戰(zhàn)略規(guī)劃和營(yíng)銷管理過(guò)程

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟

企業(yè)的營(yíng)銷管理過(guò)程1戰(zhàn)略

是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所做的全盤考慮和統(tǒng)籌安排。戰(zhàn)術(shù)

是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)。戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)：第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性2第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性案例——克萊斯勒汽車公司

20世紀(jì)70年代西方石油危機(jī)時(shí)期，美國(guó)的三大汽車公司都陷于困境，出現(xiàn)虧損，尤其是克萊斯勒公司到1980年虧損額累計(jì)達(dá)到14.7億美元，瀕臨破產(chǎn)。究其原因，主要是戰(zhàn)略決策失誤，這些美國(guó)公司長(zhǎng)期以大型、豪華、舒坦但耗油量大的轎車為目標(biāo)，全然未考慮能源問(wèn)題，結(jié)果當(dāng)前能源危機(jī)突然發(fā)生時(shí)措手不及，無(wú)力與日本汽車相抗?fàn)?。日本生產(chǎn)的小型節(jié)油轎車深受歡迎，大批打入美國(guó)市場(chǎng)。因此，有的美國(guó)公司幾乎遭到滅頂之災(zāi)，如克萊斯勒公司。后來(lái)該公司聘用了著名企業(yè)家李.亞科卡，作出正確的戰(zhàn)略決策，才轉(zhuǎn)危為安，重新發(fā)展起來(lái)。3

克萊斯勒在二十世紀(jì)三十年代的銷售額已經(jīng)排到了美國(guó)企業(yè)行業(yè)的第二位，超過(guò)了福特，而克萊斯勒在二十世紀(jì)七十年代早已穩(wěn)居北美三大汽車公司之一，不僅如此，在石油危機(jī)爆發(fā)之前克萊斯勒在人力資源，財(cái)務(wù)，生產(chǎn)管理，營(yíng)銷，物流，采購(gòu)等等各個(gè)方面幾乎表現(xiàn)得都很完美，內(nèi)部管理和外部市場(chǎng)都運(yùn)轉(zhuǎn)的相當(dāng)好，沒(méi)有人會(huì)懷疑這樣的公司會(huì)出問(wèn)題。

一個(gè)內(nèi)部管理沒(méi)有任何大問(wèn)題的大公司為什么在石油危機(jī)中奄奄一息，頻臨破產(chǎn)呢？

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性4

企業(yè)戰(zhàn)略——是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)各種特定目標(biāo)以求自身發(fā)展而設(shè)計(jì)的行動(dòng)綱領(lǐng)或方案，它涉及到企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和根本性的問(wèn)題?？巳R斯勒的失誤在于忽視了全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的問(wèn)題，就是能源問(wèn)題，這就是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題（根源所在）。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性5亞科卡是如何化解危機(jī)的？？？

亞科卡當(dāng)時(shí)四處斡旋，說(shuō)服政府撥款15億美元救活了克萊斯勒。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性亞科卡遵循的是什么樣的營(yíng)銷觀念？或者說(shuō)亞科卡用的什么辦法救活了克萊斯勒？

亞科卡就是運(yùn)用了政治力量和公共關(guān)系化解了克萊斯勒的危機(jī)。6戰(zhàn)略的重要性：1、生產(chǎn)社會(huì)化程度的提高和專業(yè)分工的發(fā)展，使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃日益重要。2、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的加強(qiáng)需要企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。3、消費(fèi)結(jié)構(gòu)的迅速變化，需求企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。4、企業(yè)的戰(zhàn)略有調(diào)動(dòng)職工積極性，增加企業(yè)凝聚力的作用。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性7戰(zhàn)略規(guī)劃

是指通過(guò)制定企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合計(jì)劃和新業(yè)務(wù)計(jì)劃，在企業(yè)的目標(biāo)和資源（或能力）與迅速變化的環(huán)境之間發(fā)展和保持一種切實(shí)可行的戰(zhàn)略適應(yīng)的管理過(guò)程。即企業(yè)及其各業(yè)務(wù)單位為生存和發(fā)展而制定長(zhǎng)期總戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟。也可以這樣理解，把戰(zhàn)略規(guī)劃看作企業(yè)的生命線，它是企業(yè)一切工作都必須遵循的總綱，一切業(yè)務(wù)活動(dòng)都必須以戰(zhàn)略規(guī)劃所規(guī)定的任務(wù)和目標(biāo)為轉(zhuǎn)移。

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟

企業(yè)任務(wù)

企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)組合

新業(yè)務(wù)計(jì)劃8美容時(shí)尚:

OLAYSK-II伊奈美潘婷飄柔海飛絲沙宣伊卡璐威娜舒膚佳

健康：

吉列博朗護(hù)舒寶佳潔士歐樂(lè)-B幫寶適

家居：

汰漬蘭諾金霸王碧浪品客

9我們的企業(yè)是干什么的？1我們的顧客是誰(shuí)？2

我們對(duì)顧客的價(jià)值是什么？3我們的業(yè)務(wù)將是什么？4我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？5第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟步驟一：確定企業(yè)任務(wù)德魯克曾經(jīng)提出下面這樣五個(gè)問(wèn)題10

這五個(gè)問(wèn)題就是企業(yè)任務(wù)的主要內(nèi)容，企業(yè)如果能夠回答這五個(gè)問(wèn)題，說(shuō)明企業(yè)已經(jīng)確定了企業(yè)的任務(wù)。企業(yè)任務(wù)回答企業(yè)所進(jìn)入的行業(yè)，所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，顧客是誰(shuí)，企業(yè)未來(lái)的營(yíng)銷方向。

企業(yè)任務(wù)是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)。規(guī)定了在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)工作的業(yè)務(wù)性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)范圍和服務(wù)對(duì)象。確定企業(yè)任務(wù)是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟111明確公司的經(jīng)營(yíng)范圍

3具有激勵(lì)性

4強(qiáng)調(diào)公司的傳統(tǒng)和價(jià)值觀

2以市場(chǎng)為導(dǎo)向第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟企業(yè)任務(wù)書(shū)有四個(gè)基本要求

12整體性一致性層次性數(shù)量性穩(wěn)定性可行性企業(yè)目標(biāo)第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟步驟二：確定企業(yè)目標(biāo)效益性13

