督導人員TWI訓練之工作方法

工作方法

JobMethod督導人員的條件1、工作知識2、職責知識3、教導技能4、領導技能5、改善技能改善工作方法目的有效的利用現(xiàn)在所擁有的勞力、機械及材料而在短時間內，大量生產品質良好的產品；不是強制部屬從事更激勵的勞動，或催促其加快工作。工作改善1、工作改善的重要性2、認識問題3、問題描述4、問對問題5、工作改善的四個階段6、流程分析7、持續(xù)改善8、預防問題1.工作改善的重要性沒有最好，只有更好改---將過去的功能、動作或行為加以變更；善---比以前做到更好、更輕松；為什么要進行工作改善？風暴知識2.認識問題2.1問題的定義實際情況和標準情況之間的差異

大問題小問題嚴重問題輕微問題2.2問題的類型人機料法環(huán)問題Q質量C成本D交貨期M士氣S安全P效率測2.認識問題2.2問題的類型□發(fā)生型問題（短板）—當前確實存在的□設定型問題（課題）—要求標準變化帶來的問題□將來型問題（風險）—現(xiàn)在未發(fā)生，預計以后可能發(fā)生

---日本能效協(xié)會2.認識問題我們實際工作中遇到的問題屬于三種類型的有哪些？風暴知識2.3對待問題的態(tài)度2.認識問題隱瞞檢查不到位、信息不通暢推說別人---說自己批評與自我批評大事化小、小事化了未找到真正的原因兼聽則明？多謀與善斷？360度考核？出了問題是好事還是壞事？壞事——出事了嘛好事不出門、壞事傳千里2.認識問題對待問題的態(tài)度既重視又不重視；正在做又沒有做；事后總結不到位；事中控制嫌麻煩；事前預防不習慣。2.認識問題如果，滿足于現(xiàn)狀，僅關注眼前的問題——就不會產生對問題的認識;在期望值高的人眼里這個世界充滿了問題我們班組長對待問題的態(tài)度來源于哪里？風暴知識3.1問題描述的現(xiàn)狀3.問題描述模糊而不夠精確想當然而不習慣還原真像標準不統(tǒng)一或經常變化3.2正確描述問題的習慣3.問題描述先說過程，不說原因；說自己，不說別人；要精確，不要模糊；要事實，不要感覺；四句話3.2正確描述問題的習慣3.問題描述報告明天\上午

經常\總是好幾次大概\可能文字報表上午8:4589.3%230片5次/月數(shù)字轉變3.3正確描述問題的工具-5W2H3.問題描述

（1）WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？

（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

（3）WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？

（4）WHEN——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？

（5）WHO——誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？

（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？

（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質量水平如何？費用產出如何？3.3正確描述問題的工具-5W2H3.問題描述內容是什么？不是什么？WHAT間隙是9+1MM間隙沒問題WHEREA生產線B工位其它工位WHEN下午上班0.5小時其它時段也有發(fā)生WHO張三其它人HOWMUCH不良率95%良品只有5%HOW下道工序無法加工——WHY操作問題圖紙問題4.問對問題問對問題

——有效解決問題的前提4.問對問題當我們碰到問題時，不要直接去找解決方法！因為在原有的思考水平下產生的問題，是不可能再用原來的思考來解決的，否則這個問題也就不會產生了。

