公司貴研催化營(yíng)銷體系績(jī)效管理報(bào)告

公司貴研催化營(yíng)銷體系績(jī)效管理報(bào)告低價(jià)轉(zhuǎn)讓:超低價(jià)轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請(qǐng)聯(lián)系.:2001:2821481792“咨詢?nèi)纲Y料完整版”與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報(bào)告文件絕不相同與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同!此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國(guó)際知名咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠(yuǎn)卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢項(xiàng)目資料及相關(guān)方法、工具及成果。“咨詢?nèi)纲Y料”中含有咨詢項(xiàng)目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對(duì)于您本人還是貴公司都有很好的參考價(jià)值和借鑒意義。對(duì)于咨詢?nèi)耸縼碚f，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項(xiàng)目建議書、編制咨詢報(bào)告、建立行業(yè)知識(shí)庫(kù)、建立公司自身方法體系、咨詢項(xiàng)目接單及過程管理等活動(dòng)的有效支持工具?！白稍?nèi)纲Y料”列表請(qǐng)查閱附件。為確保您放心購(gòu)買，您可以提前驗(yàn)證資料的真實(shí)性和價(jià)值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄，在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標(biāo)題，我們會(huì)通過或傳給您，方便您進(jìn)行資料品質(zhì)的校驗(yàn)。3目錄營(yíng)銷體系薪酬方案績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則績(jī)效管理方案績(jī)效方案總體分析4營(yíng)銷薪酬體系需體現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低外部競(jìng)爭(zhēng)性：-以昆明當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和汽配行業(yè)薪酬水平為參照標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性內(nèi)部公平性：以貴研催化公司整體薪酬水平為參照，體現(xiàn)內(nèi)部公平性根據(jù)不同職位貢獻(xiàn)大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性弱合理的薪資體系5根據(jù)貴研催化的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，營(yíng)銷體系建議采取如下薪酬策略外部競(jìng)爭(zhēng)性內(nèi)部公平性策略理由保持昆明地區(qū)較強(qiáng)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力汽車催化劑行業(yè)相對(duì)窄小，客戶關(guān)系雖然重要，但不是配套成功的唯一因素，銷售員行業(yè)內(nèi)跳槽的可能性小，因此地區(qū)內(nèi)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力是吸引/保留銷售人員的重要因素根據(jù)職位貢獻(xiàn)大小、能力要求高低，確定職位年收入水平適當(dāng)高于公司平均水平的年收入預(yù)期，高浮動(dòng)比例，高風(fēng)險(xiǎn)、高激勵(lì)體現(xiàn)職位間的公平性報(bào)酬與付出的努力、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等，體現(xiàn)內(nèi)部公平性6貴研催化目前營(yíng)銷體系實(shí)際年收入水平有較強(qiáng)的地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)力，整體水平基本合理職位年收入*（萬元）云南地區(qū)汽配行業(yè)貴研催化現(xiàn)狀高中低高中低銷售經(jīng)理4.11.20.3151034.5銷售代表3.10.90.5820723.5銷售工程師2.91.770.6210634綜合管理2.31.20.556423.6*年收入：公司年度內(nèi)為職位支付的全部金額資料來源：春城晚報(bào)03年7月11日/遠(yuǎn)卓資料庫(kù)7在新的營(yíng)銷體系中，綜合管理職位的重要性和能力要求有較大提高，職位薪酬需適當(dāng)調(diào)整職位職責(zé)年收入現(xiàn)在將來訂單處理日常事務(wù)協(xié)助營(yíng)銷總監(jiān)完