國際運動服飾行業(yè)深度報告賽道優(yōu)質花并蒂國際啟蒙前路明

國際運動服飾行業(yè)深度報告-賽道優(yōu)質花并蒂國際啟蒙前路明投資主題報告亮點1）深度復盤國際運動服飾發(fā)展歷程，以史為鏡分析未來趨勢及核心驅動因素，為國內企業(yè)的發(fā)展提供經(jīng)驗并規(guī)避經(jīng)營風險。報告從國際運動服飾細分行業(yè)各階段的發(fā)展背景、競爭格局、核心驅動因素及龍頭的具體策略等方面深度復盤，研究品牌興衰的內外因素，深入分析國際成熟企業(yè)在品牌矩陣打造、國際化等方面的發(fā)展路徑及規(guī)律。我們認為，外因是機遇，能把握機遇并深耕核心因素的企業(yè)將贏得發(fā)展先機。對標阿迪的品牌收購和國際化路徑，國內企業(yè)應注意品牌矩陣打造的前期定位和后續(xù)運營，高效供應鏈是渠道擴張的保障，未來關注渠道精細化運營和電商發(fā)展。2）深度對比龍頭企業(yè)和的核心優(yōu)勢，通過標桿企業(yè)經(jīng)典模式為國內龍頭企業(yè)提供參照范例。報告從產(chǎn)能布局、渠道管理和擴張、產(chǎn)品的功能性時尚性以及品牌營銷等方面深度對比耐克和阿迪達斯經(jīng)營模式，二者均進行產(chǎn)能轉移、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游強強合作、推進國際化、深耕研發(fā)、聚焦主線品牌并掌握頂級營銷資源。但細微之處又存在差異，耐克技術為王，注重數(shù)字化運營和店效提升；阿迪達斯為時尚轉型先驅，再度贏得快速發(fā)展。二者在不斷強化核心優(yōu)勢壁壘的同時，把握行業(yè)發(fā)展趨勢積極突破創(chuàng)新，引領行業(yè)潮流。投資邏輯通過縱向復盤國際運動服飾行業(yè)的發(fā)展歷程，我們認為行業(yè)處于高壁壘、穩(wěn)擴容的優(yōu)質賽道，頭部品牌優(yōu)勢突出，小眾細分領域潛力較強。通過深度對比龍頭企業(yè)和，發(fā)現(xiàn)龍頭企業(yè)在產(chǎn)品功能性、營銷資源、產(chǎn)業(yè)鏈等方面的核心優(yōu)勢不斷強化，并積極創(chuàng)新突破引領行業(yè)發(fā)展。對標歐美成熟市場，我們認為國內運動服飾行業(yè)發(fā)展勢頭強勁，頭部品牌安踏和李寧已掌握產(chǎn)品功能性等競爭優(yōu)勢，并分別通過打造品牌矩陣和引領國潮贏得二次發(fā)展；二線品牌特步、361度發(fā)展勢頭良好；定位高爾夫服飾細分賽道，成長性、盈利性突出，看好國內運動服飾市場快速發(fā)展態(tài)勢以及安踏、李寧、特步、361度、比音勒芬等企業(yè)發(fā)展前景。一、行業(yè)復盤：盛衰興亡幾度秋，兩花并蒂競爭妍國際運動服飾行業(yè)的發(fā)展已逾百年，歷經(jīng)沉浮角逐出和兩大龍頭，根據(jù)行業(yè)的不同生命周期及龍頭企業(yè)的發(fā)展特點，行業(yè)發(fā)展歷程可分為四個階段。1）20世紀初-1960s：行業(yè)隨著奧運會的興起初步發(fā)展，品牌和生產(chǎn)力驅動下，阿迪達斯憑借先發(fā)優(yōu)勢和高端專業(yè)定位搶占行業(yè)龍頭；2）1960s-1990s：體育服飾隨著慢跑、戶外運動等風潮滲入大眾生活，產(chǎn)品功能性和營銷資源稀缺性成為行業(yè)競爭壁壘。耐克和銳步跑鞋起家，并深耕研發(fā)加碼營銷實現(xiàn)快速發(fā)展，阿迪定位有誤憾失龍頭地位；3）1990s-2010s：行業(yè)競爭加劇增速放緩，進入整合階段，耐克和阿迪達斯收購了一系列品牌打造多元化矩陣，并積極進軍國際市場突破收入瓶頸。后續(xù)因定位運營不當?shù)仍蜿懤m(xù)剝離品牌；4）2010s-至今：行業(yè)發(fā)展成熟穩(wěn)定，集中度穩(wěn)步提升。頭部企業(yè)耐克、阿迪達斯強化功能性等壁壘，轉型時尚再迎新機，通過供應鏈升級支撐渠道進一步擴張下沉，渠道精細化運營和電商成為發(fā)展看點。細分賽道黑馬頻出，潛力較大。