人力資源規(guī)劃課件

人力資源規(guī)劃PPT講座目錄目標(biāo)規(guī)劃核心策略三年步驟組織建設(shè)集團(tuán)架構(gòu)人力部架構(gòu)運(yùn)營機(jī)制載體建設(shè)核心機(jī)制考核預(yù)算合同核心制度、流程人力資源管理權(quán)限招聘制度、流程培訓(xùn)制度、流程考核制度、流程干部評(píng)估制度、流程干部任用制度、流程薪酬管理制度目標(biāo)規(guī)劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，通過招聘、培訓(xùn)、考核、評(píng)價(jià)、激勵(lì)等一系列過程，通過市場化經(jīng)營管理模式，與各子公司達(dá)成人力資源工作目標(biāo)與利益一體化，調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高員工的工作效率，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn):1、建立企業(yè)內(nèi)部人才孵化機(jī)制，為企業(yè)3年規(guī)劃提供必要的人才保障；2、建立企業(yè)人才價(jià)值評(píng)估機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源價(jià)值轉(zhuǎn)換；3、建立與子公司、職能部門人力資源目標(biāo)、利益一體化的人力資源激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)人力資源工作更加系統(tǒng)、專業(yè)化；4、科學(xué)規(guī)劃人力資源，明確各模塊職能，確定與子公司管理關(guān)系；

核心策略1、組織發(fā)展策略2、培訓(xùn)發(fā)展策略3、薪酬與考核策略4、企業(yè)文化策略5、職能系統(tǒng)建設(shè)策略（一）組織發(fā)展策略1、建立企業(yè)內(nèi)部人才孵化機(jī)制，為企業(yè)3年規(guī)劃提供必要的人才保障；處方藥、OTC以現(xiàn)有公司為孵化載體，普藥以樣板市場為孵化載體，職能管理以集團(tuán)本部為孵化載體。2、確定各層級(jí)人員的的來源、渠道，以及培養(yǎng)機(jī)制：高級(jí)管理人員（總監(jiān)級(jí)以上人員）該類人員可以通過三種方式獲得：人才梯隊(duì)建設(shè)：集團(tuán)與子公司統(tǒng)一規(guī)劃，分級(jí)管理。每一部門根據(jù)需要經(jīng)批準(zhǔn)后可以配一名助職人員；高管棟梁計(jì)劃：從集團(tuán)中層干部內(nèi)有培養(yǎng)潛質(zhì)的人員中選拔培養(yǎng)；外部引進(jìn)：以適合企業(yè)需求為原則，在經(jīng)過企業(yè)文化、心態(tài)、觀念意識(shí)轉(zhuǎn)變等培訓(xùn)后使用；該類人員的培養(yǎng)，可以實(shí)行項(xiàng)目式分級(jí)管理：對(duì)于助職人員，實(shí)行實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目式管理，既每一名助職在職期間，必須完成由集團(tuán)及任職部門共同確定某一課題，同時(shí)，在對(duì)中層、基層員工培訓(xùn)時(shí)，必須擔(dān)任講師；課題經(jīng)答辯通過后，方可任命。（一）組織發(fā)展策略-2該類人員的選拔、培養(yǎng)，要作為集團(tuán)人力資源部對(duì)子公司負(fù)責(zé)人考核的重要指標(biāo)。對(duì)高管棟梁計(jì)劃內(nèi)人員，以定期培訓(xùn)班為主要形式，在條件允許情況下，可以兼任某一重要職務(wù)，同時(shí)在薪資上予以傾斜。對(duì)于外部引進(jìn)人才，以其基本素質(zhì)和可塑性為主要依據(jù)，首先到下一級(jí)崗位進(jìn)行掛職鍛煉，實(shí)施多頻次的企業(yè)文化培訓(xùn)，以保證該類人員的純潔性。中層管理人員（經(jīng)理級(jí)人員）的來源：業(yè)務(wù)部門以梯隊(duì)建設(shè)為主（梯隊(duì)機(jī)制與高管一致）；管理類員工，實(shí)行青苗計(jì)劃，在員工中選拔認(rèn)同企業(yè)文化，有培養(yǎng)潛質(zhì)的人員，在符合選拔條件的情況下，納入集團(tuán)統(tǒng)一培養(yǎng)范疇；技術(shù)類管理人員以并購企業(yè)人員的文化融合為主，也可以從基礎(chǔ)崗位引進(jìn)，實(shí)施梯隊(duì)化培養(yǎng)計(jì)劃，構(gòu)建金字塔結(jié)構(gòu)。