靜壓樁監(jiān)理細則及精益管理工具實用手冊

PAGEPAGE1赤嶺下綜合市場工程樁基工程監(jiān)理細則編制審核：廣東XX工程建設咨詢監(jiān)理有限公司惠州分公司20年7月20日一、工程概況（一）、項目特征惠州市紅旗開發(fā)有限公司投資興建的赤嶺下綜合市場工程，位于仲愷高新開發(fā)區(qū)19號小區(qū)，工程占地面積3551㎡，總建筑面積約16600㎡，由惠州市建筑設計院設計，惠州市城鄉(xiāng)建筑工程有限公司承建。受建設單位的委托，廣東XX工程建設咨詢監(jiān)理有限公司惠州分公司對本工程實施監(jiān)理。（二）、工程特點：基礎工程：本工程基礎采用高強預應力靜壓管樁基礎，樁徑為500㎜，樁砼強度等級為C80，樁端持力層為強風化泥質(zhì)粉砂巖層，有效樁長約14—20m，單樁承載力特征值為900KN，承臺地梁砼強度等級為C30。二、編制依據(jù)（1）、該工程項目的監(jiān)理規(guī)劃；（2）、設計圖紙；（3）、建筑樁基技術規(guī)范（JGJ94—1994）；（4）、建筑地基基礎工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范（GB50202-2002）；（5）、建筑工程質(zhì)量檢驗評定統(tǒng)一標準（GB50300—2001）；（6）、施工組織設計和施工技術方案；三、預應力混凝土管樁特點先張法預應力混凝土管樁是工廠化生產(chǎn)的混凝土成品，它的成型工藝是混凝土置于定型的鋼模板殼內(nèi)。啟動旋轉(zhuǎn)機，開始以慢速度轉(zhuǎn)，混凝土沿模型內(nèi)壁排開，初成管形，隨著速度加快，離心力增大，混凝土在高速旋轉(zhuǎn)離心力的作用下，逐漸密實，混凝土內(nèi)的水份和部分水泥漿被排除，于是混凝土管樁形成。先張法預應力混凝土管樁作為一項新技術、新產(chǎn)品，近幾年在我省得到大量推廣使用，尤其在小高層的建筑中，由于其經(jīng)濟效益顯著應用更為廣泛。相比沉管灌注樁和大直徑鉆孔灌注樁具有施工質(zhì)量易控制、施工速度及造價相較低的特點。預應力混凝土管樁施工屬于擠土型樁，對周邊1.3H（H為樁長）范圍內(nèi)都產(chǎn)生一定的影響。因而施工時應對鄰近建筑物進行定期觀察和檢測，必要時應設置應力釋放、孔防擠溝等措施，確保周邊建筑物的安全。四、監(jiān)理工作程序原材料∕構配件∕設備報驗N·意見監(jiān)理審查樁位測量報驗N·問題監(jiān)理復核樁機定位N·監(jiān)理復核靜壓（施打）監(jiān)理檢查焊接質(zhì)量、垂直度、貫入度、樁頂標高監(jiān)理原始記錄樁機移位五、建理工作的控制要點及方法措施因管樁受力類型的不同，控制參數(shù)的側重點有異，故監(jiān)理組織人員在樁施工過程前應充分了解設計意圖，嚴格掌握重要的技術參數(shù)，并認真作好書面記錄。做到每根樁心中有底、書面有錄、條理清楚。（一）事前控制1、成品檢查（1）、進入現(xiàn)場擬用的管樁：必須附齊證明文件。內(nèi)容有：產(chǎn)品出廠合證、鋼材、水泥質(zhì)保資料（復印件）、砂子氯離子含量檢測報告、混凝土試塊抗壓試驗報告等。（2）外觀質(zhì)量檢查：樁長、樁徑、壁厚、樁端板垂直度內(nèi)外壁有無露筋、有無蜂窩、麻面、表面裂縫、樁套箍凹陷程度及樁身上的合格章是否齊全等等。若合同中規(guī)定管樁的品質(zhì)等級，還應按等級進行區(qū)分驗收。具體參見圖集JC888-2001中的第四頁“表2”2、樁位測量放樣由于管樁施工速度較快，可將一天的擬壓的樁進行一次報驗和復核，復核完畢，監(jiān)理人員應在報驗單上簽人。如有不符應會同設計、建設單位解決問題并附上書面變更資料。定位用的竹簽長度不宜小于40cm，寬度不宜大于1cm，安插牢固，確保樁位準確。3、樁機定位控制樁機就位后應控制其平整度和垂直度，垂直度采用2臺J2經(jīng)緯儀90°交控制，平整度可用水平尺檢測。4、壓樁順序為減輕對鄰近已完樁基的破壞和樁入土后相互擠壓，應選擇正確的壓樁順序。壓樁順序應根據(jù)鄰近建筑物的結構情況、地質(zhì)情況、樁距大小、布樁系數(shù)、樁的規(guī)格及入土深度等綜合考慮，同時又要兼顧施工方便。該工程周邊環(huán)境條件比較有利，原則上應從基礎的中間位置開始向四周推進，同時要加強位移觀測，必要時對壓樁速度進行限制或采取設置應力釋放孔、應力釋放溝等措施。（二）、事中控制1、樁身垂直度控制在施工過程中，應經(jīng)常檢測樁身的垂直度，采用2臺J2經(jīng)緯儀90°正交控制，傾斜度的偏差不得大于傾斜角正切的15%（傾斜角系樁的縱向中心線與鉛垂線間交角）。第一節(jié)樁入土時應邊打邊觀測垂直度，隨時進行調(diào)整。但一般在入土4m以上時，不再進行調(diào)整，以保護樁身。2、接樁質(zhì)量控制接樁焊接須二人對稱操作，接樁至少分二次焊接完成，第一皮焊縫尤其重要，必須認真加以檢查。第一皮焊接不宜過厚，保證焊劑充分進入坡口，連續(xù)飽滿，禁止空焊，隨時隨敲焊渣。上一皮焊渣清理完畢后進行下一皮焊接。（根據(jù)經(jīng)驗，對于PTC500管樁，合格的焊縫，焊接時間不會少于15min）接樁時發(fā)現(xiàn)接口縫過大，應請監(jiān)理工程師處理，嚴禁擅自嵌填鋼筋后焊接。（可根據(jù)合適鐵板嵌填之后滿焊）焊接后須進行冷卻，冷卻時間不少于2min。有條件的應該進行防腐處理。3．過程控制設計要求樁端進入規(guī)定的持力層（詳見工程特點）因而對持力層界面的判定就顯得很必要。判定方法有二種：（1）、在地勘探孔附近的樁位，可直接查閱地質(zhì)剖面圖，確定持力層界面的深度。（2）、離地勘探孔較遠的樁位，可以地質(zhì)報告中剖面圖的等高線作為參考，結合樁機中反力表的讀數(shù)而判斷。通過試樁設計單位提出以下控制標準：1）、施工時以控制樁頂標高為主，壓樁力為輔；2）、樁頂標高滿足設計要求，壓樁力大于單樁承載力設計值的90﹪；3）、樁端進入第V層土，同時壓樁力≥2000KN；4）、樁頂標高滿足設計要求，壓樁力小于單樁承載力設計值的90﹪；壓樁力達到管樁的極限承載力，而樁頂標高不能滿足設計要求。發(fā)生這兩種情況，應及時通知設計和其他相關部門，并作好明確記錄。（3）、為合理、科學分析施工過程中可能出現(xiàn)問題的原因，要求每根樁最后一節(jié)入土時即開始打印記錄壓樁力，并將記錄數(shù)據(jù)整理后附于樁基驗收資料中永久保存。（4）、樁機壓力突減時，應注意分析地質(zhì)勘察報告及打樁記錄，是否打穿持力層，是否有夾層土，樁身是否已破壞，并在記錄中予以反映，以備后期檢測。注：對于摩擦為主的受力類型的樁，主要以控制有效樁長為主。其實反力表讀數(shù)與壓樁速度關系很大，單從反力表的讀數(shù)無法判定該種類型的樁的承載力值。4、標高控制督促施工單位及時引測現(xiàn)場水準點，并加以保護。要求總包單位落實整理場地的標高控制網(wǎng)絡，打樁單位則落實各單位工程的水準控制點。（1）、表高原則上應逐根復測；（2）、標高測量應從水準點返測，盡量減少隆土影響；（3）、必要時要求超送貨5㎝，以利后期施工。5、樁成品保護拖樁距離不宜過長，吊樁時應有施工人員用纜繩拖拉，避免發(fā)生樁機碰撞。樁機后應鋪設道木緩沖，禁止直接在樁堆上拖拉，應配置汽車吊用于短駁。（三）事后控制（1）成樁完畢后應將記錄的數(shù)據(jù)填入“監(jiān)理記錄表”（見附表），值班監(jiān)理員應簽名，對各項技術的真實性負責。并與前日施工單位的原始記錄對比，有否錯或結論不一致情況，便于及時查明原因。（2）驗收資料：1）成樁原始記錄表（日期、樁號、規(guī)格、節(jié)數(shù)、總長度、異常情況等）；2）成樁竣工圖、工程變更聯(lián)系單；3）樁位測量、復合記錄；4）隱蔽工程驗收記錄（內(nèi)容：規(guī)格、節(jié)數(shù)、總長度、焊接質(zhì)量）；5）焊條合格證；6）樁基質(zhì)量評表；7）試樁記錄；8）檢測報告（靜壓、動測報告）；9）樁基質(zhì)量評估報告。