財務會計與研究戰(zhàn)略管理知識分析

管理會計學

〔第五版〕孫茂竹文光偉楊萬貴1第13章戰(zhàn)略管理會計

13.1戰(zhàn)略管理會計概述

13.2戰(zhàn)略管理會計研究的主要問題

13.3戰(zhàn)略管理會計對傳統(tǒng)投資決策指標的修正13.4案例分析2學習目標從傳統(tǒng)管理會計的局限出發(fā)，掌握戰(zhàn)略管理會計的根本內容和方法。了解傳統(tǒng)管理會計的局限及戰(zhàn)略管理會計研究的主要問題。結合案例分析掌握戰(zhàn)略管理會計對傳統(tǒng)投資決策的修正，并掌握結合競爭優(yōu)勢分析、價值鏈分析和本錢動因分析等定性分析進行正確決策的思路和方法。3

13.1戰(zhàn)略管理會計概述

420世紀50年代末，戰(zhàn)略作為“手段〞或“方法〞的代名詞開始進入管理領域，成為企業(yè)管理學中的一個范疇，一般是指企業(yè)為實現其宗旨和長期目標，使用的一種比較寬泛和根本的方案方法。戰(zhàn)略管理的開展5最初，企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為被稱為戰(zhàn)略方案(StrategyPlanning)，著眼于企業(yè)內部，強調企業(yè)現狀，只是把預算中的數字往前多推幾年，缺乏戰(zhàn)略調整空間。61973年的石油危機，一夜之間把企業(yè)帶到了動亂的環(huán)境中，人們意識到外部環(huán)境完全準確的預測幾乎是不可能的，企業(yè)的方案必須以外部環(huán)境的變化為根底，必須更加留心市場變化的動態(tài)，更加密切關注競爭對手。7企業(yè)的管理者認識到必須以外部環(huán)境為根底考慮多種備用的戰(zhàn)略方案，同時認識到戰(zhàn)略比預測更重要。戰(zhàn)略管理是管理者確立企業(yè)長期目標，在綜合分析所有內外部相關因素的根底上，制定到達目標的戰(zhàn)略，并執(zhí)行和控制整個戰(zhàn)略的實施過程。8

企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程一般包括三個階段：即戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施、戰(zhàn)略的評價和控制。9外部環(huán)境分析內部環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與控制戰(zhàn)略管理的過程10為了制定企業(yè)戰(zhàn)略，高層管理者必須分析企業(yè)的內外環(huán)境，明確企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、時機和威脅。戰(zhàn)略管理的關鍵就是要在不斷審視企業(yè)內外環(huán)境變化的前提下，尋求一個能夠利用優(yōu)勢，抓住時機，弱化劣勢和防止、緩和威脅的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定11管理者根據對企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、時機和威脅的分析、比較，明確企業(yè)的宗旨，樹立企業(yè)的目標，選擇企業(yè)的戰(zhàn)略，制定企業(yè)的政策，這就是企業(yè)戰(zhàn)略制定階段的主要內容。12企業(yè)戰(zhàn)略確定以后，首先要建立一個戰(zhàn)略實施的方案體系，其中包括各種行動方案、預算、程序，目的是將企業(yè)戰(zhàn)略具體化，使之在時間安排和資源分配上有所保障。戰(zhàn)略實施13然后，根據新戰(zhàn)略來調整企業(yè)的組織結構、人員安排、領導方式、財務政策、生產管理制度、研究與開展的政策、企業(yè)文化等，目的是通過這些戰(zhàn)略措施使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更有效率。14對企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和結果要及時地進行評價。通過評價所得到的信息要及時、準確地反響到企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)上去，以便企業(yè)的各級領導者采取必要的糾正行動。戰(zhàn)略評價15造成戰(zhàn)略實施的結果與原方案不同的原因是多方面的。管理者在發(fā)現這些偏差之后，首先應重新檢查或調整戰(zhàn)略實施的方案體系或實施措施；其次是檢查企業(yè)的政策、戰(zhàn)略、目標是否正確；最后是重新考慮企業(yè)的宗旨。16戰(zhàn)略管理會計是管理會計與戰(zhàn)略管理相結合的產物，是為企業(yè)“戰(zhàn)略管理〞效勞的會計。管理會計與戰(zhàn)略的結合，拓展了管理會計的范圍，強調著眼于競爭，用戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)內部信息、外部市場信息和競爭者信息。戰(zhàn)略管理會計的根本方法17價值鏈分析

18價值分析源于邁克爾·波特的“價值鏈〞思想。在“價值鏈〞的闡述中，他將企業(yè)的生產經營活動分解為假設干與實現競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略相關的價值活動，每一種價值活動都會對企業(yè)相對本錢地位產生影響，并成為企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略的根底。19在此根底上邁克爾·波特將價值鏈的概念進行推廣，根據其中的有機聯系分為：縱向價值鏈、橫向價值鏈和企業(yè)內部價值鏈，三大價值鏈互相聯系、相互作用，構成有機的整體。20

對縱向價值鏈的研究

能保證企業(yè)準確確定市場定位企業(yè)價值鏈與供給商價值鏈之間的聯系可以通過采購活動等多個接觸點實現，與顧客價值鏈之間的聯系那么通過銷售和效勞活動等多個接觸點實現。21由此將企業(yè)、供給商和顧客視為一個相互聯系和相互作用的整體。這種聯系可以向上延伸至原材料的最初生產者(或供給者),向下延伸到使用產成品的最終用戶，形成一條從原材料投入到產成品提供給最終用戶之間的所有價值轉移和增值環(huán)節(jié)構成的縱向鏈條。22單個企業(yè)一般占有縱向價值鏈上一個或假設干個價值鏈節(jié)。但并非所有的價值鏈節(jié)都能提供同等的盈利時機，一個企業(yè)的盈利能力既要受到其所處價值鏈節(jié)固有盈利能力的影響，同時通過自身戰(zhàn)略活動的選擇又會對該價值鏈節(jié)的盈利能力施加一定的作用。23最終用戶最初原料提供者盈利能力減弱盈利能力增強干擾市場壟斷技術壟斷24