專業(yè)類管理人員以引進(jìn)人才、文化融入為主。該類人員的培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門的培養(yǎng)與高管培養(yǎng)機(jī)制相同管理類人員的培養(yǎng)，首先進(jìn)行集中培訓(xùn)，同時(shí)在所在部門或擬下派單位擔(dān)任副職至少三個(gè)月，期滿后，人力資源部將對(duì)考核對(duì)象的管理素質(zhì)、能力進(jìn)行評(píng)估，職能部門將對(duì)其進(jìn)行技能評(píng)估，兩項(xiàng)評(píng)估通過后方可任命；技術(shù)類人才首先到集團(tuán)統(tǒng)一培訓(xùn)，然后由所在部門列入培養(yǎng)計(jì)劃?；鶎庸芾砣藛T（主管級(jí)）的來源：業(yè)務(wù)部門的以梯隊(duì)建設(shè)為主（梯隊(duì)機(jī)制與中管一致），其中80%來自優(yōu)秀業(yè)務(wù)員的提拔，20%來自對(duì)外招聘；管理類員工，實(shí)行青苗計(jì)劃，在員工中選拔認(rèn)同企業(yè)文化，有培養(yǎng)潛質(zhì)的人員，在符合選拔條件的情況下，在所屬單位統(tǒng)一培養(yǎng)；技術(shù)類管理人員從基礎(chǔ)崗位引進(jìn)，實(shí)施梯隊(duì)化培養(yǎng)計(jì)劃。該類人員的培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門的培養(yǎng)與中管培養(yǎng)機(jī)制基本相同，培養(yǎng)方式：處方藥以成熟市場與西部公司交叉鍛煉為主，實(shí)行定期崗位實(shí)踐；管理類人員的培養(yǎng)，首先進(jìn)行集中培訓(xùn)，同時(shí)在所在部門或擬下派單位執(zhí)行層崗位實(shí)習(xí)至少二個(gè)月。期滿后，人力資源部將對(duì)考核對(duì)象的管理素質(zhì)、能力進(jìn)行評(píng)估，職能部門將對(duì)其進(jìn)行技能評(píng)估，兩項(xiàng)評(píng)估通過后方可任命。直線與職能輪崗計(jì)劃作為人才的培養(yǎng)方式，在各單位內(nèi)部進(jìn)行，以心態(tài)和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同為基礎(chǔ)，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)有計(jì)劃、分階段實(shí)施。（一）組織發(fā)展策略-3（一）組織發(fā)展策略-4員工/業(yè)務(wù)員：以各子公司招聘為主，集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一培訓(xùn)，統(tǒng)一考核，考核合格后由子公司統(tǒng)一分配，集團(tuán)檢查；業(yè)務(wù)員：現(xiàn)處方藥、OTC、普藥公司自行招聘，集團(tuán)統(tǒng)一培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后分配至市場；處方藥：以大業(yè)務(wù)員推薦為主要手段，以打工業(yè)務(wù)員為主要練兵方式；引進(jìn)大專院校畢業(yè)生，從推廣專員轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)員，還可以采用定向培養(yǎng)方式進(jìn)行。OTC：以執(zhí)行經(jīng)理推薦為主要手段，以終端推廣為主要練兵方式；普藥：承包業(yè)務(wù)員來源：處方藥分流人員：集團(tuán)統(tǒng)一培訓(xùn)，安排到市場實(shí)習(xí)，完成定性工作后，進(jìn)行考核，合格者分配至市場江西基地培養(yǎng)：以江西樣板市場為孵化器，對(duì)于掌握經(jīng)營機(jī)制的員工，由個(gè)人申請(qǐng)，集團(tuán)培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考核合格后可以下派；基礎(chǔ)業(yè)務(wù)員不強(qiáng)調(diào)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)背景，由承包人采取本地化招聘方式進(jìn)行。