業(yè)務(wù)組合：企業(yè)將資金投入本企業(yè)的內(nèi)部以產(chǎn)品為單位的各部門的比例。業(yè)務(wù)組合計(jì)劃決定哪些業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)發(fā)展，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)維持，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)縮減，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)淘汰，以制定企業(yè)最佳的業(yè)務(wù)投資組合。分析業(yè)務(wù)組合的基礎(chǔ)：資源的有限性。

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟步驟三：安排業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）組合14業(yè)務(wù)組合兩部分內(nèi)容

分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合

制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟以確定對(duì)哪些產(chǎn)品或業(yè)務(wù)追加投資，哪些減少。以增加哪些新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)，達(dá)到優(yōu)化組合的目的。15波士頓咨詢集團(tuán)法：分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟16建立矩陣

以市場(chǎng)相對(duì)占有率為橫坐標(biāo):代表什么？以市場(chǎng)增長(zhǎng)率為縱坐標(biāo)：代表什么？

分析四類業(yè)務(wù)特征：哪四類？

作出正確決策

計(jì)算每項(xiàng)業(yè)務(wù)相對(duì)市場(chǎng)占有率與確認(rèn)每項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率并放入矩陣

1243波士頓矩陣分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟建立波士頓咨詢集團(tuán)法步驟：波士頓矩陣法可以幫助我們分析一個(gè)公司的投資業(yè)務(wù)組合是否合理。

17波士頓咨詢集團(tuán)法：分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟1、首先是建立矩陣，以市場(chǎng)相對(duì)占有率為橫坐標(biāo)，以市場(chǎng)增長(zhǎng)率為縱坐標(biāo)。相對(duì)市場(chǎng)占有率：反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，等于本企業(yè)在該業(yè)務(wù)的銷售額/該行業(yè)除本公司外最大的銷售額，當(dāng)本企業(yè)市場(chǎng)份額最大（市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者）時(shí)，相對(duì)市場(chǎng)份額就是本企業(yè)市場(chǎng)份額與市場(chǎng)中第二大企業(yè)市場(chǎng)份額之比。市場(chǎng)相對(duì)占有率是企業(yè)指標(biāo)，與企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)行水平有直接關(guān)系。0.1的相對(duì)市場(chǎng)占有率表示該公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的銷售額僅占市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的銷售額的10%，以1.0為分界線，分為高與低兩個(gè)區(qū)域。市場(chǎng)增長(zhǎng)率：產(chǎn)品銷售的年增長(zhǎng)速度，反映業(yè)務(wù)的前景，等于全行業(yè)的銷售增加額/上一年的銷售額，市場(chǎng)增長(zhǎng)率是市場(chǎng)指標(biāo)，不是企業(yè)指標(biāo)，代表這項(xiàng)業(yè)務(wù)所在市場(chǎng)的年銷售增長(zhǎng)率，以10%為分界線，分為高低兩個(gè)區(qū)域。

18波士頓咨詢集團(tuán)法：分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟2、計(jì)算每項(xiàng)業(yè)務(wù)相對(duì)市場(chǎng)占有率與確認(rèn)每項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率并放入矩陣。

一項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位用一個(gè)圓圈來(lái)表示，圓圈的位置表示該項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)增長(zhǎng)率與相對(duì)市場(chǎng)占有率方面的現(xiàn)狀，圓圈的面積，表示各單位銷售額的大小。19波士頓咨詢集團(tuán)法：分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟3、分析四類業(yè)務(wù)特征。①問(wèn)題類：高市場(chǎng)增長(zhǎng)率，低市場(chǎng)份額。問(wèn)題類業(yè)務(wù)需要大量資金解決問(wèn)題。這類產(chǎn)品一半是新產(chǎn)品，屬于前途命運(yùn)未卜的，有兩種可能性：一是發(fā)展為明星類；一是下降為狗類或退出市場(chǎng)。②明星業(yè)務(wù)：高速增長(zhǎng)市場(chǎng)中的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)須花費(fèi)大量資金以跟上高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，并擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。明星類業(yè)務(wù)常常是有利可圖的，并且是公司未來(lái)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。③現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：年增長(zhǎng)率10%以下，較大的市場(chǎng)份額。它可以為企業(yè)帶來(lái)巨大的財(cái)源。企業(yè)用金牛類業(yè)務(wù)支付明星類、問(wèn)題類和瘦狗類業(yè)務(wù)。④瘦狗類業(yè)務(wù)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率低緩，市場(chǎng)份額也低的業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)一般利潤(rùn)較低，企業(yè)必須考慮這類業(yè)務(wù)存在的充分理由，比如市場(chǎng)增長(zhǎng)率可能會(huì)回升，或有機(jī)會(huì)成為市場(chǎng)領(lǐng)先者，或者就是出于某種情感上的原因，否則應(yīng)收縮或淘汰。20波士頓咨詢集團(tuán)法：分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟企業(yè)合理的產(chǎn)品組合

有較多的金牛與明星單位，問(wèn)題類1-2個(gè)，金牛越多越好，狗類越少越好。企業(yè)的戰(zhàn)略組合應(yīng)是，以金牛類產(chǎn)生的利潤(rùn)扶植明星類及有前途的問(wèn)題類使其向明星類發(fā)展，促使明星類向金牛類發(fā)展，逐漸淘汰狗類業(yè)務(wù)單位。21波士頓咨詢集團(tuán)法：分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟4、作出正確的決策分析。拓展策略：目的是提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，適用于有前途的問(wèn)題類業(yè)務(wù)，和明星類業(yè)務(wù)。對(duì)這類業(yè)務(wù)應(yīng)該大量投入，促進(jìn)這類業(yè)務(wù)快速成長(zhǎng)。維持策略：目的是保持產(chǎn)品地位，維持現(xiàn)有市場(chǎng)占有率，適用于金牛類業(yè)務(wù)。收割策略：目的是追求短期收入，不考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)影響，適用于前景暗淡的金牛類,也適合“問(wèn)題類”和“瘦狗類”業(yè)務(wù)。放棄策略：目的是只售出產(chǎn)品不再生產(chǎn)，把資源用于其他產(chǎn)品，適用于沒(méi)有發(fā)展前途的瘦狗類和沒(méi)有發(fā)展前途的問(wèn)類業(yè)務(wù)。22