縱向價值鏈分析旨在確定企業(yè)在哪一個或哪幾個價值鏈節(jié)中參與競爭，具體包括：25〔1〕產業(yè)進入和產業(yè)退出的決策。企業(yè)可以通過對某一產業(yè)〔可能包括假設干價值鏈節(jié)〕在整個縱向價值鏈利潤共享情況的分析，以及對該產業(yè)未來開展趨勢的合理預期做出進入或者退出該產業(yè)的戰(zhàn)略決策。26〔2〕縱向整合的決策。企業(yè)可以在某一產業(yè)范圍內對企業(yè)現有生產過程進行擴張或收縮。27對橫向價值鏈的研究

能保證企業(yè)準確確定競爭定位

某一最終產品的生產可以通過多種途徑和組合方式來完成，在整個社會空間上必然存在一系列互相平行的縱向價值鏈，所有在一組互相平行的縱向價值鏈上的企業(yè)之間就形成了一種相互影響、相互作用的內在聯系〔即橫向價值鏈〕。28這種橫向價值聯系實際是一個產業(yè)的內部聯系，相互影響和相互作用的結果斷定了產業(yè)內部各企業(yè)之間的相對競爭地位，并對企業(yè)價值最大化的實現產生重要影響。29

橫向價值鏈分析就是對一個產業(yè)內部的各個企業(yè)之間的相互作用的分析，通過橫向價值鏈分析可以確定企業(yè)與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

企業(yè)1企業(yè)5企業(yè)4企業(yè)3企業(yè)230企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得主要有兩種方式：低本錢和差異化。雖然橫向價值鏈分析也注意企業(yè)產品和效勞生產及提供中的本錢問題，但主要研究有關差異化戰(zhàn)略的問題。31因此，諸如功能本錢分析、質量本錢管理、產品銷售預測、價格決策及競爭博弈分析等都可納入橫向價值鏈分析的范疇。當然這一過程也包括投資決策問題，但把它納入縱向價值鏈分析可能更好一些。32對企業(yè)內部價值鏈的研究

能保證戰(zhàn)略籌劃與戰(zhàn)術安排的有機結合企業(yè)內部價值活動是企業(yè)在經濟和技術上有明確界限的各項活動，是創(chuàng)造對顧客有價值產品的根底。這些相互聯系的價值活動往往被看作是效勞于顧客需要而設計的一系列“作業(yè)〞的集合體，并形成一個有機關聯的“作業(yè)鏈〞。33作業(yè)1作業(yè)4作業(yè)2作業(yè)5作業(yè)334按照“產品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源〞的原理，企業(yè)最終產品既是全部相關作業(yè)集合作用的結果，又是全部相關作業(yè)價值的表達，企業(yè)作業(yè)的推移表現為產品價值在企業(yè)內部的逐步積累和轉移，所以作業(yè)鏈的形成也表現為企業(yè)的內部價值鏈的形成。35內部價值鏈分析的內容包括：〔1〕根本職能活動，即企業(yè)履行根本管理職能的各種活動，包括企業(yè)的總體管理、方案、財務與會計、法律管理等諸多方面的活動。根本職能活動是通過整個企業(yè)內部價值鏈而不是單個價值活動對企業(yè)的生產經營起輔助作用的。36〔2〕人力資源管理活動，包括各類人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)、報酬和鼓勵等諸多方面的活動。具體包括：人的行為問題的研究，人力資源的本錢、價值確定和相關投資分析研究。人力資源管理活動不僅支持著企業(yè)各個具體的價值活動，而且支撐著整個企業(yè)內部價值鏈。37〔3〕生產經營活動，即從原材料投入到最終生產出滿足顧客需要的產品的生產過程，又可分解為供給、生產、銷售三大價值活動，而每一價值活動又可以根據具體的行業(yè)和企業(yè)特點進一步分解為假設干子價值活動。38作業(yè)1作業(yè)2作業(yè)3作業(yè)4作業(yè)5企業(yè)2企業(yè)1企業(yè)企業(yè)4企業(yè)6企業(yè)5企業(yè)內部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。39縱向價值鏈分析的結果在于確定企業(yè)應該生產什么，橫向價值鏈分析那么指出企業(yè)生產該種產品的競爭優(yōu)勢所在和相關的限制條件。40上述分析的結果要通過企業(yè)內部價值鏈的優(yōu)化去落實，沒有生產經營的合理組織和有效安排，縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析就失去了意義；沒有對企業(yè)內部價值鏈分析的總體認識，縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析就缺乏分析的根底，無法做到有的放矢。41SWOT分析法42SWOT是英文Strength〔強勢〕、Weakness〔弱勢〕、Opportunity〔時機〕、Threat〔威脅〕的首寫字母，即首先確認企業(yè)各項業(yè)務經營面臨的強勢與弱勢、時機與威脅，并據此選擇企業(yè)戰(zhàn)略。其理論根底是有效的戰(zhàn)略能最大限度地利用業(yè)務優(yōu)勢和環(huán)境時機，同時使弱勢和環(huán)境威脅降到最低。43

強勢是企業(yè)相對于競爭對手而言所具有的資源、技術以及其他方面的優(yōu)勢，反映了企業(yè)能在市場上具有競爭力的特殊實力；弱勢是嚴重影響企業(yè)經營效率的資源、技術和能力限制，企業(yè)的設施、資金、管理能力、營銷技術等都可以成為造成企業(yè)弱勢的原因。

44時機是企業(yè)業(yè)務環(huán)境中的重大有利因素，如環(huán)境開展的趨勢和政府控制的變化、技術變化、買方及供給關系的改善等因素都可視為時機；威脅是環(huán)境中的重大不利因素，構成企業(yè)業(yè)務開展的障礙。45SWOT分析法將企業(yè)面臨的外部時機和威脅，與企業(yè)內部具有的強勢和弱勢進行比照，得出四種組合方式，分別以四個區(qū)域表示，如以下圖所示。46關鍵強勢大量機會關鍵弱勢發(fā)展戰(zhàn)略（1）防衛(wèi)戰(zhàn)略（3）（2）分散戰(zhàn)略（4）退出戰(zhàn)略大量威脅SWOT分析法47上圖中區(qū)域〔1〕是最理想的組合，企業(yè)面臨較多的時機和優(yōu)勢，應采取開展戰(zhàn)略；區(qū)域〔2〕的業(yè)務以主要強勢面對不利環(huán)境，這時企業(yè)要么利用現有強勢在其他產品或市場上建立長期時機，要么以其優(yōu)勢克服環(huán)境設立的障礙；48區(qū)域〔3〕的業(yè)務具有較大的市場時機，同時內部弱勢也較明顯，這時企業(yè)應有效地利用市場時機，并努力減少內部弱勢；區(qū)域〔4〕是最不理想的情形，企業(yè)應采取減少產品或市場，或者改變產品或市場戰(zhàn)略。49產品生命周期分析