生產(chǎn)類員工分為核心技術(shù)類員工與普通工人兩種，實(shí)施分類管理：核心技術(shù)類員工，由生產(chǎn)公司人力資源部門制定詳細(xì)管理、培訓(xùn)計(jì)劃，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)后，下派使用；普通工人，按市場規(guī)律進(jìn)行管理，由所在企業(yè)負(fù)責(zé)實(shí)施。職能類員工，提高準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格進(jìn)行績效考核，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。對(duì)現(xiàn)有員工，各部門、公司要嚴(yán)格考核，從中選拔出20-30%有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T進(jìn)行培養(yǎng)，可以實(shí)行差異薪資。（一）組織發(fā)展策略-配套措施計(jì)劃考核：根據(jù)三年戰(zhàn)略，人員儲(chǔ)備工作實(shí)行合理規(guī)劃、分解到位的原則。所有人員的培養(yǎng)、輸出，按照分層管理的原則，由集團(tuán)與各子公司簽訂合同，該條款作為對(duì)子公司考核的重要指標(biāo)，占年度定性工作的15分以上；為體現(xiàn)集團(tuán)與子公司職能部門目標(biāo)一體化，集團(tuán)對(duì)整個(gè)人力資源職能系統(tǒng)進(jìn)行考核：集團(tuán)對(duì)子公司職能部門月度考核占40%權(quán)重；集團(tuán)對(duì)子公司職能部門年度考核占60%權(quán)重.宣傳手段：公司要以《濟(jì)民可信報(bào)》、公司網(wǎng)站為載體，宣傳公司的企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營情況、企業(yè)人力資源政策，為擴(kuò)大公司影響，吸引更多愿意投身醫(yī)藥事業(yè)的人打好宣傳基礎(chǔ)；報(bào)紙、網(wǎng)站每月必須刊登兩篇以上業(yè)務(wù)、管理小故事，或者業(yè)務(wù)員成功的案例。此項(xiàng)工作由集團(tuán)牽頭，各子公司完成信息來源；公司報(bào)紙要求投遞到所有員工家中，并結(jié)合家屬活動(dòng)增強(qiáng)對(duì)其親友的影響力；依托新機(jī)制重新確定集團(tuán)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，解決人才收入倒掛問題，增強(qiáng)可塑性人才的上進(jìn)欲望、改變目前人才提拔的被動(dòng)局面；加大人力預(yù)見性投入，解決人才儲(chǔ)備期間薪資問題：在各類人才儲(chǔ)備期間，集團(tuán)、各子公司從各自的發(fā)展基金中拿出一部分，對(duì)于掛崗職位和現(xiàn)實(shí)崗位之間的薪資差予以補(bǔ)貼，直至正式任命；避免人才的近親繁殖，走對(duì)應(yīng)崗位實(shí)戰(zhàn)鍛煉和集中訓(xùn)練營相結(jié)合的方式：統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。（二）培訓(xùn)發(fā)展策略1、以集團(tuán)培訓(xùn)中心為載體，加強(qiáng)集團(tuán)培訓(xùn)部門與子公司人力資源部的溝通與合作；2、高層人員以內(nèi)外結(jié)合為主，課程設(shè)置采用協(xié)商解決，教材采用合作方規(guī)范版本；基層/業(yè)務(wù)員/員工課程設(shè)置以能力曲線測試為依據(jù)，結(jié)合本人特點(diǎn)開發(fā)，教材與課件的開發(fā)為重點(diǎn)，由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一把關(guān)。3、結(jié)合目前集團(tuán)管理層人員心態(tài)、素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力等現(xiàn)狀，針對(duì)不同層面的員工制定個(gè)性化培訓(xùn)方案，形式上實(shí)行統(tǒng)一規(guī)劃、分層實(shí)施的原則；新業(yè)務(wù)員培訓(xùn)以企業(yè)文化、機(jī)制、公司規(guī)章制度培訓(xùn)為主：集團(tuán)統(tǒng)一培訓(xùn)，采取案例教學(xué)方式--《營銷寶典》、《企業(yè)文化手冊(cè)》；下派后以實(shí)戰(zhàn)演練培訓(xùn)為主，由所在