（3）樁的檢測根據(jù)設計圖紙要求結合當?shù)亓晳T做法，該工程樁檢測采用堆載靜載荷試驗和反射波法（小應變）。通過靜載荷試驗檢驗設計假設同實際情況的接近程度，具體檢測數(shù)量根據(jù)設計或規(guī)范而定。靜載試驗時應注意的幾個問題：利用平臺堆載承受反力，堆載重心必須和樁的加載中心相一致，其堆載重量必須是試驗反力的1.1倍以上。堆載平臺的支承作用力必須在試驗樁對土的作用影響的范圍以外（堆載平臺的支承架與試樁之凈距不應小于1.5m,且大于3d）。測力表的精度應高于1%，變形測量儀表其自讀值為0.01mm，且均經(jīng)有關單位率定，并在計量有效期內(nèi)。3）沉樁至進行靜載荷試驗應有時間之隔，一般在黏性土中不應少于14d，在砂性土中不應少于7d。其他如加載、卸載方式、測讀時間、終止條件等皆按浙江省標準《建筑軟弱地基基礎設計規(guī)范》DBJ10-1-90。（四）質(zhì)量檢驗標準項序檢查項目允許偏差或允許值檢查方法單位數(shù)值主控項目1樁體質(zhì)量檢驗按樁基檢測技術規(guī)范按樁基檢測技術規(guī)范2樁位偏差見GB50202表5．1．3用鋼尺量3承載力按樁基技術規(guī)范按樁基檢測技術規(guī)范一般項目1成品樁質(zhì)量外觀無蜂窩、露筋、裂縫、色感均勻、樁頂無孔隙直觀樁徑管壁厚度樁尖中心線樁頂平整度樁體彎曲㎜㎜㎜㎜±5±5﹤210﹤1/1000L用鋼尺量用鋼尺量用鋼尺量用水平尺量用鋼尺量，L為樁長2接樁：焊縫質(zhì)量電焊結束后停歇時間上下節(jié)平面偏差節(jié)點彎曲矢高見附注見附注秒表測定用鋼尺量用鋼尺量，L為兩節(jié)樁長Min㎜﹥⒈0﹤10﹤1/1000L3停錘標準設計要求現(xiàn)場實測或查沉樁記錄4樁頂標高㎜±5水準儀附注：焊縫質(zhì)量要求：上下節(jié)鍍端部錯口≤3㎜（外徑≤700㎜），≤2㎜（外徑≤700㎜）；焊縫咬邊深度≤0．5㎜；焊縫外觀檢查無氣孔、無焊瘤、無裂縫；如設計有要求的需作焊縫探傷檢驗。（五）樁基驗收計劃根據(jù)《建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準》GB50300-2001、《建筑地基基礎工程質(zhì)量驗收規(guī)范》GB50202-2002的有關規(guī)定及臺州市工程質(zhì)量監(jiān)督站的要求，該工程樁基礎驗收劃分為：子分部工程、分項工程、檢驗批。檢驗批的劃分：按單位工程，每臺樁機每天的壓樁數(shù)作為一個檢驗批。《先張法預應力管樁檢驗批質(zhì)量驗收記錄》中的“主控項目”待土方開挖后進行不行驗收，“一般項目”中的成品樁質(zhì)量、接樁項在壓樁前進行抽樣檢查?！耙话沩椖俊睓z查時的樁與土方開挖后檢查“主控項目”的樁需相對應。但由于驗收時間跨度較長，因而“監(jiān)理單位驗收結論”欄中專業(yè)監(jiān)理工程師簽字分二次進行，第二次的驗收時間為樁基土方開挖后的驗收時間。（六）施工中常見事故原因及處理措施1、斷樁原因：進入持力層過深，壓力值超過樁的極限承載力；送樁過早，停歇時間過長；接頭質(zhì)量不符合要求。預防措施：當反力表讀數(shù)接近極限承載力，且壓入困難時，應終止施壓，匯同設計查明原因，采取其它措施。送樁不宜過早，樁端距地面不宜超過1m，接樁動作要快盡量縮短停歇時間。接頭焊接質(zhì)量、二節(jié)樁的中心線偏差、端板的平整度嚴格控制認真檢查，確保接頭符合規(guī)程要求。2、偏位原因：測量誤差或錯誤；土相互擠壓而發(fā)生位移。預防措施：樁位測量應有三級復核制，竹簽標位牢固準確，現(xiàn)場長時間離人后應重新復核，防止人為移動標位。正確安排打樁流程，避免采用一邊到的方向流程。送樁不易過深。必要時應減少每天的壓樁數(shù)量。另外土方開挖要控制程序和掌握好挖土時間。3、持力層判斷錯誤打樁時應經(jīng)常對比地質(zhì)勘察報告對各層土的描述，對反力表讀數(shù)增加過快，但樁長離持力層有較大距離的情況應慎重分析。廣東XX工程建設咨詢監(jiān)理有限公司惠州分公司20年7月20日精益管理工具實用手冊二零XX年六月二十日目錄一、精益管理工具箱分類 1二、部分精益管理工具使用要點概述 4三、部分精益管理工具介紹 1(一) 發(fā)現(xiàn)問題工具 11. 精益改善地圖 12. 八大浪費 23. 價值流分析 6(二) 問題分析工具 101. 魚骨圖分析法 102. 群策群力 113. VOC 124. 優(yōu)先矩陣 135. SPC 146. 柏拉圖 167. 5WHY分析法 17(三) 改善問題工具 201. PDCA 202. ECRS分析法 213. 全員設備維護（TPM） 234. 目視管理 245. FMEA 276. 突破改善周 297. SMED 308. QC小組活動 329. 方針管理 34(四) 組織保障工具 371. 5S管理 372. 企業(yè)內(nèi)部訓練（TWI） 403. 一點課（OPL） 414. A3報告 435. 作業(yè)標準化 476. 合理化建議/提案改善 49一、精益管理工具箱分類在推行精益管理過程中,可以被使用的管理工具非常多，結合煙草商業(yè)的特點可以將精益工具箱從以下使用場景進行分類：使用場景改善工具應用場景適合部門專賣營銷物流財務發(fā)現(xiàn)問題工具精益改善地圖描述業(yè)務流程各環(huán)節(jié)哪些有價值，存在哪些浪費√√√√八大浪費識別精益所定義的常見的浪費類別，找出需要改善的問題點√√√√價值流分析通過價值流分析了解流程的狀態(tài)，從而發(fā)現(xiàn)流程中的問題，尋求改善的突破口√√√√分析問題工具魚骨圖用于發(fā)現(xiàn)造成問題發(fā)生的根本原因，利用5MIE對問題進行深層次的分析√√√√群策群力通過規(guī)范化的研討形式集思廣益，發(fā)現(xiàn)問題并制定改善對策√√√√VOC通過對客戶的需求分析，找出問題的原因所在√√√√5WHY通過研討形式逐步剖析，以發(fā)現(xiàn)問題的深層次原因√√√√優(yōu)先矩陣判斷問題的優(yōu)先級別，明確關鍵問題，便于合理分配資源√√√√使用場景改善工具應用場景適合部門專賣營銷物流財務分析問題工具SPC通過對數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)過程的變化點√柏拉圖區(qū)分各問題對結果的影響程度，以確定主要問題√√√√改善問題工具PDCA對改善按照質(zhì)量控制的閉環(huán)管理√√√√ECRS用于對工作流程進行優(yōu)化，以減少不必要的工序，達到更高的工作效率√√√√全面生產(chǎn)維護在物流和有設備或車輛的領域進行設備的預防性維護和設備改良√√目視管理在物流備品備件庫利用看板實現(xiàn)可視化管理；對于管理的內(nèi)容用目視化的方式讓全員參與；√√√FMEA對過程產(chǎn)生問題進行的原因進行分析與防治√突破改善周通過改善活動創(chuàng)建一種成功的模式，再由點到面推廣應用√√√方針管理將企業(yè)高層管理層的目標與日常生產(chǎn)管理相結合的方式√√√√使用場景改善工具應用場景適合部門專賣營銷物流財務改善問題工具SMED在產(chǎn)品或服務過程中實現(xiàn)切換時間縮短√QC小組活動按照QC課題開展模式進行的精益改善活動√√√√組織保障工具5S系統(tǒng)而完整地進行整理、整頓、清掃，實現(xiàn)安全、清潔和員工素養(yǎng)得到提高的一種改善活動√√√√TWI對團隊成員進行系統(tǒng)訓練√√√√一點課用于團隊培訓及經(jīng)驗分享√√√√合理化建議/提案改善基于工作提出合理化建議，一般用于全員小改善√√√√A3報告A3報告是一種精益報告方法,把問題的源頭,分析,糾正和執(zhí)行計劃放在一張A3的紙上表達出來,并及時更新或報告結果√√√√作業(yè)標準化通過對工作方法的優(yōu)化，形成標準文件，使工作方法固化、標準化√√√√二、部分精益管理工具使用要點概述序號精益工具箱工具使用要點需要達到的目標1價值流分析、ECRS、時間測算、5why、8大浪費、VOC、標準化1、運用價值流圖宏觀描述流程，尋找價值改善點；