——愛因斯坦4.問對問題問題產生的原因多種多樣，問題往往是多種原因共同作用下產生的結果。因此，做問題分析時，我們需要多問幾個為什么，并且對每一個可能的原因都深入進行原因分析，直到最后的原因就是結果為止，并且對最終的原因進行要因分析，從而達到最終解決問題。4.問對問題步驟方法把問題搞清楚現(xiàn)場現(xiàn)物（豐田）\白板\記錄\5W2H\不說原因說過程\要還原事情的真象\你不說讓大家說\5WHY有規(guī)定嗎？查制度\查指令\查要求規(guī)定有缺陷嗎？文件與實際的對照知道/掌握這種方法嗎？培訓記錄\考核結果為什么沒按規(guī)定做？檢查的方式實用分析解決問題的模型4.問對問題4M1E---分析問題的工具4M1EMAN人METHOD方法ENVIRONMENT環(huán)境MACHINE機器MATERIAL物料4.問對問題魚骨圖原因1結果原因2原因3原因4總結1.問題描述需要標準化、具體化、數(shù)字化；2.對問題進行排序，用全局的觀念去解決；3.用5W2H分析問題4.對問題產生的原因排序，找出關鍵因素；5.現(xiàn)場問題需要現(xiàn)場、現(xiàn)狀、現(xiàn)物分析。4.問對問題袋鼠從動物園的籠子里跑了出來，管理人員開會討論，一致認為籠子高度過低，于是決定將籠子加高十公尺。袋鼠再次逃逸，籠子再加高十公尺。隔天袋鼠傾巢而出，管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。一天，長頸鹿和幾只袋鼠在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”你知道，袋鼠是怎么回答的嗎？分析一下產品質量問題是如何產生的？風暴知識5.工作改善的四個階段第一階段——工作分解工作改善的第一步，就是通過工作分解，將現(xiàn)行作業(yè)的實際狀況，正確地、完整地加以記錄，掌握與作業(yè)有關的所有事實。A、工作分解的目的是什么掌握完整正確的實際狀況。發(fā)現(xiàn)改善的必要點。將每一個細目，按順序毫無遺漏地加以調查。5.工作改善的四個階段B、細目是什么

細目就是細小的事項。作業(yè)中的每個動作都可看作為一個細目。以組件的制作與包裝為例，整套作業(yè)程序可以分解為以下細目：電池片、背板、EVA、玻璃、焊帶的準備作業(yè)壓帶焊接作業(yè)（將焊帶焊接在電池片上）壓帶檢查作業(yè)串帶作業(yè)（將壓帶好的電池片用串聯(lián)銅帶焊接連成12片一串）排版作業(yè)（將6串排版好的電池片按照圖紙要求擺在玻璃上）鋪設作業(yè)（將EVA、TPT鋪設在電池片上）層壓作業(yè)（將鋪設好的電池板組件高溫層壓固化）修邊作業(yè)（將層壓后的電池板邊緣多余的EVA、TPT切除）裝配作業(yè)（安裝邊框和接線盒）電性能測試清潔作業(yè)包裝作業(yè)5.工作改善的四個階段D、細目如何表述C、細目如何分

細目分得愈細致，對細目的核檢就會愈徹底，

相應的，工作改善也就可以做得愈全面。O（正確的表述）×（錯誤的表述）走到……轉動扳手將把手拉下觀察物品的傷痕等待10秒去取用扳手鎖緊鉆孔檢查物品稍微等待5.工作改善的四個階段F、在什么場所進行工作分解

工作分解必須要在現(xiàn)場一面觀察一面進行。單憑假定和想象是不能掌握事實真相的。

G、其他留意點

依據(jù)前面提到的《作業(yè)選擇表》來決定要把作業(yè)分解到哪一范圍。

細目盡可能地取小一些

要毫無遺漏地記錄每一條細目，包括等待的動作。

分解重復的作業(yè)時，要按個人別來劃分細目，或在摘要欄記錄個人要做的事項。

分解共同作業(yè)的工作時，要按個人別來劃分細目，或在摘要欄記錄個人要做的事項。5.工作改善的四個階段第二階段——就每一個細目作核檢

A、對每一個細目進行六項自問(5W1H)為什么需要這樣做(WHY)？這樣做的目的是什么(WHAT)在什么地方進行最好（WHERE）？應該在什么時候做(WHEN)？什么人最適合去做(WHO)？要用什么方法做最好(HOW)？5.工作改善的四個階段B、同時進行另外九項自問材料能不能使用更好、更便宜、更容易獲得的材料？此作業(yè)所產生的廢品能否用于其他的生產？不良品或廢品能不能減少到最低限度？材料規(guī)格是否已有明確的規(guī)定？設備是否利用了適當?shù)脑O備？作業(yè)員持有哪些設備？5.工作改善的四個階段工具是否利用了適當?shù)墓ぞ?？作業(yè)員持有哪些工具？量規(guī)、治具、裝置是否已準備妥當？