50市場競爭的加劇使產品更新換代極快，任何產品投入市場后最終都會被新產品所取代而退出市場，從而存在著一個生命周期。根據產品生命周期理論，這一周期可分為投放期、增長期、成熟期和衰退期等幾個階段。51在不同的階段，企業(yè)根據產品的收入和本錢具有不同的配比結果，應采取不同的競爭策略。52如在投放期，應關注消費者的滿意度和產品的缺陷，以便在技術上進行改進和完善；在成長期，以提高市場占有率為目標，擠垮競爭對手；在成熟期，應以獲取利潤和保持市場占有率為目標；在衰退期，應逐漸養(yǎng)活生產，把長期利潤放在首位，甚至犧牲局部市場份額。53作業(yè)本錢法54作業(yè)本錢法以作業(yè)為根底，對本錢進行“溯本求源〞的計算和管理。它既是一種先進的本錢計算方法，也是本錢計算與本錢控制相結合的本錢管理制度。55作業(yè)本錢法的根本思路是：產品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗本錢，產品本錢由作業(yè)本錢構成。其目的主要在于消除不增加價值的作業(yè)，提高增加價值的作業(yè)的運作效率和效益。56突破單一會計主體的限制,注重企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手以取得競爭優(yōu)勢為長遠目標更加注重會計信息的相關性和及時性，提供更多與企業(yè)經營戰(zhàn)略密切相關的非財務信息，使管理會計真正獨立于財務會計更加注重人力資源的有效利用戰(zhàn)略管理會計的特點

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13.2戰(zhàn)略管理會計

研究的主要問題

58競爭環(huán)境一方面為企業(yè)的開展提供機遇，另一方面又制約著企業(yè)的經營活動，甚至會帶來風險。競爭環(huán)境分析及制定戰(zhàn)略管理目標

59戰(zhàn)略管理會計對與這些環(huán)境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業(yè)能夠根據環(huán)境的變化個性原有的開展戰(zhàn)略，制定新的開展戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠建立在科學合理的根底之上。60協助企業(yè)制定戰(zhàn)略管理目標是戰(zhàn)略管理會計的首要任務，也是其為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種信息的最首要的目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可分為公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標和職能戰(zhàn)略目標三個層次。

61公司戰(zhàn)略目標是關于經營思想、經營方向、業(yè)務范圍等方面的目標，是最高層次的目標；競爭戰(zhàn)略目標主要研究的是產品和效勞在市場競爭中的目標問題；62職能戰(zhàn)略目標主要明確在實施戰(zhàn)略過程中，公司各個職能部門應發(fā)揮的作用以及應到達的目標。63對投資工程的經濟評價主要通過對工程在整個建設和生產經營期內的全部現金流入量、流出量，按“資本本錢〞統(tǒng)一換算為現值后進行比較研究。投資決策

64這種方法主要考慮的是財務效益，把重點放在直接材料和直接人工的節(jié)省上，這是與傳統(tǒng)的勞動密集和低技術密集的生產條件相適應的。65但是，企業(yè)為提高其競爭和開展的能力，對投資工程的評價與取舍，不能僅僅考慮財務效益，還要考慮多樣化的非財務效益。如投資工程的結果對生產的靈活性、質量的適當性、對顧客需求反映的及時性和企業(yè)生產經營管理整體協調性的影響等。66由此可見，投資工程的評價與取舍不能采用僵化的模式，而必須充分注意數量因素與質量因素并重，貨幣計量與非貨幣計量并重，數量計算與綜合判斷相結合。67戰(zhàn)略管理會計對投資方案的評價除了使用傳統(tǒng)管理會計中的定量分析模型以外，還應用了大量的定性分析方法，如價值鏈分析、本錢動因分析、競爭優(yōu)勢分析等。68傳統(tǒng)管理會計采用“經濟訂貨量〞對存貨進行控制。存貨控制69管理人員通過平衡訂貨本錢、儲存本錢和缺貨本錢等來追求最優(yōu)存貨，竭力尋求一個理想的經濟存貨量的數學模型。實際上，企業(yè)追求的目標應是企業(yè)的整體效益，而非存貨的局部效益。70不斷追求經濟批量，會使管理人員錯誤地認為：只要按經濟批量采購、生產，企業(yè)就可以取得效益。這一模型本身只考慮了本錢因素，沒有考慮時間因素，忽略了企業(yè)可以通過控制存貨購入、發(fā)出的時間減少存貨。在完善的市場經濟下，資源可以自由流動，此時存貨對企業(yè)來說就形成一種資源的閑置和浪費，是對決策錯誤及無效率的默許。71“經濟訂貨量〞模型極易導致存貨積壓。因此，企業(yè)應了解導致存貨占用的原因，并通過消除這些因素，以減少生產過程中的存貨數量。72在生產管理上，實行全面質量管理，保證原材料、零部件、產成品的質量；協調企業(yè)供、產、銷各個環(huán)節(jié)，減少生產準備時間和在產品存貨；及時與供給商溝通，讓供給商直接按企業(yè)生產所需時間供給零部件，以降低存貨水平，使儲存本錢大大下降等。73總之，盡量實現“零存貨〞，每日訂貨的到達與每日生產需要量根本相等，從企業(yè)整個生產流程和資金運動的全過程考慮降低整體本錢。74戰(zhàn)略本錢管理系統(tǒng)主要由價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、本錢動因分析三個主要局部構成。戰(zhàn)略本錢管理75價值鏈分析是通過行業(yè)價值鏈分析，明確企業(yè)價值鏈位置，討論利用上、下游管理本錢的可能性；76戰(zhàn)略定位分析的根本觀點是企業(yè)在不同時期采取的戰(zhàn)略可能不同，不同產品采取的戰(zhàn)略也可能不同，對于不同的戰(zhàn)略，企業(yè)應采取的本錢管理系統(tǒng)也不同；77本錢動因分析就是要幫助企業(yè)選擇有利于年自身的本錢動因作為本錢競爭的突破口，以控制住企業(yè)日常經營中大量潛在的本錢問題。78企業(yè)生產戰(zhàn)略的制定需要以產品價格、性能、質量三個方面為坐標進行綜合考慮，確立自己的產品生存空間，并注意顧客對這三方面的接受程度，即在適當的價位，生產出適當性能與質量的產品。因此，企業(yè)必須制定一套質量、性能、本錢的綜合管理體系，使企業(yè)能夠對顧客群的變化迅速作出反響。79日本的這套本錢管理體系包括以下三局部:801、確定現在產品與未來產品的產品組合。確定這一組合時，要考慮以下幾個方面的因素：企業(yè)應該明確本錢管理在競爭中的關鍵程度。產品技術的成熟性。產品生命周期。812、未來產品的本錢管理。企業(yè)對未來產品的本錢管理主要采用以下方法：目標本錢法價值工程823、現在產品的本錢管理作業(yè)本錢法生產過程控制完善本錢方案83在當今社會，技術已成為經濟開展的首要和關鍵因素，所以必須注重發(fā)揮人的價值和知識創(chuàng)新能力。人力資源既是重要的產權要素，也是戰(zhàn)略管理會計的重要內容。人力資源管理84其核心是以人為本，通過一定的方法和技能來鼓勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的本錢、價值、收益、進行人力資源的投資分析，幫助企業(yè)構建人力資源戰(zhàn)略。85人力資源管理的內容包括人的行為問題研究，人力資源的價值、本錢確實定以及為提高企業(yè)和個人績效而進行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理和一年一度的員工績效評價等。86傳統(tǒng)管理會計的業(yè)績評價，主要使用財務指標，信息來源也主要取自會計信息系統(tǒng)。戰(zhàn)略性績效評價87

