【S科技股份有限公司人力資源管理的現(xiàn)狀、問題及對策10000字（論文）】

S科技股份有限公司人力資源管理的現(xiàn)狀、問題及對策TOC\o"1-3"\h\u131891引言 頁1引言1.1選題的背景人力資源市場競爭愈演愈烈，現(xiàn)代公司面臨前所未有的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)模式的人力資源管理在戰(zhàn)略發(fā)展需求上已經(jīng)顯現(xiàn)出疲態(tài)，對于企業(yè)的快速擴張不僅無法提供助力，反而會使企業(yè)放緩前進的腳步。過去的粗放型的人力資源管理模式正慢慢被時代推動著從企業(yè)中消亡，退出人力資源管理歷史的舞臺，人資部門漸漸轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)合作伙伴，顧名思義，其擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧l(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，這個身份促使其與業(yè)務(wù)部門合作，致力于共同提高企業(yè)價值吳持平.知識經(jīng)濟時代的人本管理.上海企業(yè)，2002(4):43-45.。理所當(dāng)然的，新的人力資源管理模式出現(xiàn)在人們眼前，人力資源管理三支柱模式，該模式在時間與實踐的檢驗中，站穩(wěn)腳跟，被國內(nèi)外許多大型企業(yè)集團廣泛運用，在實踐的過程中，先驅(qū)企業(yè)根據(jù)該模式的理論知識發(fā)生了變化和演變，并建立了一種管理模式和制度，可以顯著提高吳持平.知識經(jīng)濟時代的人本管理.上海企業(yè)，2002(4):43-45.1.2選題的意義人力資源管理是一種組織發(fā)展戰(zhàn)略，基于組織的內(nèi)部和外部環(huán)境以及人的特征，對組織資源系統(tǒng)中的人力資源產(chǎn)生全面影響的特殊作用，其目標(biāo)是制定并實施人力資源管理政策。它是人與人之間關(guān)系的適應(yīng)，是人與世界關(guān)系的協(xié)調(diào)，是研究機構(gòu)中人與物的調(diào)和與適應(yīng)。人們用自己的才能為個人完成工作，滿足每個人的需要，最終實現(xiàn)組織的目標(biāo)。HRM涵蓋人力資源規(guī)劃、招聘及配置、培訓(xùn)和發(fā)展、績效管理、薪資福利、員工關(guān)系。在研究的過程中不可避免地會出現(xiàn)一些問題。只有發(fā)現(xiàn)問題，消除不足，才能制定出適合公司自身發(fā)展的人才戰(zhàn)略?？梢蕴岣吖镜娜肆Y源管理水平和質(zhì)量。它可以指導(dǎo)公司的能力建設(shè)和人力資源的配置，從而實現(xiàn)能力效益的最大化。人力資源從社會資源轉(zhuǎn)化為公司資源，最終轉(zhuǎn)化為公司的真正勞動力。有效利用和最大化符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的管理能力和專業(yè)能力，有利于公司戰(zhàn)略的實施，有利于公司的快速發(fā)展。員工績效這對一個企業(yè)來說是最基本的保證，假如在一個企業(yè)項目中，在進行了產(chǎn)品以及服務(wù)的有效交付給顧客之后，那么這就是企業(yè)績效。通過實施一系列的產(chǎn)品活動并通過這些活動帶給公司一些利益，通過一系列活動為公司做出商業(yè)貢獻，并于此來提升公司的績效，這將會是實施人力資源戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵指標(biāo)。在戰(zhàn)略方面來看，基于對人力資源的管理方面，這是一種戰(zhàn)略策略，能夠不斷提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的結(jié)合可以有效促進公司的適應(yīng)和優(yōu)化，也有助于公司戰(zhàn)略的成功實施。面對世界經(jīng)濟的發(fā)展以及行業(yè)之間的競爭，組織的速度與變革的力量等各種力量的挑戰(zhàn)和沖擊，使得很多公司都不能一直保持競爭優(yōu)勢。