企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略密集增長(zhǎng)一體化增長(zhǎng)多元化增長(zhǎng)第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略23

通過(guò)加強(qiáng)調(diào)研和宣傳，利用現(xiàn)有產(chǎn)品、在現(xiàn)有的市場(chǎng)上爭(zhēng)取擴(kuò)大市場(chǎng)份額、增加銷售數(shù)量，以達(dá)到擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)為目的。

通過(guò)增加市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用和促銷費(fèi)用，利用現(xiàn)有產(chǎn)品，以現(xiàn)有市場(chǎng)為基礎(chǔ)不斷向外擴(kuò)張，開(kāi)辟新的市場(chǎng)，以達(dá)到擴(kuò)大業(yè)務(wù)的目的。

通過(guò)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，使現(xiàn)有產(chǎn)品以新的姿態(tài)投放到現(xiàn)有市場(chǎng)上，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大銷售業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)略。

密集型增長(zhǎng)戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)上充分挖掘潛力，努力提高銷售額、利潤(rùn)額及市場(chǎng)占有率。制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)24第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)滲透：主要方法：鼓勵(lì)現(xiàn)有顧客多買。爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客。爭(zhēng)取尚未購(gòu)買的潛在顧客說(shuō)服不使用公司產(chǎn)品的人成為公司產(chǎn)品的購(gòu)買者。條件：現(xiàn)有市場(chǎng)沒(méi)有飽和，現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加，行業(yè)總體市場(chǎng)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額下降，規(guī)模經(jīng)濟(jì)支持了更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。25第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略2、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：主要方法：在原有銷售地區(qū)內(nèi)增加新的目標(biāo)市場(chǎng);

高檔產(chǎn)品進(jìn)入一般消費(fèi)者市場(chǎng)；從團(tuán)體用戶市場(chǎng)進(jìn)入個(gè)人家庭市場(chǎng)；增加新的銷售渠道；增加新的銷售地區(qū)。條件：具有可靠、便捷以及高質(zhì)量的新分銷渠道，未開(kāi)發(fā)的或未飽和的市場(chǎng)，生產(chǎn)能力過(guò)剩，基礎(chǔ)工業(yè)快速的全球化。26第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：主要方法：增加新的特色，增加新的檔次，增加新的換代品。條件：產(chǎn)品處于生命周期的成熟期，在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，在同等價(jià)格下，競(jìng)爭(zhēng)者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品，在高增長(zhǎng)率的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，具有很好的研發(fā)能力。27第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略

市場(chǎng)滲透，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)構(gòu)成了密集型增長(zhǎng)戰(zhàn)略的三種形式，我們還可以把密集型增長(zhǎng)戰(zhàn)略看作專業(yè)化戰(zhàn)略。因?yàn)檫@三種戰(zhàn)略，不管是市場(chǎng)滲透，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，他要么基于現(xiàn)有產(chǎn)品，要么基于現(xiàn)有市場(chǎng)，它是一種比較保守的發(fā)展戰(zhàn)略。他有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；有利于在行業(yè)或市場(chǎng)上建立起較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是由于產(chǎn)品、市場(chǎng)范圍有限，發(fā)展總有盡頭，密集戰(zhàn)略有一定的局限性，而且將所有雞蛋放入一個(gè)籃子里的做法畢竟存在一定風(fēng)險(xiǎn)。28

縱向一體化一體化戰(zhàn)略

橫向一體化前向一體化縱向一體化第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略：企業(yè)在供產(chǎn)銷鏈條上謀求一體化發(fā)展，在行業(yè)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)實(shí)力，形成集團(tuán)化企業(yè)，成為行業(yè)主導(dǎo)者。29產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售過(guò)程圖：30制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟1、前向一體化:公司向前控制銷售系統(tǒng)，可通過(guò)一定形式對(duì)其產(chǎn)品的加工和銷售取得控制權(quán)至所有權(quán)。

條件:首先現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求；高質(zhì)量的渠道可用性有限，公司所在的行業(yè)成長(zhǎng)顯著；現(xiàn)有的渠道具有高的邊際收益。

特征:使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)銷商具有很大利潤(rùn)時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)向前一體化戰(zhàn)略增加自己的利潤(rùn)。31制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟2、后向一體化:公司向后控制供應(yīng)系統(tǒng)，具體可以通過(guò)自辦、契約、聯(lián)營(yíng)或兼并等形式，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)它的供給來(lái)源取得控制權(quán)。條件:現(xiàn)有的供應(yīng)商費(fèi)用高、不可靠，不能滿足公司的需求，供應(yīng)商的數(shù)目少，競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目多，行業(yè)的某個(gè)部分高速度增長(zhǎng)，公司具有足夠的資本和人力資源來(lái)管理新的企業(yè)，現(xiàn)有供應(yīng)商具有很高的邊際收益。特征:使企業(yè)對(duì)原材料具有更大的控制權(quán)。如果原材料行業(yè)利潤(rùn)較多，企業(yè)可以通過(guò)向后一體化將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。剛才安信地板的例子就證明了這一點(diǎn)。32制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟

安信案例

安信通過(guò)實(shí)施后向一體化策略，在南美地區(qū)與巴西120多個(gè)供應(yīng)商建立緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系并取得優(yōu)先采購(gòu)權(quán)，有力的保障了木材供給。而同時(shí)，國(guó)內(nèi)地板行業(yè)的一些以印尼、馬來(lái)西亞為原材料供應(yīng)基地的地板廠家經(jīng)營(yíng)困難，其根本原因就是去年開(kāi)始印尼、馬來(lái)西亞等國(guó)家對(duì)木材采伐與出口進(jìn)行了強(qiáng)力限制，主要使用東南亞材源的廣東眾多地板品牌的上游供應(yīng)鏈遭重挫。后向一體化對(duì)資源依賴行業(yè)的重要性。33制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟縱向一體化的缺點(diǎn)：縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴(kuò)大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙，企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大，帶來(lái)管理上的復(fù)雜化，向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，可能出現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問(wèn)題?？v向一體化還會(huì)帶來(lái)這些經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：業(yè)務(wù)鏈的任何一點(diǎn)波動(dòng)都會(huì)引起整個(gè)鏈條的波動(dòng)；管理風(fēng)險(xiǎn)：上下游由于關(guān)系固定，可能弱化某些單位或部門的激勵(lì)。公司向前控制銷售系統(tǒng)，可通過(guò)一定形式對(duì)其產(chǎn)品的加工和銷售取得控制權(quán)至所有權(quán)。