管理會計的主要任務是為企業(yè)內部管理層提供及時、有用的管理決策信息，因此，使用財務指標作為業(yè)績評價的依據，不僅時效性較差，而且與決策的相關性也較低。88隨著企業(yè)的生產組織方式向“顧客化生產〞轉變，管理者的目光開始從企業(yè)內部轉向企業(yè)外部，擴大市場份額、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢已成為企業(yè)關注的重點。在這種情況下，以衡量企業(yè)內部經營管理的財務指標作為管理會計業(yè)績評價的依據，顯然已經不能滿足管理者的要求。89

引入與戰(zhàn)略決策相關性高的其他非財務指標作為業(yè)績評價指標，已成為一種必然趨勢。

90可以，傳統(tǒng)管理會計績效評價指標通常只看“結果〞而不重視“過程〞。戰(zhàn)略性績效評價是將評價指標與企業(yè)所實施的戰(zhàn)略相結合，根據不同的戰(zhàn)略采取不同的評價指標。并將業(yè)績評價由財務指標系統(tǒng)擴展到了非財務指標系統(tǒng)。91如采取產品差異戰(zhàn)略，那么既注重新產品收入占全部收入的比率等財務指標，又注重新產品上市時間、產品市場占有份額、產品創(chuàng)新率、技術進步率等非財務指標。92

13.3戰(zhàn)略管理會計

對傳統(tǒng)投資決策指標的修正

93在戰(zhàn)略管理會計中，除了用凈現值法進行定量分析之外，還要在凈現值為正的前提下進行競爭優(yōu)勢分析、價值鏈分析和本錢動因分析等定性分析。94美國哈佛工商管理學院的邁克爾·波特教授認為企業(yè)最關心的應該是它所處行業(yè)中的競爭強度。行業(yè)競爭強度的上下由五種根本的競爭力決定。競爭優(yōu)勢分析95新進入者的威脅96一個行業(yè)的新進入者將新的生產能力和資源帶進來，希望得到一定的市場份額，這對已處于該行業(yè)的企業(yè)是極大的威脅，然而這種威脅的大小取決于進入障礙的上下和原有的企業(yè)可能產生的反響。97如果新的進入者知道現有行業(yè)的企業(yè)對其進入會產生強烈的反響，例如用大幅度降價的方式進行還擊，那么就會三思而后行。對新進入者來說，其他障礙因素還有企業(yè)的經濟規(guī)模、產品的差異性和知名度、進入該行業(yè)的本錢要求、其他不以企業(yè)規(guī)模為根底的本錢優(yōu)勢、取得銷售渠道的方便程度等。98顧客討價還價的能力

99顧客可以通過討價還價或要求企業(yè)提高產品質量和售后效勞，降低企業(yè)的利潤率。100在以下情況下顧客有較大的優(yōu)勢：顧客的購置量占企業(yè)銷售量的比重大，是企業(yè)的主要顧客；顧客可能通過前向聯合來生產該產品，即顧客沿自身價值鏈向前擴大生產范圍，變原來的外購材料為自產材料(詳見價值鏈分析)；顧客有很多可供選擇的供給者；顧客改變供給渠道的本錢很低等。101供給商討價還價的能力102供給商可以通過提價或降低產品質量來減少企業(yè)利潤。103在以下情況下供給商有較大的優(yōu)勢：供給的產品被少數企業(yè)壟斷且供小于求；所供給的產品不可替代；供給商有可能通過后向聯合參與本行業(yè)的競爭，即供給商沿自身價值鏈向后擴大生產范圍，從企業(yè)的供給商變?yōu)樯a同類產品的競爭對手；企業(yè)購置量占供給商產量的一小局部，是個小買主。104替代產品的威脅105