通過復盤，我們認為時代背景催動行業(yè)發(fā)展，能準確把握行業(yè)機遇并深耕核心因素的企業(yè)將贏得發(fā)展先機；國際化和多元化是成熟服飾企業(yè)突破營收瓶頸的主要途徑，供應鏈是保障，品牌收購應注意定位與后期運營。（一）20世紀初-1960s：品牌初創(chuàng)煥新芽，生產(chǎn)為王筑根基體育賽事逐漸興起提供機遇，品牌群相繼成立，運動服飾行業(yè)初具規(guī)模。20世紀初歐美市場因大工業(yè)生產(chǎn)引起的文明公害在英國和歐美大陸相繼出現(xiàn)，健康和體育運動獲得關注，商業(yè)性體育賽事開始興起，推動運動服飾行業(yè)初步發(fā)展，主要客戶群體為專業(yè)運動員及少部分高端人士。同時，二戰(zhàn)結束后全球經(jīng)濟快速復蘇，恢復最快的美國市場人均可支配收入迅速提升，輕工制造業(yè)發(fā)展形勢向好。1896年首屆奧運會的啟動拉開了現(xiàn)代競技體育的帷幕，1936年奧運會首次在電視上轉播，商業(yè)性體育賽事興起，馬拉松賽事也逐漸在全球盛行。在此時代及行業(yè)機遇下，各國涌現(xiàn)了一批專門制作運動鞋的企業(yè)和品牌，在款式、用材和功能上具有獨特的風格，如德國的（ADIDAS）、彪馬（PUMA），英國的銳步（REEBOK），以及后來崛起的美國（NIKE）等，形成以鞋類為主品類、多品牌發(fā)展的格局。其中阿迪達斯定位高端專業(yè)，足球起家成為龍頭之一。時代背景催生行業(yè)需求，運動品牌群的初步成立奠定了國際運動服飾市場的發(fā)展基調，運動服飾板塊獲得初步發(fā)展。品牌意識初崛起，生產(chǎn)為王筑根基。各運動品牌在成立初期前身多為生產(chǎn)商，品牌意識和品牌特色尚不明確，主要深耕擅長的生產(chǎn)端，生產(chǎn)優(yōu)質的產(chǎn)品不斷拓展市場，提升公司形象。生產(chǎn)品類方面，行業(yè)發(fā)展初期主要滿足專業(yè)運動員及少數(shù)注重運動的高端人士服飾需求，鞋類產(chǎn)品作為運動中所需功能性最強的品類獲得快速發(fā)展，這一時期主要流行的為冷粘法生產(chǎn)的各種訓練運動鞋，包括各種旅游鞋、休閑運動鞋和用于競技比賽的各種專業(yè)運動鞋等。生產(chǎn)工藝方面，各品牌大膽應用新材料，如尼龍棒材、聚氨酯（PU）底材等，與此同時不斷推出復合底等新結構，為運動鞋的輕量化和減震、彈跳等特性奠定了基礎。以為例，阿迪足球事業(yè)起家，培育品牌+深耕生產(chǎn)定位高端專業(yè)化搶占龍頭。阿迪達斯1920年在德國開始生產(chǎn)鞋類產(chǎn)品，1948年品牌正式注冊成立，品牌初創(chuàng)時期定位高端專業(yè)化運動鞋，主打足球專業(yè)化產(chǎn)品。1954年，阿迪達斯足球鞋亮相瑞士世界杯，隨著德國的奪冠一舉成名。從當時全球首創(chuàng)的旋轉嵌入式鞋釘開始，阿迪達斯根據(jù)足球賽事特點不斷優(yōu)化設計研發(fā)，以“給予運動員們最好的”為目標，通過足球賽事合作打開知名度，占據(jù)足球產(chǎn)品乃至全部體育產(chǎn)品的世界龍頭地位。賽事合作上，自1970年起，阿迪達斯與國際足聯(lián)達成合作，成為其長期合作伙伴。自此阿迪達斯成為了世界杯的唯一運動品牌合作伙伴并延續(xù)至今，并為1970年起的每一屆世界杯提供官方用球；阿迪達斯也與歐足聯(lián)達成合作關系，成為其旗下歐洲杯，歐冠，歐聯(lián)杯的唯一運動品牌合作伙伴。品牌影響方面，20世紀60-80年代，80%以上的足球球星都會選擇阿迪達斯的戰(zhàn)靴來征戰(zhàn)比賽，像貝肯鮑爾，蓋德穆勒，普拉蒂尼，克林斯曼等，幾乎所有球星都是阿迪達斯的忠實消費者；阿迪達斯幾乎占領了那個時代的絕大部分足球裝備市場，運動鞋市占率在80年代高達70%。通過高端專業(yè)化戰(zhàn)略，阿迪達斯成為運動鞋服行業(yè)名副其實的龍頭。（二）1960s-1990s：一夜春風枝葉茂，產(chǎn)品&營銷筑壁壘專業(yè)賽事掀起慢跑、戶外等風潮，體育運動全民化、需求多樣化促進行業(yè)高速發(fā)展。隨著奧運會知名度的提升和馬拉松賽事的興起，20世紀70年代初期，多名美國運動員在跑步項目中取得優(yōu)異成績，慢跑運動風靡歐美大陸，掀起了慢跑有氧運動的風潮。