文具渠道規(guī)劃報告

貝發(fā)新模式及渠道規(guī)劃建設(shè)報告──貝發(fā)集團新模式及2006渠道建設(shè)規(guī)劃(2006-6-20)第一部分貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分2006貝發(fā)渠道促銷方案第五部分2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分2006貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解目錄第一部分貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分2006貝發(fā)渠道促銷方案第五部分2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分2006貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解貝發(fā)新營銷戰(zhàn)略目標(biāo)對分銷渠道建設(shè)的要求貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵

貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進規(guī)劃與模式分解圖目錄貝發(fā)雄心勃勃的新營銷戰(zhàn)略目標(biāo)是在2010年實現(xiàn)國內(nèi)市場32億元銷售和海外上市，最終成為中國第一品牌文具供應(yīng)集團。這就要求在新營銷模式下的渠道規(guī)劃緊密圍繞資本經(jīng)營的要求進行考量和設(shè)計銷售目標(biāo)海外市場上市資本目標(biāo)12通過實施上游供應(yīng)商、下游分銷商、終端零售商、合作伙伴的產(chǎn)業(yè)間超級重組與資源分配，整合中國文具產(chǎn)業(yè)，成為中國第一品牌文具供應(yīng)集團。行業(yè)角色目標(biāo)3貝發(fā)不是面向客戶銷售文具，而是面向資本市場銷售網(wǎng)絡(luò)。銷售目標(biāo)是實現(xiàn)資本目標(biāo)的基礎(chǔ)行業(yè)角色目標(biāo)是貝發(fā)的終極目標(biāo)資本目標(biāo)的實現(xiàn)才能使行業(yè)角色目標(biāo)的實現(xiàn)成為可能目標(biāo)種類目標(biāo)解釋三大目標(biāo)關(guān)系然而，在客觀條件的限制下，常規(guī)的分銷模式已無法應(yīng)對實現(xiàn)貝發(fā)宏偉藍圖的諸多挑戰(zhàn)，只有創(chuàng)新型、顛覆式的渠道模式才能承載達成貝發(fā)新營銷目標(biāo)的使命新營銷目標(biāo)對分銷模式的要求高效率低成本快速化貝發(fā)渠道建設(shè)面臨的客觀挑戰(zhàn)市場基礎(chǔ)差貝發(fā)國內(nèi)業(yè)務(wù)處于起步階段，網(wǎng)絡(luò)拓展緩慢，05年銷售額僅為3000萬，與銷售目標(biāo)相去甚遠。前期兩戰(zhàn)不利，渠道口碑不佳上市要求高文具企業(yè)依靠傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營根本無法達到納斯達克上市的要求時間有限性距離08年奧運會僅有2年時間，奧運資源的利用是倒計時的過程信息化周期長投入大、建設(shè)周期較長，高效運轉(zhuǎn)需要過程與上游資源整合、下游分銷整合協(xié)同物流建設(shè)周期長全新的物流體系建設(shè)與新的運作模式、操作手段存在各環(huán)節(jié)適應(yīng)、管理、磨合、理順過程人員配置磨合性國內(nèi)業(yè)務(wù)的人員幾乎是重新組合，人員新、工作新、任務(wù)重、困難大、要求高全國性終端建設(shè)急終端建設(shè)多路并進，大量基礎(chǔ)性工作與動銷性工作紛至擾來超越這樣短的時間要達成目標(biāo)，而且要博得資本市場的青睞，一定是非常的創(chuàng)舉。勢必需要超越傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營。創(chuàng)新與顛覆是靈魂。第一部分貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分2006貝發(fā)渠道促銷方案第五部分2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分2006貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解貝發(fā)新營銷戰(zhàn)略目標(biāo)對分銷渠道建設(shè)的要求貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵

貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進規(guī)劃與模式分解圖目錄二、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵（一）貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式考慮因素（二）貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式原則（三）貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式定義及內(nèi)涵貝發(fā)創(chuàng)新的分銷模式不是目前國內(nèi)現(xiàn)存分銷模式的單一復(fù)制或簡單組合。既要考慮中國國情和實際情況深化吸收，又需要創(chuàng)新超越。傳統(tǒng)的分銷模式簡圖主要特點：以傳統(tǒng)多層級分銷為主體，分散、個體、分割、環(huán)節(jié)較多；優(yōu)點：符合中國各類市場特點；缺點：企業(yè)的意圖不能充分表達，對客戶直接的影響差新興的渠道集成分銷模式簡圖產(chǎn)品集成平臺電子商務(wù)網(wǎng)站消費者門店消費者配套系統(tǒng)：電話呼叫中心目錄主要特點：以“電子商務(wù)＋門店”的集成形式，直接服務(wù)于終端，產(chǎn)品組合、渠道品牌、信息化普遍應(yīng)用；優(yōu)點：扁平化，效率化，成本降低，并能迅速了解客戶的需求，實施滿足；缺點：時間長，發(fā)展速度慢。傳統(tǒng)的創(chuàng)新性分銷模式簡圖門店＋電話直銷連鎖門店（直營）消費者連鎖門店（加盟）消費者主要特點：以文具連鎖店為主要銷售載體優(yōu)點：規(guī)?；B鎖模式，有較強競爭力。缺點：區(qū)域性、資源性受限。備注：為凸現(xiàn)以上三種分銷模式的主要區(qū)別點，圖中僅表示該類型最主要的通路，而未包括該類型的所有通路文具生產(chǎn)廠省級代理商零售商地級代理商地級分銷商消費者零售商消費者二批零售商消費者縣級批發(fā)零售商消費者聯(lián)縱智達認為，貝發(fā)分銷模式創(chuàng)新的出發(fā)點和靈魂應(yīng)在于對四大類資源的重新配置、優(yōu)化、聚合、裂變上社會資源創(chuàng)新文具制造業(yè)正處在規(guī)模發(fā)展過渡期，孕育著產(chǎn)品整合、行業(yè)整合的契機，貝發(fā)要成為行業(yè)整合者新品牌運營的服務(wù)平臺搭建——業(yè)態(tài)創(chuàng)新，引發(fā)行業(yè)二次變革，新生資源的創(chuàng)新應(yīng)用1234在合作共贏的前提下，如何激活、整合、聚合各類社會資源，以貝發(fā)為核心，發(fā)揮最大效力，是分銷模式創(chuàng)新的重要舉動已有資源創(chuàng)新業(yè)內(nèi)資源創(chuàng)新新生資源創(chuàng)新多年國外業(yè)務(wù)的累積已為貝發(fā)國內(nèi)業(yè)務(wù)的開展奠定了良好的基礎(chǔ)，如何合理使用現(xiàn)有的內(nèi)部資源成為重要課題業(yè)績奧運品牌實力信譽資本現(xiàn)有資源$銀行其他合作伙伴信息系統(tǒng)物流文具供應(yīng)商奧運特許供應(yīng)商廣告禮品供應(yīng)商貝發(fā)供應(yīng)平臺……對上游供應(yīng)商的篩選、整合，為下游搭建全方位需求滿足的供應(yīng)平臺奧運特許資源信息平臺資源物流平臺資源……可產(chǎn)生新資源的衍生源－業(yè)態(tài)變革二、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵（一）貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式考慮因素（二）貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式原則（三）貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式定義及內(nèi)涵分銷模式創(chuàng)新的五大原則1、扁平化通過扁平化的合作物流體系和信息化建設(shè)，縮減貝發(fā)到終端的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)渠道層級的超扁平2、虛擬化輕資產(chǎn)、少風(fēng)險、虛擬經(jīng)營3、效率化通過構(gòu)建物流、電子商務(wù)平臺與虛擬化運營體系，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的物流、資金流、信息流高效運轉(zhuǎn)，降低交易成本4、規(guī)?；?、持續(xù)獲利構(gòu)建核心盈利模式，獲得可持續(xù)性發(fā)展的能力快速在全國形成規(guī)模效應(yīng)二、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵（一）貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式考慮因素（二）貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式原則（三）貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式定義及內(nèi)涵借助成為“2008北京奧運獨家文具供應(yīng)商”的契機，通過傳統(tǒng)分銷模式的創(chuàng)新與電子商務(wù)新交易、服務(wù)平臺的建立，兩輪驅(qū)動國內(nèi)市場的深度拓展，力爭在較短時間內(nèi)密集滲透與覆蓋中國80%的市場，迅速放大貝發(fā)在文具乃至辦公產(chǎn)業(yè)的品牌影響力與市場占有率。貝發(fā)創(chuàng)新的分銷模式核心定義通過在傳統(tǒng)文具渠道構(gòu)建專銷貝發(fā)系列產(chǎn)品的“會員制分銷聯(lián)盟體，創(chuàng)造新型的文具分銷業(yè)態(tài)與合作方式；通過第三方合作物流的扁平化設(shè)置與信息化配合，達成二級到終端、一級到終端的超扁平化、高效率化的渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)層級；通過電子商務(wù)平臺的建立與應(yīng)用，迅速在中國一二三級市場普及與導(dǎo)入新操作方式，以辦公市場為主要方向，通過各類型虛擬化、小型化、密集化連鎖加盟網(wǎng)絡(luò)的擴展，創(chuàng)新奧運系列終端模式與服務(wù)業(yè)態(tài)，不斷發(fā)展與擴大以公司會員制為主體的忠誠顧客群，建立全面的“一站式”供貨與服務(wù)體系。新分銷模式遠景目標(biāo)新分銷模式定義貝發(fā)創(chuàng)新分銷體系的內(nèi)涵共包括六個方面2、創(chuàng)新合作關(guān)系3、創(chuàng)新終端業(yè)態(tài)5、創(chuàng)新經(jīng)營方式6、創(chuàng)新合作方式創(chuàng)新分銷體系1、創(chuàng)新分銷結(jié)構(gòu)4、創(chuàng)新經(jīng)營模式7、創(chuàng)新價值鏈第一部分貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分2006貝發(fā)渠道促銷方案第五部分2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分2006貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解貝發(fā)新營銷戰(zhàn)略目標(biāo)對分銷渠道建設(shè)的要求貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式的內(nèi)涵

貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進規(guī)劃與模式分解圖目錄三、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進規(guī)劃與模式分解圖（一）貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式及三流總圖（二）會員制分銷聯(lián)盟體虛擬運營運作模式及要點（三）貝發(fā)奧運系列核心終端（包括連鎖中連鎖）運作模式及要點（四）貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺運作模式及要點（五）虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法三、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進規(guī)劃與模式分解圖（一）貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式及三流總圖（二）會員制分銷聯(lián)盟體虛擬運營運作模式及要點（三）貝發(fā)奧運系列核心終端（包括連鎖中連鎖）運作模式及要點（四）貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺運作模式及要點（五）虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法附：會員制分銷聯(lián)盟體運作模式的核心要點1、一定區(qū)域的獨家經(jīng)銷權(quán)；2、區(qū)域內(nèi)的貝發(fā)奧運加盟店的唯一供應(yīng)商；3、區(qū)域內(nèi)的B2B的送貨權(quán)和利潤分配權(quán)；4、貝發(fā)奧運文具的店招及專柜支持；5、創(chuàng)新虛擬經(jīng)營新商業(yè)模式的網(wǎng)站、目錄冊、快速物流和配送下線客戶的支持；6、奧運貝發(fā)的文具禮品全系列產(chǎn)品的貨源優(yōu)先保證；7、最優(yōu)惠的價格和高于競爭對手的利潤保證；8、統(tǒng)一的零售管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)支持；9、綜合授信和虛擬融資支持；10、各種資源、費用和人員協(xié)銷的大量支持；11、先進的運營管理體系支持。10大特別回報愿意成為貝發(fā)加盟經(jīng)銷商的優(yōu)秀傳統(tǒng)文具禮品經(jīng)銷商！8大加盟條件1、店招改成貝發(fā)奧運經(jīng)銷商、并進行奧運文具專柜陳列；2、使用貝發(fā)統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)；3、需要配置相應(yīng)的人員、車輛直接做終端和企業(yè)客戶；4、前期部分經(jīng)營貝發(fā)，后期只銷售貝發(fā)產(chǎn)品；5、收取一定的加盟費、軟件費用和市場保證金；6、充足的資金保證，需要收取預(yù)付貨款；7、先進的經(jīng)營理念和管理能力；8、超強的終端網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。發(fā)展對象三、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進規(guī)劃與模式分解圖（一）貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式及三流總圖（二）會員制分銷聯(lián)盟體虛擬運營運作模式及要點（三）貝發(fā)奧運系列核心終端（包括連鎖中連鎖）運作模式及要點（四）貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺運作模式及要點（五）虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法三、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進規(guī)劃與模式分解圖（一）貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式及三流總圖（二）會員制分銷聯(lián)盟體虛擬運營運作模式及要點（三）貝發(fā)奧運系列核心終端（包括連鎖中連鎖）運作模式及要點（四）貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺運作模式及要點（五）虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法附：貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺運營的核心要點1、貝發(fā)搭臺、會員制分銷聯(lián)盟體和貝發(fā)奧運系列加盟店唱戲：貝發(fā)的電子商務(wù)平臺包括網(wǎng)上直銷、目錄冊銷售、電話呼叫中心等業(yè)務(wù)拓展方式，還包括客戶服務(wù)系統(tǒng)，更包括網(wǎng)上訂單處理系統(tǒng)；2、企業(yè)用戶在全國電子商務(wù)平臺下訂單后，按照地理位置，由區(qū)域內(nèi)奧運系列核心終端負責(zé)送貨，獲得利潤回報；如區(qū)域內(nèi)沒有貝發(fā)奧運系列加盟終端，則由貝發(fā)加盟經(jīng)銷商送貨；3、電子商務(wù)平臺的核心是網(wǎng)上直銷系統(tǒng)和聯(lián)銷體訂單處理系統(tǒng)；4、電子商務(wù)平臺具有網(wǎng)上支付功能，解決企業(yè)和個人客戶的即時支付事宜；5、貝發(fā)可為經(jīng)銷商、加盟終端提供虛擬運營服務(wù)，聯(lián)銷體成員不需要庫存所有的商品，在接到客戶訂單后，及時將訂單通過聯(lián)銷體訂單處理系統(tǒng)，向貝發(fā)訂貨，貝發(fā)將通過3PL將貨物及時送達；6、貝發(fā)的3PL可以按照客戶的要求送貨到客戶的下線，并代為收款，貝發(fā)建立完善的結(jié)算機制，保證聯(lián)銷體的利益。三、貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式總圖、推進規(guī)劃與模式分解圖（一）貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式及三流總圖（二）會員制分銷聯(lián)盟體虛擬運營運作模式及要點（三）貝發(fā)奧運系列核心終端（包括連鎖中連鎖）運作模式及要點（四）貝發(fā)全國電子商務(wù)平臺運作模式及要點（五）虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法1、正常的預(yù)付貨款；2、3PL的代收款轉(zhuǎn)預(yù)付貨款；3、獎勵轉(zhuǎn)信用額度；7、虛擬融資的表現(xiàn)形式及操作方法虛擬經(jīng)營的3PL代發(fā)貨代收款業(yè)務(wù)物流資金流貝發(fā)供應(yīng)商貝發(fā)3PL銀行貝發(fā)經(jīng)銷商1、貝發(fā)無擔(dān)保授信2、中外運貨物擔(dān)保授信1、貝發(fā)的虛擬融資：貝發(fā)通過銀行授信，獲得2億無擔(dān)保綜合授信，可獲得100%的供應(yīng)商的1-3個月帳期的貨源支持（通過銀行綜合授信擔(dān)保），貨發(fā)到3PL的DC倉；通過3PL的擔(dān)保（由于貨物在DC中心），貝發(fā)還可獲得銀行的3PL的擔(dān)保授信2億元，貝發(fā)總共可獲得銀行的4億元的授信！2、貝發(fā)經(jīng)銷商的虛擬融資：經(jīng)銷商預(yù)付50%的貨款；另外通過固定資產(chǎn)抵押，可獲得10-20%的銀行貸款；貝發(fā)還可給與10-20%的信用額度，還可通過虛擬運營，中外運代收分銷商和終端的貨款，可獲得20-30%。這樣經(jīng)銷商的資金問題就完全得到解決！分銷商代貝發(fā)向銀行歸還借款償還借款1、貝發(fā)擔(dān)保固定資產(chǎn)貸款；2、償還借款；虛擬經(jīng)營的3PL代收款上交第一部分貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分2006貝發(fā)渠道促銷方案第五部分2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分2006貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解目錄上述創(chuàng)新分銷模式是貝發(fā)未來三年的總體渠道規(guī)劃，屬長遠規(guī)劃范疇。結(jié)合貝發(fā)電子商務(wù)平臺仍在建設(shè)、IT建設(shè)時間、3PL物流能力及成本限制、貝發(fā)現(xiàn)有市場基礎(chǔ)等因素，上述長遠規(guī)劃無法一步到位，需要階段性的過渡性方案并進行分步實施。下述報告將就貝發(fā)2006年市場布局、渠道設(shè)計、渠道各環(huán)節(jié)運作、經(jīng)銷商選擇及合作策略等諸多方面進行落地方案設(shè)計。第一部分貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分2006貝發(fā)渠道促銷方案第五部分2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分2006貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解目錄四、新分銷模式下2006年的市場布局規(guī)劃五、2006年貝發(fā)“千萬家工程”渠道結(jié)構(gòu)（二）大區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分四、2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃（三）省市區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分（四）城市的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分（一）市場布局總原則市場布局和分類—總原則

