賽普-安徽西津河北建設調研訪談和初步設計報告

安徽西津河北建設投資有限公司

組織管控模式、業(yè)務流程管理及績效管理體系咨詢項目調研訪談報告及初步設計方案(匯報版)安徽西津河北建設投資有限公司項目組深圳賽普管理咨詢有限公司項目組二00八年五月二十日安徽●寧國報告說明1、本報告是深圳賽普管理咨詢有限公司（以下簡稱賽普）項目組通過對安徽西津河北建設投資有限公司（以下簡稱西津河北建設）的內部訪談和現(xiàn)有資料調研，并結合行業(yè)組織管理、流程管理及績效管理的研究成果，利用專業(yè)工具分析整理得出的調研結論，形成西津河北建設建立科學規(guī)范的組織管理控制模式、流程管理及績效管理體系的正式報告。2、本報告是賽普西津河北建設咨詢項目組進行后續(xù)工作的依據(jù)，是西津河北建設各項工作的方法論，項目組會以報告為起點，提供適合西津河北建設有關組織管控、業(yè)務流程及績效管理體系優(yōu)化的解決方案。3、本報告分為調研診斷報告和初步設計方案兩個主要部分。診斷報告更多關注的是企業(yè)管理現(xiàn)狀與規(guī)范化管理的差距；設計方案針對差距提出解決方案。報告中所提及的問題大多是企業(yè)發(fā)展不同階段中所面臨的共性問題，本報告不針對任何部門和個人。5、對報告形成過程中給予調研協(xié)助和鼎力支持的西津河北建設的同仁們表示真誠的感謝！對西津河北建設項目組的全體同仁致以最誠摯的謝意！2報告內容及目錄一、項目進展回顧和調研訪談方法二、項目背景

●咨詢項目定位及目標

●企業(yè)發(fā)展對組織管理現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)三、調研訪談發(fā)現(xiàn)綜述及問題分析

●組織管控現(xiàn)狀分析

●流程管理體系現(xiàn)狀分析

●績效管理體系現(xiàn)狀分析四、組織管控模式、業(yè)務流程管理及績效管理體系初步設計

●組織與管控模式設計初步方案

●流程管理體系優(yōu)化設計初步方案

●績效管理體系優(yōu)化設計初步方案五、規(guī)范化管理體系有效推行的建議3一、咨詢項目全期實施計劃簡介●本計劃分為前期調研階段、組織管控模式、流程管理及績效管理體系設計階段；組織管控模式、流程管理及績效管理體系建立階段；組織管控模式、流程管理及績效管理體系實施和運行階段等四個階段，每個階段將輸出相關文件，經(jīng)雙方確認后交付?！裆鲜龈麟A段中，組織管控模式、流程管理及績效管理體系實施和運行階段是實施運行的重要階段，此階段中發(fā)現(xiàn)的問題將有利于對全階段工作的改善。西津河北建設咨詢項目全期實施計劃4項目工作成果匯總●本項目咨詢的四個階段都將輸出相關工作成果，這些成果是西津河北建設組織管控、流程管理、績效管理體系建立和優(yōu)化的實施依據(jù)，是各項工作的方法論。……項目工作成果2項目訪談報告及初步設計方案（討論稿）初步設計方案（定稿）3456組織管理手冊績效管理手冊、KPI指標庫1流程管理手冊流程文件作業(yè)指導書、表格授權手冊崗位說明書5●本咨詢項目策劃共分為四個階段，預計用三個月左右時間完成。在西津河北建設各位領導和同事的通力支持和配合下，項目于03月31日按計劃啟動，并于05月19日順利完成了第一階段、第二階段工作內容：第一階段：內部管理調研和初步診斷第二階段：組織管控模式、流程管理、績效管理體系初步設計第三階段：組織管控模式、流程管理、績效管理體系建立第四階段：組織管控模式、流程管理、績效管理體系實施和運行

計劃中的工作實際完成工作

召開項目高層見面會；聽取董事長對咨詢項目開展的要求及思路；對西津河北建設高層、中層和員工代表訪談；對西津河北建設管理層進行了組織、流程、績效管理等方面的探討和溝通；對西津河北建設房地產(chǎn)業(yè)務的運營和管理進行診斷。