同時，國際足聯(lián)舉辦世界杯和北美四大職業(yè)聯(lián)盟相繼成立，職業(yè)運動進入蓬勃發(fā)展期，進一步刺激了體育運動全民化的發(fā)展。1980年冬奧會的成功舉辦促進了冰雪運動的發(fā)展，戶外運動也開始興起。在賽事引領、媒體宣傳等因素影響下，體育運動由專業(yè)競技向普通大眾的轉型，體育人群擴大，體育運動的需求也不斷多元化，由早前的慢跑有氧運動、足球、籃球等大眾運動逐漸擴展為戶外滑雪、越野、潛水以及專業(yè)健身和瑜伽等類型。與此同時，服裝行業(yè)在這一階段迅速崛起，行業(yè)增加值不斷上升，大眾運動廣度的擴展和深度的延伸進一步推動了運動鞋服市場的發(fā)展，行業(yè)內各品牌趁勢而起，瞄準不同市場搶奪市場紅利。該階段市場參與者增多，耐克和銳步迅速崛起，體育服飾市場形成阿迪、、銳步三大頭部品牌：耐克借勢慢跑風潮，專業(yè)+性價比+運動員合作實現(xiàn)反超；銳步精準把握健美操細分領域，一度超越耐克稱霸行業(yè)；固守高端專業(yè)體育市場，被耐克、銳步趕超。在專業(yè)賽事蓬勃發(fā)展、運動受眾群體擴寬、美國服裝行業(yè)景氣等多重因素下，運動服飾板塊消費群體擴大，消費需求多元，行業(yè)規(guī)?？焖偬嵘?，能把握行業(yè)發(fā)展機遇、構筑并強化產(chǎn)品功能性、提升品牌知名度的企業(yè)將贏得競爭優(yōu)勢，獲得快速發(fā)展。以為例，耐克借勢慢跑風潮，憑借產(chǎn)品功能性及性價比優(yōu)勢和運動明星培養(yǎng)營銷迅速崛起，于1980年反超成為行業(yè)龍頭，為品牌后續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎。驅動因素一：精準鎖定行業(yè)趨勢，把握機遇趁勢而起。行業(yè)風潮催生消費需求，精準把握行業(yè)動向的企業(yè)方可贏得發(fā)展先機，獲得快速發(fā)展的同時推動行業(yè)快速增長。1）：借勢慢跑風潮反超阿迪。耐克創(chuàng)始人比爾·鮑爾曼積極向公眾輸出慢跑有益健康的觀點，與田徑運動員合作，邀請其穿著耐克跑鞋參加比賽，提高品牌知名度和影響力。2）銳步：精準把握健美操細分領域，一度超越耐克稱霸行業(yè)。20世紀80年代中期后，慢跑風潮逐漸平息，全美健身潮流興起，女性有氧健美操開始盛行，但市場上的運動鞋并沒有專門為女生而設計的鞋款。創(chuàng)立于1985年的銳步針對這一市場空白，率先瞄準這一人群，于1982年推出旗下第一雙女子健康操運動鞋F(xiàn)reestyle。銳步精準把握住了運動服飾休閑化和健身運動發(fā)展的趨勢，通過潮流鞋款的風靡，進入美國市場短短五年營收增長300倍達到9億美元，市占率超過行業(yè)龍頭耐克，成為當時美國運動鞋頭號大公司。3）：固守高端專業(yè)化定位增速放緩。該階段全民運動趨勢愈發(fā)明朗，大眾需求不斷增長，市場主需求劇烈變化的形勢下，阿迪達斯依然固守高端專業(yè)體育市場，因轉型時尚化過早不符行業(yè)趨勢折戟，一度被競爭對手超越。驅動因素二：深耕研發(fā)構筑競爭壁壘，功能性硬核產(chǎn)品拓展市場。產(chǎn)品是品牌培育、市場拓展的基石。相比其他服飾消費場景，運動更偏專業(yè)化。隨著全球經(jīng)濟的迅速崛起和運動參與度的深入，大眾市場對運動產(chǎn)品功能性需求也與日俱增，產(chǎn)品功能性逐漸成為各企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢之一，并因技術的專業(yè)性和稀缺性成為行業(yè)競爭壁壘，深耕研發(fā)、產(chǎn)品功能性突出的企業(yè)將贏得快速發(fā)展。20世紀80年代，各品牌不斷強化高新技術的應用，通過計算機輔助設計（CAD）設計新品種，把生物力學等學科相關內容融入設計。各運動鞋制造商巨頭紛紛創(chuàng)建生物力學實驗室，配置模擬各種運動的檢測數(shù)據(jù)，緊隨風向標的和銳步取得了巨大突破。1）耐克銳步深耕研發(fā)，在跑鞋領域打響知名度快速發(fā)展。耐克、銳步注重研發(fā)，其跑鞋的功能性優(yōu)勢突出。