市場布局總原則統(tǒng)籌布局分段實施確定重點啟動樣板沖擊城市滾動培育以點帶面輻射帶動（二）大區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分四、2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃（三）省市區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分（四）城市的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分（一）市場布局總原則序號市場類別大區(qū)名稱包含省份銷量占比1重點區(qū)域華東上海、浙江、江蘇、安徽、山東約80%2華南廣東、福建、廣西、海南、云南3華北北京、天津、河北、山西、內(nèi)蒙4次重點區(qū)域華中湖北、河南、湖南、江西約15%5西南四川、重慶、貴州6東北遼寧、吉林、黑龍江7非重點區(qū)域西北陜西、甘肅、寧夏、青海、新疆、西藏約3-5%華東、華南、華北是貝發(fā)的一類區(qū)域，對其所轄的重點省級市場所屬的省會、重點地級城市進行較密集型開發(fā)和重點啟動，以大區(qū)制進行管理華中、西南、東北為二類區(qū)域，對其所轄的各省省會、地級城市有重點的開發(fā)和啟動，以大區(qū)辦事處形式進行管理。西北為三類區(qū)域，對其所轄的省份、省會、地級城市選擇少量重點開發(fā)，對有潛在價值的市場進行培育性開發(fā)，以大區(qū)聯(lián)絡(luò)處形式進行管理。貝發(fā)區(qū)域開發(fā)原則大區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分（二）大區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分四、2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃（三）省市區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分（四）城市的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分（一）市場布局總原則聯(lián)縱智達和貝發(fā)公司管理層就省份分級進行探討溝通，以確定各省份排名順序。根據(jù)聯(lián)縱智達對文具行業(yè)以及貝發(fā)新模式的理解，選出貝發(fā)市場分級需考慮的7個指標(biāo)。（見下頁）聯(lián)縱智達貝發(fā)項目組（渠道&品牌）成員分別對7個指標(biāo)進行權(quán)重打分，之后將每個成員所得結(jié)果進行平均得到初始權(quán)重值，對該初始權(quán)重值進行修正，最終得出每個指標(biāo)的最終權(quán)重值。項目組成員對除上海、北京之外的其他省（市）進行各指標(biāo)打分及加權(quán)計算，得出每個省的分值。北京上海由于其經(jīng)濟、地位特殊性與其他省區(qū)別對待，沒有參加此評分。其余省市按照分值的高低進行排序，進行市場分級確定——重點市場、培育市場1234明晰指標(biāo)考慮權(quán)重分省評分通盤對比省級市場分級指導(dǎo)思想：明晰指標(biāo)、考慮權(quán)重、分省評分、通盤對比、溝通探討貝發(fā)省級市場分級指導(dǎo)思想注：上述各項工作均由聯(lián)縱智達貝發(fā)項目組成員（渠道&品牌）集體共同確定，力爭各指標(biāo)設(shè)定、各指標(biāo)權(quán)重設(shè)置、各省打分客觀，成為市場分級的堅實基礎(chǔ)。之后聯(lián)縱智達將省份分級結(jié)果與貝發(fā)管理層進行最后的溝通確定。溝通探討5（二）大區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分四、2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃（三）省市區(qū)的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分（四）城市的分類標(biāo)準(zhǔn)及劃分（一）市場布局總原則貝發(fā)市場分類——培育市場培育市場也要考慮各省除上述市場外其他具備培育開發(fā)價值的市場；06年培育市場主要由重點市場經(jīng)銷商進行覆蓋培育市場較重點市場投入較低，其對貝發(fā)而言起到重點市場孵化器的作用；07年根據(jù)實際情況，選擇發(fā)展快的培育市場滾動進入重點市場；規(guī)劃07年3月份之前開發(fā)完成其余30%的三級市場及部分百強縣。第一部分貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分2006貝發(fā)渠道促銷方案第五部分2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分2006貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解目錄四、新分銷模式下2006年的市場布局規(guī)劃五、2006年貝發(fā)“千萬家工程”渠道結(jié)構(gòu)（三）2006年貝發(fā)渠道總體結(jié)構(gòu)五、2006貝發(fā)“千萬家工程”渠道結(jié)構(gòu)（一）貝發(fā)渠道長度分析（二）會員制分銷聯(lián)盟體定義及特征貝發(fā)渠道長度分析和確定貝發(fā)渠道長度分析從適合現(xiàn)在貝發(fā)的實際情況考慮，從物流、資金、管理、費用、風(fēng)險、虛擬運營六個角度（即六塊木板）來分析（2006年貝發(fā)渠道設(shè)計中信息不作為重點考慮因素，因此將此塊木板暫時排除），這六塊木板的最大化協(xié)調(diào)匹配組合，才能保證渠道扁平后區(qū)域市場的最大蓄水量。其中一塊短板或一塊木板存在風(fēng)險，貝發(fā)在區(qū)域市場的蓄水量就不能保證，故一塊明顯短板就會具有“一票否決權(quán)”。貝發(fā)渠道長度分析一級到終端渠道長度分析(1)