34制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟3、橫向一體化:也叫水平一體化，擁有競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或增加對(duì)其的控制，企業(yè)通過(guò)收買或兼并同類企業(yè)，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，或與同類企業(yè)實(shí)行合資經(jīng)營(yíng)。實(shí)現(xiàn)形式：通過(guò)并購(gòu)或者收購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)橫向一體化。

35制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟總結(jié)三種一體化戰(zhàn)略：制造商在渠道、銷售方面贏得所有權(quán)或增加控制，叫做前向一體化，后向一體化，就是在公司的供應(yīng)方面取得所有權(quán)或增加控制。橫向一體化，擁有競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或增加對(duì)其的控制，主要是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品、互補(bǔ)產(chǎn)品、副產(chǎn)品的控制。36多元化戰(zhàn)略

同心多元化綜合多元化

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略：企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)張是在現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的、與原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)既非同種也不存在“上下游”關(guān)系的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。橫向多元化37制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟采取多元化戰(zhàn)略的原因：一是為了規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（雞蛋不要放在一個(gè)籃子里）；二是拓展企業(yè)的發(fā)展空間；三是為了增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這里需要注意兩點(diǎn)：一是多角化戰(zhàn)略一般指的是企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)；第二點(diǎn)需要注意的就是多元化的企業(yè)必須謹(jǐn)慎，要具備一定的條件才可以展開(kāi)多元化，因?yàn)槎嘣窃谄髽I(yè)自身不熟悉的行業(yè)以外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，會(huì)存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。38第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)現(xiàn)有技術(shù)新技術(shù)同心多元化利用原有的技術(shù)、特長(zhǎng)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等開(kāi)發(fā)與本企業(yè)產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)品橫向多元化面向過(guò)去的市場(chǎng)，通過(guò)采用不同的技術(shù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類和品種

綜合多元化發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)無(wú)關(guān)的新產(chǎn)品、新技術(shù)，把業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展到本行業(yè)以外的具有發(fā)展前途的部門和領(lǐng)域現(xiàn)有市場(chǎng)現(xiàn)有技術(shù)39

各業(yè)務(wù)單位為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)，還要制定各項(xiàng)具體的職能計(jì)劃，如市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃，人事計(jì)劃等等，制定這些計(jì)劃時(shí)，應(yīng)首先明確市場(chǎng)營(yíng)銷在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的地位，處理好各種職能之間，各個(gè)部門之間的關(guān)系，特別是營(yíng)銷部門同其他職能部門之間的關(guān)系，正確處理各個(gè)職能部門之間的矛盾。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟步驟四：制定職能計(jì)劃40

營(yíng)銷管理過(guò)程：

指的是識(shí)別，分析，選擇和發(fā)掘市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)的管理過(guò)程，以及企業(yè)與他最佳的市場(chǎng)機(jī)會(huì)相適應(yīng)的過(guò)程。第三節(jié)企業(yè)的營(yíng)銷管理過(guò)程41管理市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)第三節(jié)企業(yè)的營(yíng)銷管理過(guò)程42第三節(jié)企業(yè)的營(yíng)銷管理過(guò)程1、分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)

分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)，是企業(yè)實(shí)際市場(chǎng)營(yíng)銷工作的首要任務(wù)，是以后各項(xiàng)營(yíng)銷工作的基礎(chǔ)。包括尋找發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和分析評(píng)估市場(chǎng)機(jī)會(huì)兩項(xiàng)內(nèi)容。企業(yè)機(jī)會(huì),是那些沒(méi)有被滿足的顧客需求。除了機(jī)會(huì)還有環(huán)境威脅，是指各種不利的趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)。企業(yè)營(yíng)銷機(jī)會(huì)，就是對(duì)這個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷具有吸引力的、能享有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)境機(jī)會(huì)。企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)，就是專門從事收集、整理、分析和評(píng)估有關(guān)營(yíng)銷信息的一些機(jī)構(gòu)。43第三節(jié)企業(yè)的營(yíng)銷管理過(guò)程2、選擇目標(biāo)市場(chǎng)

目標(biāo)市場(chǎng)是企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入為之服務(wù)并占領(lǐng)的市場(chǎng)。市場(chǎng)細(xì)分是企業(yè)選擇目標(biāo)市場(chǎng)的有效手段與方法。

市場(chǎng)細(xì)分化：按照不同的需求特征把顧客分成若干部分，即把市場(chǎng)分成若干部分。市場(chǎng)定位：企業(yè)在目標(biāo)顧客心目中位自己的產(chǎn)品確定一定位置，形成一定特色，即在目標(biāo)市場(chǎng)上樹(shù)立一定的品牌形象和企業(yè)形象，以有別于競(jìng)爭(zhēng)者。44第三節(jié)企業(yè)的營(yíng)銷管理過(guò)程3、設(shè)計(jì)營(yíng)銷組合

市場(chǎng)營(yíng)銷組合指的是企業(yè)在選定的目標(biāo)市場(chǎng)上，綜合考慮環(huán)境、能力、競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)企業(yè)自身可以控制的因素，加以最佳組合和運(yùn)用，以完成企業(yè)的目的與任務(wù)。454P（市場(chǎng)營(yíng)銷組合基本框架）

產(chǎn)品product價(jià)格price渠道place促銷promotion

46第三節(jié)企業(yè)的營(yíng)銷管理過(guò)程4、管理營(yíng)銷力量

要考慮自己在市場(chǎng)中的地位，戰(zhàn)略必須從自己的實(shí)際地位出發(fā)，并隨競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力對(duì)比予以調(diào)整，這種根據(jù)自己在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位所指定的營(yíng)銷策略，成為“競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷戰(zhàn)略”。47主導(dǎo)者挑戰(zhàn)者跟隨者利基者在市場(chǎng)上占有最大份額處于主導(dǎo)地位的企業(yè)。實(shí)力僅次于市場(chǎng)主導(dǎo)者的企業(yè)。實(shí)力僅次于主導(dǎo)者而又不準(zhǔn)備進(jìn)行挑戰(zhàn)的企業(yè)。尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所忽略的市場(chǎng)空隙。第三節(jié)企業(yè)的營(yíng)銷管理過(guò)程4、管理營(yíng)銷力量