按計劃啟動項目；完成了西津河北建設高層、中層和人員代表的調研訪談；完成了與西津河北建設決策層的溝通；完成西津河北建設現(xiàn)有管理資料的研究；完成對西津河北建設房地產(chǎn)業(yè)務運營和管控模式的初步診斷。未完成工作已完成工作成果

按計劃編寫和修改完成了《訪談診斷報告和組織管控模式/業(yè)務流程/績效管理體系初步設計方案》的討論版討論修改完成了《訪談診斷報告和組織管控模式/業(yè)務流程/績效管理體系初步設計方案》的正式版編制并提交《組織管理手冊》（含授權手冊）調研訪談（第一階段）工作回顧無6項目調研訪談工作－訪談對象項目組對西津河北建設進行深入訪談，訪談量達10人次，對公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解；訪談對象包括了總經(jīng)理、副總經(jīng)理、公司各部門經(jīng)理、副經(jīng)理和核心員工。7報告內容及目錄一、項目進展回顧和調研訪談方法二、項目背景

●咨詢項目定位及目標

●企業(yè)發(fā)展對組織管理現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)三、調研訪談發(fā)現(xiàn)綜述及問題分析

●組織管控現(xiàn)狀分析

●流程管理體系現(xiàn)狀分析

●績效管理體系現(xiàn)狀分析四、組織管控模式、業(yè)務流程管理及績效管理體系初步設計

●組織與管控模式設計初步方案

●流程管理體系優(yōu)化設計初步方案

●績效管理體系優(yōu)化設計初步方案五、規(guī)范化管理體系有效推行的建議8·

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·二、項目背景－咨詢項目定位與目標合同委托之項目范圍組織管控設計(包括公司各部門的組織結構、職能、權責體系）房地產(chǎn)業(yè)務及管理流程設計與推行房地產(chǎn)績效管理體系的設計與建立合同委托之項目成果管理診斷報告組織、流程、績效管理設計方案組織管理手冊、授權手冊、職位說明書業(yè)務流程管理手冊（業(yè)務流程文件、作業(yè)指導書、表格）績效管理手冊（含考核方案、KPI指標）咨詢項目目標配合西津河北建設的項目發(fā)展目標，構建透明、規(guī)范、高效管理系統(tǒng)平臺通過充分的溝通和培訓，改變公司內部以往的管理觀念，提升團隊專業(yè)化管理能力建立績效評價體系9●西津河北建設已初步建立了適合公司目前開發(fā)規(guī)模的組織架構，但存在基本公司治理結構界定不清晰，職能管控邊界模糊，部分崗位設置不健全的現(xiàn)象。

西津河北建設已基本建立適合公司房地產(chǎn)開發(fā)的組織結構。管理層和各崗位人員基本配備到位。對部門的職能進行了初步界定和調整?，F(xiàn)狀分析問題西津河北建設現(xiàn)狀組織架構

法人治理結構模糊：雖已確立董事會領導下的總經(jīng)理負責制，但缺乏具體的實施細則，如董事會與經(jīng)營班子的責權劃分等。管理層職能交叉：如工程副總與運營副總的職能在工程管理、采購管理、成本管理等職能存在交叉等。部分職能定位不明確：如工程部管理鏈條過長等?；镜氖跈囿w系未建立：如明確的審批權責；項目現(xiàn)場簽證權責，采購審批權責；設計變更管理權責等。項目背景—西津河北建設企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀理解（續(xù)）董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理工程部財務部行政部營銷部10●目前建立了基本的行政管理制度等文件并正在運行，但業(yè)務管理流程及制度缺乏，工作主要憑領導授意、個人經(jīng)驗和能力完成，其系統(tǒng)性、規(guī)范性有待完善；有關的核心業(yè)務流程特別是各部門之間的業(yè)務接口還沒完全理順。管理類的規(guī)范文件缺乏：目前業(yè)務僅在項目前期準備階段，顯性管理問題已隨著業(yè)務的深入逐漸顯現(xiàn)，公司缺乏規(guī)范的管理類文件指導公司規(guī)范的運行。