企業(yè)一旦創(chuàng)造了一定的競爭優(yōu)勢，競爭對手往往會在短時間內(nèi)效仿，從而失去優(yōu)勢，但好的人力資源的競爭優(yōu)勢是其他公司難以效仿的黃楓珊.企業(yè)人員招聘現(xiàn)狀及改進策略.人才資源開發(fā)，2012(9):89.?；诖诵枰獙θ肆Φ馁Y源方面進行合理的分配，黃楓珊.企業(yè)人員招聘現(xiàn)狀及改進策略.人才資源開發(fā)，2012(9):89.人力資源管理既有高水平的工作和忠誠度，也有低水平的職能。參與高層討論。在高層決策過程中，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)制定人員戰(zhàn)略和計劃。中層需要協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各部門的工作，而第一層需要處理大量與員工相關(guān)的問題。在這個層次上，主要包括傳統(tǒng)的人力資源管理。人力資源管理通常比傳統(tǒng)的人力資源管理更具戰(zhàn)略性和前瞻性，更適合當(dāng)今的組織管理模式和趨勢。實現(xiàn)組織目標(biāo)，并進行一系列的相關(guān)戰(zhàn)略是保持人力資源持續(xù)運轉(zhuǎn)的目標(biāo)，并且在一個企業(yè)當(dāng)中全部進行管理的工作人員都需要在這一基礎(chǔ)上進行項目展開。再進行一系列的人力資源管理方面，需要進行一系列的工作任務(wù)，其中包括五類：利用、維護、開發(fā)、評價以及適應(yīng)。這些活動對于實現(xiàn)組織目標(biāo)和實施組織戰(zhàn)略均有幫助。2民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)研究2.1民營企業(yè)的定義與特點在十一屆三中全會以后，我國進入了持續(xù)發(fā)展階段，不斷在經(jīng)濟等方面持續(xù)發(fā)展，民營經(jīng)濟在我國市場改革和經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。今天，隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展。在本世紀(jì)，民營經(jīng)濟逐漸成為我國經(jīng)濟的重要組成部分，并在恢復(fù)國家經(jīng)濟增長方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用。目前，民營經(jīng)濟已經(jīng)成為我國地方政府的核心支撐和發(fā)展。在我國市政府大力支持下，近年來，我國民營經(jīng)濟發(fā)展迅速，對城市經(jīng)濟發(fā)展的貢獻越來越大。民營企業(yè)以其靈活的經(jīng)營方式，組織利用低成本和便捷的傳輸,使得當(dāng)今的市場更加符合現(xiàn)代人們的發(fā)展需求，當(dāng)前，在國際上，許多國家在民營企業(yè)方面有著各自的優(yōu)勢，并且民營企業(yè)在一個國家當(dāng)中占有極其重要的地位。許多勞動密集型出口產(chǎn)品以及高新技術(shù)出口產(chǎn)品，大多都是由民營企業(yè)進行出產(chǎn)的，并且，民營企業(yè)的出口量在全國范圍內(nèi)占總額的60%，約四分之三的城市就業(yè)機會來源于民營企業(yè)。改革開放以來，農(nóng)村勞動力轉(zhuǎn)移大部分被民營企業(yè)接收。我國工商稅的一半來源于民營企業(yè)。1990年以后，我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，以工業(yè)新增長產(chǎn)值為例，其中76.7%來源于民營企業(yè)。因此，在中國這樣一個人口眾多、地域遼闊、經(jīng)濟發(fā)展水平迥異的國家，發(fā)展民營企業(yè)意義重大王詠梅.平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用分析.會計之友，2015(2):王詠梅.平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用分析.