48

市場(chǎng)營(yíng)銷管理過(guò)程案例

英國(guó)有一家小油漆廠，訪問(wèn)了許多潛在的消費(fèi)者，調(diào)查其需求，結(jié)論如下：普及市場(chǎng)（60%），對(duì)各類油漆產(chǎn)品均有潛在需求，但該企業(yè)無(wú)力參與競(jìng)爭(zhēng)。另有四個(gè)細(xì)分市場(chǎng)各占市場(chǎng)10%的份額。①家庭主婦。不懂室內(nèi)裝修需何種油漆，但求質(zhì)量好，效果美觀，且油漆商能提供設(shè)計(jì)。②油漆工助手。需購(gòu)買質(zhì)量較好的油漆替住戶裝修，一向從老式金屬器具店或木材廠購(gòu)買。③老油漆技工。一向不買調(diào)好的油漆，只買顏料和油料自己調(diào)配。④價(jià)格敏感的青年夫婦。收入低，租公寓居住，按英國(guó)習(xí)慣，公寓住戶須油漆住房，以保護(hù)房屋。他們購(gòu)買油漆不求質(zhì)量，只要比白粉刷漿稍好就行，但價(jià)格須便宜。49

經(jīng)過(guò)對(duì)市場(chǎng)需求及競(jìng)爭(zhēng)者情況的研究，該廠決定選擇青年夫婦作為目標(biāo)市場(chǎng)，并制定相應(yīng)市場(chǎng)營(yíng)銷組合：①產(chǎn)品：經(jīng)營(yíng)少量不同顏色及包裝的油漆，并據(jù)顧客喜愛(ài)隨時(shí)增加、改變或取消顏色品種和裝罐的大小。②分銷：產(chǎn)品送抵顧客住處的每一家零售店，目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)若出現(xiàn)新的商店，設(shè)法將其納入經(jīng)銷網(wǎng)。③價(jià)格：保持單一低廉價(jià)格，不提供任何特價(jià)優(yōu)惠，也不隨其他廠家調(diào)整價(jià)格。④促銷：以“低價(jià)、滿意的質(zhì)量”為號(hào)召，適應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者的需求特點(diǎn)。變換使用廣告媒體與版本，創(chuàng)造新穎形象。50主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)采購(gòu)業(yè)務(wù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)利潤(rùn)形成及分配業(yè)務(wù)資金籌集業(yè)務(wù)借貸復(fù)式記賬法的應(yīng)用

——工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的核算目錄采購(gòu)業(yè)務(wù)核算采購(gòu)業(yè)務(wù)核算的主要內(nèi)容從結(jié)算方式看錢貨兩清貨到款未付款付貨未到預(yù)付定金，日后購(gòu)進(jìn)貨在途中（2）從資金內(nèi)容看②支付價(jià)外費(fèi)用（記入所購(gòu)資產(chǎn)的價(jià)值）。①支付買價(jià)③支付增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額購(gòu)進(jìn)材料時(shí)，包括運(yùn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、挑選整理費(fèi)、裝卸費(fèi)、途中損耗等；購(gòu)進(jìn)固定資產(chǎn)時(shí)，包括運(yùn)費(fèi)、安裝費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、調(diào)試費(fèi)等2.需設(shè)置的賬戶借原材料貸（1）原材料，資產(chǎn)類發(fā)出庫(kù)存材料的成本驗(yàn)收入庫(kù)材料的成本借在途物資貸（2）在途物資，資產(chǎn)類期末庫(kù)存材料的成本已購(gòu)入但尚未驗(yàn)收入庫(kù)材料的成本驗(yàn)收入庫(kù)材料的成本期末在途材料的成本借固定資產(chǎn)貸（3）固定資產(chǎn)，資產(chǎn)類取得的固定資產(chǎn)的原始價(jià)值（4）應(yīng)付賬款，負(fù)債類減少的固定資產(chǎn)的原始價(jià)值借應(yīng)付賬款貸購(gòu)進(jìn)商品、勞務(wù)時(shí)，應(yīng)付未付對(duì)方的款項(xiàng)償還時(shí)借應(yīng)付票據(jù)貸因購(gòu)進(jìn)商品、勞務(wù)而簽發(fā)商業(yè)匯票時(shí)。票據(jù)到期還款時(shí)（5）應(yīng)付票據(jù)，負(fù)債類（6）應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅，負(fù)債類對(duì)商品的增值額征收的一種稅，在商品的銷售環(huán)節(jié)按銷售額的17%征稅，先由銷售方向購(gòu)貨方收取，由銷售方月末向稅務(wù)局繳納，繳納時(shí)，可以扣除購(gòu)進(jìn)材料時(shí)已支付的增值稅。購(gòu)進(jìn)材料1萬(wàn)元（向?qū)Ψ街Ц抖惤?700元——稱為進(jìn)項(xiàng)稅）生產(chǎn)時(shí)耗用材料1萬(wàn)元，發(fā)生其他生產(chǎn)費(fèi)用1萬(wàn)元以3萬(wàn)元的價(jià)格將生產(chǎn)的商品銷售出去，收取5100元的稅金——稱為銷項(xiàng)稅。增值額20000元，月末按實(shí)際增值額向稅務(wù)局交納增值稅3400元。（月末交稅=銷項(xiàng)稅--進(jìn)項(xiàng)稅）應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）（銷項(xiàng)稅額）（已交稅金）借應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅貸月末，繳納稅金購(gòu)進(jìn)時(shí)，支付進(jìn)項(xiàng)稅額銷售時(shí)，收取銷項(xiàng)稅額該賬戶需要設(shè)三級(jí)明細(xì)賬戶：借預(yù)付賬款貸（7）預(yù)付賬款，資產(chǎn)類購(gòu)進(jìn)商品后，注銷原預(yù)付定金按合同預(yù)付采購(gòu)定金時(shí)（1）1日，向紅星工廠購(gòu)進(jìn)甲材料一批，價(jià)款10萬(wàn)元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額1.7萬(wàn)元，款項(xiàng)尚未支付，材料已驗(yàn)收入庫(kù)。借：原材料——甲材料100000