成年度營(yíng)銷規(guī)劃、信息規(guī)劃信息匯總、整理、傳遞和反饋訂單處理，協(xié)助進(jìn)行客戶維護(hù)客戶開發(fā)進(jìn)程中的相關(guān)協(xié)調(diào)工作3.6萬元/年建議4萬元/年*年收入：公司年度內(nèi)為職位支付的全部金額，以下同8營(yíng)銷體系薪酬水平略高于公司整體水平，但固定收入比例高，激勵(lì)力度弱營(yíng)銷體系年收入公司平均原激勵(lì)方案的浮動(dòng)比例營(yíng)銷體系實(shí)際平均收入略高于公司平均水平的薪酬設(shè)定基本合理；按公司總體獎(jiǎng)金水平確定提成獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)90%統(tǒng)籌的獎(jiǎng)勵(lì)方式，使原方案設(shè)定的浮動(dòng)工資實(shí)際上已基本轉(zhuǎn)變?yōu)榱斯潭ㄊ杖?；浮?dòng)工資轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ㄊ杖?，不能根?jù)銷售業(yè)績(jī)拉開收入差距，激勵(lì)力度弱；9營(yíng)銷體系薪酬需以目前實(shí)際平均收入水平為基礎(chǔ)上，在加大浮動(dòng)比例的同時(shí)提高年收入預(yù)期值，拉開收入差距、加大激勵(lì)職位薪酬建議銷售經(jīng)理銷售代表表銷售工程師綜合管理預(yù)期年收入=原固定工資+原浮動(dòng)工資*2浮動(dòng)工資：固定工資=8：2預(yù)期年收入=原固定工資+原浮動(dòng)工資*2浮動(dòng)工資：固定工資=8：2預(yù)期年收入=原固定工資+原浮動(dòng)工資*1.5浮動(dòng)工資：固定工資=5：5理由預(yù)期年收入=原固定工資+原浮動(dòng)工資*1.5浮動(dòng)工資：固定工資=5：5提高浮動(dòng)工資比例加大營(yíng)銷人員激勵(lì)；預(yù)期年收入雖然有所提高，但其實(shí)際獲得完全取決于業(yè)績(jī)，將拉大收入差距，全體營(yíng)銷人員收入平均值與原水平基本相當(dāng)；銷售工程師和綜合管理職位浮動(dòng)比例小于營(yíng)銷職位，浮動(dòng)工資的提升幅度應(yīng)相對(duì)較小；銷售工程師和綜合管理職位浮動(dòng)工資較公司其它平級(jí)職位增加了50%，但其承擔(dān)了業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)，其他部門為固定收入，因此不會(huì)影響公司內(nèi)部的公平性10貴研催化營(yíng)銷體系薪酬標(biāo)準(zhǔn)職位年收入(萬元)合計(jì)固定工資績(jī)效工資績(jī)效：固定銷售經(jīng)理現(xiàn)在4.51.53——將來7.61.56.18：2銷售代表現(xiàn)在3.512.5——將來5.91.24.78：2銷售工程師現(xiàn)在41.52.5——將來5.32.62.75：5綜合管理現(xiàn)在3.61.52.1——將來5.32.62.75：5供討論11目錄營(yíng)銷體系薪酬方案績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則績(jī)效管理方案績(jī)效方案總體分析12績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則充分考慮現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)壓力，確保年度銷售目標(biāo)的完成確?？蛻糸_發(fā)有重點(diǎn)、按計(jì)劃、分步驟有效實(shí)施促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作設(shè)計(jì)原則13績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則需體現(xiàn)在績(jī)效體系的相關(guān)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)原則實(shí)現(xiàn)的方法確保年度銷售目標(biāo)的完成確?？蛻糸_發(fā)有重點(diǎn)、按計(jì)劃、分步驟有效實(shí)施促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作將公司年度目標(biāo)分解到片區(qū)和銷售代表，作為重點(diǎn)考核指標(biāo)超指標(biāo)部份給予提成獎(jiǎng)勵(lì)客戶開發(fā)取得階段性突破一次性獎(jiǎng)勵(lì)日常開發(fā)進(jìn)度按計(jì)劃考核片區(qū)業(yè)績(jī)與公司營(yíng)銷總體業(yè)績(jī)掛鉤個(gè)人業(yè)績(jī)與片區(qū)業(yè)績(jī)掛鉤14營(yíng)銷人員績(jī)效工資、獎(jiǎng)金考核概述基本工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金定義與績(jī)效指標(biāo)完成情況掛鉤銷售指標(biāo)達(dá)成率客戶開發(fā)計(jì)劃執(zhí)行率回款指標(biāo)管理指標(biāo)滿意度指標(biāo)固定的工資收入頻度年底核算并發(fā)放每月發(fā)放超過銷售