系統(tǒng)性不高：目前僅建立行政管理的規(guī)范性文件，但其他模塊的管理文件缺乏。缺少流程導向：已建立的管理文件基本都是制度或規(guī)定，流程導向不明顯。問題現(xiàn)狀流程體系舉例公司管理制度目錄一、辦公用品管理制度二、車輛管理制度三、檔案管理制度四、公文流轉管理制度五、會議管理制度六、涉密文件管理制度七、通訊費管理制度八、業(yè)務招待費管理制度九、印章管理制度

西津河北建設初步建立了文件化的行政管理流程和管理制度，部分文件已開始運行?，F(xiàn)狀分析西津河北建設企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀理解（續(xù)）11●西津河北建設目前缺乏以業(yè)績/成果為導向的績效管理體系，績效考核暫未開展，還不能將績效管理作為一種有效管理工具應用于企業(yè)的經(jīng)營管理中?？冃Ч芾眢w系的基礎薄弱：目標管理體系有待完善，如經(jīng)營計劃及預算管理、目標成本管理、項目計劃管理等。考核激勵機制缺失：因工作及任務無評價機制，員工更多憑自覺性及領導的監(jiān)督工作，容易造成干多干少一個樣的大鍋飯現(xiàn)象。問題西津河北建設暫未開展績效考核，基本的業(yè)績管理體系缺失；現(xiàn)狀分析績效考核文件一、績效考核制度（無）西津河北建設企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀理解（續(xù)）12項目背景－隨著項目開發(fā)的深入對組織管理現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)●西津河北建設應盡快調整管理思路，建立科學規(guī)范的組織治理結構及管理模式，提高管理效率，確保項目的高效運作，通過調研訪談，我們認為主要表現(xiàn)在以下三個方面：1組織治理結構有待規(guī)范，管理成熟度有待提高2沒有建立房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務流程體系，業(yè)務管理缺乏系統(tǒng)性3績效管理等人力資源管理體系薄弱，評價及激勵機制待完善西津河北建設目前亟待進一步理順董事會與經(jīng)營班子清晰的權責關系，建立明確的授權體系，杜絕專業(yè)決策體系不健全的現(xiàn)象；理順經(jīng)營班子的專業(yè)管理關系，清晰各專業(yè)管控邊界，部門職責明確，公司的組織結構有待完善，管理團隊的專業(yè)化建設有待加強。西津河北建設目前還沒有形成系統(tǒng)規(guī)范的流程管理體系，依賴高層領導的個人經(jīng)驗和項目開發(fā)管理的能力，而因組織結構現(xiàn)狀的影響，沒有形成經(jīng)驗的累積，經(jīng)營管理的透明、規(guī)范程度缺乏簡要明了的運作流程支撐。公司暫未建立基本人力資源管理體系，績效管理薄弱，沒有建立以房地產(chǎn)開發(fā)增值價值鏈為核心的業(yè)績指標，公平的評價機制有待加強。13報告內容及目錄一、項目進展回顧和調研訪談方法二、項目背景

●咨詢項目定位及目標

●企業(yè)發(fā)展對組織管理現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)三、調研訪談發(fā)現(xiàn)綜述及問題分析

●組織管控現(xiàn)狀分析

●流程管理體系現(xiàn)狀分析

●績效管理體系現(xiàn)狀分析四、組織管控模式、業(yè)務流程管理及績效管理體系初步設計

●組織與管控模式設計初步方案

●流程管理體系優(yōu)化設計初步方案

●績效管理體系優(yōu)化設計初步方案五、規(guī)范化管理體系有效推行的建議14管理診斷綜述－訪談發(fā)現(xiàn)（1）●通過診斷發(fā)現(xiàn)，西津河北建設依靠公司高層管理人員的個人專業(yè)管理能力，建立了基本的預算管理、計劃管理、合同管理等房地產(chǎn)開發(fā)的重要環(huán)節(jié)的管理基礎，在總經(jīng)理人格魅力及良好的職業(yè)素養(yǎng)影響下，企業(yè)的團隊凝聚力較高，項目的各項工作開展順利，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中沉淀了一些代表西津河北建設核心競爭力的優(yōu)勢。

1、公司已制定了《鳳凰城項目2008年經(jīng)營管理計劃》；建立了基本的經(jīng)營預算管理體系，有效的降低項目運作風險。

2、公司已形成例會制度，定期召開周例會及月例會，計劃管理及合同管理較嚴謹，各部門每月編制上報《鳳凰城項目2008年月工作計劃表》，并經(jīng)相關部門匯總報總經(jīng)理研審，并定時召開計劃總結會，各項工作得以有序開展。