應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）17000

貸：應(yīng)付賬款——紅星工廠1170003.會(huì)計(jì)核算舉例（某企業(yè)11月份業(yè)務(wù)）（2）2日，向天龍工廠購(gòu)進(jìn)乙材料一批，價(jià)款3萬(wàn)元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額5100元，運(yùn)雜費(fèi)300元，款已通過(guò)銀行支付，貨未到。借：在途物資——乙材料30300

應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）5100

貸：銀行存款35400（3）11日，以銀行存款向東華工廠預(yù)付購(gòu)料款9萬(wàn)元。借：預(yù)付賬款—東華工廠90000

貸：銀行存款90000（4）12日，以銀行存款向方正公司償還前欠的購(gòu)料款35100元。借：應(yīng)付賬款—方正公司35100

貸：銀行存款35100（5）15日，向東華工廠購(gòu)進(jìn)乙材料一批，價(jià)款7萬(wàn)元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額11900元，對(duì)方代墊運(yùn)雜費(fèi)100元，貨款前已預(yù)先支付，材料已驗(yàn)收入庫(kù)。（6）16日，本月2日向天龍工廠購(gòu)進(jìn)的乙材料已到，驗(yàn)收入庫(kù)。借：原材料——乙材料30300

貸：在途物資——乙材料30300借：原材料—乙材料

70100

應(yīng)交稅費(fèi)-應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）11900

貸：預(yù)付賬款——東華工廠82000（7）19日，向光明工廠購(gòu)進(jìn)甲、乙兩種材料，甲材料20噸，單價(jià)1000元每噸；乙材料10噸，單價(jià)1500元。價(jià)款合計(jì)35000元，增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額5950元，對(duì)方代墊運(yùn)雜費(fèi)1500元，按材料重量分?jǐn)偂ｉ_(kāi)出為期三個(gè)月的商業(yè)匯票抵付貨款，材料已驗(yàn)收入庫(kù)。借：原材料—甲材料

21000—乙材料

15500

應(yīng)交稅費(fèi)-應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）5950

貸：應(yīng)付票據(jù)——光明工廠

42450（8）20日，東華工廠退回預(yù)付的購(gòu)料款中多付的款項(xiàng)。（9）22日，購(gòu)入新設(shè)備一臺(tái)，支付設(shè)備價(jià)款3萬(wàn)元，增值稅5100元，運(yùn)費(fèi)1000元，款項(xiàng)以銀行存款支付。借：固定資產(chǎn)31000

應(yīng)交稅費(fèi)-應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）5100

貸：銀行存款36100借：銀行存款8000

貸：預(yù)付賬款—東華工廠8000借預(yù)付賬款貸90000（3）82000（5）4.說(shuō)明：材料采購(gòu)過(guò)程中采購(gòu)人員差旅費(fèi)的核算其他應(yīng)收款－××人職工借款時(shí)職工報(bào)銷或還款時(shí)余：尚未收回或

報(bào)銷的款項(xiàng)資產(chǎn)類賬戶核算要點(diǎn)：一次借款，一次報(bào)銷，一次結(jié)清例1：3月1日，采購(gòu)員李明因公出差，預(yù)借差旅費(fèi)500元，財(cái)務(wù)科當(dāng)即以現(xiàn)金付給。借：其他應(yīng)收款－李明500

貸：庫(kù)存現(xiàn)金500例2：3月5日，采購(gòu)員李明出差歸來(lái)，報(bào)銷差旅費(fèi)450元，余款50元退回。借：管理費(fèi)用

450庫(kù)存現(xiàn)金

50貸：其他應(yīng)收款－李明

500假設(shè)3月5日，采購(gòu)員李明出差歸來(lái)，報(bào)銷差旅費(fèi)550元，財(cái)務(wù)科補(bǔ)付現(xiàn)金50元。？？？借：管理費(fèi)用

550貸：其他應(yīng)收款－李明

500庫(kù)存現(xiàn)金

50二、生產(chǎn)過(guò)程核算（一）生產(chǎn)過(guò)程核算的主要內(nèi)容生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的耗費(fèi)直接費(fèi)用間接費(fèi)用期間費(fèi)用直接為生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的費(fèi)用，如生產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)用原材料（直接材料）、生產(chǎn)工人的工資和福利費(fèi)（直接人工）間接為生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的費(fèi)用（主要是車間發(fā)生的費(fèi)用），如車間領(lǐng)用原料、車間管理人員的工資和福利費(fèi)、車間固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)、車間照明的電費(fèi)等其他部門發(fā)生的與生產(chǎn)無(wú)關(guān)的費(fèi)用，包括：管理費(fèi)用（企業(yè)管理部門發(fā)生的費(fèi)用，如管理部門人員的工資、企業(yè)的辦公費(fèi)等）財(cái)務(wù)費(fèi)用（為籌集資金發(fā)生的費(fèi)用，如利息）銷售費(fèi)用（為銷售發(fā)生的費(fèi)用（如廣告費(fèi)）記入產(chǎn)品生產(chǎn)成本記入當(dāng)期損益按與產(chǎn)品生產(chǎn)之間的關(guān)系分（二）需設(shè)置的賬戶借生產(chǎn)成本貸1、生產(chǎn)成本，成本類，核算處于生產(chǎn)階段的產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用（即：在產(chǎn)品的價(jià)值）生產(chǎn)領(lǐng)用的原材料生產(chǎn)工人的工資、福利費(fèi)月末分配轉(zhuǎn)入的制造費(fèi)用產(chǎn)品完工，驗(yàn)收入庫(kù)時(shí)，入庫(kù)產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用月末在產(chǎn)品生產(chǎn)成本借制造費(fèi)用貸