替代產品可以以限制某種產品價格的方式來影響該行業(yè)的盈利能力。

106例如，即使鋁門窗的供給嚴重缺乏，鋁門窗的生產廠家也不能漫天要價，否那么的話，消費者就會采用鋼門窗、木質門窗代替。107現存企業(yè)的競爭108在任何行業(yè)中，各個企業(yè)是互相影響的。一個企業(yè)的競爭動作立即對其競爭對手產生明顯的影響，并導致它們采取還擊措施。109邁克爾·波特在以上競爭優(yōu)勢分析的根底上提出了三種使企業(yè)在競爭中取勝的戰(zhàn)略，即低本錢戰(zhàn)略、高差異戰(zhàn)略和集中型戰(zhàn)略。110低本錢戰(zhàn)略追求本錢的絕對降低111采用這種戰(zhàn)略要求企業(yè)積極建立起到達有效規(guī)模的生產設施，在經驗根底上全力以赴降低本錢，抓緊本錢與費用的控制，以及最大限度地減少研究開發(fā)、效勞、推銷、廣告等方面的本錢費用。112為了到達上述目標，有必要在管理方面對本錢控制給予高度重視。盡管質量、效勞以及其他方面也不容無視，但貫穿于整個戰(zhàn)略的主體是使本錢低于競爭對手。113贏得最低本錢的地位通常要求具備較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢，諸如良好的原材料供給等。114高差異戰(zhàn)略追求全行業(yè)內的獨特性115這種戰(zhàn)略的采用要求企業(yè)在全行業(yè)范圍內，在產品設計、產品品牌、生產技術、顧客效勞、銷售渠道等一個或幾個方面創(chuàng)造獨特性，即通過標新立異吸引顧客，形成相對優(yōu)勢。116如果產品的高差異戰(zhàn)略可以實現，它就成為在行業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位，雖然其形式與低本錢有所不同。117但是，高差異戰(zhàn)略有時會與爭取占領更大的市場份額相矛盾。它往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排他性有思想準備，即這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。118集中型戰(zhàn)略為某一特定的目標效勞119集中型戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場,集中型戰(zhàn)略圍繞著很好地為某一特定目標效勞這一中心建立的，它所制定的每一項職能性方針都要考慮這一特定目標。120這一戰(zhàn)略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象效勞，從而超過為更廣闊范圍對象效勞的競爭對手。結果是企業(yè)或者通過較好滿足特定對象的需要實現了標新立異，或者在為這一對象效勞中實現了低本錢，或者兩者兼得。121企業(yè)的生產經營過程可以看作是產品(或效勞)價值的形成過程。同行業(yè)中的所有企業(yè)都有著從購置原材料、組織生產、到出售產成品的相同的價值鏈。價值鏈分析

122企業(yè)生產經營活動可以分成主體活動和輔助活動兩大類。主體活動是生產經營的實質性活動，一般分成供給、生產、儲運、營銷和效勞五種活動。123124企業(yè)為了突出自己的競爭優(yōu)勢，有必要構造具有自身特色的價值鏈，使價值鏈中的每項子活動或者具有使產品高度差異化的潛力，或者為降低本錢做出奉獻，同時把可以充分說明企業(yè)競爭實力或弱點的子活動單獨列出來，揚長避短。125對孤立的一個企業(yè)來說，它的價值鏈是指從原材料到產成品的價值形成過程中一系列作業(yè)的集合體。但是，從最終用戶的角度來說，他們把從根底原材料到最終產品看作一個完整的價值鏈體系，而每一個參與生產的企業(yè)只是整個價值鏈體系中的一個環(huán)節(jié)。126沒有一個企業(yè)能夠跨越整個價值鏈體系(如圖13—4所示)。因此，價值鏈分析不同于增值分析。

127128增值分析開始于購置原材料，結束于銷售產品，將企業(yè)的注意力局限在企業(yè)內部的價值增值上，并認為這是企業(yè)獲取利潤的惟一途徑。這種分析方法使企業(yè)在尋找創(chuàng)利時機的過程中，只關注企業(yè)自身的生產經營，而導致以下弊?。?29增值分析起點太晚。增值分析結束太早。130價值鏈分析著重關注企業(yè)提供的產品怎樣才能更好地進入顧客的價值鏈，形成顧客的產品價值鏈的一個有效組成局部。目的在于找出能夠創(chuàng)造價值的一系列作業(yè)之間的關系，進行優(yōu)化組合，最終降低本錢，提高產品差異。131它不僅包括企業(yè)內部作業(yè)之間的關系，還包括企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與供給商、企業(yè)與顧客之間的關系，力圖從整個價值鏈的組成中找出降低本錢，提高差異的方法。132在下面造紙廠的價值鏈分析中，可以看出企業(yè)要想獲取并保持競爭優(yōu)勢，需要理解整個價值增值系統(tǒng)，而不只是自身價值鏈的構造。供給商和顧客、供給商的供給商、顧客的顧客都要創(chuàng)造自己的利潤，這一點對于企業(yè)尋找自身產品低本錢或高差異的定位是至關重要的，因為最終用戶將支付整個價值鏈中創(chuàng)造的所有利潤。133134圖13—5中間豎列說明了造紙業(yè)從植樹造林、伐木、紙漿制造、紙張制造、加工改造到銷售給最終用戶的整個價值鏈的組成。我們可以量化其中每一個步驟所產生的本錢、收益，和資產周轉情況。圖中的A，B，C，D，E，F，G是假設的七個競爭對手，它們分別構造自己的價值鏈。135A的生產過程幾乎覆蓋了整個價值鏈。如果A在各個生產步驟之間的產品轉移價格與外部競爭市場上的價格一致的話，那么A可以計算各個生產步驟的資產收益率，從中可以發(fā)現哪些產品從外部市場購置比自己生產更為經濟(自制或外購的戰(zhàn)略選擇)。136比方大多數公司愿意直接購置原木，并使用獨立的伐木工替它們伐木，運送到加工廠，因為這樣比公司自己植樹、伐木更經濟。A為了優(yōu)化價值鏈，提高資產收益率，可以把自身的價值鏈縮短至從“紙漿制造—最終用戶〞。137除了可以像A一樣縮短價值鏈以外，企業(yè)還可以根據各自不同的戰(zhàn)略需要，沿價值鏈向前或向后進行整合。比方B可以將價值鏈向后延伸至紙張制造，或加工改造，甚至最終用戶。如圖13—5所示，C，D，E，F，G同樣可以根據需要，形成獨具特色的價值鏈。138從圖13—5中可以看出，每個企業(yè)既是上一生產步驟的顧客、當前生產步驟的生產者，又是下一生產步驟的供給商。計算每個環(huán)節(jié)的資產收益率可以更好地了解各個環(huán)節(jié)供給商和顧客之間討價還價的相對力量。如在“紙張制造〞環(huán)節(jié)，D是生產者，而A、C、G的價值鏈也延伸到這一步驟，參與紙張制造的生產，因此在這一環(huán)節(jié)，A、C、D、G是競爭者。同時，A、C和B是“紙漿制造〞的生產者，必然是“紙張制造〞環(huán)節(jié)的供給商。139如果A、C計算一下自身在“紙漿制造〞和“紙張制造〞的資產收益率，就能夠確定向“紙張制造〞環(huán)節(jié)中的D、G提供原材料的價格變動空間。這種做法能幫助企業(yè)在價格談判中，占據主動地位，最終到達降低本錢或擴大差異的目的。140本錢動因是導致本錢結構發(fā)生變化的重要因素。例如因生產規(guī)模變動引起的本錢結構改變；因生產或經營過程復雜程度的增加，使得某些本錢動因可能引起其他作業(yè)本錢的變動等。本錢動因分析141在傳統(tǒng)管理會計中，單位本錢的變動主要歸因于單一的本錢動因——產量的變化，并以此為根底引申出固定本錢、變動本錢的本錢性態(tài)分析、變動本錢法、本—量—利分析、盈虧分界點分析、彈性預算、邊際奉獻等一系列概念和分析方法。142隨著近年來會計界對本錢動因的研究和探討，發(fā)現企業(yè)多樣的本錢性態(tài)不僅與產量變動有關，還與其他本錢動因緊密相關。143在本錢動因分析中，產量變動不是惟一有效的解釋本錢性態(tài)的原因，而應該從企業(yè)競爭優(yōu)勢——經濟結構的選擇和執(zhí)行方式來說明本錢的組成。對不同企業(yè)的不同戰(zhàn)略，不是所有的結構性本錢動因都同等重要，而是有所偏重。在價值鏈的每個環(huán)節(jié)都有各自獨特的本錢動因，因此，本錢動因分析與價值鏈分析是緊密聯系在一起的。144競爭者在價值鏈的同一環(huán)節(jié)保持自己特有的本錢動因，可以創(chuàng)造出各種競爭優(yōu)勢。如圖13—5虛線方框所示，在紙張制造環(huán)節(jié)，D面臨著競爭對手A、C、G的挑戰(zhàn)。但處于該步驟的A、C、G由于具有較長的價值鏈跨度，與D形成了不同的競爭優(yōu)勢。如果“范圍〞(縱向整合)小是紙張制造環(huán)節(jié)的主要結構性本錢動因的話，那么A明顯地具有競爭優(yōu)勢，而D那么處于劣勢。145