一級到終端渠道模式的定義：取消省級總代理和地區(qū)代理一級各級分銷商，由總公司或分公司直營的分銷模式，即貝發(fā)通過中外運第三方物流（或分公司）直接送貨到終端，實現(xiàn)直接掌控終端，全面覆蓋。趨向短板—物流在假定中外運能實現(xiàn)快速及時并直接可送貨直到各終端的前提下，一級到終端在物流板塊是可以達到的。對中外運是否有這樣的能力，我們持有懷疑，否則，就一票否決。由辦事處或分公司直接送貨到終端難度極大，需要極強的物流扁平，僅在部分核心市場可實現(xiàn)（北京）。當(dāng)創(chuàng)新分銷――虛擬化分銷體和虛擬貝發(fā)專賣店達成時，物流是沒問題的。特別注明：當(dāng)中外運完全可以滿足貝發(fā)或分銷商終端及時配送并達成代收款時，物流就不是短板，但是可能還需要一個過程直營到終端，貝發(fā)基本可以實現(xiàn)對終端的現(xiàn)款現(xiàn)貨（只要承諾對滯銷產(chǎn)品可以調(diào)貨、換貨的機制，現(xiàn)款現(xiàn)貨可以部分實現(xiàn)）。貝發(fā)區(qū)域的回款率將大大提高。但是，對財務(wù)就提出了極高的高求。貨款的回收的風(fēng)險很大。所以，一級到終端，從資金和貨款板塊來講，一級到終端的渠道模式是不可取的（除非中外運和貝發(fā)的合作方式是不僅僅是物流配送，而且還要承擔(dān)著收款和相應(yīng)的貨款風(fēng)險）。短板—資金直營到終端對管理的要求很高，需要設(shè)立分公司，劃區(qū)劃片管理，人員數(shù)量要大大增加，同時對分公司的庫管、分檢、配貨要求也非常高。特別對擁有上萬種的SKU的文具經(jīng)營分公司來講，管理難度就可想而知了。需要龐大的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系支撐，貝發(fā)現(xiàn)在和最近2－3年也很難打造。同時，對總部的監(jiān)控和管理也提出極高的要求。這樣失敗的例子比比皆是，從管理角度來說，貝發(fā)采用全部采用一級到終端的渠道模式是不可取的。短板——管理要做到有效終端的全覆蓋，至少有1000個終端。直供終端同時必須要自己建立終端網(wǎng)絡(luò)，壓力和難度極大。同時要做深度協(xié)銷，以每個業(yè)務(wù)員平均管理30家客戶計算（文具店不想可口可樂售店密集），需要35個業(yè)務(wù)人員，平均每人年綜合費用2萬計算，業(yè)務(wù)人員的直接費用為70萬。北京分公司管理人員、財務(wù)、倉庫等人員以10人、平均每人年綜合費用5萬計算，費用為50萬，辦公、倉庫、工商、稅務(wù)等其它費用每年至少增加1000萬X3。5％＝35萬，以上總費用為150萬。采用一級到終端模式，貝發(fā)的利潤增加1000X18.8%=188萬。（以上只粗略預(yù)算）只從費用的角度考評，貝發(fā)采用一級到終端的渠道模式是可以支持的。900萬是銷量的拐點，低于900萬就無法支撐。板型待定——費用（三）2006年貝發(fā)渠道總體結(jié)構(gòu)五、2006貝發(fā)“千萬家工程”渠道結(jié)構(gòu)（一）貝發(fā)渠道長度分析（二）會員制分銷聯(lián)盟體定義及特征會員制分銷聯(lián)盟體階段性定義將單一品類經(jīng)營、多家企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營的傳統(tǒng)經(jīng)銷商賦予貝發(fā)獨有的一站式供貨能力基因，轉(zhuǎn)化和演變?yōu)榫劢菇?jīng)營貝發(fā)奧運全品項產(chǎn)品或?qū)I(yè)類產(chǎn)品的經(jīng)銷商。以輸出貝發(fā)奧運強勢品牌，授權(quán)合作商冠名―“貝發(fā)文具**分公司，組成虛擬的戰(zhàn)略聯(lián)盟體，共享貝發(fā)品牌資源和奧運經(jīng)濟價值鏈。第三方物流中外運的戰(zhàn)略合作和全國中心倉的布局和設(shè)立，憑借高速、快捷、獨有的物流能力，實施二級到終端的扁平化渠道模式，并逐步達成為經(jīng)銷商配貨到終端，為經(jīng)銷商提供額外的直接與間接的增值服務(wù)。通過統(tǒng)一的、高效的電子商務(wù)平臺的應(yīng)用和扁平化物流的達成，逐漸導(dǎo)入和實施目錄銷售式的虛擬化運營。改變傳統(tǒng)的實物庫存和實體經(jīng)營的落后模式，采用由實到虛，虛實結(jié)合的半虛擬經(jīng)營，再到完全的零庫存經(jīng)營的虛擬經(jīng)營方式，解決合作伙伴經(jīng)營面積小、資金短缺、庫存壓力大等問題。通過各類型虛擬化、小型化、密集化連鎖加盟網(wǎng)絡(luò)的不斷擴展，創(chuàng)新奧運系列終端模式與服務(wù)業(yè)態(tài)，不斷發(fā)展與擴大以會員制為主體的忠誠顧客群，為合作伙伴創(chuàng)建新型的終端業(yè)態(tài)。貝發(fā)通過輸出奧運品質(zhì)的全品項產(chǎn)品、配套的管理和盈利模式、強勢的市場推廣和深度協(xié)銷支持，為合作伙伴提供合作共贏的平臺和機會。會員制分銷聯(lián)盟體是一個我中有你、你中有我的共同成長、互利共贏的利益聯(lián)盟組織。會員制分銷聯(lián)盟體五大特征1、扁平化通過扁平化的物流體系和信息化建設(shè)，縮減貝發(fā)到終端的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)渠道層級的超扁平。2、虛擬化減少聯(lián)盟體會員的資金投入、降低經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)虛擬經(jīng)營。3、高效率通過構(gòu)建物流、電子商務(wù)平臺與虛擬化運營體系，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的物流、資金流、信息流高效運轉(zhuǎn)，降低交易成本。5、產(chǎn)業(yè)鏈共贏4、一站式購物貝發(fā)提供全品項的奧運系列產(chǎn)品，使經(jīng)銷商成為一站式購物中心。貝發(fā)通過輸出奧運品質(zhì)的全品項產(chǎn)品、配套的管理和盈利模式、強勢的市場推廣和深度協(xié)銷支持，為合作伙伴提供合作共贏的平臺和機會。（三）2006年貝發(fā)渠道總體結(jié)構(gòu)五、2006貝發(fā)“千萬家工程”渠道結(jié)構(gòu)（一）貝發(fā)渠道長度分析（二）會員制分銷聯(lián)盟體定義及特征2006貝發(fā)全國渠道設(shè)計總論2006貝發(fā)分銷模式總體指導(dǎo)思想以貝發(fā)人力資源、產(chǎn)品整合進度為主要考率因素,渠道扁平化、多業(yè)態(tài)滲透、建設(shè)千家分銷、整合萬家終端。不同區(qū)域渠道層級不同。核心&重點市場主要采用以兩級為主、三級為輔的渠道層級。培育市場因其傳統(tǒng)渠道居多及物流不發(fā)達現(xiàn)狀，2006年還不能進行盲目的扁平化，應(yīng)該在盡可能利用其現(xiàn)有渠道的基礎(chǔ)上，減少層級。可能更多采用的將是經(jīng)由傳統(tǒng)經(jīng)銷商而下的三層渠道。1貝發(fā)現(xiàn)有資源為前提貝發(fā)新渠道模型中渠道長度、寬度的設(shè)計充分考慮貝發(fā)現(xiàn)有資源，不能超出貝發(fā)資源現(xiàn)狀進行無限的渠道扁平化，后面渠道長度分析中進行了示范性的的渠道扁平化盈利匡算。另外，渠道層級寬度也需考慮貝發(fā)未來與IT系統(tǒng)的對接。2考慮貝發(fā)新商業(yè)模式實現(xiàn)進程貝發(fā)新商業(yè)模式的精髓在于物流、電子商務(wù)、IT帶來的貝發(fā)虛擬運營的可能性及由此引發(fā)的渠道優(yōu)勢。但進行2006年渠道結(jié)構(gòu)規(guī)劃時必須考慮到本年度貝發(fā)中外運物流能力及成本、電子商務(wù)平臺建設(shè)、IT技術(shù)應(yīng)用的時間因素等多方面因素，不能超現(xiàn)實對渠道進行規(guī)劃。3實現(xiàn)渠道扁平化第一部分貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分2006貝發(fā)渠道促銷方案第五部分2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分2006貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解六、2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程目錄六、貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及時間進程（二）貝發(fā)千家分銷運作策略及進程（一）貝發(fā)“千萬家工程”渠道各環(huán)節(jié)分析及運作思路（三）貝發(fā)萬家終端運作策略及進程從“銷量占比”、“形象優(yōu)劣”、“利潤貢獻”、“貝發(fā)進入難易程度”這四個緯度對29個終端類型進行綜合評判，形成5個終端等級，確定貝發(fā)重要主攻終端。終端綜合得分表優(yōu)質(zhì)等級得分范圍4-5分3-3.9分2-2.9分1-1.9分1分以下渠道、終端等級優(yōu)質(zhì)終端次優(yōu)終端一般終端可關(guān)注度終端低關(guān)注度終端貝發(fā)“千萬家工程”渠道各環(huán)節(jié)分析貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)分類、運作思路和供貨狀態(tài)（1）終端等級終端類型主要特征貝發(fā)操作思路供貨方優(yōu)質(zhì)終端批發(fā)市場兼有批發(fā)、零售的功能，是目前文具銷售量最大的渠道在批市中選擇最好的檔口、最大的店面進行多家陳列展示，貝發(fā)在重點市場可設(shè)立展示陳列中心。貝發(fā)、經(jīng)銷商供貨結(jié)合貝發(fā)小型專賣店貝發(fā)未來主要發(fā)展終端，以小型化密集化為主要特征06年不是貝發(fā)主要發(fā)展終端，未來主要以專賣店形式進行形象展示經(jīng)銷商進行供貨KA銷量較大，是消費者購買文具的重要場所之一在全國及地方KA中，主要以店中店和專區(qū)的形式進行展現(xiàn)全國KA貝發(fā)直供，地方KA經(jīng)銷商供貨區(qū)域文具連鎖銷量較大主要以專區(qū)、專柜、專位形式進行展示貝發(fā)直供或經(jīng)銷商供貨文具小店單店銷量較小，但布點多主要以專柜、專位形式進行展示經(jīng)銷商、二批供貨文具大賣場行業(yè)內(nèi)的新興業(yè)態(tài)，目前僅在大型城市有分布主要以專區(qū)、專柜展現(xiàn)貝發(fā)或經(jīng)銷商直供禮品公司具有穩(wěn)定的禮品客戶資源在區(qū)域選擇具有極好客戶資源的禮品公司，核心及重點市場1-2家貝發(fā)直供奧運特許店貝發(fā)在此類終端具有獨占優(yōu)勢部分特許店中貝發(fā)產(chǎn)品以店中店、專區(qū)形式進行展示(可以孿生店出現(xiàn)）貝發(fā)直供批零兼營店具有少量批發(fā)業(yè)務(wù)，兼有零售主要以專區(qū)、專柜進行展示經(jīng)銷商供貨大客戶直營貝發(fā)具有明顯優(yōu)勢選擇幾家結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)盟，比如奧運合作伙伴貝發(fā)直供書店目標(biāo)消費群集中主要以店中店、專區(qū)進行展示貝發(fā)或經(jīng)銷商供貨次優(yōu)終端B2B公司在B2B具有優(yōu)勢選擇合適的B2B公司貝發(fā)直供禮品飾品店禮品銷量較大選擇連鎖性禮品飾品店進入連鎖店由貝發(fā)供貨，其余小店經(jīng)銷商供貨廣告公司具有較多的企業(yè)客戶，對禮品銷售起到較大作用在核心市場、重點市場選擇1-2家該類公司，瞄準(zhǔn)其背后企業(yè)客戶貝發(fā)直供重要性終端等級終端類型主要特征貝發(fā)操作思路供貨方一般終端企業(yè)單位采購/學(xué)校團購銷量較大，但促成銷售的談判難度周期相對較長抓住大中型企業(yè)、學(xué)校經(jīng)銷商供貨教育系統(tǒng)超市以學(xué)生為主，分布集中，銷量較大選擇性進入貝發(fā)及經(jīng)銷商供貨電子商務(wù)網(wǎng)站新興業(yè)態(tài)，有銷售增長潛力選擇具有全國影響力網(wǎng)站進入貝發(fā)供貨商場銷量較少，適合高端產(chǎn)品的銷售選擇三少數(shù)重點城市進入奧運特許零售商貝發(fā)供貨，其余經(jīng)銷商供貨政府采購指定供應(yīng)商客情關(guān)系較為穩(wěn)定，進入機會相對較少抓住時機進入貝發(fā)供貨可關(guān)注終端中小超市、便利店（連鎖）文具銷量較少選擇地方性進入貝發(fā)及經(jīng)銷商供貨結(jié)合雜貨店（非連鎖）零售為主，銷量較小選擇性進入經(jīng)銷商、二批供貨自建電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)投入周期較長、投入資金較大聯(lián)合地方經(jīng)銷商力量共同操作貝發(fā)供貨旅游點僅限于禮品的銷售，難以建立品牌形象禮品銷售為主分銷商供貨低關(guān)注度終端連鎖服飾店將小部分文具、禮品作為補充的銷售場所謹(jǐn)慎、嘗試性投入貝發(fā)供貨火車站及火車上適合低端產(chǎn)品、禮品的銷售，但難以建設(shè)品牌形象建議暫不進入票務(wù)公司銷量很小建議暫不進入辦公家具市場小型文具銷量很小謹(jǐn)慎嘗試性進入貝發(fā)供貨3c連鎖店少量文具銷售謹(jǐn)慎、嘗試性投入貝發(fā)供貨重要性貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)分類、運作思路和供貨狀態(tài)（2）六、貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及時間進程（二）貝發(fā)千家分銷運作策略及進程（一）貝發(fā)“千萬家工程”渠道各環(huán)節(jié)分析及運作思路（三）貝發(fā)萬家終端運作策略及進程六、貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及時間進程（二）貝發(fā)千家分銷運作策略及進程（一）貝發(fā)“千萬家工程”渠道各環(huán)節(jié)分析及運作思路（三）貝發(fā)萬家終端運作策略及進程06年“萬家終端”整合目標(biāo)及進程通路類型終端類型整合進程06年總計06年第三季度06年第四季度文具通路批市50050550全國KA28070350加盟店3710連鎖超市便利300003000區(qū)域性文具連鎖300500800非文具通路其他非文具連鎖9003001200禮品通路禮品連鎖店130100230特許通路奧運特許店200100300合計6540注小注：上述終端數(shù)量僅為規(guī)劃數(shù)量，實際整合的終端數(shù)量需根據(jù)貝發(fā)與各類終端談判情況進行匯總2006年擬進入250個批市，550家門店進行貝發(fā)全品或者分品展示第一部分貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分2006貝發(fā)渠道促銷方案第五部分2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分2006貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解目錄七、2006貝發(fā)渠道促銷方案七、2006貝發(fā)渠道促銷方案集票刮卡爭金奪銀四層聯(lián)動雙管齊下第一部分貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分2006貝發(fā)渠道促銷方案第五部分2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分2006貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解目錄八、2006年貝發(fā)招商會方案九、貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及經(jīng)銷商政策十、貝發(fā)2006經(jīng)銷商選擇模型及標(biāo)準(zhǔn)十一、貝發(fā)2006經(jīng)銷商合作策略八、2006年貝發(fā)招商會方案（二）2006年貝發(fā)區(qū)域招商會方案（一）2006年貝發(fā)招商目的及策略（三）2006年貝發(fā)文交會展會論壇招商策略以地面推動及宣傳為主導(dǎo)以人員地面招商為核心；以文交會招商為高潮采用全國各地區(qū)招商會、人員地面招商、文交會三層招商形式2006貝發(fā)招商目的及策略貝發(fā)新模式的推廣：展示貝發(fā)新形象，推界介新貝發(fā)商業(yè)模式，講述和分析貝發(fā)吸附力；全國經(jīng)銷商建設(shè)：最快速度在全國目標(biāo)市場募招經(jīng)銷商，初步完成全年合同簽訂目標(biāo)；首批進貨單的達成：贏得全國經(jīng)銷商首批進貨量1500萬；協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)二批和終端，實現(xiàn)快速分銷、快速布網(wǎng)、迅速抵達終端。2006年招商目的2006貝發(fā)招商策略為2006貝發(fā)區(qū)域招商會目的各核心及重點市場通過區(qū)域招商會進行貝發(fā)會員制聯(lián)盟體成員以及傳統(tǒng)經(jīng)銷商的有效招募，成功搭建各市場渠道網(wǎng)絡(luò)提升貝發(fā)在各核心及重點市場的知名度傳播貝發(fā)與奧運的合作信息傳播貝發(fā)新商業(yè)模式2006貝發(fā)區(qū)域文交會招商會目的對區(qū)域招商會遺漏經(jīng)銷商進行補漏利用全國最大文交會進行有效招商繼續(xù)提升貝發(fā)在業(yè)界的知名度和企業(yè)形象傳播貝發(fā)與奧運的合作信息傳播貝發(fā)新商業(yè)模式，震撼登場貝發(fā)2006招商會應(yīng)該充分結(jié)合貝發(fā)企業(yè)實際情況：由于2006年貝發(fā)運作新模式時間較為緊迫，采取全國招商大會的形式已經(jīng)不再適用，應(yīng)該更多的利用人員一對一地面攻心法以及分區(qū)域招商會形式。另外充分利用2006年文交會進行漏網(wǎng)經(jīng)銷商的全部捕獲。八、2006年貝發(fā)招商會方案（二）2006年貝發(fā)區(qū)域招商會方案（一）2006年貝發(fā)招商目的及策略（三）2006年貝發(fā)文交會展會論壇招商策略八、2006年貝發(fā)招商會方案（二）2006年貝發(fā)區(qū)域招商會方案（一）2006年貝發(fā)招商目的及策略（三）2006年貝發(fā)文交會展會論壇招商策略2006貝發(fā)文交會展會論壇招商策略會議時間