指標(biāo)部份的提成獎(jiǎng)客戶開發(fā)取得階段性突破的一次性獎(jiǎng)勵(lì)每半年考核并發(fā)放根據(jù)職位/能力確定的年收入總收入100%設(shè)定原則適當(dāng)加大超額提成獎(jiǎng)勵(lì)力度，對(duì)營(yíng)銷人員形成拉力基本工資的設(shè)定需能滿足營(yíng)銷人員正常生活所需根據(jù)營(yíng)銷人員所管理的客戶歷史銷量制定合理的銷售指標(biāo)，使不同銷售員的指標(biāo)具有同等的挑戰(zhàn)性可根據(jù)市場(chǎng)變化情況適當(dāng)調(diào)整銷量指標(biāo)，以體現(xiàn)考核的合理性，但超額提成仍以原指標(biāo)為核定依據(jù)15獎(jiǎng)懲激勵(lì)績(jī)效管理包括三個(gè)步驟績(jī)效考核制定績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重制定指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)制定考核計(jì)分方法考核指標(biāo)體系考核計(jì)分方法采集考核數(shù)據(jù)計(jì)算考核得分能力評(píng)估考核結(jié)果采集考核數(shù)據(jù)計(jì)算考核得分能力評(píng)估核發(fā)績(jī)效工資核發(fā)提成獎(jiǎng)、開發(fā)獎(jiǎng)確定人員晉升、淘汰制定/實(shí)施能力提升計(jì)劃16貴研催化激勵(lì)體系的重點(diǎn)為貨幣激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展兩個(gè)方面目的把銷售人員的努力導(dǎo)向正確的方向激勵(lì)銷售人員發(fā)揮其最大的潛能本文件討論內(nèi)容手段貨幣榮譽(yù)職業(yè)發(fā)展休假物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)精神獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)物獎(jiǎng)金股票或股票選擇權(quán)績(jī)效工資獎(jiǎng)品增加感情的活動(dòng)，如聚會(huì)，郊游休假旅游晚餐、戲票等主管夸獎(jiǎng)業(yè)績(jī)公布升遷降職/解雇17貴研催化營(yíng)銷人員業(yè)績(jī)指標(biāo)可從四個(gè)方面考慮銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)管理指標(biāo)滿意度指標(biāo)客戶開發(fā)指標(biāo)銷量回款率衡量銷售實(shí)際成果的量化指標(biāo)衡量客戶開發(fā)有效推進(jìn)的定性指標(biāo)確保營(yíng)銷體系規(guī)范、高效運(yùn)行的定性或定量指標(biāo)衡量?jī)?nèi)部協(xié)作效果的評(píng)議指標(biāo)客戶開發(fā)計(jì)劃執(zhí)行率信息管理指標(biāo)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意度指標(biāo)描述指標(biāo)名稱18職位指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重(100%)營(yíng)銷部業(yè)績(jī)銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)客戶開發(fā)指標(biāo)管理指標(biāo)片區(qū)綜合業(yè)績(jī)滿意度指標(biāo)銷售代表——50%20%10%20%——銷售經(jīng)理20%片區(qū)業(yè)績(jī)=80%——銷售工程師60%——————40%綜合管理60%——————40%營(yíng)銷部60%30%10%根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)及管理層級(jí)確定指標(biāo)及權(quán)重19分解下達(dá)討論/平衡銷量指標(biāo)制定三步法步驟輸入/輸出責(zé)任人制定目標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)根據(jù)營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度銷量目標(biāo)及策略分析老客戶擴(kuò)量的可能性和新客戶開發(fā)所處階段，確定實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)各個(gè)客戶的大致的銷售增量根據(jù)客戶所在區(qū)域，將銷量目標(biāo)分解到片區(qū)組織片區(qū)經(jīng)理討論平衡銷量指標(biāo)，據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整將討論確定的銷量目標(biāo)下達(dá)到各片區(qū)銷售經(jīng)理根據(jù)銷售代表所管理的客戶，將片區(qū)指標(biāo)分解到銷售代表輸入：營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)客戶資料客戶開發(fā)進(jìn)度輸出：年度目標(biāo)初案組織：營(yíng)銷總監(jiān