單位組織進(jìn)行；結(jié)合業(yè)務(wù)員招聘特色，建立連帶責(zé)任制，形成傳幫帶的培訓(xùn)模式職能員工培訓(xùn)：以職能管理線為培訓(xùn)平臺(tái)，由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)實(shí)施；在培訓(xùn)過程中，以明確的管理要求指導(dǎo)培訓(xùn)；（二）培訓(xùn)發(fā)展策略-2中基層干部培訓(xùn)以實(shí)戰(zhàn)案例培訓(xùn)為主：高層領(lǐng)導(dǎo)為該層級(jí)人員的主要培訓(xùn)者；業(yè)務(wù)干部的培訓(xùn)責(zé)任人為直線領(lǐng)導(dǎo)；職能干部的培訓(xùn)責(zé)任人為職能領(lǐng)導(dǎo)；態(tài)度類培訓(xùn)占60%，技能類培訓(xùn)占40%高層干部培訓(xùn)采用內(nèi)外結(jié)合的方式，以“整體技能+潛能開發(fā)+經(jīng)驗(yàn)交流+個(gè)性化培訓(xùn)”為主要內(nèi)容；創(chuàng)業(yè)心態(tài)培訓(xùn)作為主要內(nèi)容，由董事長、總裁負(fù)責(zé)進(jìn)行，集團(tuán)人力組織；營造內(nèi)外部交流平臺(tái)高層管理采用內(nèi)、外訓(xùn)相結(jié)合方式進(jìn)行；（二）培訓(xùn)發(fā)展策略--培訓(xùn)的管理與應(yīng)用培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)負(fù)責(zé)綜合能力提升類培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)課件，業(yè)務(wù)操作類課程由子公司自行開發(fā)高管培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)：中基層干部培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)務(wù)干部職能干部職能員工培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)務(wù)員培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)：培訓(xùn)檢查：集團(tuán)人力資源部將對(duì)子公司的培訓(xùn)工作做計(jì)劃性檢查，檢查內(nèi)容為：培訓(xùn)方式是否合理培訓(xùn)內(nèi)容是否合理培訓(xùn)過程是否按計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估：集團(tuán)將對(duì)所有培訓(xùn)活動(dòng)進(jìn)行結(jié)果評(píng)估，評(píng)估內(nèi)容為：高層培訓(xùn)計(jì)劃的立項(xiàng)中基層培訓(xùn)分步實(shí)施計(jì)劃培訓(xùn)結(jié)果運(yùn)用：培訓(xùn)結(jié)果將被應(yīng)用在以下方面：人員的晉升與任命薪資的調(diào)整各類獎(jiǎng)項(xiàng)的參與資格基礎(chǔ)培訓(xùn)■組織及管理：人力資源部會(huì)同各部門、單位共同制定培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)；各部門、單位按下發(fā)的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、要求組織日常培訓(xùn)；集團(tuán)人力資源部定期、不定期組織抽查，對(duì)按要求培訓(xùn)的單位予以獎(jiǎng)勵(lì)。培訓(xùn)內(nèi)容：以案例教學(xué)為主，由部門主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)集團(tuán)要求，結(jié)合日常工作中發(fā)生的典型案例進(jìn)行培訓(xùn)，引導(dǎo)員工分析、總結(jié)。培訓(xùn)安排各部門/子公司原則上每周組織一次，安排在周三晚上，所有員工參加。每次培訓(xùn)時(shí)間不少2小時(shí)，如遇特殊情況需取消培訓(xùn)，需經(jīng)集團(tuán)人力資源部批準(zhǔn)；業(yè)務(wù)部門每月組織不同形式的日常培訓(xùn)一次，并報(bào)各實(shí)體人力資源部備案。其它要求集團(tuán)人力資源部對(duì)各部門/子公司日常培訓(xùn)進(jìn)行抽查；對(duì)培訓(xùn)按要求實(shí)施的單位予以獎(jiǎng)勵(lì)。技能培訓(xùn)組織責(zé)任：集團(tuán)人力資源部是技能培訓(xùn)的組織者；各子公司、部門配合人力資源部進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容的確定，并配合實(shí)施；培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施