13.4案例分析

146案例一147背景資料

148馬倫機械公司是一家從事金屬加工工作的公司,為周邊地區(qū)的石油勘探和開采提供各種機械金屬配件，其中石油勘探用的鉆頭是其主要產品之一。巴克爾鉆探公司是其重要客戶之一，每年向馬倫機械公司購置8400個鉆頭。149該公司現有4臺大型人工車床主要為巴克爾鉆探公司生產鉆頭〔約占其生產能力的80%〕，每個鉆頭都要順次經過這4臺車床的加工才能完成，每年可以生產8400個鉆頭。150

2003年初，馬倫機械公司考慮進行更新，用一臺自動車床來取代現在的4臺人工車床。

151每臺人工車床需要一個熟練工人進行操作，而用一臺自動車床來取代現在的4臺車床，那么只需要一個熟練的計算機控制員進行操作。每周工作5天，每天兩班倒。情況152現有的4臺人工車床的有效使用年限為15年，已經使用了3年，原始本錢總共590000元，預計殘值為共計20000元，已提折舊114000元。153當初在購置這4臺車床時從銀行取得了10年期10%的貸款，現仍有180000元未還。在扣除拆運本錢之后，這4臺車床現在的最好售價估計為240000元。車床清理損失的46%可以作為納稅扣除工程。154

操作人工車床的直接人工工資率是每小時10元，但是車床的更新不會改變直接人工的工資率。自動車床將會減少占地面積，從而每年減少以占地面積為分配依據的間接費用15000元，但是節(jié)約出來的占地面積很難派作他用。155新車床每年還將減少20000元的維護費支出，其買價〔680000元〕的10%可以作為納稅扣除工程。該公司的財務數據見表1、表2所示，這些數據在可預期的將來不會有重大變化。156項目金額銷售收入銷售成本銷售和管理費用稅前利潤所得稅536421334949416437061225566602851凈利潤622715表12002年簡略損益表單位：元

157資產金額負債與所有者權益金額現金應付賬款存貨固定資產53212266210718581204389701流動負債長期應付債券(10%)實收資本保留盈余93032750000010000005011723合計7442050合計7442050表2簡化資產負債表單位：元

2002年12月31日158

注：馬倫公司的存貨周轉率為年1.9次，而國際同業(yè)水平為年15次。

159

馬倫公司的決策160

馬倫公司使用內部報酬率對是否需要用一臺自動車床去替換4臺人工車床進行決策，并明確以下幾點：1611、決策的相關時間期限為12年。2、以占地面積為分配依據的間接費用與決策無關。3、折舊額為納稅可扣除工程。4、清理舊車床的凈現金流入用于購置新車床。5、舊車床的清理損失為納稅可抵扣工程。162根椐上述資料，通過計算可以確定購置新車床的現金流量〔見下表〕。163買價680000減：清理舊車床現金流入(240000)賬面余額(590000-114000)476000售價240000清理損失236000清理損失46%抵稅46%(108600)投資額10%抵稅(68000)

凈買價263400每年節(jié)約現金流量工資節(jié)約124800占用面積節(jié)約(無關成本)0維護費節(jié)約20000稅前年節(jié)約現金流量144800稅前年節(jié)約現金流量144800折舊額增加量(13000)

**應稅利潤增量131800減：所得稅增量46%(60600)

考慮納稅影響后的年節(jié)約現金流量84200164**人工車床年折舊額＝(590000-20000)/15＝38000(元)新車床年折舊額＝(680000-68000)/12＝51000(元)折舊差額＝51000-38000＝13000(元)

165小結：第0年(2003年初)現金流出量為263400元。第1年～第12年(2003年—2021年)年現金流入量為84200元。因為該工程的現金流量為先出后入，不存在再投資現象，所以可以使用內部報酬率IRR進行投資決策。查表可知IRR＝＋32%。即該工程的內部報酬率高達32%，比公司貸款利率14%高出18個百分點。166由此看來，購置新車床不失為一個很有吸引力的方案。167談談你的觀點1、你認為馬倫公司上述分析是否存在問題？做出購置新車床的決策是否恰當？1682、你認為在做出購置新車床的財務決策時，是否有必要考慮非財務因素的影響？如有必要，那么應考慮哪些非財務因素的影響？169