3、內部管理形成了文件化的習慣，經(jīng)營管理活動中的各種事項均通過郵件、文件的形式固化和傳遞，形成了公司內部較為嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，為企業(yè)的健康發(fā)展提供了保障。

4、西津河北建設在專業(yè)管理團隊建設中，付出了公司總經(jīng)理及高層管理團隊的心血，經(jīng)營管理團隊和諧的工作氛圍和較強的協(xié)作精神是值得珍惜的寶貴財富，目前企業(yè)的團隊的凝聚力極強，員工滿意度極高。15管理診斷綜述－訪談發(fā)現(xiàn)（2）●

但通過診斷發(fā)現(xiàn)，項目組發(fā)現(xiàn)西津河北建設在企業(yè)發(fā)展過程中正面臨著一系列的企業(yè)管理問題，如法人治理結構、管控模式及授權體系需進一步明確，公司的組織結構、部門設置及專業(yè)配備有待進一步科學化。

1、由于股東間的合作尚處在“蜜月期”，董事會建設有待逐步完善，明確的組織治理結構還有待科學化，董事會的管理規(guī)則應加快建設，企業(yè)的所有者與經(jīng)營者的權責關系應進一步清晰化、文件化，避免內部交易成本的提高。

2.部分部門職能設置需進一步完善，如工程技術、設計管理、成本管理、采購招標管理、報批報建等職能統(tǒng)一集中在工程管理部門，資源利用與整合過于集中，造成專業(yè)化程度稀釋，存在粗放管理的隱患。

3.沒有建立明確的授權體系，責、權、利不匹配，流程指引不清晰，各項事項均需層層上報審批，經(jīng)營班子的專業(yè)分工及管理權限有待完善，逐步提高組織管理績效。

4.通過訪談與調查信息分析，我們認為西津河北建設當前首要解決如下幾個問題：

⊙公司治理結構及組織管理體系進一步優(yōu)化；

⊙公司各部門職能需進一步定位優(yōu)化；

⊙明確公司的的管理控制模式；⊙加強管理團隊的專業(yè)化建設，提高公司管理層的專業(yè)決策能力；

⊙企業(yè)人力資源管理體系的建立，加大力度吸引優(yōu)秀的專業(yè)人才。16管理診斷綜述－訪談發(fā)現(xiàn)（3）●

同時，通過診斷發(fā)現(xiàn)，項目組發(fā)現(xiàn)西津河北建設在項目建設過程中，“人”的問題一直是困擾西津河北建設企業(yè)經(jīng)營管理的瓶頸，加強公司高層管理人員和專業(yè)技術人員的專業(yè)化建設，組建符合鳳凰城項目開發(fā)的專業(yè)化的管理團隊是公司經(jīng)營管理所面臨的頭等大事。

1、目前，公司的經(jīng)營管理主要依賴總經(jīng)理及高層管理團隊的個人能力及良好的職業(yè)操守，雖然能較好的控制企業(yè)的經(jīng)營風險，提高員工的凝聚力，但隨著項目開發(fā)的深入，企業(yè)的高層管理者過多承擔具體事務性工作，易造成越級管理和行政決策代替專業(yè)決策的現(xiàn)象，對企業(yè)的健康發(fā)展不利。

2.公司管理層是公司經(jīng)營管理的核心主體，作為專業(yè)性很強的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，合理配置管理層專業(yè)分配，加強公司管理層的專業(yè)化建設，組建符合公司業(yè)務發(fā)展要求的專業(yè)化管理團隊。

3.逐步組建一支專業(yè)能力強的專業(yè)業(yè)務團隊，將有利于公司業(yè)務的順利開展，西津河北建設應利用項目成功開發(fā)的契機，加強專業(yè)化的業(yè)務團隊建設。17組織管理現(xiàn)狀分析（續(xù)）組織治理結構不完善部分職能發(fā)揮不充分西津河北建設組織架構主要問題組織結構部分職能定位不合理內控體系待完善經(jīng)營班子的內部分工需要加以完善，各專業(yè)間的職能劃分及專業(yè)決策機制應建立；清晰的部門職責應明確；崗位的職能應加以說明；各項管理制度應支撐組織內控體系。權責體系的劃分為充分體現(xiàn)集中決策、分級管理的組織管理思路，合理的權責劃分將有利于業(yè)務的開展，組織結構的科學搭建需要清晰的權責體系的支持，確保管理運營透明、規(guī)范，提高效率。法人治理結構模糊