不同層級(jí)、不同崗位人員的培訓(xùn)形式與內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)各不相同，職能類強(qiáng)調(diào)專業(yè)化、職業(yè)化與細(xì)化，綜合類強(qiáng)調(diào)全面性與綜合性。參照勝任力模型發(fā)現(xiàn)、分析與總結(jié)現(xiàn)有管理人員的共性不足之處，設(shè)計(jì)與開發(fā)深入淺出、通俗易懂的課程，激發(fā)學(xué)習(xí)熱情，以期達(dá)成培訓(xùn)效果。高層管理人員（總監(jiān)級(jí)以上人員）-該類人員的培訓(xùn)以長期規(guī)劃為主，旨在二—三年的時(shí)間改變管理觀念，從理論基礎(chǔ)著手，在財(cái)務(wù)、人力、組織行為學(xué)等基礎(chǔ)學(xué)科的學(xué)習(xí)中逐步建立管理體系，豐富與提升管理知識(shí)與技能。-該類人員的人均培訓(xùn)課時(shí)每年不少于100個(gè)課時(shí)，每月不少于8個(gè)課時(shí)。-可以通過多種方式進(jìn)行：集中授課、外派培訓(xùn)、拓展培訓(xùn)、案例分析等。其中外派培訓(xùn)建議采用與國內(nèi)知名學(xué)校聯(lián)合辦班的形式，在中高層管理人員中率先培養(yǎng)出一批滿足企業(yè)需要，掌握系統(tǒng)的現(xiàn)代管理知識(shí)，具有經(jīng)營戰(zhàn)略頭腦和全局的決策能力的濟(jì)民可信干部。-參訓(xùn)人員選拔方式：（參訓(xùn)對(duì)象見附件）管理干部名單080423.xls自愿報(bào)名綜合測試選拔與企業(yè)簽定培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議，服務(wù)期至培訓(xùn)結(jié)束后兩年止中基層管理人員（經(jīng)理級(jí)以上人員）-該類人員的培訓(xùn)以中短期規(guī)劃為主，課程宜精不宜多，旨在改變管理觀念與意識(shí)，提升專業(yè)技能與業(yè)務(wù)技能。-該類人員的人均培訓(xùn)課時(shí)每年不少于50個(gè)課時(shí)，平均每月不少于4個(gè)課時(shí)。-該類人員的培訓(xùn)以內(nèi)訓(xùn)為主，課件內(nèi)部開發(fā)，借鑒上一級(jí)部門的培訓(xùn)課件改造與完善為主。-該類人員為基層員工的直接工作指導(dǎo)與培訓(xùn)者，肩負(fù)傳幫帶與基礎(chǔ)技能培訓(xùn)的重要職責(zé)。

（三）薪酬考核、福利策略1、根據(jù)集團(tuán)薪酬原則，指導(dǎo)各子公司建立對(duì)內(nèi)相對(duì)公平、對(duì)外具有競爭力的薪酬激勵(lì)體系；2、根據(jù)集團(tuán)福利原則，建立員工關(guān)懷計(jì)劃并組織實(shí)施；讓員工體會(huì)公司的關(guān)懷和溫暖，提高員工的忠誠度；3、定期進(jìn)行行業(yè)內(nèi)薪酬現(xiàn)狀及調(diào)查分析，實(shí)現(xiàn)員工自我公平；4、強(qiáng)化績效考核管理，確定各級(jí)人員考核指標(biāo)及考評(píng)細(xì)則，與各級(jí)管理人員層層簽訂責(zé)任書，建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的考核體系；5、加強(qiáng)集團(tuán)薪酬政策的控制，確保集團(tuán)管理的嚴(yán)肅性。