3、從財務角度看，是否有其他方法可以增加對所有者的投資回報？

1704、作為小型訂單式機械公司，你認為馬倫公司的戰(zhàn)略定位是：緊跟技術開展的腳步、走群眾化的自動車床金屬加工道路，還是維持一支高技術的人工隊伍，走靈活的特殊金屬加工道路？171案例二172背景資料

173諾斯公司在1989年共生產206，000噸兩種規(guī)格的鍍膜紙板：一是出售給300多個普通加工商的一般質量的紙板，諾斯公司占該產品市場份額的40%，該種紙板的市場需求量以每年3%的速度下滑；客戶-市場競爭作用力之一174

二是銷售給6個品牌加工商的高質量的紙板，在這一細分市場中由于諾斯公司產品質量不高，其所占有的市場份額呈下降趨勢。175

在鍍膜紙紙板業(yè)中，諾斯公司是四個主要的競爭力量之一，假設由于規(guī)模經濟和資本要求等原因其他企業(yè)目前無法進入該產業(yè)的生產?，F有競爭對手-市場競爭作用力之一新的競爭對手-市場競爭作用力之一176

塑料制品作為鍍膜紙板的一個主要的替代威脅品，正逐步擠入包裝品市場。目前它不能完全替代鍍膜紙板的原因有：替代品-市場競爭作用力之一1771、塑料價格依賴于乙烯的價格，而對于乙烯的未來價格水平很難估計；完全轉向塑料制品的用戶將承擔石油工業(yè)所帶來的一切風險，這當然是他們所不情愿的；178

2、塑料制品的應用范圍越來越廣，這種需求的上升必將導致其價格的上升；3、許多地區(qū)基于環(huán)境保護的考慮已經開始限制或禁止塑料品的使用。179縱向價值鏈分析180確定縱向價值鏈181由于植樹造林、制造紙漿等過程對于企業(yè)的影響較小，為了討論的簡便起見，對這些環(huán)節(jié)不予考慮，而將重點放在后面各個環(huán)節(jié)的分析上。

182

紙張加工

紙箱初步加工

紙箱進一步加工

銷售

最終用戶183確定可供選擇的方案184

這里主要討論企業(yè)出售給品牌加工商的產品是繼續(xù)生產、停止生產、轉產還是進行縱向整合的問題。假設諾斯公司是一個資本雄厚的企業(yè)，它的決策不受資本限制。185確定轉移價格

和本錢、資產的分攤情況186各價值鏈節(jié)的轉移價格、資產和本錢的分攤情況如下：187

出售普通加工商部分出售給品牌加工商部分(1)紙張加工轉移價格1486486

—紙漿成本—319—319

—加工成本—105—105

—運輸費用—3—3紙張加工可獲邊際利潤=59/噸=59/噸

(2)鍍膜轉移價格2640640

—紙張成本(轉移價格1)—486-486

—加工成本—91—91-運輸費用—35—35鍍膜可獲邊際利潤=28/噸=28/噸

(3)紙箱初步加工轉移價格31152*1008*

—鍍膜紙板成本(轉移價格2)—640—640

—加工成本—234—234

—運輸費用—10—10初步加工的邊際利潤=268/噸=124/噸188(4)紙箱進一步加工(加工商)轉移給商店的價格414400×1.0414400×1.42

—初步加工紙箱成本—14400×0.08—14400×0.07

—加工成本—14400×0.87—14400×1.11加工商邊際利潤＝1，296/噸＝3，456/噸(5)商店轉移價格5（商店售價）14400×1.1614400×1.89

—進一步加工后紙箱成本(轉移價格4)—14400×1.04—14400×1.42商店邊際利潤＝1728/噸＝6768/噸189

*每噸紙板可以加工14400個紙箱，出售給普通加工商和品牌加工商的每個紙箱的價格分別為0.08元和0.07元。190出售給品牌加工商的紙箱價格較低的原因在于：一、諾斯公司不能生產出符合要求的高質量紙箱；二、由于品牌加工商數量少，每一顧客購置數量較多，從而買方形成一定的侃價實力，這種買方侃價實力的形成使得買方從諾斯公司能夠取得較大的價格折扣。191確定有關資產回報率情況192〔1〕有關投資情況生產每噸紙板所需投資的重置成本單位：美元

紙張加工車間2800鍍鏌車間190紙箱初步加工車間830普通加工商5400品牌加工商2890*商店1800*由于規(guī)模經濟性所以每噸所需投資較少193〔2〕有關資產回報率的計算出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤資產資產回報率利潤資產資產回報率紙張加工車間5928002%5928002%鍍膜車間2819015%2819015%紙箱初步加工車間26883032%12483015%加工商1296540024%34562890120%商店1728180096%67681800376%合計33791102031%104358510123%〔資產以重置本錢計價，假設生產能力充分利用〕194〔3〕有關利潤共享情況的測試出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分紙張加工車間5959鍍膜車間2828紙箱初步加工車間268124諾斯公司小計355211加工商12963456商店17286768合計337910435諾斯公司利潤共享比例10.5%2.0%195〔4〕從整個價值鏈角度考察利潤和投資回報的綜合情況出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤利潤共享比例資產回報率利潤利潤共享比例資產回報率紙張加工車間593%2%590.5%2%鍍膜車間281%15%280.25%15%紙箱初步加工車間2687%32%1241.2%15%加工商129640%24%345633%120%商店172849%96%676865%376%合計3379100%31%10435100%123%196

通過上述縱向價值鏈分析不難看到，諾斯公司出售給普通加工商的產品在整個價值鏈上的利潤共享比例為10.5%，而出售給品牌加工商的產品只能分享到整個價值鏈利潤的2%。197我們可能無法判斷出10.5%的利潤是高還是低，但是簡單的比照至少告訴我們：從出售給品牌加工商的產品中分享到2%利潤是不合理的。198

該公司從出售給品牌加工商的產品中分享的利潤比例較低的原因在于：其一在于品牌產品具有歧異性從而容易獲得較高的利潤，越接近最終用戶的企業(yè)所獲利潤比例愈高，諾斯公司處于離最終用戶較遠的位置從而不能取得這一優(yōu)勢；199