耐克先后推出科技性跑鞋阿甘鞋和登月鞋，阿甘鞋一度成為“美國最受歡迎的長跑訓練鞋”，市場份額不斷增加，營收不斷攀升。2）忽視研發(fā)，過早進行時尚化轉型折戟。阿迪達斯以高端專業(yè)性起家，但在這一階段過早地進行時尚化轉型，忽視運動產(chǎn)品的功能性建設，技術落后于競爭者，產(chǎn)品的設計和質量均落后于耐克。品牌戰(zhàn)略的方向性錯誤使阿迪市場份額遭到擠壓，1992年阿迪在北美市場的市占率下降至3%，德國市場占有率也降至34%，整體虧損不斷擴大，一度瀕臨破產(chǎn)。驅動因素三：發(fā)力營銷培育品牌，拓寬輻射半徑快速增長。隨著消費群體的擴大以及競爭者的增多，品牌力的重要性逐漸凸顯。各品牌在該時期加大營銷投入，通過賽事贊助、明星營銷和情感營銷等方式加注品牌增長動力，推動行業(yè)的高速發(fā)展，但各個品牌的營銷策略和發(fā)力點各有異同。1）：掌握頂級資源，自上而下輻射：阿迪憑借早期優(yōu)勢掌握頂級營銷資源，通過贊助全球體育賽事和簽約知名體育明星，充分利用運動員的成功和賽場內外的楷模表現(xiàn)拉升品牌力。2）：眼光獨到挖掘潛力股，自下而上成功趕超：在通過慢跑風潮快速發(fā)展的同時，耐克以獨到的眼光挖掘潛力選手，簽約明星和球隊新秀進而擴大品牌影響力。耐克1984年以5年250萬美元的價格簽約體育新秀喬丹，后續(xù)喬丹在賽場上塑造了全所未有的輝煌，“AirJordan”的品牌名橫空出世，成立專門的生產(chǎn)線，AirJordan也在球鞋界成為了精神圖騰和文化霸主，促成了耐克2個月7000萬美元的銷售額，耐克徹底翻身成為行業(yè)的領先者。3）銳步：瞄準細分市場精準營銷：銳步一方面通過與零售商合作開展規(guī)模促銷，另一方面與明星合作簽約的美國女星JaneFonda、名模CybillShepherd在1985年艾美獎頒獎典禮上腳Freestyle走紅毯，通過明星效應使品牌站在潮流的最前端。銳步精準把握住行業(yè)趨勢，并通過與該領域的領軍人物合作宣傳，進入美國市場短短五年營收增長300倍達到9億美元，市占率超過行業(yè)龍頭耐克。該階段各品牌發(fā)力營銷迅速打開市場，推動行業(yè)各品牌趁勢藍海格局進一步發(fā)展，行業(yè)規(guī)模快速擴大。（三）1990s-2010s：行業(yè)整合浪淘沙，全球擴張破瓶頸1、1990-2008：增速承壓競爭加劇，品牌收購&國際化尋突破行業(yè)競爭加劇，市場增速回落，品牌收購整合。60-80年代各運動品牌抓住時代機遇，強化產(chǎn)品功能性屬性、發(fā)力營銷迅速發(fā)展，市場參與者不斷增多，競爭激烈，行業(yè)增速回落，頭部品牌通過收購及自我培育的方式打造品牌矩陣，擴大市場份額，通過規(guī)模效應控制成本。不同品牌之間的產(chǎn)品具有差異化，受眾群體也各有不同，運動品牌通過收購實現(xiàn)產(chǎn)品互補，推動市場份額的提升。與此同時，行業(yè)內各公司紛紛轉移產(chǎn)能至亞洲國家，進一步降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本。由于成本和品牌競爭力兩方面的驅動因素，運動鞋服企業(yè)不斷進行市場整合，行業(yè)規(guī)模穩(wěn)步提升，由2007年1762.7億美元增加59.7億美元至2011年2064.2億美元，復合增長率為4.03%。企業(yè)營收水平大幅提升，1990-2008年收入復合增長率高達12.50%；收購形成的規(guī)模效應以及產(chǎn)能轉移成效明顯，成本收入比由1990財年61.92%下降至54.97%。橫向收購擴張，全品類發(fā)展構建品牌矩陣。行業(yè)內品牌不斷增加，競爭加劇，行業(yè)內頭部品牌通過橫向收購或者培育新生子品牌，打造多系列的品牌矩陣擴充市場，提高市場份額占比，推動運動鞋服市場集中度的提高。企業(yè)打造品牌矩陣過程中，享受了品牌矩陣帶來的短期福利：