綜合計劃管理體制有待完善項目的成功開發(fā)需要項目總體計劃將各分項計劃銜接起來，體現(xiàn)各分項活動的接口時機，目前已建立計劃執(zhí)行的報告體系，但計劃的系統(tǒng)性及監(jiān)督控制管理應進一步完善。已建立董事會領導下的總經(jīng)理負責制，但具體實施的管理文件缺乏，董事會與經(jīng)營班子的權責關系應進一步明確，形成制度化成果。18組織管理現(xiàn)狀分析（續(xù)）組織結構部分職能缺失部分職能發(fā)揮不充分西津河北建設組織架構主要問題組織結構部分職能定位不合理招標采購從降低風險的角度，需要在部門設置時考慮對供應商考察、采購事務與價格控制之間形成監(jiān)控和約束機制。如供應商的調研和資質審查、對材料設備的選型定板、對各類供應商和承包商的選擇（招標、議標、直接委托）、材料設備的使用等。公司職能定位模糊目前公司無論是人員配置還是職能分配都較弱，且部門設置應進一步科學，實現(xiàn)對項目開發(fā)全過程的管理、監(jiān)督、指導作用。運營管理目前公司缺乏專門的部門負責對各部門及項目運營狀況進行監(jiān)控，包括各項關鍵業(yè)績指標和運營計劃的達成情況。沒有建立完善的運營管理機制，使目前監(jiān)控的范圍沒有涵蓋全部制度體系，對監(jiān)控結果的后續(xù)監(jiān)控手段不明確。19組織管理現(xiàn)狀分析（續(xù)）隨著項目開發(fā)的不但深入，目前西津河北建設組織治理結構亟待完善，組織結構的設計也需進一步科學化，管控邊界盡快明確，降低內部交易成本。

公司治理結構亟待完善

缺乏完整的授權體系＋12目前西津河北建設沒有針對項目和人力資源的狀況進行相關的授權規(guī)劃，并且會對項目的運作效率和風險控制會造成直接影響。

●項目組通過調研分析后認為，目前西津河北建設在組織管控方面存在的主要問題是：20報告內容及目錄一、項目進展回顧和調研訪談方法二、項目背景

●咨詢項目定位及目標

●企業(yè)發(fā)展對組織管理現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)三、調研訪談發(fā)現(xiàn)綜述及問題分析