會計之友，2015(2):67-71.2.2學(xué)者對人力資源管理的研究盡管德魯克引入了人力資源的概念，并強調(diào)了其重要性。但是，它并沒有提供人力資源的詳細定義。在1960年的西奧多·舒爾茨發(fā)表了人力資本論以后，其的一系列理念很快被大家所接納，并且，在相關(guān)方面的研究學(xué)說不斷增多，許多相關(guān)的科學(xué)家在進行此概念，做出了一系列的分析，再通過一系列的研究角度，將這個概念分為兩層。一層是對于能力的角度來進行相關(guān)方面的解釋其人力資源的內(nèi)涵。二層是從人的角度來說明人力資源的內(nèi)涵。關(guān)于人力資本的重要性，被譽為“人力資本之父”的舒爾茨(TheodoreSchulz)認(rèn)為，人力資本蘊藏在人力技能和生產(chǎn)性知識的寶庫中，并且我們在對于此類方面稱之為人力的問題，當(dāng)前來說，這對于人類的發(fā)展方面已經(jīng)是其中的一方面，并且，在對于其資本方面帶有其極大的利益，在現(xiàn)在我們把它叫做資本。人力資本是員工身上具備的能力。人口、資源和勞動力資源注重數(shù)量的概念。人力資源包括數(shù)量和質(zhì)量，而人力資本更注重人力資源的投入。人力資源管理需從組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織內(nèi)外部環(huán)境及人的特點入手。要充分發(fā)揮人力資源在組織資源體系中的作用，制定人力資源管理政策，實現(xiàn)目標(biāo)，并及時解決。其目的是通過考察組織中人的關(guān)系，為協(xié)調(diào)城市之間的關(guān)系以及人與物之間的和諧與適應(yīng)提供依據(jù)。認(rèn)識人，發(fā)揮人的才能，采取正確的行動，滿足人的需求，最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。Klause將從素質(zhì)、認(rèn)知能力研究考核的內(nèi)容與評價指標(biāo)。Farris揭示了影響研發(fā)人員績效模型的因素，從個體心理和行為模式兩方面。他認(rèn)為與個人績效相關(guān)的因素有能力、動機、技術(shù)知識、研究的目標(biāo)、期望和激勵。Tess建議將忠誠度、工作和責(zé)任等指標(biāo)納入數(shù)據(jù)工作者的績效考核。Corey建議，研發(fā)人員的績效指標(biāo)應(yīng)至少包括10-14項。Landi通過研究提出對研發(fā)工作人員進行一系列的績效激勵，其中包括財務(wù)以及其非財務(wù)等方面的要求。Thomas在相關(guān)文例里面提到，工作滿意度是研發(fā)的激勵因素。工資和人事關(guān)系也會影響工作滿意度。研發(fā)員工對之前評估結(jié)果的滿意度對工作熱情有影響。Bard認(rèn)為，績效評估的結(jié)果不應(yīng)該分級，否則會影響研發(fā)人員的心理狀況，并建議薪酬、文化、組織和工作等四個激勵因素會對科技人員產(chǎn)生更大的影響。Donald在他的研究報告中建議，績效評估結(jié)果的主要目的應(yīng)該是激勵研發(fā)人員的水平，研發(fā)人員非常重視自身發(fā)展與成長。我國在許多方面存在著一系列問題，例如在管理等方面，還存在一些不利因素。并且在最原始的人力資源方面，其中最重要的是“事”和“物”，而在現(xiàn)代人力資源管理中，核心是“人”?，F(xiàn)在我們討論什么是“事”，“物”和“人”?！笆隆焙汀拔铩睉?yīng)該和制度、獎懲有關(guān)，這也是以往管理人力資源部門的一種重要方式。在“人”方面，我認(rèn)為應(yīng)該是人力資源部門為提高員工的能力所采取的一些措施，如職業(yè)生涯規(guī)劃和對員工的培訓(xùn)項目。假如我在一系列人才管理方面進行合理的解釋，則需要運用現(xiàn)階段的人力資源管理，基于此是仍然需要對“事”與“物”進行一系列嚴(yán)格限制。順便說一下，即使我們稱之為核心，當(dāng)然，這也可能基于不同的人做出不一樣的決定，現(xiàn)階段來說，許多人力資源在進行管理等方面是需要突破原有的氛圍，并且在進行一系列的激勵分配機制的同時，做到完全的平衡。所以，從這個意義上說，“物”和“人”是同等重要的，或者是相互依存的。其次，從管理的角度來看，存在問題和不足，人力資源管理的傳統(tǒng)角色是招聘新人并填補空缺，現(xiàn)代人力資源管理不僅起到了這一作用，而且還涉及工作計劃、工作標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、工作流程協(xié)調(diào)和勞動關(guān)系等方面樊曉軍.基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績效管理體系構(gòu)建.價值工程，2015(6):樊曉軍.基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績效管理體系構(gòu)建.價值工程，2015(6):139-141.從這個角度來看，與以往的人力資源管理相比，現(xiàn)代人力資源管理大大拓展了其管理能力和視野，可以說，專注和專注是完全不同的。在這樣的系統(tǒng)中，人事管理部門對人員素質(zhì)的要求是非常高的，因為它不僅有現(xiàn)代化的人事管理數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，而且在實施工作計劃和工作流程標(biāo)準(zhǔn)化方面也有相當(dāng)多的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗。在對于國有企業(yè)的人力資源方面來看，其中很多員工都是一系列部門的原有工作人員。由于概念和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的原因，大多數(shù)人們在此方面沒有太高的能力，假若把他們當(dāng)作主要力量，那么，在對于人才資源管理等方面是極其困難的，所以基于此，我們需要不斷的進行現(xiàn)代管理制度的改革，不斷更新其企業(yè)人才管理的成功方案。不得不說，人力資源管理是一個主要障礙。最后，監(jiān)管機構(gòu)存在問題和不足?，F(xiàn)代人力資源管理必然會違反原有用人形式和人力資源管理規(guī)章制度，這涉及到在公司分配利益，所以這對公司來說是一個難題。在我看來，現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)該注重工作流程、崗位評價、激勵機制、人力資源培訓(xùn)和調(diào)度、具體任務(wù)和任務(wù)制定的效率和合理性。方法論和薪酬是由其他專業(yè)部門如財務(wù)部門開發(fā)和使用的，這也符合現(xiàn)代人力資源管理“以人為本”的理念，更符合公司的實際情況，也有助于防止公司的人力資源部門成為絕對多數(shù)、分散和有限的。對我們國家現(xiàn)有文獻的分析顯示，對業(yè)績評價、獎勵和業(yè)績審查的調(diào)查在不斷增加。盡管研究和使用在國家大量研究分析還沒有到西方發(fā)達國家的水平,但是商界和學(xué)術(shù)研究的緊迫性和重要性及其應(yīng)用企業(yè)認(rèn)識到今天的發(fā)展提供了許多不同觀點和不同級別的解決方案。3南通S科技股份有限公司人力資源管理的現(xiàn)狀分析3.1南通S科技股份有限公司簡介南通S科技股份有限公司是一家提供持續(xù)和穩(wěn)固回報的私營公司。核心成員擁有超過10年的投資市場經(jīng)驗，在金融投資市場創(chuàng)造了卓越的業(yè)績。HC投資在深刻理解市場本質(zhì)的基礎(chǔ)上，注重技術(shù)進步和利潤創(chuàng)造，注重團隊實力的整合和優(yōu)勢互補形成的可持續(xù)盈利能力。南通S科技股份有限公司十分重視對整個投資過程的管理，即在“研發(fā)、分析、規(guī)劃、執(zhí)行、風(fēng)險控制、反饋、總結(jié)、改進”等環(huán)節(jié)都要遵循規(guī)則。在風(fēng)險可控的前提下，追求長期穩(wěn)定的復(fù)利超額投資收益。在過去的七八年里，HC團隊在國內(nèi)股票投資、國外投資、國內(nèi)期貨投資等領(lǐng)域都取得了良好的投資業(yè)績。3.2南通S科技股份有限公司人力資源管理現(xiàn)狀通過多年的奮斗和股權(quán)重組，公司的經(jīng)濟效益已經(jīng)達到當(dāng)?shù)氐钠骄?