1990-2008財年收入由1990財年22.35億美元上升至2008財年186.27億美元，復合增長率高達12.50%；在品牌矩陣完善后，營收實現(xiàn)暫時性迅猛增長，2008財年營收增速高達13.4%。1）：1984年耐克提出高爾夫營運計劃，開發(fā)首款Nike高爾夫球鞋系列。通過簽約高爾夫運動員和高爾夫團隊迅速發(fā)展；公司于1988年收購休閑服飾品牌ColeHaan，1994年收購冰球品牌Canstar，2002年收購沖浪體育用品品牌Hurley，2003年以3.05億美元的價格收購匡威，填補了其在中檔運動鞋和休閑鞋市場上的空白；耐克與籃球巨星邁克爾·喬丹簽約并開發(fā)定位于高檔籃球鞋的品牌“飛人喬丹”

；2003年簽約NBA的高中生球星勒布朗·詹姆斯，為其度身定做了新的子品牌LBJ；旗下還專門出品復古運動鞋的子品牌

“LE”和“SB”等。2008年收購英國具有78年歷史的著名足球品牌Umbro，通過收購不斷擴充產(chǎn)品品類，進一步奠定其龍頭地位。2）：于1991年推出新商標“EQUIPMENT”，生產(chǎn)著重性能表現(xiàn)和功能的鞋類和運動服，為游泳、田徑、自行車、擊劍、舉重和摔跤這六項體育活動開發(fā)出革命性產(chǎn)品；1997年成立高爾夫系列，統(tǒng)稱為TaylorMade-adidasGolf，先后收購發(fā)展Taylormade、AdamsGolf（渠道以高爾夫球俱樂部為主）和Ashworth這三個以高爾夫球具為主的品牌，還有以鞋服業(yè)務為主的AdidasGolf的4個品牌，不斷進行品類擴充；2006年秉持品牌組合戰(zhàn)略，以38億美元收購美國第二大體育用品生產(chǎn)商銳步的全部股份，進一步追趕行業(yè)龍頭品牌。通過內擴和外延兩種方式，阿迪達斯打造了阿迪生活、阿迪達斯三葉草和NEO這三個子品牌的定位，產(chǎn)品質量、產(chǎn)品版型以及價位各有千秋的品牌矩陣實現(xiàn)品類擴充。積極布局海外市場，市場規(guī)模進一步提升。行業(yè)品牌經(jīng)過初創(chuàng)期的摸索、藍海市場的高速發(fā)展兩個階段后，在整合階段積極布局海外，通過海外市場實現(xiàn)擴張，市場規(guī)模進一步提升。1）：耐克創(chuàng)立初期就積極探索布局海外，耐克歐洲市場品牌建設的過程，就是其成長為全球第一運動品牌的過程。公司從1981年于阿姆斯特丹建立起歐洲第一家球鞋專賣店開始，耐克開始走出美國，布局海外。通過人才戰(zhàn)略在各國尋求專業(yè)的經(jīng)理人，準確把握品牌中可以本土化的元素。截至2008年，耐克擴展海外布局至英國、德國、亞洲等區(qū)域，與當?shù)乇就疗放浦泵娓偁?，通過品牌優(yōu)勢進行全球化布局。截至2007年，海外市場收入占比超越北美地區(qū)，高達65.76%。2）：阿迪達斯利用其頭部身份，在各個體育領域尋找全球品牌推廣伙伴，采取多品牌國際化策略開擴海外市場。2005年后海外地區(qū)收入占比首次超越西歐，2007年亞洲地區(qū)銷售收入占比高達22%。2008年亞洲和北美收入增速高達18%/36%。2、2009-2016：斷舍離聚焦主線，布電商去化庫存服裝業(yè)增速放緩，野蠻擴張亟需調整。2008年以后，服裝業(yè)趨于飽和，行業(yè)增速逐漸放緩，美國服裝行業(yè)增長值2008年后出現(xiàn)負增長，運動鞋服市場也出現(xiàn)增速疲軟的現(xiàn)象，2011-2013年市場規(guī)模增速從9.98%斷崖式下降至3.84%。加之快時尚品牌迅速崛起，渠道迅速鋪張和“快反”模式的供應鏈優(yōu)勢，不斷擠壓運動市場份額，運動鞋服行業(yè)的發(fā)展受到威脅。運動行業(yè)內各公司由于前期的野蠻擴張，收購了一些與公司發(fā)展不相符的品牌，在管理上難以統(tǒng)一，加之各公司品牌矩陣管理處于摸索提升階段，對收購的品牌管理不足，子品牌增收不增利的現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。在中國市場上，行業(yè)內龍頭品牌競相“押寶”奧運營銷，認為2008年奧運會后銷量保持高速增長，進行大量備貨，然而由于中國經(jīng)濟放緩和消費者品位的改變，銷量不及預期，庫存高企問題嚴峻。