該體現(xiàn)出各種工作不同的價值含量，體現(xiàn)出各個員工不同的個人勞動生產(chǎn)率。推而論之，員工要求個人薪酬的決定過程要公平，要求考慮員工勞動的多樣性和能動性，能夠在結果，也就是個人薪酬中，體現(xiàn)出員工在平均的。企業(yè)在薪酬管理過程中就必須大力建設與企業(yè)文化和薪酬制度相一致的內(nèi)部公平觀。要致力引起的不合理的薪酬內(nèi)部不公感。過程中要充分關注員工勞動的多樣性，公平確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對價值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪薪酬級差的標準等方面體現(xiàn)出公平。異在薪酬制度中加以體現(xiàn)。確保員工的薪酬與其績效一致，也就是與其單個生產(chǎn)周期的勞動邊際效益等值。研究表明，同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而這種差別就越明顯。使不同職位之間的比較科學化、規(guī)范化，讓員工相信公司每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻。由于它對薪酬的基礎作了明確、清晰地限定，避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。由于職位評價的作用，員工對各職位間的價值差的決定的基本工資按付酬周期按時發(fā)放，績效工資則是按照每次的考核結果，對照預設的達標的公允。級、同級實施監(jiān)督。比如核定員工績效薪酬時，可以采取上級建議、隔級核定的方法。這樣既可避免由于上下級矛盾或過度親密引起的過高或過低的判斷；同時，隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。當然，最好的監(jiān)督是員工監(jiān)督。管理者要建立溝通機制，搭建高效的溝通平臺，通過訪談、調(diào)查等方式與員工進行積極地薪酬溝通，充分發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公缺乏戰(zhàn)略性原則——員工價值回報原則定義不清套完善而嚴謹?shù)脑u價系統(tǒng)支持這種運作。目的是鼓勵員工按照設計的模式發(fā)展能力)和績效型薪酬(回報基于評價員工的工作成果及工直接后果就是激起員工公憤，感覺被公司愚弄了，最終對公司管理者的信任度下降、工作熱建議措施：要有明確的薪酬哲理，即價值回報原則，并指導薪酬的日常實踐要的激勵，想要提高員工的工作積極性的企業(yè)應該充分重視這一點。建議措施：提高動態(tài)薪酬管理水平，薪酬策略必須不斷反映企業(yè)某個時期的業(yè)務特點，抓住主要需(1)現(xiàn)金支付原則(2)直接支付原則：交由員工本人(3)按時支付原則(4)緊急支付原則：如遇疾病、災難等非常情況需要支付一定的金額時，應該允許提前(5)優(yōu)先清償原則：遇到企業(yè)破產(chǎn)時，員工享有清償債權——薪酬的第一優(yōu)先權。(6)薪酬訴訟保護原則(7)平等支付原則：不得歧視，同工同酬。(8)自由處理原則。第二節(jié)：薪酬設計的基本流程設計的目的是建立科學合理的薪酬制度，一般來講，薪酬設計包括以下步驟和操作1、制定薪酬策略(明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略)2、職務分析與工作評價(職務分析又稱工作分析，任務是進行組織結構設計編寫職務說3、市場薪酬調(diào)查(主要指地區(qū)及行業(yè)的調(diào)查)5、薪資分級和定薪(或稱確定薪酬水平，主要內(nèi)容是薪酬范圍級數(shù)值的確定)估與控制，主要內(nèi)容是對薪酬的評估及成本控制)業(yè)薪酬策略是企業(yè)人力資源策略的重要組成部分，而人力資源策略則是企業(yè)總體經(jīng)營：識、對管理骨干即高級管理人才、專業(yè)技術配合公司的組織發(fā)展計劃做好崗位設置，在做好崗位設置的基礎上，進行科學的工作分析，這是做好薪酬設計的基礎和前提。通過這一步驟產(chǎn)生清晰的企業(yè)崗位結構圖和工作說明工作分析是獲得有關工作信息的過程，這些信息包括完成的任務方面的信息和有關完成作規(guī)范(Jobspecification)，他們都是工作分析的成果，工作描述也被稱為工作說明，是握該項工作固有的性質(zhì)及其在公司內(nèi)部與其它相關工作之間的關系，決定職工在履行職務上工作說明書工作說明書★工作名稱、編號、所屬科室★工作范圍★工作目的★工作內(nèi)容★工作的具體目的、對象、方法環(huán)境等★工作內(nèi)容★工作職責★與其它工作的關系★應具備的知識和技能★對經(jīng)驗、年齡、教育程度★見習制度★工作環(huán)境條件★智力條件★身體條件★已有經(jīng)驗★知識技能★責任程度工作分析反映了企業(yè)對各個崗位和各項工作的期望和要求，但并不能揭示各項工作之間的相互關系，因此要通過工作評價來對各項工作進行分析和比較，并準確評估各項工作對企工作評價是在工作分析和工作描述的基礎上，根據(jù)一定的評價方法，按每項工作對企業(yè)工作評價的目的在于衡量企業(yè)內(nèi)部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關評價時所采用的標準不盡相同，但是最后總是要得到一個工種水平結合在一起時，就得到了公司的薪酬結主要了解企業(yè)的薪酬制度的現(xiàn)狀，員工對企業(yè)薪酬的滿意度，同時對本地區(qū)、本行業(yè)的對手的狀況要了解。