（四）企業(yè)文化策略1、根據(jù)集團(tuán)三個(gè)統(tǒng)一的原則，建立集團(tuán)統(tǒng)一的企業(yè)文化管理體系；2、整理、提煉公司文化理念、業(yè)務(wù)成功案例，將其作為培訓(xùn)教材不斷完善；對(duì)全體員工，首先要以公司政策和機(jī)制為主要內(nèi)容進(jìn)行宣傳；對(duì)高層，企業(yè)文化以積極的工作態(tài)度，健康的生活方式為主；對(duì)中基層/員工，企業(yè)文化以工作行為規(guī)范，團(tuán)隊(duì)氛圍打造為主；3、統(tǒng)一企業(yè)的VI；4、策劃和實(shí)施富有濟(jì)民可信特色的活動(dòng)(“心手相連相約明天”濟(jì)民可信千里訪親活動(dòng)\全方位多層次的“敢PK就OK”08大PK活動(dòng)\“尋找英雄計(jì)劃”通過挖掘感人事跡和突出工作業(yè)績尋找推出典型、樹立英雄模范人物等）；5、集團(tuán)報(bào)紙郵寄至所有員工家中，既增加員工家屬對(duì)企業(yè)的了解，又能為員工招聘拓寬渠道；6、把集團(tuán)報(bào)紙、網(wǎng)站辦成企業(yè)文化的主陣地，及時(shí)報(bào)道公司重大事件、取得的成績、回饋社會(huì)活動(dòng)，樹立集團(tuán)正面形象；7、文化培訓(xùn)統(tǒng)一，教材及講師由集團(tuán)企業(yè)文化部整理提供。（五）職能系統(tǒng)建設(shè)策略1、以人力資源部門為先鋒，推行“接班人”計(jì)劃；在人力資源系統(tǒng)內(nèi)，實(shí)施“金字塔式”的接班人計(jì)劃，該計(jì)劃與公司整體組織建設(shè)策略同步進(jìn)行；各子公司同時(shí)在本系統(tǒng)內(nèi)開展此項(xiàng)計(jì)劃，具體方案另行通知。2、明確集團(tuán)與各子公司人力資源管理權(quán)限，各司其責(zé)；3、建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，規(guī)范事務(wù)性流程，提高工作質(zhì)量；4、營造良好部門團(tuán)體氛圍，在各部門間形成競爭文化意識(shí)；5、多緯度關(guān)心部員，積極引導(dǎo)部員平衡工作與家庭關(guān)系，讓員工快樂工作、快樂生活；6、加強(qiáng)外聯(lián)交流，不斷拓寬員工的視野，提升綜合素質(zhì)；與子公司的管理關(guān)系集團(tuán)人力資源部對(duì)子公司人力系統(tǒng)部門的管理關(guān)系為矩陣管理，是各級(jí)子公司人力系統(tǒng)的業(yè)務(wù)歸口管理上級(jí)；集團(tuán)人力資源部對(duì)人力系統(tǒng)部門人員的任用、異動(dòng)參照管理權(quán)限有建議權(quán)與決定權(quán)；集團(tuán)人力資源部對(duì)子公司各級(jí)人才的培養(yǎng)與升遷參照管理權(quán)限有考核權(quán)、培訓(xùn)權(quán)、建議權(quán)與決定權(quán)；各子公司人力系統(tǒng)部門的行政上級(jí)為所屬單位總經(jīng)理；各子公司人力系統(tǒng)部門的業(yè)務(wù)接口與服務(wù)部門為所屬單位各職能部門及各下級(jí)單位（銷售公司、制藥公司等）。序號(hào)時(shí)間項(xiàng)目要求備注12008年組織發(fā)展策略三個(gè)人才培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施（棟梁計(jì)劃、青苗計(jì)劃、屯兵計(jì)劃）2勝任力模型的建立3崗位價(jià)值評(píng)估體系的建立4培訓(xùn)發(fā)展策略圍繞三個(gè)人才培養(yǎng)計(jì)劃建立與實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃5兼職講師隊(duì)伍建設(shè)6希望工程的啟動(dòng)7薪酬與考核策略規(guī)范與平衡現(xiàn)有薪酬體系，控制子公司獎(jiǎng)金分配原則8建立與完善以目標(biāo)為導(dǎo)向的考核體系9完善員工關(guān)懷計(jì)劃10企業(yè)文化策略企業(yè)文化體系的初步建立（架構(gòu)、VI與培訓(xùn)體系）11文化理念的全面梳理與統(tǒng)一（企業(yè)畫冊(cè)、企業(yè)文化手冊(cè)與企業(yè)宣傳片的出臺(tái)）12文化活動(dòng)的內(nèi)外展開（以奧運(yùn)、企業(yè)先進(jìn)人物、PK為主題的系列活動(dòng)）13職能系統(tǒng)建設(shè)策略目標(biāo)、利益一體化管理模式的建立與推行14“接班人”計(jì)劃的實(shí)施12009年組織發(fā)展策略完善內(nèi)、外部人才庫，延續(xù)三個(gè)計(jì)劃的實(shí)施2干部管理模式的創(chuàng)新3建立可復(fù)制、創(chuàng)新型的組織發(fā)展模式4培訓(xùn)發(fā)展策略完善培訓(xùn)平臺(tái)5培訓(xùn)中心的建立及正常運(yùn)營6薪酬與考核策略優(yōu)化機