2、通過5why、VOC方法探尋流程價值改善點；

3、運用ECRS原則消除流程中的浪費點；

4、通過標準化管理工具將改善流程標準化、制度化；尋找流程中不增值的部分，將現(xiàn)有工作流程從流程周期、價值節(jié)點等方面進行優(yōu)化，提高流程的增值比。2PDCA、5why、5w2h、防呆法、SMED、甘特圖、目視化、VOC、柏拉圖、OPL、A3、標準化1、通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析、柏拉圖等工具確定現(xiàn)狀工作中做不到位、容易出錯、不能達到預期效果的工作內(nèi)容；

2、運用5why、5w2h、VOC、柏拉圖、數(shù)據(jù)分析等工具尋找問題原因；

3、運用防呆法、smed、目視化等精益工具制定問題改善實施對策；

4、將制定的對策按照甘特圖的匯總，進行任務跟蹤管理；

5、通過標準化管理工具將工作方法標準化、制度化；

6、使用A3報告匯總改善效果；1、分階段、分重點確定改善內(nèi)容，逐步消除掉有問題的工作部分；

2、通過工作方法的改善達到指標的變化；

3、將工作實施辦法更加簡單化、標準化；

4、去除掉管理中重復部分（表單、不同部門做相同工作等），讓工作更有效率；序號精益工具箱工具使用要點需要達到的目標3QCC、PDCA、5W2H、5why、頭腦風暴、魚骨圖、標準化、15字目標、A31、對未達到目標、指標工作內(nèi)容，或影響指標、目標的問題點，按照PDCA的模式改善或解決；

2、對于部分較難課題，通過QCC小組，使用5W2H、頭腦風暴、魚骨圖、5why等方法分析問題并制定對策；

3、課題得到改善或解決后使用A3、QCC課題匯總等模式總結；

4、通過標準化管理工具將工作方法標準化、制度化；1、培訓參與者對改善方法的理解、具備改善的思維與方法；

2、從成本（時間、人力、物資）等方面得到降低；

3、形成改善型的制度，讓改善成為習慣；4TPM、防呆、目視化1、按照TPM設備管理方法完善設備管理內(nèi)容：設備的日常點檢方法、標準、制度；設備的定期點檢與維護方法、標準、制度；

2、對設備故障建立標準化的反饋、處理方法；

3、對設備部件建立零庫存的管理模式；

4、對常出現(xiàn)問題的設備故障點，問題按照課題改善的模式進行改善；

5、使用A3、QCC課題匯總等模式總結課題改善效果；

6、通過標準化管理工具將改善方法標準化、制度化；1、完善設備管理方法；

2、建立快速的設備管理反應機制；

3、改善現(xiàn)狀設備現(xiàn)狀問題，提升質(zhì)量與效率；序號精益工具箱工具使用要點需要達到的目標5TWI、合理化建議1、運用TWI人才育成模式建立培訓系統(tǒng)（培訓內(nèi)容、方法、頻次、培訓效果評價）；