設計品質是否能通過設計或施工說明的變更來改良？通過設計的少許變更能否節(jié)省材料或時間？公差是否需要？5.工作改善的四個階段

安全作業(yè)是否容易而且安全？作業(yè)員是否充分理解安全規(guī)則與災害預防方法？是否使用了正確的安全裝置？是否想到事故會造成勞動力、機器和材料的浪費？機器是否運轉至最高效率？是否處在最佳的運轉狀態(tài)？是否正確地使用？是否使用最適合于工作的機器？機器或作業(yè)員的等待時間能否被利用？5.工作改善的四個階段

配置

倒回的次數(shù)是否在最低限度？

處理次數(shù)與移動距離是否在最低限度？

可利用的場所是否已全部使用？

通路的寬度是否足夠？

動作所有的物件是否都在適當?shù)膭幼鞣秶磕芊窭弥亓Φ难a給裝置或落下送出裝置（即需不需要輔助裝置）？兩手是否得以有效利用？兩手把持的方法是否需要全部淘汰？5.工作改善的四個階段

整理整頓作業(yè)場所與材料場所的秩序是否良好？不良品放置場所能否作為作業(yè)員、機器的作業(yè)平臺之用？不需要的物件是否都收拾好了？處理不良品、報廢品等是否定時？必要的物件有沒有放置在正確的場所？5.工作改善的四個階段C、收集整理構想

產生構想時的處理方法。在自問之前有了構想應當怎樣做。在自問完畢之后有了構想應當怎樣做。5.工作改善的四個階段第三階段——展開新方法

A、展開的順序必須按照刪除、合并、重組、簡化的順序進行?！皠h除”不必要的細目；將細目“合并”；“重組”改善細目的順序；“簡化”必要的細目；借助他人的意見；將新方法細目記錄下來

B、合并的注意事項這里所謂的合并，是指對于細目的必要合并，而并不是指物品的合并。

C、簡化的四項原則將材料、工具及設備安排在動作范圍內的最合適位置利用重力的饋料（給料）裝置要有效利用雙手用兩手同時進行裝配等動作，使雙手的效率發(fā)揮到最大。盡量應用工?；蚱渌潭▕A具5.工作改善的四個階段序號改善原則目的事例1刪除杜絕浪費去除不必要的作業(yè)①合理布置，減少搬運②取消不必要的外觀檢查2組合配合作業(yè)同時進行合并作業(yè)①把幾個印章變?yōu)橐粋€統(tǒng)一的印章②一邊加工一邊檢查③將使用同一種設備的工作集中在一起3重排改變次序改用其他方法改用別的東西①把檢查的工作移到前面做②用臺車搬運代替徒手搬運③更換材料4簡化連接更合理使之更簡單去除多余動作①改變布置，使動作環(huán)境更順暢②使機器操作更簡單③使零件標準化④減少材料種類動作改善四原則5.工作改善的四個階段D、展開新方法時的注意事項

展開新方法時，有必要借助下屬、同僚、上司及其他有關系的人的意見來展開。

新方法必須仔細記錄在工作分解表或者提案表上，由此可以做到有完整的記錄。

E、提案表的寫法

原則上，在撰寫提案表時，首先，應闡述新方法的效果，如果可能，盡量以具體的數(shù)量或金額表示；

其次，將新方法的內容，清楚明白地列舉出來，以便于別人了解另外，有關協(xié)助者的姓名也應當記錄在表中，以承認其貢獻。5.工作改善的四個階段第四階段——實施新方法

使上司了解新方法使下屬了解新方法照會負責安全、品質、生產以及成本等方面的相關部門，征得其同意將新方法付諸實施，一直用到下一次改善之前對別人的貢獻應予承認5.工作改善的四個階段⑴完全按照現(xiàn)行的工作方法，將工作的全部細目記錄下來⑵把分解出的細目列舉出來1.工作分解⑴自問下列事項（5W1H）