(jī)制，體現(xiàn)薪酬考核的作用7創(chuàng)新員工激勵(lì)機(jī)制8企業(yè)文化策略精神文化的深入“尋找英雄計(jì)劃等”9文化產(chǎn)業(yè)計(jì)劃形成（廣告公司籌建）10職能系統(tǒng)建設(shè)策略人力系統(tǒng)專業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)11部門市場化經(jīng)營模式的成熟與推廣12010年組織發(fā)展策略繼續(xù)完善實(shí)施人力資源規(guī)劃3培訓(xùn)發(fā)展策略建立培訓(xùn)中心的對(duì)外運(yùn)營機(jī)制4培訓(xùn)講師的輸出5“濟(jì)民可信大學(xué)”的籌建6薪酬與考核策略配合市場化經(jīng)營模式，建立薪酬考核體系7企業(yè)文化策略企業(yè)文化的再提煉，新文化的準(zhǔn)備工作8文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的實(shí)施9職能系統(tǒng)建設(shè)策略優(yōu)化部門市場化經(jīng)營模式三年計(jì)劃與步驟組織建設(shè)人力部架構(gòu)人力資源運(yùn)營機(jī)制目的原則組織責(zé)任具體方案實(shí)施步驟保障措施目的為了規(guī)范濟(jì)民可信人力資源發(fā)展，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供足夠、合適的人才，我們?cè)O(shè)計(jì)了人力資源“市場化”運(yùn)營機(jī)制，希望通過該機(jī)制的運(yùn)行，解決：企業(yè)人力資源規(guī)劃；企業(yè)所需人才來源；企業(yè)人才的增值；企業(yè)人才的價(jià)值轉(zhuǎn)換；企業(yè)人均貢獻(xiàn)的成長；企業(yè)人力資源體系的成長、成熟；最終，為實(shí)相企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)打下良好的人力資源基礎(chǔ)。原則全面性：既要考慮公司未來戰(zhàn)略的需要，也要考慮公司目前人力資源情況，還要考慮每個(gè)員工個(gè)體的發(fā)展、培訓(xùn)及需求等情況；客觀和公正性：做人力資源規(guī)劃以及人力資源運(yùn)營機(jī)制，一定要對(duì)公司目前的實(shí)際情況和每個(gè)員工的實(shí)際源情況進(jìn)行客觀和公正的評(píng)價(jià)和考慮；協(xié)作性：制定人力資源規(guī)劃時(shí)需要集團(tuán)各個(gè)部門、各子公司的密切配合；制定人力資源機(jī)制時(shí)，一定要整個(gè)集團(tuán)人力資源體系作為一個(gè)有機(jī)整體老考慮，集團(tuán)人力資源部要協(xié)調(diào)好與各方部門的關(guān)系和工作；目標(biāo)一體化原則：集團(tuán)人力資源部將把人力資源工作目標(biāo)進(jìn)行分解，各部門、子公司/子公司人力資源部門的根本工作目標(biāo)與集團(tuán)保持一致；利益一體化原則：集團(tuán)人力資源部將視工作目標(biāo)的完成率、各子公司人力資源部門的貢獻(xiàn)程度，根據(jù)與各子公司/各子公司人力資源部簽訂的協(xié)議書，對(duì)完成工作較好的單位和個(gè)人予以獎(jiǎng)勵(lì)。組織責(zé)任總裁領(lǐng)導(dǎo)全集團(tuán)人力資源相關(guān)工作；集團(tuán)人力資源總監(jiān)協(xié)助總裁領(lǐng)導(dǎo)公司人力資源工作；集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的組織和管理工作；擬定人力資源相關(guān)制度、流程以及相關(guān)方案；負(fù)責(zé)集團(tuán)本部人力資源管理工作；指導(dǎo)集團(tuán)下屬子公司人力資源工作；其它職能部門/各子公司協(xié)助和配合集團(tuán)人力資源部工作；完成集團(tuán)下達(dá)的人力資源指標(biāo)；各子公司人力資源部在集團(tuán)人力資源部的指導(dǎo)、協(xié)助下開展本公司人力資源工作；配合集團(tuán)人力資源部完成集團(tuán)下達(dá)的各項(xiàng)目標(biāo)。