年度營銷規(guī)劃制定方法

年度營銷規(guī)劃制定方法——學(xué)習(xí)改變思維1目錄年度營銷規(guī)劃的目的年度營銷規(guī)劃的思考過程年度營銷規(guī)劃的內(nèi)容營銷預(yù)算年度營銷規(guī)劃的實(shí)施年度營銷規(guī)劃示例2年度營銷規(guī)劃的目的找到獨(dú)特且競爭對手不易模仿的發(fā)展方向策劃和培養(yǎng)不易取代的競爭優(yōu)勢明確公司全年的營銷工作原則、目標(biāo)和策略讓公司資源與經(jīng)營活動綜效最大化3培養(yǎng)核心競爭力核心競爭力提供掌握重要市場或多種市場的優(yōu)勢管道核心的市場全球化的行銷網(wǎng)全球化的知名品牌與公司形象強(qiáng)有力的行銷能力4核心競爭力能突破性的提升最終產(chǎn)品帶給顧客的效益核心的產(chǎn)品核心的服務(wù)完整的產(chǎn)品線絕對優(yōu)勢的品質(zhì)5核心競爭力是競爭對手不易超越的競爭武器核心的技術(shù)核心的管理能力核心的材料絕對優(yōu)勢的成本核心的研發(fā)絕對優(yōu)勢的產(chǎn)能6核心競爭力之實(shí)例核心市場全球化的行銷網(wǎng)

康師父的方便面，核心市場在大陸。國泰航空之核心市場在亞洲，占了60％以上。COMPAQ(康柏克)電腦公司

DHL快遞公司7全球化的知名品牌與公司形象強(qiáng)有力的行銷能力IBM

麥當(dāng)勞

NikeP&G安麗公司8核心的產(chǎn)品核心的服務(wù)微軟的電腦作業(yè)系統(tǒng)英代爾的CPU

裕隆的CefiroIBMDHL9完整的產(chǎn)品線絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品核心的技術(shù)3M的文具用品

P&G的美容用品

英特爾的研發(fā)技術(shù)法國的葡萄酒Toyota的汽車

Motorola的大哥大

10核心的管理能力核心的材料絕對優(yōu)勢的成本Toyota的

JITMotorola的6質(zhì)量系統(tǒng)

３M的醫(yī)藥用膠杜邦的二氧化鈦（太白粉）

萬客隆韓國的汽車11核心的研發(fā)絕對優(yōu)勢的產(chǎn)能P&G3M

國內(nèi)高科技產(chǎn)業(yè)

日本汽車英業(yè)達(dá)12策略之類別

產(chǎn)能規(guī)模的改變

產(chǎn)能之?dāng)U充產(chǎn)能之收縮產(chǎn)能之生產(chǎn)方式公司之購并13

產(chǎn)品線的廣度之改變

產(chǎn)品線的完整性產(chǎn)品類別的精簡同業(yè)間產(chǎn)品線之策略聯(lián)盟14

產(chǎn)品的創(chuàng)新

產(chǎn)品的改良產(chǎn)品的升級新產(chǎn)品的研發(fā)與引進(jìn)產(chǎn)品的獨(dú)特性15

市場的擴(kuò)大

點(diǎn)的增加新市場的開拓公司的購并擴(kuò)大市場規(guī)模的方式16

新技術(shù)的演進(jìn)

技術(shù)合作的方式公司的購并技術(shù)的購買自我研發(fā)之投入17

垂直整合之程度

上下整合之幅度上下游廠商之合作公司的購并18

多角化之程度

產(chǎn)品模面的擴(kuò)充另一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的跨入公司的購并原料之取得19

