商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷體系-2

商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷體系

內(nèi)容摘要:當(dāng)今,隨著銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,各商業(yè)銀行的市場(chǎng)營(yíng)銷意識(shí)明顯加強(qiáng)。市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)作為銀行組織體系的一部分,是商業(yè)銀行生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。目前國(guó)有商業(yè)銀行的組織營(yíng)銷架構(gòu)及其管理模式本質(zhì)上是統(tǒng)一法人下的銀行被分割成許多獨(dú)立的區(qū)域利益板塊,造成法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度的滯后和缺失。因此,加快國(guó)有商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷組織體系再造勢(shì)在必行。

關(guān)鍵詞:國(guó)有商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷組織體系再造

組織結(jié)構(gòu)決定了組織效率。市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)作為銀行組織體系的一部分,是商業(yè)銀行生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。合理、高效的市場(chǎng)營(yíng)銷組織體系,能為銀行發(fā)掘優(yōu)質(zhì)客戶并提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前,國(guó)有商業(yè)銀行正進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)改革,組織結(jié)構(gòu)是公司治理重要的組成部分?；诖?本文對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行營(yíng)銷組織體系重新審視,以顧客驅(qū)動(dòng)再造營(yíng)銷組織體系,對(duì)指導(dǎo)其改革實(shí)踐具有現(xiàn)實(shí)意義。

國(guó)有商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷組織體系現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

近年來(lái),國(guó)有商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷意識(shí)明顯加強(qiáng),市場(chǎng)營(yíng)銷隊(duì)伍不斷充實(shí),市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)制日益完善,正處于從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)型的階段。從營(yíng)銷組織架構(gòu)來(lái)看,省行、二級(jí)分行及縣支行三級(jí)機(jī)構(gòu)普遍設(shè)立了市場(chǎng)營(yíng)銷部門。其中省行和二級(jí)分行既有以產(chǎn)品為中心設(shè)置的銀行卡、住房金融等部門,又有近年來(lái)“以客戶為中心”增設(shè)的公司、個(gè)人、機(jī)構(gòu)等營(yíng)銷部門;支行則只設(shè)一個(gè)綜合市場(chǎng)部。從營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的職能來(lái)看,省行和二級(jí)分行市場(chǎng)開(kāi)拓部門主要職責(zé)為指導(dǎo)、管理下級(jí)行的市場(chǎng)營(yíng)銷工作以及重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷;支行負(fù)責(zé)所有銀行產(chǎn)品的直接對(duì)外營(yíng)銷。省行和二級(jí)分行一般不直接管理客戶。一筆貸款的前期營(yíng)銷、資料收集、報(bào)批、發(fā)放、臺(tái)帳錄入、貸后管理以及客戶的服務(wù)全部由支行負(fù)責(zé),形成了“三級(jí)營(yíng)銷、支行服務(wù)和管理”的格局。

我國(guó)銀行業(yè)全面對(duì)外開(kāi)放后,銀行競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,競(jìng)爭(zhēng)范圍不斷擴(kuò)大,競(jìng)爭(zhēng)手段日益靈活。國(guó)有商業(yè)銀行“三級(jí)營(yíng)銷、支行服務(wù)和管理”的營(yíng)銷組織體系很難適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要,存在以下問(wèn)題:

不適應(yīng)客戶需求不斷變化的需要

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,銀行客戶對(duì)資金融通手段、金融產(chǎn)品的價(jià)值組合與風(fēng)險(xiǎn)控制功能、資金管理、金融配套服務(wù)、服務(wù)效率等方面的要求大大提高。但國(guó)有商業(yè)銀行目前的營(yíng)銷組織體系沒(méi)有真正體現(xiàn)“以客戶為中心”的原則,尚不能很好地適應(yīng)這些變化。主要體現(xiàn)在:一是在營(yíng)銷的架構(gòu)上,國(guó)有商業(yè)銀行按行政區(qū)域設(shè)置、地域管理以及多層級(jí)的模式雖然便于銀行與當(dāng)?shù)卣约皣?guó)有企業(yè)建立對(duì)等關(guān)系,但也造成營(yíng)銷人員分散、條塊分割、各成一體、效率較低等問(wèn)題。二是依權(quán)限逐級(jí)報(bào)批,一方面降低工作效率,另一方面可能喪失市場(chǎng)機(jī)遇。三是服務(wù)層次不匹配。大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)尤其是外資企業(yè),有對(duì)等服務(wù)的習(xí)慣,但由于組織體系先天的缺陷,國(guó)有商業(yè)銀行客戶不論大小,不分層次,不管貢獻(xiàn)度,都由支行提供服務(wù)和管理,由于支行人員素質(zhì)、審批權(quán)限等方面很難滿足客戶需要,造成營(yíng)銷層次高、服務(wù)和管理層次低的狀況,從而削弱了銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。

不適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)控制的要求

在目前國(guó)有商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷組織體系下,管理鏈條拉長(zhǎng)造成信息的多級(jí)傳遞和決策,容易導(dǎo)致由上至下或由下至上的信息失真,使信息不對(duì)稱的程度嚴(yán)重化,總行管理效力逐級(jí)遞減,失誤概率明顯增大,風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任與控制能力不對(duì)稱。層層轉(zhuǎn)授權(quán)模式加大了總行的監(jiān)督難度和層級(jí)間的信息交流和溝通成本,很可能造成內(nèi)部控制失靈,成為滋生道德風(fēng)險(xiǎn)的溫床。

不適應(yīng)優(yōu)化資源配置的內(nèi)在要求

國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系,使分支行在營(yíng)銷過(guò)程中普遍缺乏成本核算的概念,不能體現(xiàn)以利潤(rùn)為中心的原則。一方面,管理會(huì)計(jì)的理念和方法沒(méi)有得到有效運(yùn)用,往往只注重總量和規(guī)模的擴(kuò)張,而無(wú)法清楚地核算產(chǎn)品、客戶、部門和地域的成本和效益,最終形成一種不計(jì)成本的營(yíng)銷方式,導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)成本和風(fēng)險(xiǎn)增加。另一方面,現(xiàn)有營(yíng)銷組織體系也造成內(nèi)部交易費(fèi)用過(guò)高,如對(duì)某一客戶的營(yíng)銷,往往有多個(gè)層次的人員,形成多對(duì)一的局面,而內(nèi)部為完成對(duì)客戶的服務(wù),產(chǎn)生巨大協(xié)調(diào)成本,造成資源浪費(fèi)。

從總體上看,目前國(guó)有商業(yè)銀行這種條塊分割、行政集權(quán)式的組織營(yíng)銷架構(gòu)及其管理模式,本質(zhì)上是統(tǒng)一法人下的銀行被分割成許多獨(dú)立的區(qū)域利益板塊,直接帶來(lái)的后果是法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度的滯后和缺失。因此,加快營(yíng)銷組織體系的再造勢(shì)在必行。

國(guó)有商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷組織體系再造策略

有效的公司組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則:

一是效率最大化原則。首先要求企業(yè)通過(guò)整體性資源優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)資源運(yùn)用效率的最大化。其次要求各職能部門盡量實(shí)行專業(yè)化設(shè)置,使工作效率達(dá)到最高程度。二是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。即企業(yè)應(yīng)當(dāng)將必要的權(quán)力保留在總部,一般的權(quán)力則盡量下放,使決策效率和經(jīng)營(yíng)效率相互兼顧。三是有效控制原則。企業(yè)必須通過(guò)建立和明確各種制度,作為各級(jí)機(jī)構(gòu)必須共同遵守的規(guī)則,同時(shí)建立有效的管理信息系統(tǒng),動(dòng)態(tài)地把握各級(jí)機(jī)構(gòu)的信息,以便上級(jí)部門能夠?qū)φ麄€(gè)組織進(jìn)行有效控制。四是互相聯(lián)系和協(xié)調(diào)原則。企業(yè)不僅要有縱向的聯(lián)系,還應(yīng)該保持橫向的聯(lián)系,并做好相互間的協(xié)調(diào)。