2、制造費(fèi)用，成本類，核算為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的各種間接費(fèi)用。月末按一定的標(biāo)準(zhǔn)，全額分配轉(zhuǎn)入生產(chǎn)成本車間管理人員工資、福利費(fèi)車間設(shè)備、廠房的折舊費(fèi)車間辦公費(fèi)、水電費(fèi)、機(jī)物料消耗借管理費(fèi)用貸（3）管理費(fèi)用，損益類（核算內(nèi)容見(jiàn)書(shū)上P241）期末轉(zhuǎn)入“本年利潤(rùn)”賬戶，以便計(jì)算當(dāng)期利潤(rùn)發(fā)生各項(xiàng)管理費(fèi)用時(shí)借財(cái)務(wù)費(fèi)用貸（4）財(cái)務(wù)費(fèi)用，損益類期末轉(zhuǎn)入“本年利潤(rùn)”賬戶，以便計(jì)算當(dāng)期利潤(rùn)發(fā)生各項(xiàng)財(cái)務(wù)費(fèi)用時(shí)借銷售費(fèi)用貸（5）銷售費(fèi)用，損益類（核算內(nèi)容見(jiàn)書(shū)上P242）期末轉(zhuǎn)入“本年利潤(rùn)”賬戶，以便計(jì)算當(dāng)期利潤(rùn)發(fā)生各項(xiàng)銷售費(fèi)用時(shí)借庫(kù)存商品貸（6）庫(kù)存商品，資產(chǎn)類，核算企業(yè)庫(kù)存的各種商品的增減變動(dòng)情況驗(yàn)收入庫(kù)產(chǎn)品的成本發(fā)出庫(kù)存產(chǎn)品的成本庫(kù)存產(chǎn)品的成本借應(yīng)付職工薪酬－工資貸（7）應(yīng)付職工薪酬，負(fù)債類應(yīng)付未付的職工工資、獎(jiǎng)金實(shí)際支付的工資、獎(jiǎng)金借應(yīng)付職工薪酬－職工福利貸應(yīng)付未付的職工福利費(fèi)（可以每月按工資總額的14%計(jì)提）實(shí)際使用的福利費(fèi)尚未支付的工資尚未使用的福利費(fèi)（8）累計(jì)折舊，資產(chǎn)類，反映固定資產(chǎn)的磨損、折耗程度，是固定資產(chǎn)的抵減賬戶。累計(jì)折舊的增加是固定資產(chǎn)凈值的減少。借累計(jì)折舊貸固定資產(chǎn)減少時(shí)，注銷已提的折舊每月提取的折舊數(shù)（當(dāng)月的磨損數(shù)）累計(jì)提取的折舊數(shù)借固定資產(chǎn)貸增加固定資產(chǎn)的原值減少固定資產(chǎn)的原值現(xiàn)有固定資產(chǎn)的原值現(xiàn)有固定資產(chǎn)的凈值（折余價(jià)值）（1）3日，生產(chǎn)車間為生產(chǎn)A產(chǎn)品200件領(lǐng)用甲材料86000元，為生產(chǎn)B產(chǎn)品200件領(lǐng)用乙材料32000元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品86000——B產(chǎn)品32000

貸：原材料——甲材料86000——乙材料32000（2）4日，以現(xiàn)金支付廠部辦公人員張三出差預(yù)借的差旅費(fèi)800元。3.會(huì)計(jì)核算舉例（某企業(yè)12月份業(yè)務(wù)）借：其他應(yīng)收款——張三800

貸：庫(kù)存現(xiàn)金800（3）5日，購(gòu)買廠部用辦公用品計(jì)900元，以銀行存款支付。借：管理費(fèi)用900

貸：銀行存款900（4）6日，以銀行存款支付廣告費(fèi)用1000元。借：銷售費(fèi)用1000

貸：銀行存款1000（5）11日，張三出差回來(lái)報(bào)銷差旅費(fèi)650元，退回現(xiàn)金150元。（6）13日，生產(chǎn)車間領(lǐng)用潤(rùn)滑油3200元。借：庫(kù)存現(xiàn)金150管理費(fèi)用650貸：其他應(yīng)收款——張三800借：制造費(fèi)用3200

貸：原材料——潤(rùn)滑油3200（7）18日，從銀行存款提取現(xiàn)金60000元，備發(fā)職工上月工資。借：庫(kù)存現(xiàn)金60000

貸：銀行存款60000（8）18日，以現(xiàn)金60000元發(fā)放職工上月工資。借：應(yīng)付職工薪酬－工資60000

貸：庫(kù)存現(xiàn)金60000（9）19日，從銀行存款支付本月辦公用品費(fèi)1200元，其中，企業(yè)行政管理部門800元，基本生產(chǎn)車間400元。借：管理費(fèi)用800

制造費(fèi)用400

貸：銀行存款1200（10）22日，從銀行存款支付本月水電費(fèi)2000元，其中，企業(yè)行政管理部門1020元，基本生產(chǎn)車間照明用980元。借：管理費(fèi)用1020

制造費(fèi)用980

貸：銀行存款2000（11）31日，用銀行存款支付本月短期銀行借款利息600元。（12）31日，用銀行存款支付本月份負(fù)擔(dān)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)1000元，其中，企業(yè)行政管理部門負(fù)擔(dān)700元，基本生產(chǎn)車間負(fù)擔(dān)300元。借：管理費(fèi)用700

制造費(fèi)用300

貸：銀行存款1000借：財(cái)務(wù)費(fèi)用600

貸：銀行存款600（13）31日，分配本月職工工資68000元，其中，生產(chǎn)工人工資50000元（工時(shí)記錄為：A產(chǎn)品耗用工時(shí)3000小時(shí)，B產(chǎn)品耗用工時(shí)2000小時(shí)），車間管理人員工資8000元，企業(yè)行政管理部門人員工資10000元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品30000——B產(chǎn)品20000

管理費(fèi)用10000

制造費(fèi)用8000

貸：應(yīng)付職工薪酬－工資68000（14）31日，按規(guī)定以職工工資總額的14%計(jì)提本月福利費(fèi)9520元，其中，按制造A產(chǎn)品的生產(chǎn)工人工資提4200元，按制造B產(chǎn)品的生產(chǎn)工人工資提2800元，按車間管理人員工資提1120元，按企業(yè)行政管理部門人員工資提1400元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品4200——B產(chǎn)品2800

管理費(fèi)用1400

制造費(fèi)用1120

貸：應(yīng)付職工薪酬－職工福利9520（15）31日，按規(guī)定計(jì)提本月固定資產(chǎn)折舊費(fèi)9000元，其中，生產(chǎn)車間6000元，企業(yè)行政管理部門3000元。借：管理費(fèi)用3000