因此行業(yè)內各品牌積極進行調整，通過剝離經(jīng)營不善的子品牌聚焦主品牌，尋找增長點；優(yōu)化渠道和布局電商，大力解決庫存問題。頭部品牌收購成效不及預期，戰(zhàn)略調整剝離品牌。頭部品牌和在高速品牌收購擴張后，運營上沒有跟上擴張的步伐，部分收購的品牌沒有很好融入頭部品牌的體系中，失去了品牌原有的活力，收購后的運營成效不及預期。這一階段體育運動品行業(yè)整體業(yè)績不佳，行業(yè)龍頭根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調整品牌，進行了大刀闊斧的品牌剝離。1）耐克：2012年，耐克以2.25億美元出售旗下品牌Umbro后，又將旗下鞋包品牌ColeHaan以5億美元出售給私募股權基金公司安佰深，從而更好關注重點品牌耐克、喬丹（Jordan）、匡威（Converse）和赫利（Hurley）。2）阿迪達斯：2013年公司做出戰(zhàn)略調整，宣布停售旗下高端品牌SLVR，停止該領域的探索。由于子品牌不能融入阿迪品牌體系，公司于2015年正式將樂步（Rockport）出售給由波士頓投資公司聯(lián)合組成的新控股公司。2016年，阿迪達斯宣布出售旗下高爾夫業(yè)務，包括旗下泰勒梅高爾夫（1997年收購薩洛蒙公司時一并購入）、（2013年購入）以及阿什沃思高爾夫（2008年購入）三個品牌。行業(yè)頭部品牌通過出售旗下的品牌削減成本，從而更好專注于核心品牌的發(fā)展，把握具有高潛在增速機遇的業(yè)務。海外擴張受限，優(yōu)化渠道去庫存。由于激進的營銷策略與渠道的迅速擴張，加之海外擴張空間不斷減少收縮，以及對大中華市場趨勢的誤判，和

2011財年起，存貨周轉率不斷降低，存貨問題高起。面對存貨問題，公司深耕渠道端致力去庫存。1）阿迪達斯：公司對渠道進行優(yōu)化，代理商方面小經(jīng)銷商慢慢退出，渠道向大代理商集中，提高渠道效率；渠道類型上以工廠店的形式大力開拓直營店。阿迪達斯在2013財年新開了294家門店，其中有250家自營店面，零售部門還經(jīng)營著851個工廠網(wǎng)點。與此同時，增設折扣店數(shù)量清理庫存；渠道門店優(yōu)化上，公司為門店推出新的店面藍圖，通過改善門店布局和運動數(shù)字化提升門店形象，旨在說服用戶在門店停留更長時間。2）耐克：面對高企的庫存問題，首先整合渠道，開始“抓大放小”，將渠道逐漸集中在大代理商手中，其次大力開拓耐克品牌工廠店，意在解決庫存積壓問題。與此同時，行業(yè)加碼布局電商。行業(yè)內各品牌先后入駐大電商平臺，同時借助數(shù)字化升級開展新零售，行業(yè)內各大品牌電商收入占比不斷提高。（四）2010s-至今：轉型提效穩(wěn)前行，細分賽道出黑馬行業(yè)重回良性增長，品牌專注提升核心競爭力。經(jīng)歷高速發(fā)展和調整期后，行業(yè)經(jīng)過探索、試錯和調整后，市場規(guī)模增長重回良性，2016-2019年市場規(guī)模由2826億美元增長至3356億美元，復合增長率為5.90%。與此同時，經(jīng)歷了側重專業(yè)性、科技性和營銷為王的發(fā)展階段后，各公司強化核心競爭力進而強化競爭壁壘。因此行業(yè)內通過研發(fā)、營銷和生產(chǎn)多點發(fā)力，并積極創(chuàng)新向時尚化轉型，助推行業(yè)的二次發(fā)展，頭部品牌優(yōu)勢壁壘明顯，市占率不斷提升，行業(yè)集中度明顯提高，CR5由2010年27.4%上升至37.1%。頭部品牌二次發(fā)展，多點發(fā)力強化行業(yè)主賽道優(yōu)勢壁壘。行業(yè)經(jīng)歷品牌初創(chuàng)期、高速發(fā)展期和品牌整合期后，

