國際企業(yè)庫存管理學(xué)習(xí)資料

國際企業(yè)庫存管理學(xué)習(xí)資料第六章國際企業(yè)庫存管理學(xué)習(xí)目標(biāo)與內(nèi)容：掌握企業(yè)庫存及管理的概念2。掌握QR/ECR及VMI/SMI、CPFR3、掌握產(chǎn)品生命周期的庫存管理4.了解全面庫存管理（TIM）的理念2023/6/22案例引入：

1、DELL公司戴爾公司通常被認(rèn)為是過去10年中業(yè)界一個(gè)偉大的成功故事。它的成功在很大程度上是由于其供應(yīng)鏈庫存管理。戴爾公司首創(chuàng)了直銷模式，這是一種簡潔有效的供應(yīng)鏈方法。戴爾公司直接從它的顧客接受訂單，按照實(shí)際需求生產(chǎn)個(gè)人電腦，繞過了傳統(tǒng)的經(jīng)銷商渠道。這種做法的結(jié)果是，戴爾公司消除了持有大量成品庫存所帶來的成本和風(fēng)險(xiǎn)。戴爾公司還利用技術(shù)和信息，與位于戴爾公司工廠附近的供應(yīng)商們的倉庫里進(jìn)行連接，從而使得零部件供給能夠及時(shí)，也使得戴爾公司只需在它自己的設(shè)施中保留4天的庫存，而與之相比，它的一些競爭者需要持有30天的庫存量。依靠這個(gè)精練的供應(yīng)鏈模型，戴爾公司已經(jīng)成為世界第一的個(gè)人電腦生產(chǎn)商，并且在2001年獲得了3。61億美元的利潤，而與此同時(shí)，這個(gè)行業(yè)中其他的企業(yè)總虧損達(dá)到11億美元。2023/6/23案例引入：

2、NIKE公司雖然戴爾公司的例子體現(xiàn)了簡練的供應(yīng)鏈管理帶來的好處，耐克公司最近卻犯了重大的庫存方面的錯(cuò)誤，極大地降低了它們的股東價(jià)值。在其2001年的第三個(gè)財(cái)政季度，耐克公司的某些型號的鞋子訂貨不足，而另外一些型號訂貨過多。結(jié)果導(dǎo)致了預(yù)料之外的運(yùn)動(dòng)鞋短缺和過剩。短缺使得公司第三季度的銷售損失高達(dá)1億美元。與此同時(shí)，對于過剩的型號，耐克公司用了6～9個(gè)月的時(shí)間將庫存減少到正常水平。隨著這個(gè)消息被宣布出去，耐克公司的市場份額下降了近20％。2023/6/24第六章國際企業(yè)庫存管理第一節(jié)企業(yè)庫存概述1、庫存：泛指所有可用于未來，具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值，但目前處于閑置狀態(tài)的資源。2、庫存發(fā)生的原因：1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：采購、運(yùn)輸、制造等。2）調(diào)節(jié)供需均衡：季節(jié)性產(chǎn)品：水果、圣誕禮品。3）專業(yè)化制造：通過標(biāo)準(zhǔn)化半成品庫存，使企業(yè)能生產(chǎn)不同專業(yè)化的產(chǎn)品。4）預(yù)防不確定性和緩沖作用2023/6/25第六章國際企業(yè)庫存管理3、庫存的種類1）周期庫存：經(jīng)常庫存，滿足正常生產(chǎn)與銷售的庫存。2）安全庫存：防止需求和前置時(shí)間波動(dòng)而設(shè)置的庫存。3）在途庫存：通常作為周期庫存的一部分。4）投機(jī)性庫存：防止原材料上漲而預(yù)購較多數(shù)量的庫存。如：石化產(chǎn)品。5）季節(jié)性庫存：滿足季節(jié)性生產(chǎn)或需求而產(chǎn)生的庫存。如：農(nóng)產(chǎn)品、圣誕禮品。6）無效庫存：指經(jīng)過一段時(shí)間后，已沒有任何需求，而僅能以廢棄物處理，或運(yùn)送至其他地區(qū)賤賣。如：過時(shí)的服裝、電腦、過期的食品飲料、藥品等。2023/6/26第六章國際企業(yè)庫存管理第二節(jié)庫存管理1、庫存管理的目標(biāo)在庫存成本最小化的前提下，滿足顧客要求。兩點(diǎn)考慮：顧客服務(wù)水平--------庫存成本2、衡量庫存效率的指標(biāo)：1）庫存周轉(zhuǎn)率:年銷售額/年平均庫存值2）訂單完成率2023/6/27第六章國際企業(yè)庫存管理3、影響庫存管理方法的因素：1）需求形態(tài)：拉動(dòng)式、推動(dòng)式；獨(dú)立需求與相關(guān)需求。2）需求的確定性：確定性還是隨機(jī)性3）訂貨方式：定量、定時(shí)4）顧客服務(wù)水平：ABC分析法（抓重點(diǎn)產(chǎn)品和客戶）5）生產(chǎn)排程：JIT和傳統(tǒng)按預(yù)測生產(chǎn)的模式2023/6/28第六章國際企業(yè)庫存管理4、庫存管理不良的征兆：1）回溯訂單增加：缺貨后的再次下訂單。2）取消訂單增加3）庫存周轉(zhuǎn)不足（包括主要庫存周轉(zhuǎn)變異過大）4）與中間商關(guān)系惡化5）過時(shí)庫存增加2023/6/29第六章國際企業(yè)庫存管理5、改進(jìn)方法：1）ABC分析法：增加高獲利庫存并重點(diǎn)監(jiān)控，減少低獲利庫存2）預(yù)測3）訂貨系統(tǒng)：將顧客需求等資料與預(yù)測和生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)合起來，加快庫存周轉(zhuǎn)，減少缺貨和過時(shí)庫存。4)與上下游企業(yè)保持良好的伙伴關(guān)系，進(jìn)行信息共享。