)協(xié)助：綜合管理輸入：客戶資料客戶動(dòng)態(tài)輸出：年度目標(biāo)片區(qū)指標(biāo)輸入：片區(qū)指標(biāo)銷售代表分工輸出：銷售代表指標(biāo)總經(jīng)理組織：營(yíng)銷總監(jiān)協(xié)助：綜合管理參與：銷售經(jīng)理組織：銷售經(jīng)理參與：銷售代表第一步第二步第三步20回款指標(biāo)制定方法客戶收款期A客戶B客戶C客戶3個(gè)月2個(gè)月1個(gè)月銷量N月1月200萬100萬150萬250萬50萬120萬回款指標(biāo)3月200萬50萬3月回款計(jì)劃指標(biāo)=250萬2122開發(fā)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)階段達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)建立信任候選資格技術(shù)協(xié)議實(shí)驗(yàn)認(rèn)證小批量供貨批量供貨客戶接受配套申請(qǐng)取得候選資格完成技術(shù)協(xié)議簽訂簽訂配套合同獲得小批量訂單取得批量訂單23管理指標(biāo)制定方法管理指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)適用對(duì)象信息管理指標(biāo)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率計(jì)劃指標(biāo)=各開發(fā)階段必需收集完成的關(guān)鍵信息項(xiàng)總數(shù)費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)超過費(fèi)用預(yù)算得0分未超預(yù)算得10分銷售代表片區(qū)24上述指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)完成率%完成率≥100%100%＞完成率≥50%50%＞完成率得分10分10分×完成率0分銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)完成率=實(shí)際÷計(jì)劃計(jì)劃達(dá)成率%100%10分5分50%0*本評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)適用于預(yù)算指標(biāo)以外的所有指標(biāo)25滿意度指標(biāo)制定方法得分0分6分8分10分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)長(zhǎng)期不改服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)整改并滿足要求技術(shù)服務(wù)質(zhì)量達(dá)到或高于約定的標(biāo)準(zhǔn)滿意度評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)滿意度指標(biāo)制定方法各片區(qū)與技術(shù)支持、銷售管理人員共同商討確定5項(xiàng)以內(nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項(xiàng)，并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重序號(hào)需提供的服務(wù)事項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重12345合計(jì)100%滿意度指標(biāo)26受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)：50％客戶開發(fā)指標(biāo)：20％管理指標(biāo)：10％營(yíng)銷部總體業(yè)績(jī)：20％合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)權(quán)重（%）半年全年銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)(50%)銷量計(jì)劃完成率35%貨款回收率15%客戶開發(fā)指標(biāo)(20%)開發(fā)計(jì)劃完成率20%管理指標(biāo)(10%)費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)10%營(yíng)銷部業(yè)績(jī)(20%)20%銷售經(jīng)理績(jī)效合同*銷售經(jīng)理業(yè)績(jī)指標(biāo)=片區(qū)綜合業(yè)績(jī)指標(biāo)27受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)：50％客戶開發(fā)指標(biāo)：20％管理指標(biāo)：10％片區(qū)綜合業(yè)績(jī)：20％合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)權(quán)重（%）半年全年銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)(50%)銷量計(jì)劃完成率35%貨款回收率15%客戶開發(fā)指標(biāo)(20%