，并產(chǎn)生了一些初步的積累。然而，隨著知識經(jīng)濟的到來，HC的人力資源管理現(xiàn)狀與公司的發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。3.2.1員工學(xué)歷情況南通S科技股份有限公司總體來說多數(shù)員工學(xué)歷并不高，高中以下1345人，占總?cè)藬?shù)的24%；學(xué)歷為大專的員工1403人，占比25%；學(xué)歷達到本科的為1817人，是學(xué)歷評價占比最高的一部分群體，占總?cè)藬?shù)的33%；碩士及以上的員工可達到970人，占比接近總?cè)藬?shù)的20%。詳細職工學(xué)歷分布情況如圖1：圖1南通S科技股份有限公司員工學(xué)歷分布情況圖3.2.2員工年齡情況目前南通S科技股份有限公司的員工年齡大部分在30歲左右，也就是從94年到85年出生的員工，占該板塊總?cè)藬?shù)的58%，超過總?cè)藬?shù)的二分之一，25歲以下的員工1839人，占總?cè)藬?shù)的33%，36及以上的員工占總?cè)藬?shù)的比例不到10%，具體人員結(jié)構(gòu)如圖2：圖2南通S科技股份有限公司員工年齡分布情況圖3.2.3南通S科技股份有限公司管理模式南通S科技股份有限公司在人事管理中采用集中式、倒三角模式。這種權(quán)利集中的管理方法高工資主要分配給管理崗位人員。在招聘過程中，公司采用相對繁瑣的招聘流程，員工必須經(jīng)過筆試、多次面試和見習(xí)才能決定留下。面對質(zhì)能兼?zhèn)涞娜瞬牛局贫讼鄬?yōu)厚的激勵方式，激勵效果長期，全方位吸引人才。但是公司的管理體系還是存在一定的問題，比如基層員工的工作量比較大，薪資相對較低，決定離職。4南通S科技股份有限公司人力資源管理中存在的問題4.1企業(yè)文化未建設(shè)南通S科技股份有限公司的企業(yè)文化研究人員進行了深入研究，就企業(yè)文化在基層員工、技術(shù)人員和部門經(jīng)理中隨機抽取人員進行公開面談。面談的問題是“南通S科技股份有限公司的企業(yè)文化是什么；平時是否有與企業(yè)文化相關(guān)的活動？”12名受訪員工中有9人“不知道”或“未見到活動”作為回應(yīng)，其他3名員工闡述了自己對“企業(yè)文化”的理解，但是均有誤，他們總結(jié)了日常工作的基本情況和基本情緒，并從“企業(yè)要員工做什么”的角度去理解他們，他們理解與南通S科技股份有限公司制度中所表達的不一致。根據(jù)員工滿意度調(diào)查的結(jié)果，不難看出HC企業(yè)文化的影響力不足。大多數(shù)員工根本不知道企業(yè)文化為何物，經(jīng)過與中高層探論，3位受訪者能夠準(zhǔn)確理解企業(yè)文化。員工滿意度表明，這些員工也比其他員工對企業(yè)文化更加滿意。南通S科技股份有限公司有企業(yè)文化建設(shè)活動，只是沒有滲透到基層中，可以看出企業(yè)文化建設(shè)存在諸多問題。構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)文化的方法是拓寬核心人員價值觀，傳遞高層價值觀，構(gòu)建企業(yè)文化，在整體架構(gòu)中保持靈活性。不同類型具體闡釋。然而，不管企業(yè)文化是如何建立的，它必須是一個可達性的過程。建立普通員工的價值觀也是必要的。這也是HC必須做的，以提高企業(yè)文化建設(shè)的有效性。4.2人員招聘不完善對于人力資源管理，可以分為六個層面：第一，人力資源規(guī)劃；第二，招聘及配置；第三，培訓(xùn)和發(fā)展；第四，績效管理；第五，工資福利管理；第六，員工關(guān)系管理。其中，招聘是這一系列里面最主要的部分。在通過企業(yè)的不斷擴大的同時，對于人才的需求也是不斷提高的，而基于此，招聘部門則是一個企業(yè)當(dāng)中最主要的部門。南通S科技股份有限公司里面，現(xiàn)有兩個工作人員支撐其人力資源進行有關(guān)方面的招聘，當(dāng)前使用了五個方面的招聘途徑。首先是傳統(tǒng)的招聘會，每年在上海地區(qū)舉辦數(shù)次大型招聘會。這個大型招聘會普遍受到大型和高質(zhì)量公司申請人的青睞。