通過工作分析和薪酬調(diào)查可以確定企業(yè)每一項工作的理論價值，即每一項工作的相對價值，相對價值越大，工資率越高。工作的理論工資率要轉(zhuǎn)換為實際的工資率，還必須進行工所謂工資結構設計是指一個企業(yè)的組織結構中各項工作的相對價值及其對應的實付工資之間保持何種關系。這種關系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)，具有一定規(guī)律，這種工資結構線描繪了公司所有工作的相對價值及其對應的工資額，如果僅此來開展薪酬管理，勢必加大薪酬管理的難度，也沒有太大的意義。因此為了簡化薪酬管理，就有必要對工。定不盡相同。和調(diào)整工資方案出臺以后，關鍵還在落實，在落實過程中需要不斷校正方案中的偏差，使工資方案更加合理和完善。另外還要建立薪酬管理的動態(tài)機制，要根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整對薪酬方案進行適時地調(diào)整。第三節(jié)：工作評價方法排序法是由負責評價的人員，根據(jù)其對企業(yè)各項工作的經(jīng)驗認識和主觀判斷，對各一般要求評價人員綜合考慮以下因素：工作職責、工作權限、崗位資格、工作條件、工序。4簡單排序法的優(yōu)點5簡單排序法的缺點(1)缺乏詳細的、具體的評價標準，主觀性強；(3)大型企業(yè)不適用，簡單排序法只適合那些規(guī)模小、結構簡單、職務類別較少而員工進行比較分析和整體的綜合性評價，并將其編入相應的職務級別中。2步驟(1)劃分職務類別(2)分級別元素比較法是一種量化的工作評價方法，是確定關鍵崗位和付酬因素的基礎的上，運用驟(1)選擇適當?shù)母冻暌蛩亍?2)確定關鍵崗位。(3)排出元素序。(4)確定關鍵崗位的正確的工資率。(5)賦予關鍵崗位各付酬元素以工資額，并排出薪額序。(6)將元素序和薪額序進行比較，排序不一致時要進行調(diào)整，使之完全吻合。調(diào)整時有兩種方法，一種是調(diào)整元素序，一種是調(diào)整關鍵崗位各因素薪的分配比重，如(8)將待評崗位各付酬元素的工資額相加，得到待評崗位的整體工資率。點4元素比較法的缺點(1)確定待評崗位的付酬因素，每一類付酬因素又包含不同的因素指標。般來講，付酬因素包括勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動環(huán)境等四類，付酬因素(2)劃分等級。把付酬因素適當?shù)貏澐譃槿舾傻燃?，等級的多少取決于各付酬因素的相對權重及各等級(3)等級描述，(4)賦予付酬因素以分值。(5)評分對待評崗位逐一對照每一等級的說明，評出相應的分數(shù)，并將各因素所評分數(shù)求和得到(6)工資轉(zhuǎn)換第一種，可以設置工資轉(zhuǎn)換率表，根據(jù)工資轉(zhuǎn)換率表及崗位分值直接轉(zhuǎn)換為相應的工資金額。工資轉(zhuǎn)換表不是給每一個崗位都確定一個與其崗位分值都相對應的工資額，而是將所第二種，將企業(yè)各崗位分值求和，得到企業(yè)所有崗位的總分值，將企業(yè)的工資總額除以海氏工作評價系統(tǒng)是點數(shù)法和因素比較法的一個很好的組合，它有效地解決了不同職能部門的不同職務之間的相對價值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)所廣泛接受。海氏系統(tǒng)所使用的補償因素是確定的，有訣竅、解決問題的能力、崗位責任對公司成敗影響的大小，被技技能水平解決問題的能力描述要使工作績效達到可接受的水平所必需的專門知識及相應的實際運作技能的總和。在工作中發(fā)現(xiàn)衡與評價對策能力專業(yè)理論思維環(huán)境年度該職務要求從事的職業(yè)領域的理論、實際方法與專門知識的理解。該系統(tǒng)分為8個等級，從基本的第為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價能力與技巧。該子系統(tǒng)分為5個等級，該職務所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該系統(tǒng)分為3個等級，為基本的、重要的、關鍵的。