地區(qū)性的分工

分工方式與地點(diǎn)的選擇公司的購并策略伙伴的尋找20

體質(zhì)的改善與強(qiáng)化

質(zhì)量的提升及其方式庫存的降低及其方式成本的降低及其方式生產(chǎn)周期的縮短及其方式21

組織調(diào)整與改造

組織扁平化與人力精簡流程改造組織調(diào)整與改造22

制度的建立與推動TQM之導(dǎo)入與推行

ERP之導(dǎo)入與推行目標(biāo)管理或方針管理

TPM之導(dǎo)入與推行23公司目標(biāo)之類別一、主要目標(biāo)營業(yè)額獲利率成長率市場占有率二、策略目標(biāo)研發(fā)方面的目標(biāo)目標(biāo)市場之目標(biāo)多角化方面之目標(biāo)24三、體質(zhì)提升之目標(biāo)質(zhì)量提升之目標(biāo)成本降低之目標(biāo)效率提升之目標(biāo)人才培育之目標(biāo)制度導(dǎo)入與推動之目標(biāo)組織重整與人力精簡之目標(biāo)25影響目標(biāo)設(shè)定的因素公司的使命與愿景為了實(shí)現(xiàn)公司的使命，達(dá)成公司的愿景，公司的目標(biāo)設(shè)定要在使命與愿景的方向上。經(jīng)營環(huán)境經(jīng)濟(jì)景氣、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭對手之實(shí)力與策略等都會影響到。26本身的能力這是最根本，所以目標(biāo)的設(shè)定一定要衡量本身的能力，但如果要設(shè)定高難度的目標(biāo)，則也要采取提升本身能力的策略。Benchmarking

選定學(xué)習(xí)或超越的對象，進(jìn)而設(shè)定富挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。高階主管的企圖心高階主管如果有很強(qiáng)的企圖心，則會訂很高的目標(biāo)。27所選取之策略所選取之策略對中長期目標(biāo)之達(dá)成有直接的影響，因此，一定要慎選策略才是。過去在目標(biāo)設(shè)定上之問題點(diǎn)如何設(shè)定具有挑戰(zhàn)性且又合理的目標(biāo)，著實(shí)不易，因而，過去在目標(biāo)設(shè)定上所出現(xiàn)之問題點(diǎn)可做為很好的參考，即是所謂前車之鑒之意。28影響研擬策略方向之因素所設(shè)定之目標(biāo)所設(shè)定之目標(biāo)項(xiàng)目及目標(biāo)值最直接影響到策略方向的研擬企業(yè)環(huán)境所研擬之策略之執(zhí)行一定會受到企業(yè)環(huán)境的影響本身的資源與能力策略的實(shí)施必定會使用到公司現(xiàn)有的資源或本身的能力，故資源與能力之現(xiàn)況或預(yù)計(jì)投入之資源多寡會影響到策略的擬定29公司的政策公司的質(zhì)量政策、環(huán)保政策、用人政策等，都會影響到策略的選取Benchmarking

競爭對手或?qū)W習(xí)對象之策略可作為參考或?qū)W習(xí)合作伙伴的配合合作良好的客戶、策略聯(lián)盟的伙伴、第三方、轉(zhuǎn)投資的事業(yè)等等，都是可利用的外部資源，這些可運(yùn)用到怎樣的情況均會影響到策略的選用

30投資效益投資報酬率、回收年限、獲利率等等都需要考慮。資金籌措

投資多寡、本身資金夠不夠、資金籌措是否困難、資金成本為何？都影響到策略的選取。高階主管的企圖心不同策略，有不同的發(fā)展成效，也有不同的風(fēng)險，如何選擇，也受到高階主管企圖心很大的影響。31競爭能力策略的選擇業(yè)要考慮到所采取的策略對公司的競爭能力之提升的影響

過去策略實(shí)施的狀況過去策略之實(shí)施狀況，所遭遇到的問題點(diǎn)或障礙都是重要的參考，新擬定的策略應(yīng)避免這些問題或障礙的發(fā)生。32變形蟲原理Step1:

提升本身的專業(yè)能力，經(jīng)營管理的能力，創(chuàng)造具有優(yōu)勢的競爭能力Step2:

往橫向或縱向方面擴(kuò)充，且腳步要踏得穩(wěn)，尤其是要提升實(shí)力與競爭力33Step3:

資源的整合與分享，培養(yǎng)新事業(yè)的獨(dú)立能力Step4:

新事業(yè)的擴(kuò)充與整合，并獨(dú)立于原有事業(yè)，成立完整的事業(yè)群Step5:

以上的步驟周而復(fù)始，進(jìn)而創(chuàng)造穩(wěn)健的多角化企業(yè)集團(tuán)34策咯規(guī)劃的思考方向RedefinetheBusiness

企業(yè)的重新定位，公司的遠(yuǎn)景與展望，未來的目標(biāo)。RedefinetheWho

誰是我的顧客?誰是現(xiàn)存的顧客?誰是潛在的顧客?RedefinetheWhat

目前所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否滿足顧客的需求?潛在顧客所需要的產(chǎn)品或服務(wù)是什么?35RedefinetheHow

我們的提供方式與技術(shù)能力是否具有競爭性與效率?是否能取得新的技術(shù)?RedefinetheWhen

何時需要改變與突破?何時進(jìn)入新的市場?何時發(fā)展新的產(chǎn)品與技術(shù)?RedefinetheWhere

目前的主力市場在那里?潛在的市場在那里?