2023/6/210第六章國際企業(yè)庫存管理第三節(jié)國際客戶需求快速響應(yīng)系統(tǒng)、VMI/SMI、CPFR1、傳統(tǒng)銷售體系的問題：1）零售商方面：A）由于管理不善或疏忽，未及時(shí)發(fā)現(xiàn)庫存不足導(dǎo)致缺貨，消費(fèi)者滿意度下降，商家利潤降低。B）根據(jù)經(jīng)驗(yàn)設(shè)置安全庫存，依據(jù)銷售與庫存情況向供應(yīng)商下訂單。可能與實(shí)際需求不符，造成庫存太多，成本上升。C）市場或需求的突然變化，由于反應(yīng)時(shí)間長，造成缺貨或庫存過剩。

2023/6/211第六章國際企業(yè)庫存管理2）供應(yīng)商方面：A）依據(jù)零售商的訂單配送，而不是實(shí)際需求。B）依據(jù)零售商的訂單和預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)排程與采購，設(shè)置安全庫存。問題：牛鞭效應(yīng)、反映慢造成缺貨或庫存多、成本上升，顧客滿意度下降解決方案：QR/ECR、VMI/SMI、CPFR2023/6/212牛鞭效應(yīng)供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時(shí)間2023/6/213第六章國際企業(yè)庫存管理2、快速響應(yīng)系統(tǒng)（QR/ECR）通常被定義以消費(fèi)者為核心的一些商業(yè)活動(dòng)與作業(yè)流程，希望能配合消費(fèi)者的需求快速反應(yīng)，將消費(fèi)者想要的商品能剛好且及時(shí)地送到消費(fèi)者面前。實(shí)施關(guān)鍵：QR／ECR需要將交易伙伴的系統(tǒng)與作業(yè)流程結(jié)合在一起，使商品流與信息流更有效率地流動(dòng)，涉及到整體物流的再造，所以需要在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與企業(yè)間的商業(yè)關(guān)系及工作步驟上做很大的改革。2023/6/214第六章國際企業(yè)庫存管理2、快速響應(yīng)系統(tǒng)（QR/ECR）2023/6/215第六章國際企業(yè)庫存管理2、快速響應(yīng)系統(tǒng)（QR/ECR）QR/ECR系統(tǒng)的重要策略與目標(biāo)：1）供給方的物流配送方式的改進(jìn)：如：自動(dòng)補(bǔ)貨、越庫作業(yè)等。2）需求方的品項(xiàng)管理：收集分析消費(fèi)者的實(shí)際需求，并安排有效的銷售方式，增加庫存周轉(zhuǎn)和銷售績效3）信息工具的使用：EFT、EDI、VMI、ABC（基于活動(dòng)的成本分析）等策略和技術(shù)，實(shí)現(xiàn)供需雙方信息共享。4）必須與供應(yīng)鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系2023/6/216第六章國際企業(yè)庫存管理3、VMI/SMI1）制造供應(yīng)商管理庫存(VendorManagedInventory，VMI)是一種寄售庫存的方式，通過共享供應(yīng)商與零售商之間的庫存信息，由制造供應(yīng)商負(fù)責(zé)控制零售商的庫存水平，也就是“屬于供應(yīng)商的庫存，放置在客戶所在地點(diǎn)”，通過銷售資料得到消費(fèi)者的需求信息，供應(yīng)商可以更有效地計(jì)劃、更快速地反應(yīng)市場變化和消費(fèi)者的需求。*VMI中的庫存是供應(yīng)商的庫存，暫存于零售商處，只有在賣出后，才收款。這種方式，不僅知道零售商買多少，而且知道其賣多少，以及賣什么------真實(shí)的銷售情況。另外，零售商需將促銷情況向上反饋。難點(diǎn)：建立信任，樂于共享信息，以及信息系統(tǒng)之間的協(xié)同。？2023/6/217第六章國際企業(yè)庫存管理3、VMI/SMI1）制造供應(yīng)商管理庫存(VendorManagedInventory，VMI)2023/6/218第六章國際企業(yè)庫存管理VMI運(yùn)作流程2023/6/219第六章國際企業(yè)庫存管理2）原材料供應(yīng)商管理庫存（SupplierManagedInventory，SMI）：對于VMI探討制造商與零售經(jīng)銷商的關(guān)系，是探討制造商與其原材料供應(yīng)商間的物資／零部件庫存管理。SMI也稱為VMIUpstream，即供應(yīng)商將VMI的觀念，應(yīng)用于上游的原材料與包裝供應(yīng)商。2023/6/220第六章國際企業(yè)庫存管理SMI運(yùn)作流程2023/6/221第六章國際企業(yè)庫存管理3）VMI與SMI的比較：2023/6/222第六章國際企業(yè)庫存管理3）VMI與SMI的比較：2023/6/223第六章國際企業(yè)庫存管理4、協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨CPFR（CollaborativePlanning,Forecastingandreplenishment)