指定環(huán)境對職務行使者的思維的限制程度。該因素分為8個等級。從幾乎一切按既定規(guī)則辦事的第一級(高度常規(guī))到只做含糊規(guī)定的第八級(抽象規(guī)指解決問題對當事人創(chuàng)造性思維的要求，該因素分為5個等級從幾乎無需動腦筋只需按老規(guī)矩辦事的第一級(重復性的)到完全無先例可供借鑒的第五級(無先例的)。職務能在多大程度上對其工作進行個人性指導和控職務能在多大程度上對其工作進行個人性指導和控制，該子因素包括9個等級，從自由度最小的第一級(有規(guī)定的)到自由度最大的第九級(一般性無指引的)該子因素包括四個等級：第一級是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業(yè)內(nèi)外其他部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔可能造成的經(jīng)濟性正負后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數(shù)額要求要視企業(yè)的具行動的自職務對后果形成的職務責任指職務行使者的行動對最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小承擔的職務責任基本的初專等業(yè)業(yè)理務論的知中識等業(yè)務的基本的重要的關鍵的基本的重要的管理訣關鍵的基本的重要的152152175175175200200200230竅關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的術高高等業(yè)務的基本專門技術熟練專門技術精通專門技00000000權權威專門技術0思思維環(huán)境高度常常規(guī)性的半常規(guī)標準化的廣泛規(guī)抽象規(guī)思維難度行行為的自由度規(guī)定的受控制的大小職等務級特金性額范圍用有主輔分標標準化的一般性規(guī)范的有指導的方向性指導00廣廣泛性指引的戰(zhàn)略性指引的一般性無指引重根據(jù)一般原則來確定權重，粗略地確定為上山型(40%＋60%)、下山型(70%＋30%)和平路型(50%＋50%)。第四節(jié)工資結構設計通過工作評價可以得知企業(yè)每一職務的理論價值，如何將它們轉(zhuǎn)換為實際的工資額，就將企業(yè)內(nèi)各個職務的相對價值與其相對應的實付工資之間的關系用兩維的直角坐標系直線的一般狀態(tài)(1)工資結構線可以是線性的，也可以是非線性的。(2)理論上來講，工作的相對價值和實付工資之間是一種線性的關系，也就是說，工作(3)現(xiàn)實生活中，企業(yè)基于種種原因，工資結構線往往被設計成曲線，因而表現(xiàn)出非線有的企業(yè)薪酬體系的設計未采用系統(tǒng)化、合理化的設計程序，因而薪酬體系的確定是無序的、隨意的。也有的企業(yè)的薪酬體系，經(jīng)歷調(diào)整已經(jīng)紊亂，可以通過繪制工資結構圖來進特征結構線以下的職級的薪酬可以逐步提高，但是高于特征結構線的薪酬的降低要采用方法要比較謹慎，因為人們比較難以接受降薪?？梢匝悠谔嵘?，或者加大工作負荷或責任。5通過薪酬調(diào)查將競爭對手或市場同等職級的薪酬水平(包括最高水平、最低水平和平較。不僅兼顧內(nèi)部公平，還要兼顧外部公平。第五節(jié)工資分級方法理論上來講，每一項工作根據(jù)其相對價值都應對應一個工資值，但實際中人們往往把多原則總的原則是，職級數(shù)目不能少到相對價值相差甚大的職務都處于同一職級而無區(qū)別，也不能多到相對價值稍有不同便處于不同職級而需做區(qū)分的程度。即職級太少，難以晉升，不。工作級別所對應的工資水平往往是一個范圍，即薪幅。其下限為等級的起薪點，上限為職級數(shù)目與寬度、工資結構線斜率及各職級的變化幅度等因素，必須統(tǒng)籌兼顧，恰當平第三章工資制度第一節(jié)薪酬體系和結構工資制系的含義.薪酬體系一般來講是指支付薪酬的基準，即決定本薪(基本工資)的根據(jù)是什么，按其2本薪(基本工資)的重要地位酬和福利性報酬體系等。(1)工資結構反映勞動差別的諸要素，與勞動結構相對應，并緊密聯(lián)系成因果關系。勞(2)結構工資制的各個組成部分有各自的職能，并分別計酬，可以從勞動的不同側(cè)面和(4)有利于實行工資的分級管理，從而克服“一刀切”的弊病，為改革基本工資分配制(5)能適合各行業(yè)的的特點和要求。(1)合理確定和保持各工資單元的比重的難度比較大；(2)由于各工資單元多且各自獨立運行，工資管理工作比較復雜。確定個崗位工資單元中各類崗位的崗位順序。若干實行一崗一薪，第二節(jié)崗位技能工資制崗位技能工資標準的確定工資單元設置第三節(jié)崗位薪點工資制 (1)工作分析； (2)職位評價； (3)員工考評； (4)對員工進行綜合評價； (5)計算員工個人總點數(shù) (6)確定工資率； (7)計算薪點工資。