制造費(fèi)用6000

貸：累計(jì)折舊9000（16）31日，分配本月制造費(fèi)用20000元，其中A產(chǎn)品12000元，B產(chǎn)品8000元。借制造費(fèi)用貸（6）3200（9）400（10）980（12）300（13）8000（14）1120（15）6000（16）20000本期發(fā)生額20000本期發(fā)生額20000將制造費(fèi)用按生產(chǎn)工時(shí)比例在A、B產(chǎn)品之間進(jìn)行分配借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品12000——B產(chǎn)品8000

貸：制造費(fèi)用20000分配率＝20000/5000＝4元/小時(shí)A產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟慕痤~＝4×3000＝12000元B產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟慕痤~＝4×2000＝8000元（17）31日，假設(shè)A、B產(chǎn)品各200件全部完工入庫(kù)，分別計(jì)算A、B產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，并作完工入庫(kù)的分錄。借生產(chǎn)成本－A產(chǎn)品貸借生產(chǎn)成本－B產(chǎn)品貸8600030000420012000借：庫(kù)存商品——A產(chǎn)品132200——B產(chǎn)品62800

貸：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品132200——B產(chǎn)品6280032000200002800800013220062800借生產(chǎn)成本貸庫(kù)存商品原材料應(yīng)付職工薪酬-工資應(yīng)付職工薪酬-福利費(fèi)累計(jì)折舊銀行存款制造費(fèi)用①①①領(lǐng)料②②②分配工資③③③計(jì)提福利費(fèi)④④計(jì)提折舊⑤⑤付車間保險(xiǎn)費(fèi)⑥⑥結(jié)轉(zhuǎn)制造費(fèi)用⑦⑦商品完工入庫(kù)三、銷售業(yè)務(wù)的核算（1）從業(yè)務(wù)內(nèi)容上看主營(yíng)銷售業(yè)務(wù)1.核算的主要內(nèi)容主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)成本增值稅銷項(xiàng)稅額營(yíng)業(yè)稅金及附加銷售費(fèi)用（3）從資金角度看銷售時(shí)收款預(yù)收款，按合同所定時(shí)間銷售銷售時(shí)未收款（2）從業(yè)務(wù)結(jié)算類型上看銷售價(jià)格增值稅銷項(xiàng)稅額銀行存款應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)預(yù)收賬款2.需設(shè)置的賬戶借主營(yíng)業(yè)務(wù)收入貸（1）主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，損益類主營(yíng)銷售業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，取得的銷售收入（按銷售價(jià)格計(jì)算）借主營(yíng)業(yè)務(wù)成本貸（2）主營(yíng)業(yè)務(wù)成本，損益類月末轉(zhuǎn)入“本年利潤(rùn)”賬戶銷售時(shí)，售出商品的實(shí)際生產(chǎn)成本月末轉(zhuǎn)入“本年利潤(rùn)”賬戶假設(shè)本月投產(chǎn)的產(chǎn)品400件全部完工入庫(kù)，每件生產(chǎn)成本為250元，本期銷售300件。則：生產(chǎn)成本＝400×250＝100000主營(yíng)業(yè)務(wù)成本＝300×250＝75000（4）應(yīng)交稅費(fèi)，負(fù)債類，下設(shè)“增值稅、營(yíng)業(yè)稅、消費(fèi)稅、城市維護(hù)建設(shè)稅”等二級(jí)明細(xì)。借營(yíng)業(yè)稅金及附加貸（3）營(yíng)業(yè)稅金及附加，損益類，核算企業(yè)發(fā)生的應(yīng)由營(yíng)業(yè)活動(dòng)負(fù)擔(dān)的與營(yíng)業(yè)收入有關(guān)的稅金及附加費(fèi)，包括消費(fèi)稅、城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加等。月末轉(zhuǎn)入“本年利潤(rùn)”賬戶銷售時(shí)，售出商品的實(shí)際應(yīng)納稅金及附加（5）銷售費(fèi)用，損益類。（6）預(yù)收賬款，負(fù)債類借應(yīng)收賬款貸（7）應(yīng)收賬款，資產(chǎn)類銷售商品或提供勞務(wù)時(shí)，應(yīng)收未收對(duì)方的款項(xiàng)收取款項(xiàng)時(shí)（8）應(yīng)收票據(jù)，資產(chǎn)類借應(yīng)收票據(jù)貸銷售商品或提供勞務(wù)時(shí)，收到的商業(yè)匯票票據(jù)到期，收取款項(xiàng)時(shí)借預(yù)收賬款貸向?qū)Ψ桨l(fā)運(yùn)商品時(shí)預(yù)先收取對(duì)方款項(xiàng)時(shí)（9）本年利潤(rùn)，所有者權(quán)益類借本年利潤(rùn)貸月末轉(zhuǎn)入的有關(guān)費(fèi)用、月末轉(zhuǎn)入的收入、利得損失

余：截止到本月的凈虧損余：截止到本月的凈利潤(rùn)（1）3日，銷售給花園公司A產(chǎn)品一批，價(jià)款200000元，增值稅銷項(xiàng)稅34000元，價(jià)稅均已收到，存入銀行。借：銀行存款234000

貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入——A產(chǎn)品

200000

應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（銷項(xiàng)稅額）34000（2）4日，銷售給天河公司A產(chǎn)品一批，價(jià)款150000元，增值稅銷項(xiàng)稅25500元，價(jià)稅均未收到。3.會(huì)計(jì)核算舉例（某企業(yè)12月份業(yè)務(wù)）借：應(yīng)收賬款——天河公司175500

貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入——A產(chǎn)品

150000

應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（銷項(xiàng)稅額）25500（3）5日，銷售給長(zhǎng)城公司B產(chǎn)品一批，價(jià)款100000元，增值稅銷項(xiàng)稅17000元，收到一張為期3個(gè)月的商業(yè)匯票。借：應(yīng)收票據(jù)——長(zhǎng)城公司117000

貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入——B產(chǎn)品

100000

應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交增值稅（銷項(xiàng)稅額）17000（4）6日，以銀行存款支付廣告費(fèi)用6000元。借：銷售費(fèi)用6000

貸：銀行存款6