)開發(fā)計(jì)劃完成率20%管理指標(biāo)(10%)信息管理指標(biāo)10%片區(qū)綜合業(yè)績(jī)(20%)20%銷售代表業(yè)績(jī)合同28銷售工程師業(yè)績(jī)合同受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：營(yíng)銷部總體業(yè)績(jī)：60％滿意度指標(biāo)：40％合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)權(quán)重（%）半年全年?duì)I銷部業(yè)績(jī)(60%)60%滿意度指標(biāo)(40%)40%29綜合管理業(yè)績(jī)合同受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：營(yíng)銷部總體業(yè)績(jī)：60％滿意度指標(biāo)：40％合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)權(quán)重（%）半年全年?duì)I銷部業(yè)績(jī)(60%)60%滿意度指標(biāo)(40%)40%30營(yíng)銷部業(yè)績(jī)考核指標(biāo)及權(quán)重考核指標(biāo)權(quán)重銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)（60%）銷量指標(biāo)40%回款指標(biāo)20%客戶開發(fā)指標(biāo)（30%）30%管理指標(biāo)（10%）費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)10%說明：銷量指標(biāo)=考核期內(nèi)各片區(qū)銷量指標(biāo)之和回款指標(biāo)=考核期內(nèi)各片區(qū)計(jì)劃回款金額之和客戶開發(fā)指標(biāo)=考核期內(nèi)各片區(qū)需完成的客戶開發(fā)目標(biāo)數(shù)之和管理指標(biāo)=考核期內(nèi)營(yíng)銷部總體預(yù)算費(fèi)用31獎(jiǎng)懲激勵(lì)績(jī)效管理包括三個(gè)步驟績(jī)效考核制定績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重制定指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)制定考核計(jì)分方法考核指標(biāo)體系考核計(jì)分方法采集考核數(shù)據(jù)計(jì)算考核得分能力評(píng)估考核結(jié)果依據(jù)考核結(jié)果計(jì)算績(jī)效工資制定獎(jiǎng)懲方案核發(fā)績(jī)效工資核發(fā)提成獎(jiǎng)、開發(fā)獎(jiǎng)確定人員晉升、淘汰制定/實(shí)施能力提升計(jì)劃32考核指標(biāo)數(shù)據(jù)提供采集時(shí)間考核/計(jì)分銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)銷量指標(biāo)財(cái)務(wù)部7月10日前1月10日前綜合管理回款指標(biāo)財(cái)務(wù)部客戶開發(fā)指標(biāo)綜合管理管理指標(biāo)費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)財(cái)務(wù)部信息管理指標(biāo)綜合管理滿意度指標(biāo)綜合管理考核數(shù)據(jù)采集33考評(píng)數(shù)據(jù)匯總計(jì)算姓名部門片區(qū)指標(biāo)名稱計(jì)劃實(shí)績(jī)達(dá)成率得分權(quán)重%加權(quán)得分銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)銷量指標(biāo)回款指標(biāo)客戶開發(fā)指標(biāo)客戶開發(fā)指標(biāo)管理指標(biāo)費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)信息管理指標(biāo)滿意度指標(biāo)片區(qū)綜合業(yè)績(jī)指標(biāo)營(yíng)銷部業(yè)績(jī)指標(biāo)合計(jì)————————100%績(jī)效考核表制表：

34根據(jù)職位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行能力評(píng)估(1/4)類別能力層級(jí)能力標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重判斷力分析/預(yù)見能力A3積極有效地收集客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)，能即時(shí)、準(zhǔn)確地了解他們的目標(biāo)及面臨的挑戰(zhàn)；能有效地分析、了解客戶的決策過程、影響決策的因素及關(guān)鍵決策人；把握客戶需求/機(jī)會(huì)能力…………推動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)能力…………協(xié)調(diào)溝通能力計(jì)劃預(yù)算控制能力產(chǎn)品技術(shù)能力凝聚力建立信任能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力內(nèi)驅(qū)力結(jié)果導(dǎo)向自我管理合計(jì)100%示意銷售代表能力標(biāo)準(zhǔn)35根據(jù)職位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行能力評(píng)估(2/4)示意類別能力適用數(shù)量能力標(biāo)準(zhǔn)考核結(jié)果高中低判斷力分析/預(yù)見能力4積極有效地收集客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)，能即時(shí)、準(zhǔn)確地了解他們的目標(biāo)及面臨的挑戰(zhàn)；能有效地分析、了解客戶的決策過程、影響決策的因素及關(guān)鍵決策人；……銷售代表能力考核表達(dá)到的水平高中低評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)始終超出預(yù)期的目標(biāo)在最少的管理指導(dǎo)下工作卓有成效工作質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了原有的要求能夠達(dá)到預(yù)期的要求需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)及跟蹤管理工作質(zhì)量符合要求達(dá)到預(yù)期的工作成效不能達(dá)到期望的效果不積極的,需要得到大量額外的指導(dǎo)及跟蹤管理工作質(zhì)量略低于合格標(biāo)準(zhǔn)工作成效尚未滿足基本要求能力素質(zhì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)36根據(jù)職位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行能力評(píng)估(3/4)類別能力層級(jí)權(quán)重適用數(shù)量評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)總分高(100%)中(70%)低(30%)判斷力分析/預(yù)見能力A310%40.250.1750.0754高*0.25=1把握客戶需求/機(jī)會(huì)能力……20%30.60.420.182高*0.6+1中*0.42=1.62推動(dòng)力協(xié)調(diào)溝通能力10%20.50.350.151中*0.35+1低*0.15=0.5計(jì)劃預(yù)算控制能力5%20.250.170.082高*0.25=0.5產(chǎn)品技術(shù)能力10%20.50.350.151中*0.35+1低*0.15=0.5凝聚力建立信任能力15%20.750.530.221高*0.75+1中*0.53=1.28團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力10%110.70.31中=0.7內(nèi)驅(qū)力結(jié)果導(dǎo)向10%20.50.350.151高*0.5+1低*0.15=0.65自我管理10%20.50.350.152高*0.5=1合計(jì)100%7.75分銷售代表能力考評(píng)計(jì)分表示意能力評(píng)估結(jié)果37根據(jù)職位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行能力評(píng)估(4/4)類別能力層級(jí)權(quán)重適用數(shù)量評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)總分高(100%)中(70%)低(30%)判斷力分析/預(yù)見能力A310%40.50.350.154高*0.5+1中*0.35=1把握客戶需求/機(jī)會(huì)能力……20%30.60.420.182高*0.6+1中*0.42=1.62銷售代表能力考評(píng)計(jì)分表示意能力考評(píng)計(jì)分方法考評(píng)得分=∑10分×權(quán)重÷適用數(shù)量×評(píng)價(jià)結(jié)果(高=100%、中=70%、低=30%）類別能力權(quán)重適用數(shù)量行為特征評(píng)估結(jié)果高中低判斷力分析/預(yù)見能力10%41、熟悉客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，能……2、能準(zhǔn)確分析并預(yù)見業(yè)……3、能有效地分析、了解……4、能準(zhǔn)確地判斷客……70%100%70%30%38獎(jiǎng)懲激勵(lì)績(jī)效管理包括三個(gè)步驟績(jī)效考核制定績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重制定指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)制定考核計(jì)分方法考核指標(biāo)體系考核計(jì)分方法采集考核數(shù)據(jù)計(jì)算考核得分能力評(píng)估考核結(jié)果依據(jù)考核結(jié)果計(jì)算績(jī)效工資制定獎(jiǎng)懲方案核發(fā)績(jī)效工資核發(fā)提成獎