和確立了行業(yè)龍頭地位。二者之間的競爭也愈演愈烈，競爭中阿迪和耐克通過研發(fā)、營銷和生產(chǎn)的多點發(fā)力，形成品牌的二次發(fā)展，在專業(yè)功能性、營銷和性價比方面的優(yōu)勢更加突出，運動鞋服的主賽道進入壁壘越來越高。研發(fā)方面，耐克在已有的體系化研發(fā)上，繼續(xù)強調專業(yè)運動領域創(chuàng)新研發(fā)，創(chuàng)造出多項具有里程碑意義的創(chuàng)新技術，加速推出具有新型科技的產(chǎn)品；阿迪達斯重回創(chuàng)立初期“功能第一”的發(fā)展基調，依靠Boost中底緩震技術助力扭轉頹勢，與Nike形成有效對抗。營銷方面，阿迪達斯和耐克的營銷策略相互滲透，繼續(xù)通過贊助大型賽事和簽約體育明星等形式進行品牌營銷。由于頭部品牌實力雄厚，對賽事和體育明星資源幾乎形成了壟斷，進一步提升了龍頭品牌的優(yōu)勢壁壘。生產(chǎn)方面，頭部品牌一方面通過在亞洲地區(qū)開廠轉移產(chǎn)能降低成本，市場競爭優(yōu)勢更加突出。頭部品牌阿迪和耐克通過研發(fā)、營銷和生產(chǎn)強化競爭壁壘，并主動轉型時尚、精細化運營線下渠道和電商贏得二次發(fā)展。供應鏈優(yōu)化為渠道擴張筑基。目前國際運動服飾市場已發(fā)展成熟，對于頭部企業(yè)而言，通過渠道進一步下沉和擴張實現(xiàn)國際化是企業(yè)增收的主要路徑。國際化和龐大的渠道體系需要持續(xù)優(yōu)化的高效供應鏈和先進管理模式為支持。該階段頭部品牌和阿迪均借鑒國際快時尚品牌優(yōu)化供應鏈，耐克和存貨周轉率穩(wěn)中有升。以耐克為例，耐克完善信息化布局，NIKE+技術引領潮流。Nike+是耐克的數(shù)字化平臺，始于2006年的NIKE+iPod設備，通過該平臺，搭配放入傳感器的鞋，即可統(tǒng)計距離、熱量消耗值等運動數(shù)據(jù)。目前NIKE+是一個集運動數(shù)據(jù)統(tǒng)計app、會員福利、教練指導、電商等多功能為一體的多功能電子平臺，NIKE+Running可以記錄跑步時間、能量消耗等運動數(shù)據(jù)，NIKE+Training可以學習健身課程，消費者同時可以通過NIKE+線上購買耐克鞋服，及時獲取新品信息、優(yōu)惠信息和門店信息。耐克通過信息化平臺建設，可以及時向消費者提供所需要的運動數(shù)據(jù)、運動課程、優(yōu)惠情況等信息，利用解決消費者需求的手段，增強用戶粘性，進而提高品牌忠誠度。同時耐克也可以借助消費者的運動數(shù)據(jù)和使用情況，對用戶畫像、消費偏好、消費需求進行大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)廣告精準推送，最大程度提高轉化率。線下渠道數(shù)字化布局新零售趨于精細，電商興起成為增長新引擎。隨著線下渠道的日益飽和，以及電商的大力推進，運動鞋服行業(yè)也緊跟潮流，于2012年起開始積極布局電商。2016年，中國提出“新零售”概念，電商“脫虛向實”

的跡象開始顯現(xiàn)，行業(yè)內各品牌又緊隨其后，結合數(shù)字化運營的優(yōu)勢，將線上流量向自主APP轉移，建立大數(shù)據(jù)庫，深度挖掘最核心用戶及需求，為日后進行產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品投放、精準營銷進行數(shù)據(jù)積累，推進電商“新零售”的全新布局。1）：公司關閉部分零售店全力發(fā)展電商經(jīng)濟，以阿迪達斯網(wǎng)站作為其最重要的商店。同時進行全面的新零售數(shù)字化升級，利用全渠道，智慧門店，導購及門店數(shù)字化等新零售場景，打通線上線下庫存，提升零售效率。阿迪2017年電商業(yè)務銷售猛漲57%達15億歐元，占總收入的7%。2）：耐克2015年提出DTC（DirecttoConsumer）發(fā)展戰(zhàn)略，并為此專門成立NikeDirect部門，負責整合耐克的DTC業(yè)務，包括：耐克官方網(wǎng)站、直營零售店以及所有的數(shù)字創(chuàng)新應用，如移動端App，線上小程序等。并通過“NikeLive”推出新零售概念，通過個性化的服務和體驗吸引線上消費者更多參與線下購物。2019財年電商收入相比2016財年翻一倍，電商收入占比增長至9.72%。隨著行業(yè)內品牌持續(xù)深化電商布局，并嘗試“新零售”概念，電商+新零售將驅動店效提升，成為行業(yè)的增長新引擎。細分賽道另辟蹊徑，小眾領域黑馬頻出。