2、在部門、企業(yè)建立提案改善制度；

3、創(chuàng)造部門、企業(yè)改善氛圍，形成企業(yè)提案改善文化；1、建立崗位的上崗培訓系統(tǒng)；

2、建立崗位人員定期能力評估與再教育方法、判斷標準；

3、在企業(yè)內(nèi)建立改善的氛圍與文化；65S、目視化1、在生產(chǎn)車間、辦公場所和對生產(chǎn)工具按照5S的方法進行管理；

2、在生產(chǎn)車間、辦公場所，運用目視化的管理理念進行管理工作，讓管理成為一目了然的管理；1、環(huán)境整潔，工具、物料有序管理；

2、環(huán)境內(nèi)各物品管理有明確的責任人、判斷標準；

3、管理內(nèi)容開始使用目視化的管理工具，讓管理成為人人看的懂得管理；三、部分精益管理工具介紹以下是煙草商業(yè)精益改善過程經(jīng)常使用的部分工具介紹：發(fā)現(xiàn)問題工具精益改善地圖定義：以橫軸為業(yè)務流程細化，以縱軸為客戶的價值和流程的浪費，在交叉格中，按照白、黃、紅、黑四個層次，逐次標明客戶價值點的重要程度和流程中浪費的嚴重程度越來越高。改善地圖步驟：第一步，繪制橫軸，將業(yè)務流程進一步梳理、細化為日常工作環(huán)節(jié)。第二步，繪制縱軸，根據(jù)不同的流程，明確相應的客戶價值點和浪費點。第三步，在交叉格中，對不同日常工作環(huán)節(jié)中對應的客戶價值點和浪費點進行評價，并以白、黃、紅、黑的顏色進行標注，完成精益改善地圖。八大浪費定義八大浪費是指在精益管理過程被定義的與通常意義上浪費所不同的管理浪費類型。按照精益的理念，凡是超出增加產(chǎn)品價值所必需的絕對最少的物料、設備、人力、場地和時間的部分都是浪費。因此，精益管理將浪費歸納為八各種類，分別是：不良浪費、過分加工的浪費、動作的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、制造過多過早的浪費、等待的浪費和管理的浪費，簡稱為八大浪費。八種浪費的內(nèi)容不良的浪費所謂不良的浪費，是指由于生產(chǎn)或工作過程中出現(xiàn)不合格，需要進行返工處置而造成時間、人力、物力的浪費，以及由此造成客戶的損失。這類浪費將會造成：材料損失、設備、人員、時間的損失；通過額外的修復、鑒別、返工等活動造成修復的過程損失；同時由于返工處理而耽誤交期而導致信譽的下降。加工的浪費加工的浪費也叫過分加工的浪費，主要包含兩層含義：第一是多余的加工和過分精確的加工，例如實際加工精度過高造成資源浪費；第二是需要多余的作業(yè)時間和輔助設備，還要增加生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的浪費，另外還增加了管理的工時，即超出客戶需求的額外的操作部分。動作的浪費動作的浪費現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見的動作浪費主要有以下12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動作突然停止、作業(yè)動作過大、左右手交換、步行過多、轉(zhuǎn)身的角度太大，移動中變換“狀態(tài)”、不明技巧、伸背動作、彎腰動作以及重復動作和不必要的動作等，這些動作的浪費造成了時間和體力上的不必要消耗。在辦公過程中也會出現(xiàn)動作的浪費，大家可以參照以上的12種行為尋找類似的浪費活動。搬運的浪費用精益管理的理念判斷，搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的活動，而不產(chǎn)生價值的工作都屬于浪費。搬運的浪費具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動、整列等動作浪費，由此而帶來物品移動所需空間的浪費、時間的浪費和人力工具的占用等不良后果。在實際的生產(chǎn)或工作活動中，搬運是一種必須的行為，比如：我們需要從二樓到三樓去處理審批的報表。雖然這種類似的搬運是暫時無法消除的，但是我們可以使用改善的工具將搬運這種浪費活動減少到最低。一些企業(yè)利用傳送帶或機器搬運的方式來減少人工搬運，這其實也不是改善搬運浪費的方式，因為，搬運活動本身并沒有被消除掉。庫存的浪費按照過去的管理理念，人們認為庫存雖然是不好的東西，但卻是必要的。精益管理的觀點認為，庫存是沒有必要的，甚至認為庫存是萬惡之源。由于庫存數(shù)量多，將生產(chǎn)過程中故障、不良品、缺勤、點點停、計劃有誤、調(diào)整時間過長、品質(zhì)不一致、能力不平衡等問題全部掩蓋住了，而造成管理者看不見問題，造成錯覺誤認為管理水平以及非常好。例如，有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，造成停機、停線，但由于有庫存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機、停線影響掩蓋了。如果降低庫存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進而能夠逐步地解決這些庫存浪費。這里的庫存不完全指產(chǎn)品，庫存可以是較長時間的審核時間、較多的資金庫存、放置待審核的文件等待。制造過多過早的浪費制造過多或過早，提前用掉了生產(chǎn)費用，不但沒有好處，還隱藏了由于等待所帶來的浪費，失去了持續(xù)改善的機會。有些企業(yè)由于生產(chǎn)能力比較強大，為了不浪費生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)，增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運、堆積的浪費。此外，制造過多或過早，會帶來龐大的庫存量，利息負擔增加，不可避免地增加了貶值的風險。如果不對制造過多、過早產(chǎn)生問題的分析，永遠不知道在整個流動環(huán)節(jié)中，問題在哪里，那么整個流程將會一成不變。精益管理要求的是“剛剛好”不早、不晚，恰到好處。等待的浪費由于生產(chǎn)原料供應中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計劃安排不當?shù)仍蛟斐傻臒o事可做的等待，被稱為等待的浪費。生產(chǎn)線上不同品種之間的切換，如果準備工作不夠充分，勢必造成等待的浪費；每天的工作量變動幅度過大，有時很忙，有時造成人員、設備閑置不用；上游的工序出現(xiàn)問題，導致下游工序無事可做。此外，生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費重要原因。