(jiǎng)、開發(fā)獎(jiǎng)確定人員晉升、淘汰制定/實(shí)施能力提升計(jì)劃39基于業(yè)績(jī)的績(jī)效工資發(fā)放辦法考評(píng)得分10≥得分≥6分6分＞得分可獲績(jī)效工資比例得分÷10×100%0績(jī)效工資計(jì)付比例供討論4分6分8分10分100%80%60%0績(jī)效工資機(jī)會(huì)曲線BC獲得標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資的百分比考評(píng)得分40獎(jiǎng)金核算及分配方法超指標(biāo)獎(jiǎng)開發(fā)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)/原則分配方案對(duì)銷量超過計(jì)劃指標(biāo)部份給予提成獎(jiǎng)勵(lì)超指標(biāo)提成獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)設(shè)定較大的獎(jiǎng)勵(lì)力度，以吸引銷售人員挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)銷售人員按銷量超過指標(biāo)部份以每升5元，在總金額10萬元以內(nèi)提成；片區(qū)經(jīng)理按片區(qū)總銷量超過計(jì)劃指標(biāo)部份以每升5元，在總金額10萬元內(nèi)提成；每年計(jì)發(fā)一次根據(jù)客戶重要度及開發(fā)難度，對(duì)客戶開發(fā)計(jì)劃中的重要節(jié)點(diǎn)設(shè)定一次性獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)客戶開發(fā)取得重大階段性突破后，給予相關(guān)人員一次性獎(jiǎng)勵(lì)客戶開發(fā)獎(jiǎng)由片區(qū)經(jīng)理根據(jù)相關(guān)人員的貢獻(xiàn)大小提出分配方案，經(jīng)公司營(yíng)銷總監(jiān)批準(zhǔn)后實(shí)施客戶開發(fā)獎(jiǎng)僅在片區(qū)內(nèi)分配，技術(shù)支持人員、營(yíng)銷管理人員不參與分配每年計(jì)發(fā)一次41根據(jù)客戶類型及開發(fā)階段，設(shè)定客戶開發(fā)階段性突破的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)客戶類別開發(fā)階段取得候選簽訂技術(shù)協(xié)議取得小批量供貨取得批量訂貨A類客戶X萬元X萬元X萬元X萬元B類客戶X萬元X萬元X萬元X萬元42明確責(zé)任年初制定對(duì)員工的績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)其實(shí)際業(yè)績(jī)進(jìn)行考核將業(yè)績(jī)指標(biāo)和其完成狀況和被評(píng)估人充分溝通工作業(yè)績(jī)對(duì)員工業(yè)績(jī)和能力素質(zhì)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)并建立員工發(fā)展檔案作為制定薪酬和職務(wù)任免的決策基礎(chǔ)用一個(gè)統(tǒng)一的排名總結(jié)個(gè)人業(yè)績(jī)和展?jié)摿χ笇?dǎo)層管理人員系統(tǒng)清晰地計(jì)劃晉升，克服及其他人力資源管理決策總體評(píng)估考察員工達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的方法、途徑和態(tài)度評(píng)價(jià)其能力/素質(zhì)，制定針對(duì)性的改善措施技能水平要求包含有公司共性的要求，也包括崗位的特殊要求能力/素質(zhì)員工個(gè)人的發(fā)展，需結(jié)合工作業(yè)績(jī)與能力素質(zhì)的雙重表現(xiàn)促進(jìn)個(gè)人

改進(jìn)/發(fā)展通過清晰表明未達(dá)成的目標(biāo)，引導(dǎo)被評(píng)估人改進(jìn)方向指明改進(jìn)方向，引導(dǎo)、邦助被評(píng)估人展必須的技能水平43根據(jù)綜合評(píng)估結(jié)果，制定業(yè)績(jī)矩陣姓名

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重用、提升，充實(shí)到公司一線領(lǐng)導(dǎo)崗位培養(yǎng)，提供有針對(duì)性的培訓(xùn)、培養(yǎng)機(jī)會(huì)，提供在不同業(yè)務(wù)或職能部門工作經(jīng)驗(yàn)A6分以下6分至8分8分至9分9分以上績(jī)效考評(píng)結(jié)果素質(zhì)/能力BCD6分以下16分至8分8分至9分9分以上234業(yè)績(jī)矩陣根據(jù)情況淘汰出局44根據(jù)營(yíng)銷人員業(yè)績(jī)及能力狀況，結(jié)合其發(fā)展方向，制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，提升員工技能45根據(jù)業(yè)績(jī)矩陣，對(duì)A類、C類員工進(jìn)行重點(diǎn)管理中堅(jiān)力量超級(jí)明星邊緣人物低效率者5%5%5%5%80%表現(xiàn)尚可措施ABC發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)提升培養(yǎng)培養(yǎng)成為A類員工轉(zhuǎn)崗/淘汰不適合目前的工作，應(yīng)到適合他們的地方去46對(duì)業(yè)績(jī)和能力突出的A類員工制定繼任計(jì)劃不用漲工資實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)候選制定有利于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定把員工工作和自我發(fā)展相結(jié)合47分析具體情況按總數(shù)%控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格的員工干部觀察后再考核建立明確標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)入觀察期調(diào)換部門降級(jí)/職立即離開衡量淘汰執(zhí)行情況無需進(jìn)一步行動(dòng)用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名靠后的員工/干部將明顯不需淘汰個(gè)案減去根據(jù)績(jī)效，工作能力和態(tài)度進(jìn)行分析能力低下、績(jī)效差、素質(zhì)不好或留下會(huì)對(duì)貴研催化有明顯負(fù)面影響能力不夠能力及潛力不適合現(xiàn)部門高潛力或原因不清楚，再給一次機(jī)會(huì)處理方法因部門優(yōu)秀，全體員工合格轉(zhuǎn)崗/淘汰程序示意48目錄營(yíng)銷體系薪酬方案績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則績(jī)效管理方案績(jī)效方案總體分析49營(yíng)銷激勵(lì)體方案試算及分析（1/3）說明：例1：公司、某片區(qū)同時(shí)100%完成目標(biāo)例2：公司、某片區(qū)同時(shí)完成目標(biāo)的50%例3：公司100%完成目標(biāo)，某片區(qū)完成目標(biāo)的50%例4：公司完成目標(biāo)的50%，某片區(qū)100%完成50營(yíng)銷激勵(lì)體方案試算及分析（2/3）公司、某片區(qū)同時(shí)100%完成目標(biāo)公司、某片區(qū)同時(shí)完成目標(biāo)的50%公司100%完成目標(biāo)，某片區(qū)完成目標(biāo)的50%公司完成目標(biāo)的50%，某片區(qū)100%完成業(yè)績(jī)實(shí)際年收入(萬元)銷售經(jīng)理銷售代表銷售工程師1.2+4.7*1005.91.5+6.1*1007.62.6+2.7*1005.31.2+4.7*553.81.5+6.1*564.92.6+2.7*734.61.2+4.7*583.91.5+6.1*655.52.6+2.7*1005.31.2+4.7*985.81.5+6.1*917.12.6+2.7*734.6某片區(qū)目標(biāo)完成小于50%1.5+6.1*01.5某銷售代表目標(biāo)完成小于50%1.2+4.7*01.2公司目標(biāo)完成小于50%2.6+2.7*02.651營(yíng)銷激勵(lì)體方案試算及分析（3/3）目前年收入水平4萬3.5萬4.5萬最高年收入與最低年收入相差4倍，在保障基本生活的前提下，加大激勵(lì)以個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)，兼顧集體業(yè)績(jī)最高年收入與最低年收入相差1倍，兼顧穩(wěn)定和適當(dāng)激勵(lì)以集體業(yè)績(jī)和服務(wù)質(zhì)量為考核重點(diǎn)若04年完成計(jì)劃目標(biāo)的50%，實(shí)際年收入與目前水平基本持平小于50%，則只能拿到基本工資52—完—53通過辛勤的工作獲得財(cái)富才是人生的大快事。一個(gè)人一生可能愛上很多人，等你獲得真正屬于你的幸福后，你就會(huì)明白以前的傷痛其實(shí)是一種財(cái)富，它讓你學(xué)會(huì)更好地去把握和珍惜你愛的人。5月-2312:4312:43:07人只有為自己同時(shí)代人的完善，為他們的幸福而工作，他才能達(dá)到自身的完善。每項(xiàng)事業(yè)成功都離不開選擇，而只有不同尋常的選擇才會(huì)獲取不同尋常的成功。12:43:0712:435月-23論命運(yùn)如何，人生來就不是野蠻人，也不是乞討者。人的四周充滿真正而高貴的財(cái)富—身體與心靈的財(cái)富。人生沒有彩排，每一個(gè)細(xì)節(jié)都是現(xiàn)場(chǎng)直播。對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量來說，不是100分就是0分。成功的經(jīng)理人員在確定組織和個(gè)人的目標(biāo)時(shí)，一般是現(xiàn)實(shí)主義的。他們不是害怕提出高目標(biāo)，而是不讓目標(biāo)超出他們的能力。管理就是決策。12:4312:43:075月-23經(jīng)營(yíng)管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一點(diǎn)。再實(shí)踐。2023/5/2612:43:07世上