第四節(jié)技術等級工資制制度的一種形式，是一種能力工資制度，其主要作用是到的技術等級標準確定工資等級，并按照確定工資等級第五節(jié)崗位等級工資制級工作的能力，否則，很容易形成論資排輩；分為：在，例如，在全部工資中，職能工資占25%、生活工資占65%、。能等級基準表職位評價的基礎上，根據(jù)職位的要求，收集能夠說明和體現(xiàn)技能以及解決問題的能力的資料，并通過分析和整理建立其個人職列示個人職能要件。主要內(nèi)容有員工所具備的工作能力、員工所表資標準表據(jù)職能的工資總額、職能等級數(shù)定實施細則方法、職能等級考核第七節(jié)提成工資制第八節(jié)談判工資制談判工資制是一種靈活反映企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務市場供求狀況并對員工的工資收入實行制度。職工的工資額由企業(yè)根據(jù)操作的技術復雜程度與員工當面談判協(xié)商而確定，其工資額的狀況。資上的攀比現(xiàn)象，減少矛盾。工資由雙方方的談判能力、人際關系等有關，彈性較第四章：薪酬體系的設計對薪酬結構的認識：其中前兩項內(nèi)容在工資制度中的講解中得到了解決，對于薪酬構成和第一節(jié)：薪酬構成比例的設計薪酬構成由于生產(chǎn)力水平、生活水平、歷史習慣、國家政策、經(jīng)濟體制等原因，各個國家和各個地區(qū)不盡相同。一般來講，薪酬是一種價格表現(xiàn)，主要包括工資、獎金、福利、津(1)基本工資員工只要在企業(yè)中就業(yè)，就能定期拿到的一個固定數(shù)額的勞動報酬?；竟べY多以小時工資、月薪、年薪等形式出現(xiàn)?；竟べY也分為：(2)激勵工資隨著員工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。激勵工資有類●產(chǎn)出激勵工資：隨著員工工作成果的變化而變化的工資。具體形式有計件工資、銷貨●成就工資：當員工工作卓有成效，為企業(yè)做出突出貢獻后，企業(yè)以提高基本工資的形定義：獎金是單位對員工超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付的獎勵性報酬，是單位為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質(zhì)量付給員工的貨幣獎勵。具體的表現(xiàn)形式：紅利、利潤分享及通常所說的獎金等。直接支付，而多以實物或服務的形式支付。(2)從政策限制的角度上來講，分為強制性福利和非強制性福利。強制性福利：由于國家頒布的相關強制性法律、法規(guī)而引致企業(yè)必須執(zhí)行的那些福利性項目，包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險等。非強制性福利：企業(yè)自行設計的福利項目，常見的有人身意外保險、旅游、有薪假期、4津貼和補貼定義：對工資或薪水等所難以全面、準確反映的勞動條件、勞動環(huán)境、社會評價等對員工身心造成某種不利影響或者為了保證職工工資水平不受物價影響而支付給職工的一種補償。通常與工作有聯(lián)系的稱為津貼，與生活有關系的稱為補貼。勵有三種類型：●現(xiàn)股激勵：通過公司獎勵或參照股權當前市場價格向經(jīng)理人出售的方式，使經(jīng)理人直接獲得股權。同時規(guī)定經(jīng)理人必須在一定時期內(nèi)持有股票，不得出售?！衿诠杉睿汗竞徒?jīng)理人約定在將來某一時期內(nèi)以一定的價格購買一定數(shù)量的股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對經(jīng)理人購股后再出售股票的期限做出規(guī)定。人到期可以行使或放棄這個權利，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對經(jīng)理人在購股后再售出股票的期限做出限定。企業(yè)的薪酬構成一般包括2~4個層次。企業(yè)可以根據(jù)需要符合企業(yè)要求的薪酬結構圖?；竟べY：員工比較穩(wěn)定的那一部分基礎收入。作用在于保障員工的基本生活條件，與員工的工作崗位、工作時間長短及企業(yè)效益有直接關系。：根據(jù)工作年限的長短而計付的工資。漲幅工資：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營績效而計付的變動工資。作用在于增強員工的危機感，一般每年調(diào)整一次，可以是正工資，也可以是負工資。績效工資：根據(jù)員工的業(yè)績或部門及企業(yè)的業(yè)績而計付的工資?？冃ЧべY的作用在于鼓高工作效率和工作質(zhì)量。傭金：是直接按銷售額的一定比例確定銷售的報酬。加班加點工資：一般將法定節(jié)假日和公休日內(nèi)進行工作，稱為加班；在標準工作日內(nèi)的標準工作時外進行工作，稱為加點。