9月26日會議地點

文交會舉辦地會議參會人員

區(qū)域招商會猶豫的新老經(jīng)銷商以及現(xiàn)場業(yè)內(nèi)經(jīng)銷商經(jīng)銷商預(yù)計總數(shù)

40-50人主題

“創(chuàng)新·共贏·未來”——文具行業(yè)“2008北京奧運”戰(zhàn)略峰會經(jīng)銷商論壇展會場地（建議）規(guī)?！刮豢偯娣e500平米目的——突出貝發(fā)企業(yè)氣勢，在文交會以新形象震撼登場媒體選擇與投放專業(yè)雜志：環(huán)球文儀》、《發(fā)現(xiàn)資源》，在封面投放貝發(fā)廣告，并在內(nèi)頁投放貝發(fā)展會信息和企業(yè)形象相關(guān)軟文展報、會刊：文交會自辦的主要媒體資源，貝發(fā)在這兩個媒體較好的版面投放廣告其它媒介：報紙投放軟文，選擇上海的新聞晚報、青年報、新聞晨報;網(wǎng)絡(luò)投放廣告，選擇行業(yè)網(wǎng)站如《中國文具網(wǎng)》

2006文交會峰會經(jīng)銷商論壇方案經(jīng)銷商論壇專場活動明細論壇時間9月27日13:30――17:00論壇名稱“創(chuàng)新·共贏·未來”――貝發(fā)經(jīng)銷商論壇論壇演講人員：（建議）貝發(fā)總經(jīng)理貝發(fā)營銷總監(jiān)中國文具行業(yè)協(xié)會知名人士中國營銷界領(lǐng)軍人物中外運／中建行嘉賓論壇邀請人員：（建議）中國文具界知名人士中國營銷界人士貝發(fā)經(jīng)銷商新聞媒體論壇演講題目：（建議）《文具行業(yè)如何把握奧運經(jīng)濟？》《新商業(yè)模式說明會》《如何讓你的產(chǎn)品快速動銷》第一部分貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分2006貝發(fā)渠道促銷方案第五部分2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分2006貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解目錄八、2006年貝發(fā)招商會方案九、貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及經(jīng)銷商政策十、貝發(fā)2006經(jīng)銷商選擇模型及標(biāo)準(zhǔn)十一、貝發(fā)2006經(jīng)銷商合作策略九、貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及經(jīng)銷商政策（二）貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理流程（一）貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及方法（三）貝發(fā)對聯(lián)盟體成員要求及回報（四）2006貝發(fā)經(jīng)銷商政策九、貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及經(jīng)銷商政策（二）貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理流程（一）貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及方法（三）貝發(fā)對聯(lián)盟體成員要求及回報（四）2006貝發(fā)經(jīng)銷商政策貝發(fā)新老經(jīng)銷商的處理流程圖老經(jīng)銷商溝通辦事處分析評估決定經(jīng)銷商是否繼續(xù)合作上報總部審核經(jīng)銷商成為奧運聯(lián)銷體會員，只銷售奧運產(chǎn)品經(jīng)銷商繼續(xù)經(jīng)營原有產(chǎn)品和奧運產(chǎn)品經(jīng)銷商不再合作簽訂新合同，并中止原合同繼續(xù)合作，簽訂補充協(xié)議簽訂中止合作協(xié)議雙方清算繼續(xù)供應(yīng)貝發(fā)非奧運產(chǎn)品清庫存，收余款，發(fā)新貨九、貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及經(jīng)銷商政策（二）貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理流程（一）貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及方法（三）貝發(fā)對聯(lián)盟體成員要求及回報（四）2006貝發(fā)經(jīng)銷商政策九、貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及經(jīng)銷商政策（二）貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理流程（一）貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及方法（三）貝發(fā)對聯(lián)盟體成員要求及回報（四）2006貝發(fā)經(jīng)銷商政策第一部分貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分2006貝發(fā)渠道促銷方案第五部分2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分2006貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解目錄八、2006年貝發(fā)招商會方案九、貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及經(jīng)銷商政策十、貝發(fā)2006經(jīng)銷商選擇模型及標(biāo)準(zhǔn)十一、貝發(fā)2006經(jīng)銷商合作策略十、貝發(fā)經(jīng)銷商選擇模型及標(biāo)準(zhǔn)（四）貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研模板（一）貝發(fā)經(jīng)銷商選擇模型（三）貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研流程（二）貝發(fā)經(jīng)銷商所需資金測算模型經(jīng)銷商選擇模型概述由于市場的差異較大，我們對經(jīng)銷商的要求也不盡相同，所以經(jīng)銷商選擇模型也完全不同。另外由于貝發(fā)主要有三類經(jīng)銷商：第一類是綜合類經(jīng)銷商，其經(jīng)營全部的文具，并且可能經(jīng)營禮品；第二類是專業(yè)類文具經(jīng)銷商，其經(jīng)營部分品類的文具；第三類是禮品類經(jīng)銷商，只經(jīng)營禮品。所以我們按照這幾個緯度來進行經(jīng)銷商選擇模型的構(gòu)建。首先我們必須分析各類市場各類型經(jīng)銷商目前的整體現(xiàn)狀（包括銷售額、資金、網(wǎng)絡(luò)、管理、信息、經(jīng)營理念和直銷能力等方面），再結(jié)合貝發(fā)創(chuàng)新營銷模式對經(jīng)銷商的特別要求，分析這些經(jīng)銷商在哪些方面存在差距，哪些是貝發(fā)可以幫助經(jīng)銷商提升的，哪些是經(jīng)銷商必須達到的，從而確定貝發(fā)經(jīng)銷商選擇的模型，再根據(jù)此模型，在對區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商進行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，確定貝發(fā)的經(jīng)銷商選擇目標(biāo)，進而制定相應(yīng)的經(jīng)銷商拓展策略。十、貝發(fā)經(jīng)銷商選擇模型及標(biāo)準(zhǔn)（四）貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研模板（一）貝發(fā)經(jīng)銷商選擇模型（三）貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研流程（二）貝發(fā)經(jīng)銷商所需資金測算模型貝發(fā)經(jīng)銷商所需資金測算模型區(qū)域類型經(jīng)銷商類型年銷售目標(biāo)平均年周轉(zhuǎn)次數(shù)所需資金貝發(fā)提供SKU平均SKU進貨比例平均每個SKU進貨量平均進貨單價首批進貨金額第一次補貨SKU比例平均每個SKU進貨量第一次補貨所需資金合計所需資金核心市場綜合類經(jīng)銷商1800000063000000500050%5200250000050%25000003000000專業(yè)類經(jīng)銷商60000006100000030%5200150000060%23600001860000重點市場綜合類經(jīng)銷商4000000580000030%320090000030%21800001080000專業(yè)類經(jīng)銷商2000000540000015%320045000040%2120000570000培育市場綜合類經(jīng)銷商120000004300000020%220040000020%140000440000專業(yè)類經(jīng)銷商800000420000010%220020000030%10200000注1：以上經(jīng)銷商所需資金的測算基礎(chǔ)為貝發(fā)不向經(jīng)銷商提供鋪貨和信用額度，如提供信用額度，則經(jīng)銷商投入資金相應(yīng)減少。注2：由于經(jīng)銷商一般是向下游鋪貨，所以經(jīng)銷商第一次補貨也需要投入資金。十、貝發(fā)經(jīng)銷商選擇模型及標(biāo)準(zhǔn)（四）貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研模板（一）貝發(fā)經(jīng)銷商選擇模型（三）貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研流程（二）貝發(fā)經(jīng)銷商所需資金測算模型經(jīng)銷商選擇的執(zhí)行流程步驟工作內(nèi)容工作方法步驟一經(jīng)銷商盤整制定標(biāo)準(zhǔn)的《貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研表》，對全國重點市場的重點經(jīng)銷商進行調(diào)研，作為貝發(fā)評估和選擇經(jīng)銷商的依據(jù)。步驟二經(jīng)銷商調(diào)研總結(jié)分析評估根據(jù)經(jīng)銷商調(diào)研的結(jié)果，對區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商進行評估，形成評估報告。步驟一選擇模型確定及經(jīng)銷商評估確定經(jīng)銷商選擇模型，根據(jù)經(jīng)銷商調(diào)研的結(jié)果，對經(jīng)銷商進行評估，并得出具體的分?jǐn)?shù)。步驟一經(jīng)銷商拓展目標(biāo)制定根據(jù)經(jīng)銷商評估的結(jié)果，確定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商選擇目標(biāo)。步驟一經(jīng)銷商拓展策略制定經(jīng)銷商選擇目標(biāo)的拓展策略，指導(dǎo)銷售人員按照此拓展策略，完成區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的拓展。十、貝發(fā)經(jīng)銷商選擇模型及標(biāo)準(zhǔn)（四）貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研模板（一）貝發(fā)經(jīng)銷商選擇模型（三）貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研流程（二）貝發(fā)經(jīng)銷商所需資金測算模型步驟一模版：經(jīng)銷商調(diào)研表（探討稿）經(jīng)銷商基礎(chǔ)資料公司名稱