等待的浪費不要只局限在生產(chǎn)的過程，客戶的等待、文件的等待、等待某一個節(jié)點人員工作的結束、等待預熱的復印機等等均屬于等待浪費的范疇。管理的浪費管理浪費指的由于管理方法的不當造成問題發(fā)生。同時管理人員由于采取補救措施而造成的額外浪費。管理浪費是由于事先管理不到位而造成的問題，精益管理所提倡的管理應該是具有預見性、有規(guī)劃的管理，并在事情的推進過程中有控制與反饋系統(tǒng)，從而最大程度上減少管理浪費現(xiàn)象的發(fā)生。價值流分析定義價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?、并給它賦予價值的全部活動，包括從供應商處購買的原材料到達企業(yè)，企業(yè)對其進行加工后轉(zhuǎn)變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻舻娜^程，企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)與供應商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價值流的一部分。一個完整的價值流包括增值和非增值活動，如供應鏈成員間的溝通、物料的運輸、生產(chǎn)計劃的制定和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程等。價值流也可以從生產(chǎn)之外的一項事務活動進行，操作的辦法同產(chǎn)品的價值產(chǎn)生過程是相同的。價值流圖是用一些簡單的符號和流線從頭到尾描繪每一個工序狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價值流的當前狀態(tài)圖，找出需要改善的地方后，再描繪一個未來狀態(tài)圖，以顯示價值流改善的方向和結果。價值流圖分析過程：實施價值流的組織準備成立價值流領導小組，共同確定每個產(chǎn)品族的價值，分清每個活動各自在價值流中所處的各個環(huán)節(jié)，明確責任。調(diào)查顧客需求，明確、細化需求首先正確理解顧客需求，并將顧客需求重述或轉(zhuǎn)變?yōu)楦敿毦唧w的要求。比如：顧客在要求快速反應時候，應該細化為對新產(chǎn)品開發(fā)的快速反應，還是補貨的及時性，或者是縮短提前期等。分析潛在流潛在流包括內(nèi)部和外部的影響，其中內(nèi)部影響主要有信息技術人力資源、電子商務、財務成本等；外部影響主要考慮社會環(huán)境、政策法規(guī)、發(fā)展趨勢等。繪制原供應鏈上的產(chǎn)品、信息、資金流供應鏈過程圖包括了供應鏈上每一個成員的所有項目，通過這張圖，可以看到產(chǎn)品的整個流動過程、總的運輸路程、花費的總時間，價值流團隊共同分析出哪些是不必要的可以消滅的浪費，哪些是可以通過改變現(xiàn)狀減少的浪費。為進一步的分析打下基礎。決策點分析決策點是指在供應鏈上顧客的訂貨點，決策點分析可以幫助供應鏈成員明確采用拉或推的方式，并且當決策點改變時，可以幫助重新設計此產(chǎn)品的價值流。尋找浪費對于每個單獨的企業(yè)價值流分析，可以從豐田提出的7種浪費入手：過量生產(chǎn)、不合適的過程、不必要的移動、庫存、運輸、廢品和等待，確認浪費，采取措施消除浪費。確定瓶頸，制定改善計劃通過前面的分析，可以明確當前供應鏈價值流的瓶頸部分。這一步則是針對此瓶頸，按照精益價值流的思想制定相應的改善計劃。比如：對于生產(chǎn)制造廠的改善可以從改善產(chǎn)品結構、生產(chǎn)節(jié)拍、″單件流″思想、快速換膜、成組布置等精益生產(chǎn)方式入手。對于分銷系統(tǒng)，可以從倉庫布置、分銷商地理位置、運輸方式、庫存管理方式等方面考慮。加強企業(yè)間的合作伙伴關系，建立基于信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系。評價供應鏈的價值流分析是需要持續(xù)不斷地探究沿著價值流的每一項活動，定期回答供應鏈的精益程度如何？我們進展了多少，接下來我們應關注什么諸如此類的問題，不斷地提出一項具體活動是否真正為顧客創(chuàng)造了價值的疑問，并給出解決的辦法。價值流圖案例：問題分析工具魚骨圖分析法定義：魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可稱為“因果圖”。魚骨圖曾被廣泛應用于質(zhì)量管理領域，但隨著該工具的不斷拓寬，魚骨圖已被廣泛應用于管理領域，而不只是質(zhì)量管理。魚骨圖分析法，它是從管理的各個不同角度找出問題以探尋找到所有問題發(fā)生原因的一種分析工具。魚骨圖的類型整理問題型魚骨圖——各要素與特性值間不存在因果關系，而是結構構成關系。原因型魚骨圖——特性值通常以“為什么……”來寫對策型魚骨圖——特性值通常以“如何提高/改善……”來寫魚骨圖分析法的步驟定問題的特性問題的特性就是“工作的結果”。首先，對團隊成員講解會議目的，然后，認清、闡明需要解決的問題，并就此達成一致意見特性和主骨特性寫在右端，用四方框圈起來。主骨用粗線畫，加箭頭標志。大骨和要因大骨上分類書寫3～6個要因，用四方框圈起來。中骨、小骨、孫骨中骨“事實”；小骨要圍繞“為什么會那樣？”來寫；孫骨要更進一步來追查“為什么會那樣？”來寫。入中骨、小骨、孫骨的“要點”。深究要因考慮對特性影響的大小和對策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。群策群力定義“群策群力”是一個非常簡單、直接的發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的方法：幾個跨職能或級別的經(jīng)理和員工組成小組，提出企業(yè)中存在的嚴重問題，然后逐步提出改善建議，并在最后的決策會議上把這些改善建議交給高級主管。在決策會議開場白之后，主管當場對那些建議作出“行”或“不行”的決策，并授權給提出建議的人，讓他們實施那些被批準的建議。之后，定期檢查實施進度，以保證確實能夠得到結果。實施步驟將觀察到的具體的負面實施羅列出來；通過頭腦風暴法找出負面實施的根本原因；聚焦重要原因，找出重要原因間的關系，挖出問題的深層原因；將問題梳理，確定問題是不是同層級的、專業(yè)化的，然后確定出問題解決的先后順序；制定消除問題的具體目標；制定詳細的、可操作的方案；VOC定義VOC—voiceofcustome，意即客戶聲音?？蛻袈曇羰峭ㄟ^一系列工具、方法、技術收集、分析和研究客戶需求，以及客戶重視的需求部分和對于這些需求是如何評價的。VOC常被用于確定和開展改進方案的分析工具。