其二也是最關鍵的一條即諾斯公司所面對的品牌加工商具有較強的侃價實力，這主要是由以下幾個因素造成的：

2001〕參與購置諾斯公司該局部高質量產品的品牌加工商數量少，每一加工商的購置數量大；2〕每一品牌加工商還有其他可供選擇的產品來源，諾斯公司產品不能到達一定的質量標準，使得其售價受到影響；2013〕作為替代品的塑料包裝實際上確定了這種紙箱的價格的上限，這使得諾斯公司這種品牌紙箱的質量既使通過大量投資得以改善也不可能將產品價格提高到上述給定的界限以上，從而諾斯公司在這一局部產品的收益情況很難得到較大的改善。202考慮其他有關非財務信息

進行最終決策203

有四種方案可以選擇：即繼續(xù)生產、停止生產、轉產或縱向整合。在有利可圖的情況下，單純的停止生產方案是不可取的。204〔1〕轉產 停止品牌加工商產品的生產而轉產應考慮有關退出壁壘的問題。205

退出壁壘是指由于經濟上、戰(zhàn)略上以及感情上等各種因素的存在，使得一個企業(yè)在某產品收益為負的情況下仍然維持該產品的生產。206

諾斯公司在做出轉產決策前應該首先考慮其要面臨的退出壁壘問題，通過對克服這些壁壘所付出的代價與轉產所能取得的收益的權衡對轉產的方案進行評價。下面是諾斯公司退出壁壘的主要來源：2071〕專用性資產如果資產涉及具體業(yè)務或地點，從而專用性高，那么其清算價值就會相應降低。在本例中，假設諾斯公司所加工的出售給品牌加工商的高質量產品在深加工時使用一定的專用性資產，這就成為該公司在決策時必須要考慮的一個退出壁壘。2082〕退出的固定本錢很大一局部是與勞工的安置有關的本錢。諾斯公司退出這一類產品的競爭后通過轉產如果能充分利用該局部生產能力，那么這種本錢相對而言較少。2093〕內部戰(zhàn)略聯系對諾斯公司而言，主要考慮的是停止生產品牌加工商產品對普通加工商產品所造成的沖擊，這種產量的增加將導致普通紙箱的各種指標發(fā)生變化，這是橫向價值鏈中要討論的問題之一。2104〕感情障礙這主要是針對管理層而言的，管理層可能出于種種原因無法從感情上割舍這項業(yè)務，從而不能從純經濟角度公正地做出退出產業(yè)的決策。2115〕政府和社會約束政府可能出于對失業(yè)或區(qū)域經濟的關注而作出支持或勸阻企業(yè)退出的行為。在本例中假設政府出于環(huán)境污染的考慮而鼓勵諾斯公司的開展，而對塑料制品業(yè)的開展予以限制。212

由于普通加工商產品的需求量每年以3%的比例下降，再結合上述分析可以看出：轉產顯然會給諾斯公司帶來不利的影響。213〔2〕縱向整合離最終用戶越近的企業(yè)所獲取的利潤共享比例越高，企業(yè)可以通過縱向整合向最終用戶靠近，從而提高企業(yè)在整個縱向價值鏈上的利潤共享比例。諾斯公司可以通過縱向整合越過品牌加工商這一環(huán)節(jié)到達上述目的。214從上述分析中看到品牌加工商對每噸紙板的生產投資是2890元，邊際利潤為3456元，在整個價值鏈上利潤共享比例為33%。同時由于處于價值鏈這一地位的品牌加工商數目較少，所以企業(yè)向下游的縱向整合在經濟上是可行的。但此時該公司那么要考慮進入壁壘的問題。215

進入壁壘是指產業(yè)內部現有競爭者擁有的而擬進入者缺乏的某些競爭上的優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢可以起到阻擋市場入侵者進入的壁壘作用。常見的壁壘源有如下幾種：

2161〕規(guī)模經濟規(guī)模的經濟性表現為一定時期內產品的單位本錢隨著產量的增加而降低的特點。這種規(guī)模經濟性之所以能成為進入壁壘在于它要求新進入者一開始就到達原有企業(yè)的規(guī)模，否那么就會形成本錢劣勢。諾斯公司有豐富的原材料來源〔其自身的產品〕和雄厚的資本，所以能很容易到達一定的生產規(guī)模。2172〕產品差異化這種進入壁壘是指原有企業(yè)由于廣告，效勞等一系列手段已經形成獨特的產品特色或一定的商譽，從而形成一定的顧客忠誠度，這也就形成了新的進入者所要面對的另一個障礙。2183〕資本需求這是指一個企業(yè)在進入一個產業(yè)時需要大量的高風險或不可回收的前期有關費用，這些費用形成阻礙投資者進入的又一個壁壘。這種壁壘在計算機，礦業(yè)等產業(yè)表現得更為明顯。根據前文得知該公司資本雄厚：這一壁壘對諾斯公司并不能構成威脅。2194〕分銷渠道新的進入者必須從原有企業(yè)手中搶占理想的分銷渠道或者重新尋找分銷渠道，這都要求新的進入者付出一定的代價，從而也起到壁壘作用。諾斯公司在原產業(yè)的生產有利于幫助其克服這一壁壘的不利影響。2205〕轉換本錢這是一個顧客更換其供給源時所要支付的一次性本錢。例如職工培訓費用等本錢。2216〕政府政策政府能夠通過有關規(guī)定對某一產業(yè)的進入和退出情況進行控制。例如政府通過對空氣和水污染標準的規(guī)定對新進入的企業(yè)進行限制。在本例中，政府出于環(huán)境污染的考慮會鼓勵企業(yè)的縱向整合行為。222結論223

通過上述分析可以得到結論：諾斯公司碰到的退出壁壘的威脅要大于進入壁壘的威脅，所以該公司應進行縱向整合。224從以上兩個案例的分析中可以看出，企業(yè)的投資決策是一個十分復雜的過程。定性分析和定量分析到底應該以什么樣的形式結合起來?競爭優(yōu)勢分析、價值鏈分析和本錢動因分析的關系應該如何處理?225

為解決這些問題，有必要建立起一整套投資決策分析程序。226分析顧客需求分析競爭對手的產品確定產品性能和目標價格確定競爭對手的優(yōu)勢