現(xiàn)代企業(yè)組織理論為國(guó)有商業(yè)銀行營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)的變革和建構(gòu)奠定了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。國(guó)有商業(yè)銀行必須結(jié)合實(shí)際,對(duì)其營(yíng)銷組織體系進(jìn)行再造。

建立矩陣式營(yíng)銷組織體系

為了競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)客戶,國(guó)有商業(yè)銀行可以采取分層營(yíng)銷的辦法,即根據(jù)客戶的重要程度,不同層次負(fù)責(zé)不同客戶的營(yíng)銷。在再造過(guò)程中,圍繞營(yíng)銷流程而不是部門職能建立結(jié)構(gòu),通過(guò)分層營(yíng)銷,形成縱向的扁平化結(jié)構(gòu),建立矩陣式營(yíng)銷組織體系。

成功的再造工作是顧客驅(qū)動(dòng)型的。因此,商業(yè)銀行組織體系再造必須以客戶為中心,而不是以銀行部門職能為中心。分層次營(yíng)銷后,總行不僅抓好業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃,加快產(chǎn)品創(chuàng)新,更重要的是直接進(jìn)入市場(chǎng),以營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)大戶、優(yōu)質(zhì)大客戶為中心,實(shí)現(xiàn)總對(duì)總的營(yíng)銷。省級(jí)和二級(jí)分行以營(yíng)銷和管理區(qū)域內(nèi)的優(yōu)質(zhì)公司和機(jī)構(gòu)客戶為中心;一些資產(chǎn)質(zhì)量好、管理水平高、有市場(chǎng)的支行可以營(yíng)銷小型法人客戶為中心。

總行在分層營(yíng)銷的基礎(chǔ)上,實(shí)行矩陣式管理。即在縱向上,自上而下建立完善的客戶經(jīng)理組織體系,將分層營(yíng)銷與整體營(yíng)銷相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)各級(jí)機(jī)構(gòu)和部門之間的互動(dòng)和聯(lián)動(dòng)。對(duì)集團(tuán)客戶和系統(tǒng)客戶建立以首席客戶經(jīng)理為核心,基層行的客戶經(jīng)理既對(duì)本級(jí)行負(fù)責(zé),又要對(duì)首席客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)的首席客戶經(jīng)理制度。在橫向上,建立前、后臺(tái)營(yíng)銷協(xié)調(diào)機(jī)制,由信貸、會(huì)計(jì)、電子銀行、國(guó)際、銀行卡等專業(yè)部門組成橫向技術(shù)服務(wù)支持小組,為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)提供支持。建立前臺(tái)大市場(chǎng)大營(yíng)銷,后臺(tái)集中化專業(yè)化的營(yíng)銷格局。

商業(yè)銀行推行矩陣式管理再造具有以下優(yōu)勢(shì):一是有利于提高銀行對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性和反應(yīng)能力;二是有利于各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作配合;三是有利于有關(guān)部門的相互制約,確保全行整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);四是有利于銀行高層集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃,以及對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督。構(gòu)建科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)控制體系

再造工程是一種涉及業(yè)務(wù)流程徹底再設(shè)計(jì)的跨職能創(chuàng)新,它將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)、文化、風(fēng)險(xiǎn)控制、評(píng)價(jià)體系的重大改變。分層營(yíng)銷體系建立后,建立一個(gè)與營(yíng)銷體系相配套的風(fēng)險(xiǎn)控制體系十分重要。實(shí)行區(qū)別化的分級(jí)授權(quán),即根據(jù)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重、市場(chǎng)狀況及經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)不同機(jī)構(gòu)進(jìn)行分別授權(quán),構(gòu)建不同層次的責(zé)、權(quán)、利相對(duì)稱的經(jīng)營(yíng)管理體系,從而在最大限度調(diào)動(dòng)各級(jí)機(jī)構(gòu)積極性的同時(shí),控制風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)質(zhì)量效益型增長(zhǎng)。