VOC研究方法是對客戶需求研究中一種經(jīng)典的處理方法，它能夠幫助研究人員從紛繁復雜的用戶聲音中捕捉到用戶對產(chǎn)品的明確要求或潛在需要，從而實現(xiàn)對產(chǎn)品發(fā)展趨勢的洞察，為服務客戶提供更多的協(xié)助，迅速找準問題的原因之所在。VOC操作流程第一，搜集用戶的“聲音”。VOC深訪的核心原則要跟隨用戶的思路，不必強求在一個VOC訪談中覆蓋每一個問題或者每一件事情，也不必強求按照訪談提綱的順序逐個發(fā)問，盡可能地跟隨客戶的思路、挖掘出屬于客戶的真正的觀點或看法，而非研究人員希望得到的答案，完成這一目標需要經(jīng)過相應的VOC訪談技巧培訓，如探詢方法等。

第二，識別和篩選客戶的“聲音”。識別客戶聲音主要是結合客戶表達，在客戶聲音（對話段落）中標注出“場景”和“聲音”。識別出場景和聲音之后，就需要對它們進行篩選。

第三，提煉和轉(zhuǎn)化客戶的“聲音”。經(jīng)過篩選得到的聲音依然是客戶的原始語言（對話段落），需要對其進行提煉，轉(zhuǎn)化為包含客戶需求或認知的、只含有一個意思的簡明表述，這一過程通常使用5W1H法和聯(lián)想法來完成。5W1H法是針對Who（主體是誰）、Why（為何理由）、When（何時）、What（內(nèi)容）、Where（使用場景）以及How（何種方式）6個要素的系統(tǒng)分析方法，并且必須通過團隊討論、一致認可的結果才能作為最終的提煉結果。優(yōu)先矩陣定義優(yōu)先矩陣是針對通過經(jīng)過頭腦風暴法得到的眾多問題或解決問題的措施，確定問題或措施的優(yōu)先順序的方法。如何使用優(yōu)先矩陣的目的是幫助人們在矩陣圖或樹圖的分析中，根據(jù)權重系數(shù)和決定準則測量/評價關聯(lián)性，通過比較直觀的判斷維度將各問題顯示在矩陣中，以決定要優(yōu)先實施的方案。一旦我們通過諸如關系矩陣圖、關聯(lián)圖、樹圖或其他方法構建/識別了關聯(lián)和選項/可選方案后，一般就要進入決定階段。優(yōu)先矩陣可以讓我們進行相關比較，并以一種有組織的方式表達信息，這樣我們可以根據(jù)一致、客觀和量化的評價支持我們做出的決定。優(yōu)先矩陣使用可以參見下圖所示：SPC定義SPC--StatisticalProcessControl（統(tǒng)計過程控制），是一種借助數(shù)理統(tǒng)計方法的過程控制工具。通過對生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)變化狀況進行分析判斷過程的變化情況，而做出反饋，并采取措施消除其影響，使過程維持在僅受隨機性因素影響的受控狀態(tài)，達到控制過程的目的。運用方法實施SPC的過程一般分為兩大步驟：首先用SPC工具對過程進行分析，如繪制分析用控制圖等；根據(jù)分析結果采取必要措施：可能需要消除過程中的系統(tǒng)性因素，也可能需要管理層的介入來減小過程的隨機波動以滿足過程能力的需求。SPC案例圖第二步則是用控制圖對過程進行監(jiān)控。對過程數(shù)據(jù)的變化制定監(jiān)控的規(guī)則。按照規(guī)定的方式發(fā)現(xiàn)變化點并及時通報。目前在實際中大量運用的是基于休哈特原理的傳統(tǒng)控制圖，但控制圖不僅限于此。柏拉圖定義柏拉圖是在分析問題后，在得出的大量問題中如何確定出主要問題的一種重要的分析工具。柏拉圖常被用在完成魚骨圖分析及資料搜集后，通過對問題發(fā)生現(xiàn)象的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、歸類、分析，使用次數(shù)分布技術，區(qū)分出“少數(shù)重點因素”和“大量微細因素”，將少數(shù)的影響結果的因素確定出來以最少的代價解決掉最多的影響。如何使用第一、統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并按照問題的因素影響程度將數(shù)據(jù)按照降序排列，如下圖所示：問題類別因素1因素2因素3因素4因素5因素6因素7因素8因素9因素10其他故障件數(shù)21821012330287618441043不合格率29.5%28.5%16.7%4.1%3.8%0.9%0.8%2.4%6.0%1.4%5.8%累計不合格率29.5%58.0%74.7%78.7%82.5%83.5%84.3%86.7%92.7%94.0%100.0%第二、計算因素造成的問題的累計占比數(shù)，如上圖“累計不合格率”，其中因素1的累計不合格率等于其不合格率；因素2的累計不合格率等于因素1不合格率加因素2的不合格率，以此類推，直到累計100%為止。如上表所示；第三、按照表做出如下圖所示的圖表。其中圖表中X坐標為問題的各個因素，縱坐標主軸為問題因素發(fā)生的數(shù)量，次坐標則為問題因素發(fā)生的累積百分率；柏拉圖全圖第四、在圖表中選出累計百分比達到80%左右的所有問題因素。其中占比80%的因素可以在80%左右偏差，不做嚴格的規(guī)定。則，確定的達到累計為80%的幾個因素則為影響問題發(fā)生的主要因素；第五、根據(jù)確定的主要因素制定改善對策并加以跟蹤；5WHY分析法定義所謂5WHY分析法，又稱“5問法”或者“5個為什么”，也就是對一個問題點連續(xù)以5個“為什么”來自問，以追究其真正原因。但使用時不限定只做“5次為什么的探討”，主要是必須找到真正原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次。這個方法有4個主要部分：把握現(xiàn)狀、原因調(diào)查、問題糾正、通過“差錯防止”過程進行預防。5why分析法基本步驟第一部分：把握現(xiàn)狀步驟1:識別問題在方法的第一步中，你開始了解一個可能大、模糊或復雜的問題。你掌握一些信息，但一定沒有掌握詳細事實。問：我知道什么?步驟2:澄清問題方法中接下來的步驟是澄清問題。為得到更清楚的理解，問：實際發(fā)生了什么？應該發(fā)生什么？步驟3:分解問題在這一步，如果必要，將問題分解為小的、獨立的元素。關于這個問題我還知道什么？還有其他子問題嗎？步驟4:查找原因要點現(xiàn)在，焦點集中在查找問題原因的實際要點上。你\o"需要"需要追溯來了解第一手的原因要點。問：我\o"需要"需要去哪里？我\o"需要"需要看什么？誰可能掌握有關問題的信息？步驟5:把握問題的傾向要把握問題的傾向，問：誰？哪個？什么時間？多少\o"頻次"頻次？多大量？在問為什么之前，問這些問題是很重要的。第二部分:原因調(diào)查步驟6:識別并確認異?，F(xiàn)象的直接原因如果原因是可見的，驗證它。如果原因是不可見的，考慮潛在原因并核實最可能的原因。依據(jù)事實確認直接原因。問：這個問題為什么發(fā)生？我能看見問題的直接原因嗎？如果不能，我懷疑什么是潛在原因呢？我怎么核實最可能的潛在原因呢？我怎么確認直接原因？步驟7:使用“5個為什么”調(diào)查方法來建立一個通向根本原因的原因/效果關系鏈。問：處理直接原因會防止再發(fā)生嗎？如果不能，我能發(fā)現(xiàn)下一級原因嗎？如果不能，我懷疑什么是下一級原因呢？我怎么才能核實和確認下一級有原因呢？處理這一級原因會防止再發(fā)生嗎？如果不能，繼續(xù)問“為什么”直到找到根本原因。在必須處理以防止再發(fā)生的原因處停止，問：我已經(jīng)找到問題的根本原因了嗎？我能通過處理這個原因來防止再發(fā)生嗎？這個原因能通過以事實為依據(jù)的原因/效果關系鏈與問題聯(lián)系起來嗎？這個鏈通過了“因此”檢驗了嗎？如果我再問“為什么”會進入另一個問題嗎？確認你已經(jīng)使用“５個為什么”調(diào)查方法來回答這些問題。為什么我們有了這個問題？為什么問題會到達顧客處？為什么我們的\o"系統(tǒng)"系統(tǒng)允許問題發(fā)生？步驟8:采取明確的措施來處理問題使用臨時措施來去處異?，F(xiàn)象直到根本原因能夠被處理掉。問：臨時措施會遏止問題直到永久解決措施能被實施嗎？實施\o"糾正措施"糾正措施來處理根本原因以防止再發(fā)生。問：糾正措施會防止問題發(fā)生嗎？跟蹤并核實結果。問：解決方案有效嗎？我如何確認？為什么一為什么分析法檢查清單為確認你已經(jīng)按照問題解決模型操作，當你完成問題解決過程時，使用這個檢查清單。改善問題工具PDCA概念PDCA循環(huán)又被稱為質(zhì)量環(huán)，是管理學中的一個通用模型，被美國質(zhì)量管理專家戴明廣泛宣傳和應用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程，后被廣泛推廣，所以PDCA循環(huán)也被稱之為戴明環(huán)。P(plan)計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規(guī)劃的制定。D(Do)執(zhí)行，根據(jù)已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃布局；再根據(jù)設計和布局，進行具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。C(check)檢查，總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。