what/why/who/when/where/how⑵下列事項也應一并自我核檢：材料、機器、設備、工具、設計、配置、動作、安全、整理整頓2.就每個細目作核檢⑴刪除不必要的細目⑵盡量將細目加以合并⑶重組細目改善的順序⑷簡化必要的細目⑸借助他人的意見⑹將新方法的細目記錄下來3.展開新方法⑴使上司了解新方法⑵使下屬了解新方法⑶照會相關部門，征得它們的同意⑷將新方法付諸實施⑸對別人的貢獻應預承認4.實施新方法工作改善試做我們班組的一個作業(yè)選擇表風暴知識督導人員姓名：張三紙箱的事項備注改善順位工作分解預定完成日期預定完成改善日期工作場所名稱：IQC工作延誤失誤多修正多發(fā)生傷害工具損耗……日期2013-1-1尺寸檢驗XX外觀檢驗X17-158-1抗壓檢驗記錄XX包裝XXX判定X28-19-16.流程分析通過對現(xiàn)有工作流程分析、改善，節(jié)省不必要的浪費與等待，提高生產工作效率，我們稱之為流程分析。6.流程分析生產流程分析者在實際操作中可能具體的目標各有不同，但主要不外乎以下幾類：

1.改進工藝，完善工藝細節(jié)，提高產品品質；

2.減少不必要的動作和消耗；

3.減少無意義的等待過程；

4.縮減工序中和工序交接的搬運距離；

5.盡量避免信息傳遞中的失真造成損失；

6.改善生產環(huán)境，保證生產品質；

7.降低水電等能源消耗；

8.合并相關工序，減少交接過程等等；IE手法“IE手法是以人的活動為中心，以事實為依據(jù)，用科學的分析方法對生產系統(tǒng)進行觀察，記錄，分析，并對系統(tǒng)問題進行合理化改善，最后對結果進行標準化的方法?！被咀鳂I(yè)形態(tài)搬運機械手工IE手法1、動改法（人體動用原則、工具設備原則、環(huán)境原則）2、防呆法（11個原理）3、五五法（問5次問什么，5W1H）4、人機法（減少機械設備閑置現(xiàn)象，平衡機械或作業(yè)人員負荷，減少作業(yè)人員等待時間）5、雙手法6、抽查法（調查操作者或機器的工作比率與空閑比率，制定時間標準）7、流程法

IE七大手法：常見的12種浪費動作多余動作增加強度降低效率

①兩手空閑②單手空閑③作業(yè)動作停止④動作幅度過大⑤左右手交換⑥步行多浪費動作⑦轉身角度大⑧移動中變換動作⑨未掌握作業(yè)技巧⑩伸背動作⑾彎腰動作⑿重復/不必要動作動作經濟原則動作經濟的四個基本原則☆兩手同時使用☆動作單元力最少☆動作距離最短☆動作輕松、容易最適合作業(yè)區(qū)域適合作業(yè)區(qū)域手臂運動范圍如何向班組長演示流程分析？風暴知識肢體使用原則作業(yè)配置原則機械設計原則雙手同時開始同時結束動作雙手動作對稱反向身體動作以最低等級進行動作姿勢穩(wěn)定連續(xù)圓滑的曲線動作利用物體慣性減少動作注意力動作有節(jié)奏材料工裝的3定材料工裝預置在小臂范圍內材料工裝的取放簡單化物品的移動以水平移動最佳利用物品自重進行工序間傳遞作業(yè)高度適度以便于操作需滿足作業(yè)照明要求用夾具固定產品及工具使用專用工具合并兩種工裝為一個提高工裝設計的便利性，減少疲勞機械操作動作相對穩(wěn)定，操作程序流程化、標準化操控程序與作業(yè)程序配合項目次數(shù)比例（%）時間(分)比例（%）距離(m)人員(人)加工○———搬運→檢查□———停滯△———總計改善的障礙抗拒新觀念被非難的憤怒感7.預防問題“預防”—有效解決問題的關鍵7.預防問題異常的定義異常定義異常分類異常內容異常征兆異常的等級異常反饋的路徑異?？焖偬幚頇C異常自主解決的方法7.預防問題□銷售異常分析會