新產(chǎn)品或服務(wù)之市場在那里?36企業(yè)界采取哪些策略

策略之評估策略評估之思考方向

哪些策略可以具體有效的達(dá)成所定的目標(biāo)哪些策略公司有能力去運(yùn)作哪些策略對公司的突破與發(fā)展有幫助哪些策略可以提升公司的競爭力哪些策略可以讓公司超越我們的競爭對手37新產(chǎn)品研發(fā)之策略分析市場潛力

目前之市場狀況

產(chǎn)品分析

未來之產(chǎn)品發(fā)展

未來之市場潛力技術(shù)能力

本身之研發(fā)能力之分析

技術(shù)之取得來源及其時程

技術(shù)引進(jìn)方式及其投資

研發(fā)人力及人才之考慮

技術(shù)能力是否能獨(dú)立

外界資源之支持狀況38競爭能力

本身之產(chǎn)品開發(fā)能力與速度

競爭對手之競爭能力分析

本身之競爭能力分析投資金額

技術(shù)引進(jìn)之投資

設(shè)備及工具之購置

人才培育之費(fèi)用

研發(fā)之成本

生產(chǎn)設(shè)備之投資獲利能力

生產(chǎn)成本分析

市場價格預(yù)測

競爭對手之比較

管銷費(fèi)用之分析39新產(chǎn)品研發(fā)之策略分析表40策略的選定經(jīng)過策略評估，策略評價之后，接著就要選取所要實(shí)行的對策。原則上是以評價高低來做抉擇，但仍有幾個因素需要考慮的，如：高階主管在做決策時，最好利用高階經(jīng)營會議進(jìn)行團(tuán)體決策。

所可能遭遇到的困難或障礙是否容易排除策略執(zhí)行之后所衍生出的風(fēng)險性或不確定性策略執(zhí)行之后所衍生出來的價值或貢獻(xiàn)等等41策略之具體化策略范圍之界定—明確的界定所欲實(shí)行的策略相關(guān)范圍，如：1.新產(chǎn)品研發(fā)—

所要考慮的范圍即為公司有能力，或?qū)⒂心芰Γ蛳胍パ邪l(fā)的產(chǎn)品項(xiàng)目。2.制造成本降低—

所要考慮的是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、采購、庫存、生產(chǎn)、品管、包裝與庫存，營銷與運(yùn)送，安裝與售后服務(wù)等過程，然后才能具體的探討應(yīng)用在哪些階段上來降低成本，降低之比例為何。42選用合適之分析工具進(jìn)行具體化分析透析了策略的相關(guān)范圍之后，選取與策略較有相關(guān)之分析工具進(jìn)行策略具體化分析。在此，我們介紹了三種具體化分析工具，其為：◆6W1M1H◆7M1E1T◆產(chǎn)業(yè)價值鏈43策略具體化所使用之分析工具 6W1M1H通常我們所考慮的是5W1HWho(何人）：由何人、何單位去執(zhí)行When(何時）：何時開始進(jìn)行，何時結(jié)束Where(何處）：在何處執(zhí)行What(何事）：執(zhí)行的內(nèi)容為何How(方法）：以什么方式進(jìn)行Why(為什么）：對上面所提的人、事、物各項(xiàng)做法不斷提出檢討，希望能達(dá)到理想的境界44在策略具體化方面只用到5W1H是不夠的，還要加上1W1M，即為：Whom（合作對象）：跟那家公司合作，會對我們較有利Money(資金）：投資多少，獲利如何因此，我們整合成〝6W1M1H〞45例：我們有策略為「在歐美擴(kuò)大營銷據(jù)點(diǎn)」，以6W1M1H來做分析，即為：

who：由哪一部門去進(jìn)行，由誰負(fù)責(zé)

where：在哪些國家、哪些地方設(shè)據(jù)點(diǎn)

what：設(shè)多少據(jù)點(diǎn)，規(guī)模多大？編制如何？功能如何？

whom：跟哪些公司合作

when：何時開始進(jìn)行，何時完成？

how：以什么方式來進(jìn)行？合資？購并？策略聯(lián)盟？自行設(shè)立？

money：投資多少，未來獲益狀況

why：對上面所提的這些構(gòu)想反復(fù)的檢討，不斷的修正經(jīng)過上面分析之后，對于此策略就會更具體化，也才能進(jìn)一步擬出具體的執(zhí)行計(jì)劃。46