A(action)修正，對檢查的結果進行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結，引起重視。對于沒有解決的問題，應轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán)中去解決。PDCA的應用方法：計劃階段。要通過市場調(diào)查、用戶訪問等，摸清用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標和質(zhì)量計劃等。包括現(xiàn)狀調(diào)查、分析、確定要因、制定計劃。設計和執(zhí)行階段。實施上一階段所規(guī)定的內(nèi)容。根據(jù)質(zhì)量標準進行產(chǎn)品設計、試制、試驗及計劃執(zhí)行前的人員培訓。檢查階段。主要是在計劃執(zhí)行過程之中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，看是否符合計劃的預期結果效果。處理階段。主要是根據(jù)檢查結果，采取相應的措施。鞏固成績，把成功的經(jīng)驗盡可能納入標準，進行標準化，遺留問題則轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)去解決。即鞏固措施和下一步的打算。ECRS分析法定義ECRS是IE(工業(yè)工程學)中流程分析的一種方法，E代表取消（Eliminate）、C代表合并（Combine）、R代表調(diào)整（Rearrange）、S代表簡化（Simplify）等四項原則，用于幫助人們實現(xiàn)更高的效率和更佳的工序。ECRS分析法針對每一道工序流程都引出四項提問，通過分析，簡化工序流程，它適用于對工作流程進行優(yōu)化，以減少中間不必要的流程環(huán)節(jié)，達到更高的效率。任何作業(yè)或流程，都可以運用ECRS改善原則加以分析和改善，從而達到更高效的效能、找出更佳的作業(yè)方法和作業(yè)流程。分析步驟取消（Eliminate）首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運、檢驗等，都應予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓彛@實際上也是一種取消和改善。合并（Combine）合并就是將兩個或兩個以上的工序合并成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復現(xiàn)象，能取得較大的效果。當工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進行調(diào)整和合并。有些相同的工作分散在不同的工序去進行，完全可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。重排（Rearrange）重排也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產(chǎn)現(xiàn)場機器設備位置的調(diào)整等。簡化（Simplify）經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個范圍的省略也就是取消。每一個流程在改善結束后并不代表改善進入結束狀態(tài)，通過一段時間的運行后，還可以再次使用ECRS工具進行重復的改善，已達到更高的水平。全員設備維護（TPM）定義全員設備管理，是以提高設備綜合效率為目標，以全系統(tǒng)的預防維護為過程，全體人員參與為基礎的設備保養(yǎng)和維修管理體系。全員設備管理以改善企業(yè)生產(chǎn)能力為目標，達到生產(chǎn)設備綜合效率的提升；通過全面采取預防措施，激活現(xiàn)場現(xiàn)物的功能，進而實現(xiàn)故障、事故、災害、損失為零。它也是一個持續(xù)改善的過程。更深層次的TPM管理則是建立在改善的基礎之上，通過對設備問題發(fā)生頻率、影響度的改善，提高設備整體運行效率為基礎，而進行的故障消除改善活動或設備改良活動。實施步驟開展培訓和動員，營造氛圍，讓參與人員明白設備維護的重要性；建立設備的保養(yǎng)點檢指導書、設備點檢作業(yè)指導書，并對責任人進行培訓；建立點檢制度并落實點檢活動；建立設備的故障履歷并開展設備的復原工作；對設備故障按照重要度、影響度不同分計劃進行改善；TPM使用的作業(yè)指導書案例目視管理定義目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺信息和感知信息來組織現(xiàn)場工作活動，以達到提高工作效率的目的的一種管理方式。目視管理是管理方法中最簡單的一種管理方法，但也是很有效果的一種管理方法。其要義是：一看便知。假如每個人均能一看便知，最起碼方便太多了不必浪費找尋，當然工作效率自會提高。目視化管理也也常被用在5S活動中。目視化的內(nèi)容包括：部門、區(qū)域的業(yè)績衡量指標標準化作業(yè)指導文件，辦事流程工作進度檢測設備、工具的狀態(tài)辦公區(qū)域的劃分，各部門處室的組織架構實施目視化管理可達到以下預期成果：使管理更加透明；讓管理更簡明、易執(zhí)行；使?jié)撛趩栴}顯露化；管理標線目視管理與其他管理方法相比，其特點是：目視管理形象直觀，容易識別，簡單方便，傳遞信息快，提高了工作效率；信息公開化，透明度高，便于各方面人員的協(xié)調(diào)配合與相互監(jiān)督。另外，目視管理能科學地改善工作條件和環(huán)境，有利于產(chǎn)生良好的生理和心理效應。目視管理的具體事例常見的目視管理手段有標志線、標志牌、顯示裝置、信號燈、指示書以及色彩標志等。在日常生活中，目視管理的應用實例比比皆是。比如：馬路上的斑馬線和行車線；馬路上的紅燈和綠燈；公告欄：表示有事情傳達的也方；管理看板看板或標示牌；檔案目錄：檔案管理過程中，正是應用了目視化的原理，給查詢提供了方便；設置公示牌：在樓梯或電梯口設置樓層公示牌，在辦公室門口制作工作人員出行公示牌，在辦公桌上擺放離崗記錄牌，在活動室門口設置開放時間或訓練安排表，在辦公大廳設置內(nèi)部通知提醒專欄和辦事流程公示欄。警示標線文件目視化管理FMEA定義FMEA--FailureModeAndEffectsAnalysis，即潛在失效模式與后果分析，是一種系統(tǒng)化之工程設計輔助工具，主要利用表格方式協(xié)助工程師進行工程分析，使其在產(chǎn)品設計與制程規(guī)劃時早期發(fā)現(xiàn)潛在缺陷及其影響程度，及早謀求解決之道，以避免失效之發(fā)生或降低其發(fā)生時產(chǎn)生之影響。FMEA也是一種使用十分普遍的思維方法，在日常生活中幾乎每人都在使用這種方法，即預防發(fā)生。FMEA作為風險評估工具，F(xiàn)MEA被認為是一種識別失效潛在影響的嚴重性的方法，并為采取減輕風險的措施提供了輸入，F(xiàn)MEA也是風險管理和持續(xù)改進的一部分，亦可用于非生產(chǎn)制造領域。如FMEA可被用于行政管理過程之風險分析，或用于安全系統(tǒng)的評估。理想狀態(tài)下，設計FMEA應當在設計的早期階段啟動；過程FMEA應在工裝和制造設備的開發(fā)、采購之前啟動。FMEA應貫穿于設計和造開發(fā)過程的每一階段，并且也可以用于問題解決。FMEA的實施步驟：選擇推行產(chǎn)品組成FMEA團隊：厘清使用者：一但確定導入的產(chǎn)品，就必須先思考有哪些產(chǎn)品用戶。產(chǎn)品用戶非單只最終的用戶，應包含所有產(chǎn)品開發(fā)流程所能接觸到的相關人員，在填寫FMEA表格時應該時時想到『下流程即客戶』，在設想失效狀況時，除了考慮最終客戶的感受外，還需考慮下一階段流程人員的感受，將每個階段的使用者列出后，可協(xié)助執(zhí)行者的分析規(guī)劃。搜集資料：建立FMEA數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)：FMEA的樣板格式：突破改善周定義現(xiàn)場快速改善突破（又稱改善周)，是利用精益場改善技術，對選定的目標或任務實施快速的、可行的方案制定并達成改善目標。通過改善活動創(chuàng)建一種成功的模式，再由點到面推廣應用。一次快速改善活動一般由10-16個團隊成員組成，由顧問師培訓和全程輔導，在1周內(nèi)完成，故而又稱改善周。改善活動可以應用于日常生活中的每一天：不管是在工作中，還是在家里；也不管是在生產(chǎn)領域，還是行政管理領域。改善周的工作流程SMEDSMED--SingleMinuteExchangeofDie，即快速切換。Single的意思是小于10分鐘，意思是在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)切換活動，在快速切換的情況下可以實現(xiàn)快速的應對客戶的需求，達到效率的最大化。同時減少由于需要應對快速換線而準備的庫存。切換活動可以是生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，也可以是不同打印紙張的調(diào)換，也可以是ERP系統(tǒng)不同用戶間的切換。