這對中小企業(yè)不利。另外，現(xiàn)場人員多，環(huán)境噪音大。很難有時間進行一次好的采訪，而且影響不大。其次在線招聘，諸如智聯(lián)招聘、無憂職業(yè)等眾多網(wǎng)站為企業(yè)提供了更便捷的方式。然而，在這些網(wǎng)站上招聘的公司很多，而且有很多混合的人。求職者通常使用寬網(wǎng)投簡歷。他們希望發(fā)布有效的招聘信息，并獲得合適的簡歷，這些簡歷需要廣告費，排名費等更高的額外費用。但是，公司可以更容易地篩選申請人進行面試，這是一種成本高但方便的方式。三是校園招聘，直接去校園發(fā)布招聘信息，為應(yīng)屆畢業(yè)生提供實習(xí)機會，由于企業(yè)不是知名的國有企業(yè)中央企業(yè)，對畢業(yè)生沒有吸引力。進入公司的實習(xí)生的人數(shù)和質(zhì)量并不理想。四是工作人員介紹，老員工向公司引進新員工，這樣雇用的員工一般更符合公司要求，對公司有較高的認(rèn)可度，極其迅速的進入環(huán)境，在此方面是一個非常高效率的工作技巧，但是大多數(shù)員工會進行一些小團體行為，這一方面在對于公司的管理等方面是極其不利的影響。五是行業(yè)挖人，在此基礎(chǔ)上，能夠獲得更優(yōu)質(zhì)的人才，并且其工作效率也高，基于此需要成本也是極高的，只適合高級管理人員等個人才能。4.3績效考核機制不完善績效管理有十分固定明確的工作內(nèi)容。它基本包含:績效的計劃、溝通、考核及反饋。績效計劃應(yīng)是一定的工作時間內(nèi)工作目標(biāo)，基于公司發(fā)展目標(biāo)和員工職責(zé)。換言之績效考核評定目標(biāo)。根據(jù)HC的業(yè)務(wù)特點，不同類型員工的績效構(gòu)成不一致，但人力資源部公布的績效計劃幾乎包括所有員工的績效計劃，分為兩部分：日常出勤和任務(wù)完成率。。然而，在實踐中，各類型的人員的績效標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，并且在隨后的績效評估中，績效評估的水平不清晰。績效溝通是部門負責(zé)人與員工在績效期間為實現(xiàn)員工績效而進行的工作內(nèi)容的溝通。HC績效溝通流暢性有問題。投資部經(jīng)理在公開采訪中說到：“我電腦出現(xiàn)問題。我報告并解決此問題，找了三個相關(guān)部門，三天才徹底解決。”另一位行政部員工直接表示：“工作室裝修完工需要清理、分類等，其中一些需要領(lǐng)導(dǎo)審批資金。資金需要經(jīng)過部門負責(zé)人、財務(wù)、總經(jīng)理和總裁多層批準(zhǔn)。由于資金審批流程繁瑣，十天左右資金到手，任務(wù)要求五天完成，這是一項根本無法完成的任務(wù)。給我績效差的評價，我真的不知道怎么說。從公司管理體系來看，我本職工作未完成，但從業(yè)務(wù)角度來看，我不能被指責(zé)！“在上述績效計劃和績效溝通的情況下，績效差的大部分不能由員工來承擔(dān)。由此可見，根據(jù)人力資源部考勤表和部門報表進行考核，南通S科技股份有限公司的績效考核相當(dāng)不客觀。而績效反饋，薪水才能體現(xiàn)績效水平，有問題找人力資源部核實。4.4人員培訓(xùn)重技巧，輕管理作為整個公司工作的重要組成，培訓(xùn)應(yīng)是人力資源管理的重要部分。培訓(xùn)將公司最初的企業(yè)形象帶給員工，并為他們帶來最新的技能。并且在對于此培訓(xùn)過程中，能夠使得公司人員對于未來的職業(yè)規(guī)劃以及未來發(fā)展趨向等方面提供了想象空間。南通S科技股份有限公司當(dāng)前所在的管理部門方面并沒有對一系列的工作人員進行培訓(xùn)，則此系統(tǒng)將沒有辦法進行展開。并且，在對于新人員進行培訓(xùn)方面只有一個PPT，并且更新速度極慢，一般為一年才會更新一次。而且對于其培訓(xùn)等方面甚至不能令人印象深刻。簡單地介紹公司，介紹部門和僵化的公司未來規(guī)劃，不能使得工作人員在一進入企業(yè)就對企業(yè)有一個非常全面的了解。并且新員工成功進入公司之后，他們在對于團隊之間的合作等方面，其經(jīng)理都無法對其工作運營進合理的培訓(xùn)。并且要經(jīng)常邀請專家講解新產(chǎn)品，所有人員都必須參加，沒有分級訓(xùn)練系統(tǒng)。