具體方案一、人員規(guī)劃：集團(tuán)人力資源部根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，做好人力資源規(guī)劃，并把本年度所需各類人員的數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)、到位時(shí)間作為具體目標(biāo)進(jìn)行分解，在和部分子公司充分溝通的基礎(chǔ)上，與相關(guān)子公司簽訂人才供應(yīng)協(xié)議；2008年，根據(jù)戰(zhàn)略，公司將新成立一個(gè)處方藥公司，一個(gè)OTC銷售公司，確保并購一家藥廠，原則上，需要為：二、人才輸出計(jì)劃三、收入預(yù)測-培訓(xùn)集團(tuán)實(shí)行按層級(jí)、按員工總?cè)藬?shù)收取培訓(xùn)費(fèi)的方式：（測算值）注：山禾247名，宜春330名，錦繡山莊10名計(jì)件工人未納入繳費(fèi)計(jì)劃。三、收入預(yù)測-人才輸出四、支出預(yù)測-培訓(xùn)支出培訓(xùn)支出：按收取的85%開支08年按半年預(yù)算：500萬元*0.5=250萬元其中：34%用于日常培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)，額度為85萬元；51%用于技能性培訓(xùn)，額度為127.5萬元；-----------------------------合計(jì)：212.5萬元15%用于集團(tuán)人力資源部運(yùn)營，為37.5萬元?；旧显摬糠仲M(fèi)用收支平衡。按收入的20%執(zhí)行收入=2390000獎(jiǎng)金總額=2390000*0.2=478000獎(jiǎng)勵(lì)原則：按貢獻(xiàn)度獎(jiǎng)勵(lì)，貢獻(xiàn)度=各單位貢獻(xiàn)人數(shù)/貢獻(xiàn)人數(shù)總價(jià)值；按定性工作得分獎(jiǎng)勵(lì)；四、支出預(yù)測-人才獎(jiǎng)勵(lì)

四、支出預(yù)測--日常運(yùn)營五、激勵(lì)方案-輸送人才激勵(lì)年度盈余=收入-支出年收入=239+212.5+37.5=488.5年支出=212.5+108+191+15=526盈余=-37.5獎(jiǎng)勵(lì)比例：項(xiàng)目比例金額（元）備注對(duì)子公司獎(jiǎng)勵(lì)基金20%478000單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金10%239000人力系統(tǒng)獎(jiǎng)金70%1673000合計(jì)2390000按獎(jiǎng)標(biāo)方式計(jì)算保障措施-1建立具有公司特色的勝任力模型體系這個(gè)體系解決三個(gè)問題：解決了干部任職資格問題解決了人才人用的科學(xué)性問題為濟(jì)民可信未來發(fā)展在人才培養(yǎng)使用上的模式化發(fā)展問題濟(jì)民可信各層級(jí)干部需要具備的素質(zhì)有哪些？濟(jì)民可信各層級(jí)干部能力素質(zhì)理論曲線值是什么？濟(jì)民可信各層級(jí)干部實(shí)際曲線值是什么？濟(jì)民可信各層級(jí)干部勝任力曲線是什么？保障措施-2建立具有公司特色的人力資源價(jià)值評(píng)估體系這個(gè)體系解決了三個(gè)問題：規(guī)范子公司管理層級(jí)的問題基本上解決了崗位價(jià)值確定問題解決了負(fù)債式經(jīng)營對(duì)人才價(jià)值評(píng)估問題保障措施-3建立具有公司特色的人力資源售后服務(wù)體系這個(gè)體系解決了三個(gè)問題：我們需要什么樣的人才的問題對(duì)于經(jīng)試用還存在不足的人才如何提升其能力素質(zhì)的問題我們未來還需要多少人，這些人如何成長的問題基于上任后六個(gè)月內(nèi)的勝任力評(píng)估基于上任后六個(gè)月內(nèi)360度評(píng)估基于對(duì)該層級(jí)員工必備知識(shí)、能力評(píng)估問題的分析基于對(duì)外部引進(jìn)人才成長模式研究保障措施-4建立明確的人力資源培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)建立嚴(yán)格的人力資源培訓(xùn)規(guī)范、制度人力資源部績效指標(biāo)1、年度招聘計(jì)劃合格完成率90%以上（實(shí)現(xiàn)方式：加強(qiáng)人才儲(chǔ)備、拓展招聘渠道、改進(jìn)面試方式等）

2、在崗人員培訓(xùn)合格率95%以上（實(shí)現(xiàn)方式：加強(qiáng)培訓(xùn)、績效改善、發(fā)展計(jì)劃等）

3、骨干員工流失率5%以下（實(shí)現(xiàn)方式：改善工作環(huán)境、