針對(duì)過(guò)去層層轉(zhuǎn)授權(quán)模式下,各級(jí)分支機(jī)構(gòu)仍具有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),其準(zhǔn)法人機(jī)構(gòu)的性質(zhì)仍客觀存在的情況,國(guó)有商業(yè)銀行可以根據(jù)被授權(quán)機(jī)構(gòu)內(nèi)部等級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果、領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營(yíng)管理水平,兼顧當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、風(fēng)險(xiǎn)狀況等因素實(shí)行差異化授權(quán)、動(dòng)態(tài)管理。銀行根據(jù)機(jī)構(gòu)評(píng)級(jí)結(jié)果確定授權(quán),以充分體現(xiàn)區(qū)別對(duì)待、有進(jìn)有退、不搞“一刀切”的原則。對(duì)一些市場(chǎng)潛力大、控制能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)度高的分行實(shí)行有區(qū)別的信貸政策。人力資源部門對(duì)被授權(quán)人建立相應(yīng)的業(yè)績(jī)檔案。在省行實(shí)現(xiàn)按崗位核算后,逐步向人格化授權(quán)模式過(guò)渡。同時(shí),在組織體系改變的基礎(chǔ)上,優(yōu)化審批流程。

分級(jí)差異化授權(quán)一方面收回了一部分管理不好的機(jī)構(gòu)的決策權(quán)力,擴(kuò)大了省行決策的權(quán)力,使原來(lái)過(guò)于分散的決策主體相對(duì)集中,在一定程度上體現(xiàn)法人主體的風(fēng)險(xiǎn)偏好;另一方面通過(guò)兩級(jí)終審,明確各機(jī)構(gòu)和人員管理責(zé)任和審批責(zé)任。

構(gòu)建合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和利益共享機(jī)制

建立科學(xué)合理的考核和激勵(lì)約束機(jī)制,對(duì)調(diào)動(dòng)各級(jí)機(jī)構(gòu)的營(yíng)銷積極性十分重要。為此,國(guó)有商業(yè)銀行必須根據(jù)營(yíng)銷組織的改變,統(tǒng)一構(gòu)建客戶經(jīng)理考核制和部門考核制一縱一橫兩個(gè)體系,縱向體系考核到人,橫向體系考核到部門。

對(duì)部門按照“獨(dú)立核算,統(tǒng)一考核,內(nèi)部計(jì)價(jià)”的原則進(jìn)行考核,綜合評(píng)價(jià)營(yíng)銷部門所經(jīng)營(yíng)管理的客戶整體融資質(zhì)量,以及各項(xiàng)任務(wù)完成情況。按照內(nèi)部計(jì)價(jià)原則,根據(jù)各行在協(xié)助市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶管理和提供日常結(jié)算業(yè)務(wù)等方面所做貢獻(xiàn)程度,進(jìn)行內(nèi)部計(jì)價(jià),對(duì)相關(guān)的行進(jìn)行資源、費(fèi)用、獎(jiǎng)金再分配。

對(duì)客戶經(jīng)理考核主要實(shí)行“存量定級(jí)別,增量定獎(jiǎng)勵(lì)”的原則,把客戶經(jīng)理發(fā)展指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)完成情況與獎(jiǎng)懲掛鉤。同時(shí),通過(guò)實(shí)施客戶經(jīng)理職務(wù)序列,拓寬員工職業(yè)生涯發(fā)展渠道,最大限度地調(diào)動(dòng)客戶經(jīng)理的工作積極性和主動(dòng)性。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理考核,重在考核其資產(chǎn)質(zhì)量完成情況,引入延期支付制,一部分審批項(xiàng)目要等幾年之后審批貸款沒(méi)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)才兌現(xiàn)。通過(guò)對(duì)客戶經(jīng)理及風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理考核,以累計(jì)年度業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)等指標(biāo)為依據(jù),以此確定客戶經(jīng)理和信貸風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的等級(jí)升降。

綜上所述,國(guó)有商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)企業(yè)化和商業(yè)化經(jīng)營(yíng),