對于員工要求的其他類型的商業(yè)培訓(xùn)，公司沒有安排，并且處于失蹤狀態(tài)。這導(dǎo)致一些新來者面對客戶態(tài)度僵硬，溝通不暢，這對公司形象產(chǎn)生了影響。此外，對培訓(xùn)內(nèi)容的評估并沒有體現(xiàn)員工在培訓(xùn)會議上表現(xiàn)出隨意的態(tài)度。他們沒有認(rèn)真聽取意見，不能很好地吸收培訓(xùn)內(nèi)容，這樣培訓(xùn)就無法獲得理想的結(jié)果。員工不清楚自己的未來發(fā)展規(guī)劃以及工作任務(wù)，并且在對于企業(yè)的共性方面嚴(yán)重缺失。一些公司的元老在進行一系列的工作時態(tài)度不認(rèn)真負責(zé)，并且新員工也沒有對公司產(chǎn)生共性，使得他們在實習(xí)結(jié)束就將離開公司。在這一方面的持續(xù)發(fā)展下來，使得本公司不但流失率會提高，而且在對于公司未來發(fā)展規(guī)劃以及行業(yè)利益等方面造成嚴(yán)重負擔(dān)。所以，基于對員工的培訓(xùn)以及未來規(guī)劃等方面需要嚴(yán)加管理，否則，將會對公司造成極其不利的影響。5南通S科技股份有限公司人力資源管理的對策與建議5.1企業(yè)文化建設(shè)的加強構(gòu)建企業(yè)文化是長期持續(xù)的過程，由于員工數(shù)量龐大，核心人員構(gòu)建企業(yè)文化的潛力有限，大規(guī)模的企業(yè)文化宣傳已經(jīng)實施。研究人員提出了“企業(yè)文化日”的文化建設(shè)策略。公司把正在進行的投資項目或已經(jīng)取得成功的，行政部會在公司辦公樓和電梯前室將各種成果進行展示，公司各種規(guī)章制度和公司精神的標(biāo)語懸掛在會議室顯眼處，讓公司全體員工了解公司的投資項目和文化。鼓勵全體人員以“打造公司是我家”為主題，打造創(chuàng)意工作室或辦公環(huán)境，開展季度評選活動，獎勵獲得“文化先進”榮譽的部門。通過這些活動可以讓員工感知企業(yè)文化。隨著其他文化發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展，企業(yè)文化慢慢滲透，逐漸出成效?！捌髽I(yè)文化日”得到了各參與部門、人力資源部和公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持。企業(yè)文化建設(shè)的主要目的是把公司發(fā)展目標(biāo)、員工個人需求及發(fā)展目標(biāo)二者相融合。因此，企業(yè)文化的建設(shè)要尊重每位員工的發(fā)展意圖，而不是“一言堂”。在這個過程中，必須尊重員工的反饋。5.2用人機制的完善招聘是一個企業(yè)在進行人才收集方面極其關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，并且在對于人才的管理方面需要不斷的進行提高管理政策。南通S科技股份有限公司基于現(xiàn)在來說，有五個招聘途徑，其中一類是傳統(tǒng)的招聘，其對于人才的招聘來說效果極小。另外一種方法是進行網(wǎng)絡(luò)招聘，相對于此種方法來說，雖然需要較高的成本，但是此種方法便捷快速。第三是校園招聘，由于應(yīng)屆畢業(yè)生缺乏工作經(jīng)驗，招聘的數(shù)量和質(zhì)量都不能完全滿足要求，初期需要投入大量的精力和成本去培養(yǎng)，后期還得預(yù)防人才流失。第四，內(nèi)部員工推薦，能引進高質(zhì)量人員卻容易抱團，不便于公司的集體管理。第五，行業(yè)挖人，這些人員更適合公司的實際使用，適應(yīng)工作更快。然而，挖掘需要高工資，只適用于為數(shù)不多的高級管理人員。雖然渠道很多，但是公司對員工的招聘需求還是無法得到滿足。互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，智能手機的普及，這也是所有創(chuàng)業(yè)公司的新時代。通過微信官方賬號招聘也是一種十分便捷的方式。公司把招聘信息公布到官方賬號，使信息及時傳達。官方賬戶中的大部分公眾都與行業(yè)有關(guān)，招聘數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)投放可以為我們帶來適合的人選。