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經(jīng)營文具時間

年銷售額

目前經(jīng)銷單品數(shù)

經(jīng)銷品牌情況前6大文具代理品牌

2006年1-6月銷售額

前6大文具分銷品牌

2006年1-6月銷售額

店面評估批發(fā)市場有店面是否為自有店面位置優(yōu)劣店面形象優(yōu)劣店面面積店面月租

渠道網(wǎng)絡(luò)銷售比例市內(nèi)直營終端店面零售占比批市二批分銷外埠批發(fā)外埠終端企業(yè)客戶直銷

網(wǎng)絡(luò)數(shù)量批發(fā)市場二批外埠二批文具大賣場文具小店B2B公司其他

資金（單位萬元）下游應(yīng)收款上游應(yīng)付款存貨流動資金凈資產(chǎn)銀行貸款

人員店面零售倉管物流市內(nèi)零售業(yè)務(wù)B2B業(yè)務(wù)外埠業(yè)務(wù)合計

倉庫及物流倉庫面積倉庫月租金倉庫管理配送方式送達郊縣時間月運輸費用

合作意愿及存在困難是否愿意合作對雙方合作提的要求雙方合作中存在的困難

步驟二：各地經(jīng)銷商調(diào)研總結(jié)評估報告（舉例）表現(xiàn)排名第一名第二名第三名第四名第五名第六名第七名第八名經(jīng)營理念代理品牌年營業(yè)額業(yè)務(wù)人員數(shù)量直營終端比例資金實力管理能力店面位置終端掌控能力合作意愿直銷能力合計---根據(jù)調(diào)研表的內(nèi)容，對區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的各項實力進行排序，并形成一份總結(jié)報告，作為評估經(jīng)銷商的依據(jù)。步驟三：經(jīng)銷商選擇評估模型（以綜合類會員制分銷商聯(lián)盟體為例）評估項目項目描述權(quán)重設(shè)計（%）經(jīng)銷商現(xiàn)狀經(jīng)銷商評分主管業(yè)務(wù)員辦事處經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理平均得分經(jīng)營理念代理品牌年營業(yè)額業(yè)務(wù)人員配置直營終端比例資金實力管理能力店面位置終端掌控能力合作意愿直銷能力合計-100%---每個備選經(jīng)銷商均按照此表格填寫，并進行科學(xué)的評估，得出該經(jīng)銷商的得分。步驟四：某某區(qū)域經(jīng)銷商選擇評估決策表名稱經(jīng)銷商得分經(jīng)銷商得分最高兩項經(jīng)銷商得分最低兩項是否存在致命弱點開發(fā)難度經(jīng)銷商合作排序經(jīng)銷商A經(jīng)銷商B經(jīng)銷商C經(jīng)銷商D經(jīng)銷商E經(jīng)銷商F……對進入初選名單的經(jīng)銷商，進行更細致專業(yè)的分析，從而確定能否成為貝發(fā)的經(jīng)銷商合作備選目標(biāo)。步驟五：某某區(qū)域經(jīng)銷商拓展策略制定名稱合作排序擬合作類型合作存在的主要困難談判策略能夠提供的特別政策開發(fā)時間經(jīng)銷商A綜合類經(jīng)銷商經(jīng)銷商B經(jīng)銷商C經(jīng)銷商D經(jīng)銷商E經(jīng)銷商F……對進入初選名單的經(jīng)銷商，進行更細致專業(yè)的分析，確定談判策略和提供的特別政策，并明確開發(fā)時間。第一部分貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分2006貝發(fā)渠道促銷方案第五部分2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分2006貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解目錄八、2006年貝發(fā)招商會方案九、貝發(fā)新老經(jīng)銷商處理策略及經(jīng)銷商政策十、貝發(fā)2006經(jīng)銷商選擇模型及標(biāo)準(zhǔn)十一、貝發(fā)2006經(jīng)銷商合作策略十一、貝發(fā)2006經(jīng)銷商合作策略（一）貝發(fā)對合作經(jīng)銷商的要求（二）貝發(fā)經(jīng)銷商支持體系及相關(guān)政策貝發(fā)對合作經(jīng)銷商的要求綜合類會員制分銷聯(lián)盟體在當(dāng)?shù)刂饕l(fā)市場的黃金位置開設(shè)檔口或店鋪面積在100㎡以上專業(yè)類會員制分銷聯(lián)盟體傳統(tǒng)分銷商在所經(jīng)營的貝發(fā)產(chǎn)品范圍內(nèi)，無其他競爭品牌，或者在初期貝發(fā)產(chǎn)品至少占到70%在所經(jīng)營的貝發(fā)產(chǎn)品范圍內(nèi)，盡可能不經(jīng)營其他競爭品牌，或者貝發(fā)產(chǎn)品占到30%以上經(jīng)營產(chǎn)品全品項經(jīng)營，所有產(chǎn)品均由貝發(fā)獨家供貨店面要求在當(dāng)?shù)刂饕l(fā)市場的黃金位置開設(shè)有檔口或店鋪面積在50㎡以上合作分公司名稱：“貝發(fā)文具+地名+分公司”（如有條件成立）店名前面冠以“貝發(fā)文具”使用在店頭、店招、各宣傳物料、名片等名稱使用店名前面冠以“貝發(fā)文具”使用在店頭、店招、各宣傳物料、名片等店面全部用來陳列貝發(fā)產(chǎn)品陳列面積要求陳列面積至少占總店面的40%在當(dāng)?shù)刂饕l(fā)市場設(shè)有檔口或店鋪面積在30㎡以上無特別要求陳列面積至少占總店面的２0%辦公學(xué)生禮品禮品分銷商：有禮品展示區(qū)禮品分銷商：貝發(fā)禮品展示區(qū)占到40%禮品分銷商：無特別要求貝發(fā)對合作經(jīng)銷商的要求（續(xù)）市場秩序維護執(zhí)行貝發(fā)的價格政策遵循貝發(fā)的區(qū)域管理政策等成立專職拓展貝發(fā)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)團隊，6名以上人員投入專職拓展貝發(fā)業(yè)務(wù)的人員2-3名在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商中，輻射力位于前十名，網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)良好，具有辦公、學(xué)生、禮品的綜合網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)良好專職拓展貝發(fā)業(yè)務(wù)的人員1-2名綜合類會員制分銷聯(lián)盟體專業(yè)類會員制分銷聯(lián)盟體傳統(tǒng)分銷商辦公學(xué)生禮品禮品分銷商：有禮品網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，對當(dāng)?shù)貙嵙^強的廣告／禮品公司具有較強的輻射力辦公文具分銷商：能夠輻射所轄區(qū)域內(nèi)辦公文具分銷網(wǎng)絡(luò)，具有穩(wěn)定的公司團購客戶資源學(xué)生文具分銷商：對學(xué)校周邊、學(xué)校內(nèi)教育系統(tǒng)超市等有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)和較強的輻射力十一、貝發(fā)2006經(jīng)銷商合作策略（一）貝發(fā)對合作經(jīng)銷商的要求（二）貝發(fā)經(jīng)銷商支持體系及相關(guān)政策貝發(fā)經(jīng)銷商支持體系構(gòu)成支持體系1、產(chǎn)品支持2、資金支持3、物流支持4、協(xié)銷支持5、市場支持7、信息系統(tǒng)、網(wǎng)站支持6、培訓(xùn)支持貝發(fā)經(jīng)銷商支持政策——產(chǎn)品支持提供貝發(fā)全品項產(chǎn)品，由傳統(tǒng)的多品項經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)槲木呷讽椊?jīng)營，由多家供貨轉(zhuǎn)變?yōu)樨惏l(fā)獨家供貨專營貝發(fā)辦公類產(chǎn)品的某一品類或多種品類的組合；根據(jù)該分銷商的渠道類型提供相匹配的貝發(fā)產(chǎn)品；文具、禮品的綜合提供虛擬經(jīng)營無虛擬，都是實體經(jīng)營，產(chǎn)品均備有庫存初期：20%的產(chǎn)品陳列而無庫存，實體經(jīng)營占80%半虛擬化階段：虛擬部分和實體經(jīng)營各占50%完全虛擬化階段：虛擬部分占到70-90%，實體經(jīng)營占10-30%具體的虛擬陳列產(chǎn)品可根據(jù)實際市場需求量確定，初期，需求量大、較為常規(guī)的產(chǎn)品備有一定庫存虛擬運營的產(chǎn)品陳列樣品按成本價提供無產(chǎn)品陳列支持奧運產(chǎn)品的獨家提供具有貝發(fā)奧運特許產(chǎn)品的代理權(quán)辦公學(xué)生禮品專營貝發(fā)學(xué)生類產(chǎn)品的某一品類或多種品類的組合；專營貝發(fā)禮品類產(chǎn)品；綜合類會員制分銷聯(lián)盟體專業(yè)類會員制分銷聯(lián)盟體傳統(tǒng)分銷商如該區(qū)域沒有會員制分銷商，可暫時作為貝發(fā)奧運產(chǎn)品的代理，等找到合適的會員制分銷商后，奧運產(chǎn)品類歸口轉(zhuǎn)為新分銷聯(lián)盟體貝發(fā)經(jīng)銷商支持政策——資金支持有虛擬授信