但習慣統(tǒng)稱為加班。加班加點工資是為員工超過規(guī)定勞差萬別，但一般的薪酬系統(tǒng)都應該包括四個基本的組成部分：基本薪酬、績效薪酬、加要素的特點(1)基本薪酬。要求：高差異性要求企業(yè)在設計薪酬系統(tǒng)時，各崗位間、各層級之間的基本薪酬應具有明顯的差距。高穩(wěn)定性要求企業(yè)對員工的基本薪酬應該保持長期的穩(wěn)定性，不應該受外界因(2)績效薪酬特點：高差異性和低穩(wěn)定性的特點要求：高差異性要求企業(yè)在設計薪酬系統(tǒng)時，各崗位間、各層級之間的績效薪酬應具有(3)加班薪酬低穩(wěn)定性要求：國家對加班薪酬的計算做出了明確的規(guī)定，其計算對于每個員工都是平等的，不主要的衡量指標，所以具有低差異性的特點。所以具有低穩(wěn)定性的特點。(4)保險福利點：低差異性和高穩(wěn)定性要求：保險和福利的設計在各崗位和職位之間應該保持基本一致，而且支付一定要相當薪酬模型(1)高彈性的薪酬模型(高激勵低保健)(2)高穩(wěn)定性的薪酬模型(低激勵高保健)(3)調(diào)和型薪酬模型特點績效薪酬比例高優(yōu)點激勵效應強與員工的業(yè)績緊密聯(lián)系缺點員工收入波動大，缺乏安全感及保障績效薪酬和基本薪酬比例相當對員工既有激勵又有安全感必須建立科學的薪酬系統(tǒng)方可基本薪酬比例高績效薪酬比例低員工收入波動小，安全感強缺乏激勵功能第二節(jié)：基本工資的設計算×0.5×A2年資2＝年資1＋(工作年限－10)×0.5×B2年資3＝年資2＋(工作年限－20)×0.2×A2年資3＝年資2＋(工作年限－20)×0.25×B2第三節(jié)：績效工資的設計制金額傭金制出；結合企業(yè)目標 拉克計劃(Rucher)：基準比率是單位工資所產(chǎn)生的價值。第四節(jié)：加班工資的設計第五節(jié)：福利薪酬的設計一般加班加點工資的計算方法(每周5天，每天8小時工作制)按照勞動法規(guī)定應支付時通常指周一至周五每天8小時以外的間加點工資＝工作小時數(shù)×時時按照勞動法規(guī)定應支付日通常指星期六和星期天上班8小時公休日8小時以外的時間上班加點按照勞動法規(guī)定應支付時加點工資＝工作小時數(shù)×時通常指星期六和星期天8小時以外的節(jié)假日上班按照勞動法規(guī)定應支付日按照勞動法規(guī)定應支付時和春節(jié)8小時以外間時薪×300%的上班是時間具體形式：社會保險(人壽保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險)；帶薪休假；廉價的住房；單位提供的子女入托服務；工傷事故補償；免費午餐；免費交通等。(1)從支付對象上分類，有全員性福利和只供某一特殊群體享受的特種福利和特困補分配的基礎是平均率；(2)從政策限制的角度上來講，分為強制性福利和非強制性福利。第五章：常見的薪酬模型第一節(jié)：通用的薪酬模型的影響特別大，通用薪酬某些已經(jīng)不能滿足職位評價表的要求，這時就需要為他們設計新的薪酬模型。但是所有的薪酬模型都是通用薪酬模型衍生出來的，在制定特殊人員的薪酬模型附撫地職交傳特調(diào)住宅宅津貼轉(zhuǎn)分居津貼別工作津貼呼津貼通津貼務津貼區(qū)津貼養(yǎng)津貼崗位工資技能工資年齡工第二節(jié)：銷售人員的薪酬模型量業(yè)績考核和薪酬不適合同行為特征產(chǎn)生過多聯(lián)系，基于行為和特征的考核不如基于結果公平性。激勵若有失公平，則會挫傷企業(yè)其它人員和部門的積極性，影響企業(yè)的整體效率。所以公平性是影響激勵有效性的重要因素之一。盈利性。盈利性是確定激勵措施是否存在的重要依據(jù)，如果其對企業(yè)經(jīng)營效益的改善起業(yè)要時刻謹防資金回籠問題、等等的風險?；灸Ｊ剑簜€人收入＝銷售額(或毛利、利潤)×提成率得了鮮為人知的高額收入，對外界產(chǎn)生了吸引力基本模式：個人收入＝基本薪金＋(當期銷售額－銷售定額)×提成率售部門整體一個一定時期的銷售定額，銷售部門將這個整體的銷售定額按照一定的比例分解給每個銷售人員作為銷售定額。銷售人員不管是否完成定額都獲得基本薪金，銷售人員超額金總額，獎金總額按個人完成銷售額占整體完成銷售額的比例分發(fā)給每個銷售員?；灸Ｊ剑簜€人收入＝基本薪金＋(當期銷售額－銷售定額)×提成率＋部門獎金總額部門獎金總額＝(銷售部門當期整體銷售額－整體銷售定額)×提獎率第三節(jié)：生產(chǎn)人員的薪酬模型完成標準產(chǎn)量部分的基本薪酬＋超額獎金第四節(jié)：管理人員的薪酬模型基層管理人員。高層管理人員的薪酬模型單獨來講，這里主要講解一般管理人員的薪酬模型2一般管理人員是高層旨意轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工行動的底層傳達者。