在主賽道競爭愈發(fā)激烈、龍頭壟斷優(yōu)勢不斷提升的行業(yè)背景下，新進入的小品牌定位具有潛力的細分賽道，利用細分領域的空白市場由小做大差異化崛起。1）Lululemon：1998年創(chuàng)始人ChipWilson敏銳地感知到市場的變化和瑜伽訓練者的潛在需求，決定親自設計并制作瑜伽服。該品牌以生產(chǎn)女性瑜伽服起家，不斷完善產(chǎn)品品類，正釋放著巨大的市場勢能，2019年在納斯達克已擁有近180億美金市值。2）UnderArmour：1995年，創(chuàng)始人KevinPlank找到一種輕盈、速干的材質制作比賽服，而后看準商機以高性能緊身運動衣迅速崛起，2006-2016年公司快速成長，收入增長約十倍。3）RalphLauren：品牌創(chuàng)立于1967年，以運動風格的馬球服POLO衫起家并進行多品類延伸，定位中高端服飾，2017財年實現(xiàn)收入388.75億元，成長為美國輕奢時尚行業(yè)巨頭。4）NewBalance：1906年，品牌以生產(chǎn)腳弓支撐器起家，后專注跑步鞋研發(fā)制造，深耕跑鞋領域，作為一個主要專注于跑步運動的品牌，深受眾多成功知名企業(yè)家以及政壇人物的鐘愛，在美國及許多國家被譽為“跑鞋之王。當運動主賽道產(chǎn)品大眾化，難以匹配越來越細分的運動市場，未被發(fā)現(xiàn)和開拓的細分運動服市場具有強大的潛力，新生品牌借助細分優(yōu)質賽道迅速崛起，賽道不斷細分成為行業(yè)發(fā)展趨勢。（五）復盤總結：以史為鏡知興替，內外兼顧占先機通過對國際運動服飾行業(yè)各階段的發(fā)展背景、競爭格局、核心驅動因素及龍頭的具體策略等方面進行深度復盤，我們認為：1）時代背景催動行業(yè)發(fā)展，能準確把握行業(yè)機遇并深耕核心因素的企業(yè)將贏得發(fā)展先機。細數(shù)各階段的龍頭品牌，可以發(fā)現(xiàn)這些品牌均趁勢時代背景迅速崛起。阿迪初創(chuàng)期瞄準專業(yè)功能性成為行業(yè)龍頭，趁勢慢跑風潮憑借產(chǎn)品功能性優(yōu)勢和營銷逆襲反超阿迪，銳步借健美操風潮推出的專用鞋風靡全球，阿迪過早時尚轉型忽視研發(fā)憾失龍頭地位。2）國際化是成熟服飾企業(yè)突破營收瓶頸的優(yōu)選道路。隨著競爭加劇市場飽和，通過國際化道路可以打開新的渠道，擴大企業(yè)增長空間。產(chǎn)業(yè)鏈上游的產(chǎn)能轉移可有效降低產(chǎn)品成本，下游與國際優(yōu)質加盟商合作可快速拓展市場。需注意根據(jù)各國國情調整經(jīng)營策略和產(chǎn)品特色。和紛紛順應國際產(chǎn)能轉移趨勢布局東南亞，并與國際等優(yōu)質加盟商合作拓展市場，目前中國市場均為二者營收創(chuàng)造較大貢獻。3）品牌收購需謹慎，差異化定位和運營水平?jīng)Q定品牌矩陣成敗。服裝行業(yè)在渠道和營銷不能有力擴大市場時，往往通過品牌矩陣和品類多元化突破增長瓶頸。通過對運動鞋服行業(yè)收購和剝離的梳理，認為品牌矩陣能否打造成功，關鍵要看前期差異化定位和后續(xù)管理運營。收購銳步后，因定位沖突和后期管理不足，銳步屢失營銷資源，逐漸喪失競爭力。同時，因前期的倉促收購，阿迪達斯陸續(xù)剝離了收購的系列高爾夫品牌，造成資源浪費。4）創(chuàng)新是企業(yè)基業(yè)長青的關鍵。企業(yè)在強化核心優(yōu)勢的同時，需把握行業(yè)趨勢不斷創(chuàng)新。和在相互競爭的過程中不斷創(chuàng)新，耐克不斷取得技術突破，通過數(shù)字化和沉浸式門店等精耕渠道；阿迪達斯率先轉型時尚引領潮流。二、龍頭對比：壁壘深深迎新機，雙龍起舞弄潮流和長期占位服飾行業(yè)龍頭地位，在產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品、品牌營銷等方面具備核心優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)新引領行業(yè)發(fā)展。1）產(chǎn)業(yè)鏈：耐克和阿迪達斯順應全球產(chǎn)能轉移趨勢，產(chǎn)能布局亞洲有效控制成本，并在上下游精