綾野克俊先生是把7M1E1T用在課題達(dá)成型QCC活動中，對于分析主題的切入口有很大的幫助。在此，我們可以藉助7M1E1T之分析方法用在策略具體化的分析上。477M1E1T以往我們在進(jìn)行問題改善經(jīng)常會從4M的角度來發(fā)掘問題的要因，然后再思考對策，4M即為：Men（人）：在人的方面有怎樣的問題，尤其是在能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)知識方面Machine（設(shè)備）：設(shè)備方面會產(chǎn)生怎樣的問題，操作性、功能、故障率、使用率等。Material（物料）：物料的成本、質(zhì)量、供應(yīng)能力、廠商配合度Method（方法）：目前的生產(chǎn)技術(shù)、作業(yè)方式、制程是否有問題48日本東海大學(xué)教授綾野克俊先生將４M擴(kuò)充至7M1E1T，加上：Measurement（量測）：量測方法、準(zhǔn)確性、量測效率等Management（管理）：組織、主管之領(lǐng)導(dǎo)與管理計(jì)劃之執(zhí)行、管理效率等Morale：加強(qiáng)質(zhì)量觀念之教育與實(shí)踐，增加員工激勵之誘因Environment：加強(qiáng)推動5S運(yùn)動，改善工作環(huán)境Time：推動JIT理念與做法，縮短生產(chǎn)周期，做好排程計(jì)劃，控制好生產(chǎn)進(jìn)度利用上面之7M1E1T之分析之后，對于策略的具體執(zhí)行內(nèi)容就更清晰了。49例：近年來客戶對供貨商的交期要求越來越短，因此，你如果有能力使「交期」能夠比競爭對手顯著的縮短，你就會有更大的優(yōu)勢爭取到更大的客戶。因而，公司有一策略為「對客戶的交期大幅度的縮短」，如何把此策略具體化，我們可以利用7M1E1T來分析：●Men：加強(qiáng)訓(xùn)練及多能工之培養(yǎng)，以提升工作效率，而且進(jìn)行作業(yè)改善●Machine：老舊設(shè)備之改善或更新，并做好TPM●Material（物料）：找質(zhì)量、交期、配合度高的協(xié)力廠，甚至做好協(xié)力廠的輔導(dǎo)50●Method（方法）：制程簡化、改善與合理化●Measurement：推行自主檢查，必須全檢之步驟化為制程的一部分，推動檢測自動化●Management：增加基層主管管理能力，適當(dāng)調(diào)動及分配人力，做好時程控制●Morale：員工的意愿與士氣，自動自發(fā)的精神，自主管理等●Environment：作業(yè)現(xiàn)場、工作環(huán)境、亮度，工作之舒適性等等●Time：目前之作業(yè)時間，前后制程之配合，時程之控制等51產(chǎn)業(yè)價值鏈不論是制造業(yè)或服務(wù)業(yè)，從「商品」或「服務(wù)」之構(gòu)想開始，經(jīng)過一連串的價值活動而產(chǎn)生最后價值的「商品」或「服務(wù)」，然后提供給消費(fèi)者或顧客。這一連串的價值活動構(gòu)成產(chǎn)業(yè)價值鏈。對制造業(yè)來說，其產(chǎn)業(yè)價值鏈大致為：設(shè)計(jì)→零件采購進(jìn)料檢驗(yàn)→制造制程品管成品→→→銷售服務(wù)→→圖：制造業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈52策略的執(zhí)行計(jì)劃一、策略：對客戶的交期大幅度降低二、實(shí)施項(xiàng)目：1.訓(xùn)練多能工：每人至少具備兩種專長，由人事部門與現(xiàn)場主管理。預(yù)計(jì)下半年開始實(shí)施，期間為一年2.TPM之推動：上半年全面性的教育訓(xùn)練，下半年開始實(shí)施?，F(xiàn)場同仁組成的QCC，其活動主題配合TPM之推動列為年度推行重點(diǎn)，以QCC活動為主，以作為瓶頸之改善3.作業(yè)與制程：之改善53