公司政策能否得到執(zhí)行、貫3是企業(yè)業(yè)務的主要執(zhí)行者，企業(yè)的業(yè)績同管理人員的主觀努力程度和管理下屬的能力；4管理人員是員工的直接主管，其管理活動和行為不僅是員工的示范，而且直接影響員展現(xiàn)。案。(1)含義。(2)模式入＋養(yǎng)老金計劃道●現(xiàn)股激勵：通過公司獎勵或參照股權當前市場價格向經(jīng)理人出售的方式，使經(jīng)理人直●期股激勵：公司和經(jīng)理人約定在將來某一時期內(nèi)以一定的價格購買一定數(shù)量的股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對經(jīng)理人購股后再出售股票的期限做出規(guī)定。人到期可以行使或放棄這個權利，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對經(jīng)理人在第六章：薪酬的控制和調(diào)整第一節(jié)：薪酬調(diào)查和分析有三類:;第三類:企業(yè)自身.薪酬調(diào)查的客體是薪酬,薪酬的主要特征是秘密性,對于企業(yè)來說是機密,對于個人來說是隱私.3薪酬調(diào)查的對象薪酬調(diào)查的對象是相關環(huán)境,包括四種情況:業(yè)務上的相關環(huán)境;針對不同層次職位設定不同的相關環(huán)境.標準\調(diào)整薪酬水平\制定薪酬預算\控制人工成本.薪酬調(diào)查的內(nèi)容依據(jù)調(diào)查目的的不同而不同.薪酬調(diào)查的對象亦即如此.查問卷,統(tǒng)計調(diào)查結果第二節(jié)：薪酬策略的調(diào)整策略是人力資源部門根據(jù)企業(yè)最高層的方針擬訂的，強調(diào)的是相對于競爭對手來講2內(nèi)容策略包括兩個方面的策略，一是體現(xiàn)企業(yè)支付標準的策略，即薪酬水平策略；二是體現(xiàn)企業(yè)支付差異的策略，即薪酬結構策略。這些策略通過企業(yè)的工資等級、工資幅度、加薪條件、晉升、降級、付薪的機密性、小時工資率、加班、休假、工資時數(shù)和時間等各個方略的目標家法令。4薪酬策略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關系(1)薪酬策略既要反映組織的戰(zhàn)略要求，又要滿足員工的期望；5員工的期望與薪酬策略薪酬策略時需要考慮的重要因素，企業(yè)要根據(jù)員工的特點和不同需酬水平策略實質(zhì)上就是企業(yè)薪酬的外部競爭力策略，在既定的市場薪酬水平基礎上設策略的目標目標與薪酬水平策略薪酬水平策略的制定要根據(jù)薪酬策略的目標來制定：目標薪酬水平控制人工成本薪酬水平低于市場水平4薪酬水平策略的調(diào)整(1)獎勵性調(diào)整(2)補償式調(diào)整：補償式調(diào)整是為了補償員工因通貨膨脹而導致的實際收入無形減少的損失而進行直接掛鉤。(3)效益調(diào)整(4)工齡調(diào)整水平化策略，是指企業(yè)的薪酬層次比較少，不僅最高薪酬水平與最低薪酬水平之間層級化策略，是指薪酬的層次比較多，最高薪酬和最低薪酬之間的差距比較大，相水平化策略和層級化策略是相對的，沒有一個絕對的標準能將二者分開。二者也沒調(diào)整的內(nèi)容方法(1)采取不同的方式調(diào)整高、中、低三個層次人員的薪酬比重。。(2)調(diào)整工資標準和工資率。第三節(jié)：企業(yè)人工成本的確定和控制模式和人工成本是一個問題的兩個方面，薪酬是從員工的角度來講的，人工成本是從企的含義人工費用也稱用人費或人工費或人事費用，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中用于和支付給職全部費用。按照國際慣例，人工費用應該包括雇用員工所發(fā)生的一切費用。人工成本是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總?cè)斯こ杀举M用與人工費用按照國際慣例是一致的。企業(yè)人工成本費用是指企業(yè)人工投入所謂人工成本控制不等同與降低員工收入，也不意味著機械地減少人員。人工成本控制是指在確保經(jīng)濟效益和產(chǎn)品競爭力的前提下，保障員工的合法權益，尋求最佳的人工成本投的“度”。從投入產(chǎn)出理論上來講，以最小的投入獲得最大的效益只是人們的一種理論假說，在現(xiàn)〔1〕產(chǎn)品生產(chǎn)人員的工資、獎金、津貼和補貼(生產(chǎn)成本——直接工資)〔3〕生產(chǎn)單位管理人員工資(制造費用)〔6〕工廠管理人員的工資(管理費用——公司經(jīng)費)〔11〕銷售部門人員工資(銷售費用))人工成本＝工資總額＋職工福利費＋職工教育經(jīng)費＋勞動保險費＋失業(yè)保險費＋勞動保(1)薪酬水平和企業(yè)的支付能力種生產(chǎn)率所決定的。