，通過中外運擔(dān)保和財產(chǎn)抵押，實現(xiàn)信貸會員費贈送免收會員費初期：免收會員費后期：按合同額收取0.1%年費無需交納會員費，同時也不享有會員權(quán)利虛擬授信現(xiàn)款進貨獎勵用現(xiàn)款進貨的，則進貨價在原約定的折扣價上再低一個點有虛擬授信，通過中外運擔(dān)保和財產(chǎn)抵押，實現(xiàn)信貸根據(jù)合同額給予一定的一個月的信用額度信用額度比前兩類分銷商小業(yè)務(wù)員超額提成分銷聯(lián)盟體專職拓展貝發(fā)業(yè)務(wù)的團隊，給予超額業(yè)績提成獎勵無綜合類會員制分銷聯(lián)盟體專業(yè)類會員制分銷聯(lián)盟體傳統(tǒng)分銷商貝發(fā)經(jīng)銷商支持政策——物流支持第一階段：送達256個城市的分銷商指定倉庫，門對門送貨第二階段：北京試點運行送貨到終端第三階段：全國重點市場終端送貨，幫助經(jīng)銷商配送到貨時間送貨范圍從傳統(tǒng)文具的３－７天縮短到48小時綜合類會員制分銷聯(lián)盟體專業(yè)類會員制分銷聯(lián)盟體傳統(tǒng)分銷商起訂量不拆箱發(fā)貨，但可提供小箱送達256個城市的分銷商指定倉庫72小時內(nèi)貝發(fā)與中外運結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在全國設(shè)置了多個DC中心，使物流高速運轉(zhuǎn)第三方物流支持貝發(fā)經(jīng)銷商支持政策——協(xié)銷支持協(xié)銷人員支持派駐協(xié)銷人員一名，但不常駐辦公學(xué)生禮品協(xié)銷內(nèi)容協(xié)助進行區(qū)域客戶的開發(fā)與網(wǎng)絡(luò)的建立協(xié)助進行分銷商銷售組織管理平臺的搭建協(xié)助進行終端的形象建立協(xié)助進行要貨計劃的制定及貨物的組織協(xié)助進行庫存的管理和物流的規(guī)劃協(xié)助進行退換貨的處理協(xié)助進行銷售人員及二線客戶的培訓(xùn)與工作指導(dǎo)協(xié)助進行網(wǎng)絡(luò)的日常維護，終端形象的檢查協(xié)助以貝發(fā)名義打擊區(qū)域內(nèi)的竄貨行為協(xié)助進行合同期滿的續(xù)約或終止協(xié)助進行與貝發(fā)相關(guān)接口的其他事務(wù)處理主要負責(zé)協(xié)助分銷商的網(wǎng)絡(luò)拓展和客情維護等主要負責(zé)協(xié)助分銷商的網(wǎng)絡(luò)拓展和客情維護等，并可協(xié)助經(jīng)銷商和大客戶簽訂團購協(xié)議綜合類會員制分銷聯(lián)盟體專業(yè)類會員制分銷聯(lián)盟體傳統(tǒng)分銷商采用大區(qū)管理，區(qū)域內(nèi)設(shè)置辦事處/聯(lián)絡(luò)處，配置相應(yīng)的市場常駐人員，幫助分銷商進行市場開發(fā)與協(xié)銷貝發(fā)經(jīng)銷商支持政策——市場支持按門店面積提供貝發(fā)定制的背柜、貨架等按進貨量配比易拉寶、店內(nèi)pop海報、DM、目錄等物料，支持形象建設(shè)助銷物料支持在重點市場的批發(fā)市場成立貝發(fā)全品項陳列中心，等業(yè)務(wù)成熟后移交給經(jīng)銷商提供貝發(fā)奧運的專區(qū)、專柜、店中店的形象建設(shè)規(guī)范體系貝發(fā)奧運加盟終端建設(shè)全品項陳列中心全年終端奧運主題系列的促銷活動全年系統(tǒng)的市場推廣活動辦公學(xué)生禮品綜合類會員制分銷聯(lián)盟體專業(yè)類會員制分銷聯(lián)盟體傳統(tǒng)分銷商無如有較強的形象終端，貝發(fā)可適當(dāng)支持貝發(fā)適當(dāng)支持無貝發(fā)經(jīng)銷商支持政策——培訓(xùn)支持分銷商分銷商的貝發(fā)業(yè)務(wù)拓展人員初期，分銷商的貝發(fā)專職拓展人員確定后，到貝發(fā)總部進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，平時，由貝發(fā)派駐的業(yè)務(wù)人員對分銷商的業(yè)務(wù)人員進行不定期培訓(xùn)贈送貝發(fā)業(yè)務(wù)員手冊成立初期，由貝發(fā)派專門的培訓(xùn)小組（包括大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域負責(zé)人等）到該分銷商處進行實地指導(dǎo)平時，由貝發(fā)派駐的業(yè)務(wù)人員對分銷商的業(yè)務(wù)人員進行不定期培訓(xùn)贈送貝發(fā)業(yè)務(wù)員手冊主要是日常培訓(xùn)，由市場巡查人員定期培訓(xùn)贈送貝發(fā)業(yè)務(wù)員手冊培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)對象針對分銷商的：設(shè)計專門的分銷商課程，主要是經(jīng)營管理層面的內(nèi)容針對業(yè)務(wù)員的：包括貝發(fā)經(jīng)營拓展模式、產(chǎn)品、銷售技巧、銷售話術(shù)等辦公學(xué)生禮品綜合類會員制分銷聯(lián)盟體專業(yè)類會員制分銷聯(lián)盟體傳統(tǒng)分銷商貝發(fā)經(jīng)銷商支持政策——信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)支持通過試點推廣，逐步建立起全面的貝發(fā)分銷聯(lián)盟體進銷存管理系統(tǒng)，使分銷商實現(xiàn)供應(yīng)商、顧客、商品、進貨、銷售等的信息管理，為其提供直觀、及時的信息，提高市場反應(yīng)能力，使分銷商的經(jīng)營管理逐步走向信息化的、系統(tǒng)化和規(guī)范化進銷存信息系統(tǒng)利用電子商務(wù)平臺，為分銷商進行網(wǎng)路宣傳（包括分銷商名稱、地址、店面形象、聯(lián)系方式）和產(chǎn)品目錄展示，拓展網(wǎng)上直銷渠道逐步完善聯(lián)銷體的訂單處理系統(tǒng)，使訂單處理快捷、便利，提高運營效率電子商務(wù)網(wǎng)站綜合類會員制分銷聯(lián)盟體專業(yè)類會員制分銷聯(lián)盟體傳統(tǒng)分銷商總原則無無無利用信息技術(shù)為分銷聯(lián)盟體搭建多元化的信息應(yīng)用平臺，優(yōu)化分銷商的每個經(jīng)營活動環(huán)節(jié)，降低運營費用，提高效益和效率第一部分貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分2006貝發(fā)渠道促銷方案第五部分2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分2006貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解目錄十二、2006貝發(fā)渠道規(guī)劃與物流匹配十三、2006貝發(fā)渠道規(guī)劃與信息匹配過渡性方案（DC未建之前的過渡方案）經(jīng)銷商B分銷商A分銷商B終端D終端E終端F終端G終端H終端A終端B終端C經(jīng)銷商A自有物流第三方物流自有物流第三方物流貝發(fā)各生產(chǎn)廠（包括OEM廠）第三方物流終端I終端G干線物流最后一公里物流說明：1、在過渡時期要充分利用第三方物流和經(jīng)銷商及當(dāng)?shù)胤咒N商自有物流的配送能力。2、干線物流和當(dāng)?shù)嘏渌偷淖詈笠还镂锪骱芸赡懿皇且患?，所以，必須有一個虛擬的交接倉庫，這個倉庫可以是干線物流公司在當(dāng)?shù)氐膫}庫，也可以讓干線物流服務(wù)商直接把貨物送達最后一公里物流配送商那里。3、干線物流可以從制造工廠把貨物越庫直接運送到和當(dāng)?shù)刈詈笠还镂锪鞯你暯犹帯?、在過渡時期首先要保證的是貨物的及時送達，因為市場機會稍縱即失。DC中心設(shè)置建議區(qū)域華東區(qū)華南區(qū)華北區(qū)西南區(qū)華中區(qū)東北區(qū)西北區(qū)DC位置上海廣州北京成都武漢沈陽西安覆蓋區(qū)域上海浙江江蘇安徽山東廣東福建廣西海南云南北京天津河北山西內(nèi)蒙古四川重慶貴州湖北河南湖南江西遼寧吉林黑龍江陜西甘肅寧夏青海新疆西藏省市區(qū)數(shù)5553436物流能力要求市場分類送達時間送達半徑送達對象貨款代收是否拆箱核心市場部分當(dāng)天部分隔天特殊客戶半天前期不做要求，成熟后保持在100—150公里范圍以內(nèi)零售終端集團客戶分銷商部分需要北京市場可以拆箱，其余市場否重點市場部分當(dāng)天部分隔天前期不做要求，成熟后保持在200—300公里范圍以內(nèi)經(jīng)銷商零售終端部分需要否培育市場部分隔天部分三天之內(nèi)暫不做要求，以覆蓋市場為主要目標(biāo)，培育期結(jié)束再設(shè)定。經(jīng)銷商基本不需要否第一部分貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分2006貝發(fā)渠道促銷方案第五部分2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分2006貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分2006貝發(fā)銷售目標(biāo)預(yù)測及分解目錄十二、2006貝發(fā)渠道規(guī)劃與物流匹配十三、2006貝發(fā)渠道規(guī)劃與信息匹配未來的物流需求