□交付異常分析會

□品質異常分析會

□成本異常分析會

□績效分析會

□項目進度分析會異常分析會7.預防問題如何開好異常分析會過程、應急、預防、關聯(lián)、結果歸類、經驗推廣、資源、政策同類問題不再發(fā)生不會做（能力）、未做（要求/態(tài)度）沒法做（說/未說）在會上布置處理異常為時已晚7.預防問題真正預防的習慣——橫向與縱向展開7.預防問題ASPC統(tǒng)計過程控制CFMEA失效模式分析D頭腦風暴法E防呆法F精益、6δB現(xiàn)場5S實用預防、分析、解決問題的常用方法7.預防問題A.SPC（統(tǒng)計過程控制）□1924年休懷特博士在貝爾實驗室發(fā)明了品質控制圖；□1939年休懷特博士與戴明博士合寫了《品質觀點的統(tǒng)計方法》；□二戰(zhàn)后美英將品質控制圖方法引進制造業(yè)，并應用于生產過程；□

1950年，戴明到日本演講，介紹了SPC

；□美國汽車制造商福特、通用汽車公司等對SPC很重視，所以SPC得以廣泛應用；□ISO9000質量體系亦注重過程控制和統(tǒng)計技術的應用；7.預防問題7.預防問題SpecLSLUSLVeryCentered變異是我們的敵人

LCLUCL不良品已經產生潛在不良出現(xiàn)7.預防問題7.預防問題風險順序度數(shù)RPNRPN=(S)x(O)x(D)風險順序度數(shù)S=Severity

嚴重度O=LikelihoodofOccurrence頻度D=LikelihoodofDetection探測度7.預防問題B.5S內容理解整理有用的無用的分開整頓有用的放好，用時馬上找到清掃無用的干掉清潔重復做上述動作，并制度化素養(yǎng)按規(guī)定做的習慣＋理解價值固化源頭態(tài)度檢查7.預防問題C.FMEAFMEA起始于60年代航空航天工業(yè)項目。

1974年美海軍用于艦艇裝備的標準《艦艇裝備的失效模式和后果分析實施程》，首先將它用于軍事項目合約。

1970年晚期，汽車工業(yè)將FMEA作為在對其零件設計和生產制造的會審項目的一部分。

1980年初，產品事故責任的費用突升和不斷的法庭起訴事件發(fā)生，使FMEA成為降低事故的不可或缺的重要工具。并由開始的500多家公司擴展到其供應商。

1993年包括美國三大汽車公司和美國質量管理協(xié)會在內的，美汽車工業(yè)行動集團組織采用、編制了FMEA參考手冊，2001年7月發(fā)布了FMEA第三版。7.預防問題過程功能要求潛在失效模式潛在失效的后果嚴重度數(shù)S級別潛在失效的起因/機理頻度數(shù)現(xiàn)行設計控制不易探測度數(shù)D風險順序數(shù)RPN建議措施責任和目標完成日期措施結果預防探測采取的措施嚴重度數(shù)頻度數(shù)不易探測度數(shù)R.P.N功能、特征或要求會有什么問題無功能部分功能功能過強功能降級功能間歇非預期功能有多糟糕起因是什么？后果是什么？發(fā)生頻率如何怎樣預防和探測該方法在探測時有多好能做些什么設計更改過程更改特殊控制采用新程序或指南的更改跟蹤評審確認控制計劃7.預防問題級別嚴重度S頻度O探測度D1無可辨別的影響發(fā)生度極低,小于0.01‰肯定能測出2一般顧客不易察覺的缺陷發(fā)生度低,約0.1‰采取控制措施能測出3部分可以在現(xiàn)場糾正的缺陷發(fā)生度低,約0.5‰采取控制措施基本能測出4對性能有較小的影響發(fā)生中等,約1‰采取控制措施可能測出5對性能有影響發(fā)生中等,約2‰不一定能控測出6導致顧客不滿意發(fā)生中等,約5‰有一定的探測難度7導致顧客非常不滿意發(fā)生度高,約10‰探測難度比較大8產品喪失基本功能發(fā)生度高,約20‰很少機會可以測出9有提示的影響安全發(fā)生很高,約50‰采取措施也可能無法探測10無提示的影響安全發(fā)生度很高,在于100‰肯定無法探測7.預防問題一種通過集思廣益，尋找新思維、新觀點的管理方法。頭腦風暴法7.預防問題外行人操作也不會搞錯的結構