因此，當企業(yè)的薪酬水平比其他公司低時，就需要提高影響薪酬水平的個重要原則是，應當使生產(chǎn)率的增長先于薪酬的增長。(2)企業(yè)支付腦力的有關指標人工成本的總量指標：人均人工成本＝年人均人工成本總額÷員工人數(shù)人工成本總量指標反映的是企業(yè)人工成本的總量水平。由于企業(yè)人數(shù)不同，因此常用人指標：工資占企業(yè)人工成本總額的比重開支占人工成本總額的比重人工成本結構指標是指人工成本各組成部分占人工成本總額的比例，它可反映人工成本人工成本分析比率型指標指的是進行企業(yè)人工成本控制常用的指標，是一組能夠?qū)⑷斯あ廴斯べM比率＝人工成本總額/銷售收入＝(人工成本總額/員工人數(shù))/(銷售收入/員工人數(shù))×100%④勞動分配率＝人工成本總額/企業(yè)凈產(chǎn)值(或企業(yè)增加值、附加值)＝附加價值/員工人數(shù)費用/生產(chǎn)量平衡點，人工費用不可超額支付比重＝人工成本總額/總成本員工的生計費用是“非支付不可的薪酬”率基準法是以勞動分配率為基準，根據(jù)一定的目標人工成本，推算出所必須達到的目標銷售額；或者根據(jù)一定的目標銷售額，推算出可能支出的人工成本總額及其增長幅行分配的收入，其是資本和勞動力一種是扣除法，附加值＝銷售凈額－當期進貨成本(直接原材料＋購入零配件＋外包加加法，附加值＝利潤＋人工費用＋財務費用＋租金＋折舊＋稅收合理的人工費率＝人工成本/銷售額＝(凈產(chǎn)值/銷售額)×(人工成本/凈產(chǎn)值)銷售凈額基準法，是根據(jù)上一年度的人工費用和銷售額比率和目標銷售額來計算目標人目標人工費用＝本年計劃平均人數(shù)×上年平均薪酬×(1＋計劃平均薪酬增長率)3盈虧平衡點基準法盈虧平衡點基準法是指在單位產(chǎn)品價格一定的情況下，與產(chǎn)品制造和銷售及管理費用相等的銷售額，或者說達到這一銷售額的產(chǎn)品銷售數(shù)量。利用盈虧平衡點基準法可以計算出(1)一定人工費用總額下的盈虧平衡點的薪酬支付的最高限度。(2)盈虧平衡點之上危險盈利點所應達到的銷售收入，并繼而推算出薪酬支付的可能限危險盈利點的銷售額＝〔(固定費用＋股息分配)÷(1－法人所得稅)〕÷邊際收益率(3)安全人工費用比率的確定安全盈利點的銷售額＝〔(固定費用＋股息分配＋各項保留)÷(1－法人所得稅)〕÷邊際第七章：績效管理第一節(jié)：績效管理系統(tǒng)的建立為，績效管理是由六個相互聯(lián)系、相互依存的部分組成的循環(huán)系統(tǒng)。這六個部分分別是績效計劃、績效計劃的實施與管理、績效評估、績效診斷和反饋、績效評估結果的應用和績效信和相互之間的關系如圖所示)工首先分析公司的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃、本單位的工作計劃、員工的職責分工和上一年的績效反饋報告，然后就本年度的工作計劃展開討論，就員工該做什么，為什么做，做何種程度以及如的起點，但并不是說在做了績效計劃之后，就等著年底的績效評估，這是員工和組織最容易犯的嚴重錯誤。我們應該把績效計劃看成是動態(tài)的，需要隨時發(fā)現(xiàn)它不合理和過時之處以便調(diào)整。這個發(fā)現(xiàn)和處理問題的過程就是績效計劃的實施與管理，也就是在整個期間內(nèi)經(jīng)理和員工雙方持續(xù)的溝通過程?？冃в媱澋膶嵤┡c管理是績效管理中連接計劃和評估的必不可少步是根據(jù)績效評估提供的線索，分析出現(xiàn)問題的原因并且討論解決的辦法，也就是績效診斷足之處，然后在主管人員的幫助下制定出個人發(fā)展計劃；員工職位的變動；為其他過程提供效評估結果如何應用?？紤]到績效評估結果應用的復雜性，我們把績效評估結果的應用作為效信息的收集過程，因為它不像其他過程一樣有時間上的順承關系，而是貫穿整個績效管理為改進績效提供事實依據(jù)，反映績效優(yōu)秀和出現(xiàn)績效問題的原因，以及為爭議仲裁等提供翔這些環(huán)境因素包括企業(yè)的企業(yè)文化、戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃、企業(yè)全面預算以及人力資源管理其他程。10、管理者和員工已經(jīng)掌握了績效管理的操作技術(例如如何制定績效計劃、如何設置。卓越的績效管理僅僅利用績效管理的結果進行個體水平的改善對績效的回顧和報酬決策僅僅根據(jù)目標達成情況了薪酬決策而進行績效評估或者評估的結果僅僅用于發(fā)獎金、漲工資每個人被動接受評估績效溝通和討論帶有偏見、教訓式面談，旨在批評錯誤什么，比僅僅人力資源管理部門為績效管理著急將績效管理的信息用于推動組織層面的行動對績效的回顧和報酬決策不僅僅根據(jù)目標達成情況，而且考慮如何達成目標 (應該完成什么，怎樣完成)績效管理與所有個體和組織層面地人力資源管理系統(tǒng)密切聯(lián)系每個人主動尋求績效信息反饋誠懇和開放的績效溝通和討論，關注員工成長的動力和條件績效管理需要全員參加1基本概念錯誤：將績效評價等同績效管理這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間就在所難免了。