落實(shí)管制圖，加強(qiáng)自主檢查，目標(biāo)是不良率降低50％5.士氣的提升：加強(qiáng)教育訓(xùn)練，每人至少6小時，并舉辦運(yùn)動會及聯(lián)誼活動三、時程表：如附圖4.制程品管的：加強(qiáng)54內(nèi)容提要一、營銷預(yù)算的目的二、營銷預(yù)算的內(nèi)容三、營銷預(yù)算所需的原始數(shù)據(jù)四、要點(diǎn)和技巧五、營銷費(fèi)用的管理55一、營銷預(yù)算目的1、全年費(fèi)用應(yīng)用和控制的依據(jù)2、管理和考核的依據(jù)3、營銷預(yù)算是營銷策略的一部分，也是制定策略的依據(jù)二、營銷預(yù)算的內(nèi)容（1）全年目標(biāo)和目標(biāo)分解（分市場、分品項(xiàng)）（2）營銷費(fèi)用分科目預(yù)算（3）分品項(xiàng)利潤貢獻(xiàn)（4）分區(qū)域利潤貢獻(xiàn)（5）人均貢獻(xiàn)三、營銷預(yù)算所需的原始數(shù)據(jù)（1）單品成本或內(nèi)部結(jié)算成本；（2）所有單品的價格體系表；（3）全年銷售政策；（4）年度員工工資標(biāo)準(zhǔn)；（5）全年考核制度或考核方案；（6）全年計(jì)劃目標(biāo)；（7）往年銷售數(shù)據(jù)和營銷費(fèi)用結(jié)構(gòu)表；（8）其它營銷部門應(yīng)承擔(dān)的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)（比如：費(fèi)用實(shí)際管理房租、財務(wù)成本等）四、營銷費(fèi)用管理的要點(diǎn)（1）原始數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、清晰；（2）表單格式確定成固定模板，各部門不得改動；（3）表單全部公式化。（4）每月編制《經(jīng)營分析表》；（5）對經(jīng)營分析表中的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，明顯差異的費(fèi)用科目要制定出改善方案；（6）分區(qū)費(fèi)用對比并管理；（7）分品項(xiàng)費(fèi)用對比管理；（8）環(huán)比分析和同比分析；（9）季度和年度總結(jié)時也要進(jìn)行對比。五、營銷費(fèi)用管理的內(nèi)容（1）人員費(fèi)用——通過人均貢獻(xiàn)的紅線規(guī)劃人員配備方案；（2）通路費(fèi)用（銷售折讓、促銷品、超市費(fèi)用、流通損耗、年度返利等）——區(qū)域經(jīng)理費(fèi)用考核依據(jù)；（3）廣宣費(fèi)用——品牌建設(shè)預(yù)算；（4）儲運(yùn)費(fèi)用——優(yōu)化、控制；（5）管理費(fèi)用——優(yōu)化、控制；（6）財務(wù)費(fèi)用。2010年年度規(guī)劃報告人：范琪瑞報告時間：2009年12月25日2億5億8億多緣乳業(yè)三年戰(zhàn)略目標(biāo)**年分月/分區(qū)目標(biāo)說明：**年分品項(xiàng)目標(biāo)說明：四川云南貴州甘肅寧夏陜西黑龍江吉林遼寧廣東福建江西湖南湖北內(nèi)蒙古山西山東安徽河南江蘇廣西河北京青海西藏新疆浙江四川云南貴州甘肅陜西黑龍江吉林遼寧廣東福建江西湖南湖北內(nèi)蒙古山東安徽江蘇京津青海西藏新疆區(qū)域市場規(guī)劃2010年重點(diǎn)開發(fā)的市場區(qū)域2011年計(jì)劃開發(fā)的市場區(qū)域65山東河南君樂寶主區(qū)域市場無菌磚復(fù)合蛋白強(qiáng)勢區(qū)域市場江蘇安徽662010年產(chǎn)能和物流規(guī)劃2、物流配送規(guī)劃（1）建立物流組，直接歸銷售部管轄；（2）與四個物流公司簽署了專線配送合同，力保訂單3日內(nèi)到貨。1、主要乳飲料產(chǎn)品的產(chǎn)能規(guī)劃產(chǎn)品組合兒童樂園完達(dá)山36入100ml酸派E族PE瓶125ml單杯180