也有招聘機構(gòu)，即主要的獵頭公司。他們有龐大的人才信息庫，為企業(yè)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并幫助其快速找到所需的人才?？梢詳U展這個新的獵頭招聘渠道，還有精確招聘內(nèi)容的問題。南通S科技股份有限公司的大部分原始招聘時只顯示職位名稱，有幾句話描述了工作描述。一些員工在面試后不匹配工作，浪費時間和效率低下。需要清楚描述在線職位描述中的工作職責(zé)和具體要求。例如，技術(shù)人員需要知道要做什么軟件以及哪種熟練程度。工程師需要安裝的設(shè)備類型以及業(yè)務(wù)人員可以獨立完成投標(biāo)準(zhǔn)備和技術(shù)分離表的準(zhǔn)備工作。當(dāng)申請人在互聯(lián)網(wǎng)上查看這些消息使他們能夠迅速決定是否能完成這項工作。在實地招聘時，你必須與求職者就工作內(nèi)容進行清晰明了的溝通，包括日常工作和公司未來發(fā)展計劃，這樣新進人員能快速上手，適應(yīng)新工作。多渠道招聘和招聘內(nèi)容的持續(xù)改進有助于公司招聘更多更高素質(zhì)的人才。5.3績效考核的改善大多數(shù)企業(yè)高管希望能復(fù)制其他成功公司的管理模式，并嘗試粘貼到自己公司。但很多時候事與愿違。盡了一切努力去借用和準(zhǔn)備這個計劃，但結(jié)果并不令人滿意。簡單地學(xué)習(xí)其他公司的成功，卻忽略自己公司的特點，才是改革失敗的主因。尋求解決員工之間的收入分配問題，大部分高管盲目研究大企業(yè)評價體系，最終導(dǎo)致毫無意義的考核、獎金分配無規(guī)則。研究和診斷將確定規(guī)劃績效管理體系的基本目標(biāo)和建設(shè)路徑，這將有助于公司的可持續(xù)發(fā)展。最開始要對于其部門以及工作崗位等方面的一系列任務(wù)進行了解，并且在數(shù)據(jù)庫里面體現(xiàn)清晰度量的KPI以及重要的工作。并且我們需要對一系列的指標(biāo)進行衡量，全方位的分析任務(wù)以及和評估流程的關(guān)鍵要素，避免不當(dāng)行為。明確運用績效成果，完善績效管理過程等配套方式，形成規(guī)范化的制度體系，必須合理規(guī)劃和執(zhí)行。其次，需要明確績效管理的基本原則。首先，透明度原則。公開考核具體指標(biāo)，程序和方法應(yīng)明確界定。考核雙方應(yīng)該避免在理解績效目標(biāo)上的明顯差異。第二，客觀原則：盡量避免人為主觀因素的考核結(jié)果采用多個數(shù)據(jù)對比對考核結(jié)果進行量化。第三，溝通原則：在考核時，要溝通充分，了解他們的想法，對本職位、工作能力和對公司發(fā)展的想法。確保評價結(jié)果相對公平。第四，對等原則，指標(biāo)和責(zé)任、周期和指標(biāo)、、權(quán)重和職責(zé)；績效考核目標(biāo)和實際經(jīng)營情況客觀情況。五是一個可行的原則，確保考核人員熟悉并能夠正確實施考核以確保公正，并且考核信息可用并能夠經(jīng)受審查。最后，準(zhǔn)備一份績效管理計劃。績效指標(biāo)包含績效和能力兩部分，確保其完整及合理，與此同時，不同的崗位的績效和能力評估也有不同的權(quán)重。5.4人員培訓(xùn)項目管理的加強身處互聯(lián)網(wǎng)時代，員工是人力資源管理主角。在管理創(chuàng)新時，我們必須最大限度地調(diào)動員工的主觀積極性。南通S科技股份有限公司將利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與員工建立互動式培訓(xùn)平臺，實現(xiàn)人力資源管理與員工之間的無縫銜接。在互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)平臺上，員工必須參加相關(guān)培訓(xùn)，公司為每門課設(shè)有相應(yīng)的學(xué)習(xí)要點，確定各崗位員工每年必須學(xué)習(xí)的課程。由于各崗位人員的需求不同，公司需要根據(jù)其任務(wù)和崗位設(shè)計不同的課程要求。建立員工對