其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結和評衷，依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合。2角色分配錯誤：績效管理只是是人力資源部的事情業(yè)普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責任，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。雖然人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但提供者和咨詢顧問的角色，至于是否推行、用多大力度推行則與人力資源部無關，這是領導的責任。推行的責任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都要進行過程控制，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善離不開最高管理者的關心支持。3急于求成的錯誤：總想一步到位，過于追求完美追求完美是我們許多管理者的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力這種認識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了其實，做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不關知不知道無所謂，更為嚴重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒有人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認真執(zhí)行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實施，員工更加會敬而遠之。愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進行認真培訓，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。由于管理者和員工對反饋面談的心理壓力而而施。1績效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通過程，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作。5主管和下屬對績效評估結果進行溝通并達成共識，要分析績效目標未達成的原因，從找到改進績效的方向和措第二節(jié)：績效管理的基礎許多企業(yè)導入績效管理系統(tǒng)時會遇到許多困難，一些看起來設計得很科學的績效管理系組織文化與績效管理得關系：組織文化決定了企業(yè)員工對待績效管理的態(tài)度；決定了績清晰得組織結構和業(yè)務流程是績效管理的基礎。人并不是有了工作才有了目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。企業(yè)的使命和任務必須轉(zhuǎn)化為目標，如果一個領域沒有目標，那么這個領域的工作就會被忽視。因此管理者必須(1)重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一個(3)重視結果。目標管理一目標值定為起點，以目標完成情況的評估為終點，工作結果(1)設置恰當?shù)哪繕恕锢碚摗锢碚摶蚶硐牖餂]有真正的結果★缺乏對改進的要求☆對企業(yè)的成功具有重要性☆盡可能用數(shù)量最精確的說明☆包含對改進的要求(2)實現(xiàn)全過程的目標管理(3)總結和評估★員工對其個人在組織中的職位進行書面說明或修正，明確責任和職責；★員工和其上級共同審視這份說明，以便該書面文件正確反映員工對結果應負的責任；★員工獨立制定今后半年內(nèi)的工作目標，這些目標一起責任和職責范圍為基礎；★直接上級和員工面對面審查這些目標，并在以下幾個方面達成共識：，上級和員工共同制定數(shù)量化的標準★責任范圍、目標、優(yōu)先次序、完成時間和標準都應有書面記載，以便有關方面對此有明確的了解，明確各自的承諾；★半年之后，根據(jù)所設定的目標，上級對員工的業(yè)績進行正式的評估，并考慮員工的個★上級根據(jù)員工的工作業(yè)績和發(fā)展?jié)摿λ麄冞M行評分。(4)對目標管理的檢視質(zhì)量、成本、時間★目標中是否包括目標的改進和個人發(fā)展目標?位。情。是不公平。者為了達到某種結果不擇手段。是行為的結果或后果。是相佐的。工作績效指標應該有業(yè)務目標(business