基于QR/ECR、VMI/SMI基礎(chǔ)上，通過在整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上，改善供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的伙伴關(guān)系，以達(dá)到改善預(yù)測準(zhǔn)確率，改進(jìn)計(jì)劃和補(bǔ)貨的過程和質(zhì)量，降低庫存和成本，發(fā)揮供應(yīng)鏈的全部效率，進(jìn)而提高消費(fèi)者的滿意度。既是一個(gè)管理理念，又是一個(gè)軟件系統(tǒng)。2023/6/224第六章國際企業(yè)庫存管理第四節(jié)產(chǎn)品生命周期的庫存管理傳統(tǒng)的庫存模型假設(shè)需求隨時(shí)間變化是平穩(wěn)的。也就是說，當(dāng)前周期內(nèi)的需求分布與之前和將來周期中的需求分布是相同的。在實(shí)際中，需求很少是平穩(wěn)的。對于大多數(shù)產(chǎn)品而言，都存在一個(gè)生命周期，需求總是從零開始穩(wěn)定增長（即成長階段），然后穩(wěn)定下來（即成熟階段），最后逐漸下降（即消亡階段）。在規(guī)劃庫存水平時(shí)，了解產(chǎn)品正處于哪個(gè)階段非常重要。如果產(chǎn)品的生命周期具有三個(gè)階段，一種經(jīng)驗(yàn)法則就是在這三個(gè)階段分別保持99％，95％和60％的服務(wù)水平。這些服務(wù)水平反映了這樣一個(gè)事實(shí)，隨著產(chǎn)品的生命周期的變化，就是產(chǎn)品生命周期之初較高的庫存，以及隨著時(shí)間推進(jìn)后較低的庫存。早期的庫存風(fēng)險(xiǎn)更低，因?yàn)榇藭r(shí)還剩下很長的時(shí)間來清空滯銷的產(chǎn)品。接近產(chǎn)品生命周期末尾時(shí)，需求會(huì)顯著下降，而且有時(shí)產(chǎn)品無法再繼續(xù)銷售，尤其是當(dāng)引入新產(chǎn)品的時(shí)候?；萜展疽呀?jīng)采用了這種方法，在產(chǎn)品生命周期的前1／3時(shí)間持有6周的庫存，中間1／3時(shí)間持有4周庫存，最后1／3時(shí)間持有2周庫存?；萜站W(wǎng)絡(luò)打印機(jī)的案例是在產(chǎn)品生命周期中動(dòng)態(tài)制定庫存水平的一個(gè)實(shí)例。2023/6/225第五節(jié)全面庫存管理（TIM）TIM-----TotalInventoryManagement，即全面庫存管理。到目前為止，還沒有人提出一個(gè)比較完整、權(quán)威的定義，也沒有人真正地提出“全面庫存管理”的思想.TQM－全面質(zhì)量管理.TIM的簡單定義是：全面參與庫存管理.具體解釋為：企業(yè)管理的全庫存意識(shí)，企業(yè)全員參與，全流程庫存控制，全面考核庫存管理水平，以及需求與供應(yīng)鏈管理合作伙伴的全部參與。全面庫存管理既是一種先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理思想，也是一種實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理根本目的的根本手段。

企業(yè)管理的所有流程都應(yīng)該是庫存管理有關(guān)的，也就是必須進(jìn)行所謂全流程的庫存考核的。

從高