一、虛擬經(jīng)營對物流和供應(yīng)鏈的要求：1、對物流方面要求：虛擬經(jīng)營要求物流總能夠?qū)崿F(xiàn)快速交貨，表現(xiàn)在：在大型城市能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)天或隔天交貨，省會城市二級城市實現(xiàn)隔天交貨，三級城市實現(xiàn)48小時交貨。2、

對供應(yīng)鏈的要求：能夠?qū)崿F(xiàn)以滿足最大現(xiàn)貨率情況下的最小庫存，要求從銷售預(yù)測起，實現(xiàn)對銷售終端的有力的供應(yīng)鏈支持。二、現(xiàn)實“虛擬經(jīng)營”的現(xiàn)實要求：1、在重點銷售區(qū)域設(shè)立帶有拆箱分揀功能的倉庫，以保障現(xiàn)貨率和配送的基礎(chǔ)。2、在全國設(shè)立統(tǒng)一管理的分撥中心網(wǎng)絡(luò)（DC網(wǎng)絡(luò)），以實現(xiàn)庫存共享。3、為支持動銷，建立以倉庫中心的200公里左右的配送保障圈，滿足隔天送貨的要求。4、建立基于“供應(yīng)鏈和物流”的產(chǎn)品信息交流機制，保障終端可以獲得所需的產(chǎn)品信息。5、選擇具有物流綜合管理能力和供應(yīng)鏈規(guī)劃能力的3PL，實現(xiàn)上述目標(biāo)。信息系統(tǒng)配置要求(總圖）企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）決策支持系統(tǒng)分銷商銷售預(yù)測&決策支持系統(tǒng)分銷商A分銷商B分銷商C補貨統(tǒng)一業(yè)務(wù)時間安排聯(lián)合預(yù)測訂單信息訂單信息訂單信息互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)企業(yè)企業(yè)貝發(fā)產(chǎn)品整合平臺互聯(lián)網(wǎng)補貨信息系統(tǒng)配置要求（過渡性方案）貝發(fā)市場人員貝發(fā)總部分銷商零售終端制造工廠說明：在過渡時期，通過電話、傳真等構(gòu)建一個過渡性的信息系統(tǒng)。調(diào)研，抽查，分析定單匯總電話傳真人員電話傳真人員定單匯總電話傳真人員下單信息系統(tǒng)配置要求

（未來規(guī)劃）系統(tǒng)端口設(shè)置：如何跟貝發(fā)公司和物流公司以及銀行的系統(tǒng)對接，實現(xiàn)快速反應(yīng)。系統(tǒng)權(quán)限設(shè)定：如何為制造工廠設(shè)置合理的系統(tǒng)使用權(quán)限。定單獲?。褐圃旃S如何及時獲取相關(guān)定單信息和指令。定單預(yù)測：制造工廠如何借助貝發(fā)信息系統(tǒng)強大的支持和功能對自己將要獲得的定單數(shù)量進行科學(xué)的預(yù)測。制造工廠貝發(fā)經(jīng)銷商零售終端如何使庫存管理的達到系統(tǒng)、高效、準(zhǔn)確、自動的要求（當(dāng)前庫存的及時查詢、庫存預(yù)警、采購訂單自動生成等）？如何使貝發(fā)向供應(yīng)商下達的采購訂單準(zhǔn)確有效（科學(xué)的銷售分析及預(yù)測體系）？如何使訂單處理（經(jīng)銷商網(wǎng)上訂貨及內(nèi)部處理，如沒有庫存了怎么處理等；訂單的自動流轉(zhuǎn)；訂單滿足的跟進）高效、系統(tǒng)，并成為一個閉環(huán)？如何實現(xiàn)對DC中心（第三方物流公司）的有效管理（系統(tǒng)對接、數(shù)據(jù)共享、訂單處理及跟蹤、庫存管理等等）？如何通過IT系統(tǒng)對經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況進行管理（假如客戶不愿意上IT系統(tǒng)終端，如何對經(jīng)銷商的進銷存等內(nèi)容進行管理）？如何對供應(yīng)商進行有效管理（訂單、交貨期、質(zhì)量、應(yīng)付帳款），力爭和供應(yīng)商的ERP系統(tǒng)對接，共享數(shù)據(jù)？目前的IT系統(tǒng)如何與規(guī)劃中的電子商務(wù)、直營和加盟業(yè)務(wù)的融合問題，如何讓分銷和直銷共享數(shù)據(jù)庫？文具多品項管理的IT系統(tǒng)的復(fù)雜性如何解決，是否可以參照沃爾瑪大賣場系統(tǒng)？IT系統(tǒng)端口設(shè)置與分級授權(quán)是如何規(guī)劃的（哪人有查詢和修改哪些信息的權(quán)利？）貝發(fā)不設(shè)置分公司，只設(shè)辦事處，除了部分客戶能夠網(wǎng)上下訂單，那些書面訂單如何高效處理？信息系統(tǒng)配置要求（未來規(guī)劃）制造工廠貝發(fā)經(jīng)銷商零售終端系統(tǒng)端口設(shè)置：如何跟貝發(fā)公司和物流公司以及銀行的系統(tǒng)對接，實現(xiàn)快速反應(yīng)。系統(tǒng)權(quán)限設(shè)定：如何為經(jīng)銷商設(shè)置合理的系統(tǒng)使用權(quán)限。支持系統(tǒng)：如何通過信息系統(tǒng)為經(jīng)銷商提供市場操作方案支持和指導(dǎo)。信息反饋：經(jīng)銷商的庫存和需求等信息如何及時反饋回貝發(fā)公司定單獲取：零售商的定單如何到達經(jīng)銷商那里并獲得確認。定單履行：如何對經(jīng)銷商的配送進行有效監(jiān)督和控制。定單查詢：經(jīng)銷商如何知道自己下給貝發(fā)的定單的履行情況，以及時調(diào)整。定單預(yù)測：如何為經(jīng)銷商提供其服務(wù)市場內(nèi)的定單數(shù)量預(yù)測。信息系統(tǒng)配置要求（未來規(guī)劃）制造工廠貝發(fā)經(jīng)銷商零售終端

系統(tǒng)端口設(shè)置：如何跟貝發(fā)公司、經(jīng)銷商、物流公司以及銀行的系統(tǒng)對接，實現(xiàn)快速反應(yīng)。系統(tǒng)權(quán)限設(shè)定：如何為不同類型的零售終端設(shè)置合理的系統(tǒng)使用權(quán)限。支持系統(tǒng)：如何通過信息系統(tǒng)為零售終端提供市場產(chǎn)品信息、不同種類產(chǎn)品總體銷售狀況以及滯銷品解決方案等，以實現(xiàn)快速反應(yīng)。信息反饋：零售終端的庫存和需求等信息如何及時反饋回貝發(fā)公司和經(jīng)銷商處。定單查詢：零售終端如何知道自己下給經(jīng)銷商和貝發(fā)公司的定單實時的履行狀態(tài)，如生產(chǎn)和物流配送等，以迅速作出反應(yīng)。定單查詢：經(jīng)銷商如何知道自己下給貝發(fā)的定單的履行情況，以及時調(diào)整。銷量預(yù)測：零售終端如何借助貝發(fā)信息系統(tǒng)的強大支持和功能對自己的銷量作出科學(xué)的預(yù)測。信息系統(tǒng)配置要求（未來規(guī)劃）制造工廠貝發(fā)經(jīng)銷商零售終端第一部分貝發(fā)創(chuàng)新分銷模式規(guī)劃第二部分2006貝發(fā)市場布局規(guī)劃及渠道結(jié)構(gòu)第三部分2006貝發(fā)渠道各環(huán)節(jié)運作策略及進程第四部分2006貝發(fā)渠道促銷方案第五部分2006貝發(fā)經(jīng)銷商選擇及合作策略第六部分2006貝發(fā)渠道與各資源匹配第七部分2006貝