實現(xiàn)快速切換可以通過以下5各步驟完成：第一步：觀察當前的流程；并將當前流程用流程圖的形勢畫出來，將各個流程花的時間測算出來；第二步:區(qū)分內(nèi)部時間和外部時間；內(nèi)部時間即表示只有等設備停止下來才能進行操作的時間；外部時間則表示不必等到設備停止下來也可以進行操作的切換時間；第三步:將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部；通過改善活動，將內(nèi)部操作變?yōu)橥獠坎僮鳎瑢崿F(xiàn)設備運行狀況下也能進行切換操作；第四步:減少內(nèi)部工作；第五步:減少外部作業(yè)；通過不斷的改善外部操作的時間和內(nèi)部操作的時間達到切換時間最短，達到SMED的最高境界。QC小組活動定義是指在全面質(zhì)量改善的推動下，企業(yè)中所有部門，所有組織，所有人員都以質(zhì)量管理為核心，把專業(yè)技術，管理技術，數(shù)理統(tǒng)計技術集合在一起，建立起一套科學嚴密高效的質(zhì)量保證體系，控制工作過程中影響質(zhì)量的因素，以優(yōu)質(zhì)的工作、最經(jīng)濟的辦法提供滿足用戶需要的產(chǎn)品或服務的全部活動。常用七種工具所謂全面質(zhì)量管理常用七種工具，就是在開展全面質(zhì)量管理活動中，用于收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)，分析和確定質(zhì)量問題，控制和改進質(zhì)量水平的常用七種方法。具體包括：統(tǒng)計分析表法和措施計劃表法；排列圖法，找出影響產(chǎn)品質(zhì)量主要因素的一種有效方法；因果分析圖法，有人又叫它為樹枝圖或魚刺圖；分層法，是分析影響問題的做個方面的方法，如下圖事例：多角度分析不受待見的男士的特征（僅供學習參考使用）直方圖法；控制圖法，以控制圖的形式，判斷和預報生產(chǎn)過程中質(zhì)量狀況是否發(fā)生波動的一種常用的質(zhì)量控制統(tǒng)計方法；散布圖法。是指通過分析研究兩種因素的數(shù)據(jù)之間的關系，來控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的相關因素的一種有效方法；方針管理定義方針管理是一種針對企業(yè)整體管理的方法。它通過在可操作的基礎上將企業(yè)高層管理層的目標與日常生產(chǎn)管理相結合的方式，綜合考慮了企業(yè)的戰(zhàn)略管理因素和經(jīng)營管理因素。方針管理來源于目標管理法和全面質(zhì)量管理法。方針管理概念的核心是方針，即企業(yè)的戰(zhàn)略目標，關于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的宣言，及描述如何對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標進行監(jiān)控。方針展開當總經(jīng)理的年度方針(指針、目標、對策)決定后，就將展開至各部門。各部門如制造、采購、管理、設計等的部門經(jīng)理，除依據(jù)總經(jīng)理方針外并要研究外部情報如協(xié)力廠商的情況、石油漲跌等狀況以及將本部門問題點一覽表如去年一年來哪些地方?jīng)]有做好的，或在日常重點管理項目上經(jīng)常發(fā)生問題的，經(jīng)常未能達成的問題點等列出。綜合以上各項(總經(jīng)理方針、外部情報、部門問題點一覽表)，將部門的方針(指針、目標、實施項目)決定，然后根據(jù)部門方針將實施計劃訂好，并將管理項目、管理方法定出。各課也根據(jù)本課的問題點一覽表及上級方針定出課的方針(目標、實施項目)，將實施要領、實施計劃、管理項目、管理方法訂好。組也根據(jù)組問題點一覽表及課方針定出目標、改善項目，最后再展開至品管圈活動。如此一直展開下來，通常在年底以前(約12月底以前)就可將全公司各階層的目標實施項目、實施計劃整理成一本「××年度方針管理書」。在這本冊子中，以實施項目為準對今年各部門應該要做的項目，包括班、組長要做的以及為達成目標必須改善的項目……等，都要明確的表示出來。方針展開方法根據(jù)上級方針，本單位問題點一覽表，參考外部情報或上級的重點細分以決定本單位的方針。問題點一覽表的決定，須根據(jù)下一級的問題點一覽表作為參考，再依本單位的問題點制定本單位的問題點一覽表，作為決定本部門方針的參考。方針決定后再展開至下一級照此方式由董事長方針一層層地展開至末端的QCC活動，QCC活動題目即可參照上級的方針，及重點細分，開會檢討自主決定，則最基層的方針與董事長的方針達成一貫，其方向必然一致。組織保障工具5S管理定義所謂5S，是指對生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素（主要是物的要素）所處狀態(tài)不斷進行整理、整頓、系統(tǒng)清潔、標準化和提高素養(yǎng)的活動。由于整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養(yǎng)（Shitsuke）這五個詞日語中羅馬拼音的第一個字母都是“S”，所以簡稱5S。引入中國后，有的企業(yè)在5S基礎上加上安全（Safety），稱為6S。5S開展步驟1.整理（Seiri）區(qū)分要與不要的東西，不要的東西清理掉，目的是騰出空間；減少誤用機會；營造清爽工作環(huán)境。被保留的物品，資料或文檔應滿足:時間上正好需要：保留每天每周要用的，每月每年才用的進資料室儲藏室，丟棄沒用的或不知何時用的。物品的種類和數(shù)量正好：它必須在這里，必須這么多！2整頓（Seiton）將經(jīng)常使用的物品，資料或文檔分類整理，定位定置，使任何相關人員能夠取放自如。目的是合理規(guī)劃空間（包括虛擬的電子文件，郵件），減少尋找和放回的時間；消除出錯的可能。整頓時可以先將所有的物品，資料或文檔先羅列出來，再（對于公用的東西采取集體討論的辦法）按照使用頻次，輕重，等原則思考并定義每個物品的位置或文檔路徑；最后圖示，標示，使得相關人員一目了然。簡言之，整頓就是人和物放置方法的標準化。3清掃（Seiso）是把工作場所打掃干凈，對出現(xiàn)異常的設備立刻進行修理，使之恢復正常。清掃應每天都做，它有助于保持整理整頓的成果，及時發(fā)現(xiàn)問題，創(chuàng)建一個明快、舒暢的工作環(huán)境，以保證安全、優(yōu)質(zhì)、高效率地工作。4清潔（標準化）（Seiketsu）是在整理、整頓、清掃之后，認真維護、保持完善和最佳狀態(tài)。并將前面的3S的工作以文件的形式標準化，形成規(guī)章制度，定期檢查和評審。5素養(yǎng)（Shitsuke）素養(yǎng)是指養(yǎng)成良好的工作習慣，遵守紀律，努力提高人員的素質(zhì)，養(yǎng)成嚴格遵守規(guī)章制度的習慣和作風，營造團隊精神。這是5S活動的核心。素養(yǎng)的要求是：全員參與，從小事做起，從身邊做起有組織，分區(qū)域，落實責任人有標準:每個空間都定義有檢查（最好不定期）發(fā)現(xiàn)問題，立即改正，不姑息提高標準企業(yè)內(nèi)部訓練（TWI）定義TWI-TrainingWithinIndustry，即企業(yè)內(nèi)部訓練，也被譯為“一線主管的技能訓練”，是一種對員工進行有效技能訓練的培訓系統(tǒng)。其中，一線主管包括：所有管理下屬的、指揮下屬做事的、指導下屬工作的人。TWI源于20年代的英國，發(fā)展于二戰(zhàn)時期的美國，完善于50年代的日本。TWI的四大模塊工作教導——使基層主管能夠用有效的程序，清楚的教部屬工作的方法，使部屬很快地接受到正確、完整的技術或指令；工作方法——使基層主管能用合理的程序，思考現(xiàn)場工作上的問題與缺失，并提出改進方案，提升工作的效率與效能；工作關系——使基層主管平時與部屬建立良好人際關系，部屬發(fā)生人際或心理上的問題時，能冷靜了分析，合情合理的解決；工作安全——使基層主管學習如何使類似災害事故絕不再犯的對策和方法。實施步驟工作教導(JI)模塊是通過兩個核心訓練：教導前制定訓練預定計劃表和工作分解表以及教導部屬工作的四階段法，來提升一線主管的指導技能。工作關系（JR）模塊：通過“建立良好人際關系的要訣”和“處理人際關系問題的四階段法”，訓練主管預防問題發(fā)生和快速有效地處理問題的技能。工作方法（JM）模塊：通過對一項工作現(xiàn)有做法按動作進行詳細分解，然后對分解后的每個細目進行5W1H“自問”（為什么是必要的？其目的是什么？由誰？什么時間？什么地點？用什么方法做會更好？），并結合材料、機械、設備、工具、設計、配置、動作、安全、整理整頓九項進行追問思考，在追問思考中實現(xiàn)去除、合并、重組、簡化，梳理出改善點和新方法，且持續(xù)進行，永無止境。一點課（OPL）定義：OPL-OnePointLesson，即一點課、一點課程或單點課程，是一種在現(xiàn)場進行培訓的教育方式。單點課程OPL的培訓時間一般為10分鐘左右的規(guī)定。所以，它還有一個名稱，那就是叫10分鐘教育。OPL鼓勵員工自己編寫教材并作為輔導員進行培訓，強調(diào)員工自主編寫教導材料、自己組織教導，鍛煉員工的培訓能力、表達能力，讓員工參與到培訓中來而不是管理者唱獨角戲，所以一點課程也被稱為“我來講一課”。實施步驟及內(nèi)容教導課題發(fā)掘——教導課題