●組織管控現(xiàn)狀分析

●流程管理體系現(xiàn)狀分析

●績效管理體系現(xiàn)狀分析四、組織管控模式、業(yè)務流程管理及績效管理體系初步設計

●組織與管控模式設計初步方案

●流程管理體系優(yōu)化設計初步方案

●績效管理體系優(yōu)化設計初步方案五、規(guī)范化管理體系有效推行的建議21三、流程管理體系現(xiàn)狀分析●房地產(chǎn)業(yè)務流程價值原則：利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減，利潤的實現(xiàn)與各環(huán)節(jié)的整合效率成正比，與完成各環(huán)節(jié)時間之和成反比。項目實施過程項目策劃建筑設計招標管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小22流程管理體系現(xiàn)狀分析—增值鏈（VAC）模型增值鏈（VAC）模型普遍適用于對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)增值活動的系統(tǒng)性描述；該模型是咨詢小組開展對業(yè)務流程管理體系診斷所依據(jù)的框架，也是進行業(yè)務流程體系設計的重要工具。拓展營銷設計采購工程客服組織項目論證產(chǎn)品初步定位前期設計研究采購策劃工程條件評估服務模式及服務標準策劃產(chǎn)品定位概念設計方案設計部品研究采購規(guī)劃工程勘察施工圖會審基礎工程施工營銷策劃前期推廣銷售設計效果跟蹤監(jiān)控設計技術支持銷售環(huán)境及人力資源準備竣工交付保修期維護客戶服務初步設計施工圖設計銷售服務入伙組織立項開工開盤入伙客戶接觸點品質監(jiān)控服務品質監(jiān)控定案項目論證項目策劃方案設計工程實施銷售管理客戶關系管理定位策劃成果跟蹤及評估采購實施及供應管理部品及樣板管理成本施工前期準備主體結構施工前期客戶積累銷售配合項目成本估算項目成本預算動態(tài)成本管理項目結算成本后評估項目成本概算銷售客戶關系管理市場調研工程采購采購考察/調研圖例：關鍵任務項目里程碑23流程管理體系現(xiàn)狀分析組織人力資源戰(zhàn)略運營系統(tǒng)管控模式計劃管理財務管理項目策劃設計管理招標采購工程管理營銷管理客戶服務管理流程業(yè)務流程●運營系統(tǒng)分為管理流程和業(yè)務流程兩部分。成本管理24序號現(xiàn)狀與問題標桿企業(yè)做法改進建議1計劃制定計劃體系不全面：缺少項目進度計劃歸口、統(tǒng)籌的專職部門；各職能部門缺少專職或兼職計劃管理的崗位。計劃執(zhí)行過程的溝通不足：由于缺乏計劃統(tǒng)籌部門，導致計劃的溝通無序，計劃欠缺年中調整的機制。編制詳細的項目開發(fā)綜合計劃，明確開發(fā)過程中各專業(yè)的接口及時間節(jié)點。計劃制定時與相關部門進行充分溝通，由各部門提出計劃，計劃管理部門進行平衡和協(xié)調，保障計劃的可實施性。規(guī)劃項目計劃體系，明確各項計劃編制及管理責任。根據(jù)年度目標，要求各部門建立各自專業(yè)計劃的行動方案。加強計劃制定的溝通，建立溝通機制。2計劃監(jiān)控缺乏計劃監(jiān)控機制：未建立計劃監(jiān)控機制和流程，對各分項計劃的執(zhí)行情況沒有進行過程監(jiān)督，無法保證計劃按期完成。公司已建立每月的計劃執(zhí)行報告制度，但目前沒有針對計劃的執(zhí)行情況進行考核，缺少對計劃執(zhí)行力不佳的責任追究。由運營或企管部負責計劃管理，過程中進行監(jiān)督檢查，調整計劃需組織評審，年末根據(jù)計劃完成情況進行考核。建立計劃管理流程，明確計劃的主管部門，對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、考核。計劃管理成本管理流程管理體系現(xiàn)狀分析—計劃管理（1）財務管理25流程管理體系現(xiàn)狀分析—計劃管理（2）●計劃管理是實現(xiàn)組織目標的重要控制手段，是提高工作效率、加強部門溝通合作的良好方式。公司中短期戰(zhàn)略規(guī)劃/年度總目標項目開發(fā)總控制計劃

部門月度工作計劃《項目開發(fā)總進度控制計劃》應對本項目相關的設計、工程、報建、采購、成本、銷售、客服七個專業(yè)部門工作作出協(xié)同安排，同時各專業(yè)應制定相應的分項計劃。結合年度工作目標和項目開發(fā)進度控制計劃及其他要求設定本部門的月度工作計劃。部門年度工作目標各項目前期工作計劃各項目開發(fā)工作指導書各項目目標成本指導書公司年度費用預算指導書項目營銷費用控制計劃一級二級三級標桿示例26成本管理流程管理體系現(xiàn)狀分析—成本管理序號現(xiàn)狀與問題標桿企業(yè)做法改進建議1成本管理體系未建立全成本管理體系：沒有建立明確的成本控制責任制。目前主要是針對工程管理成本，設計過程的成本管理比較薄弱。標桿企業(yè)一般建立全項目的成本管理體系，內部專業(yè)人員配置齊全，同時責任成本與績效考核掛鉤；建立獨立的成本管理部。合理規(guī)劃成本管理職能，完善成本管理體系，明確成本管理人員的職責。成本管理部門內部進行剝離。2成本管理成本管理沒有很好的貫穿項目進展的始終：目前西津河北建設應加強對項目成本的控制進行全過程策劃工作，應設立相應的管理部門系統(tǒng)管理。成本管理部門負責從項目論證到施工過程中的成本管理。依據(jù)外部和內部運作的變化，實行成本動態(tài)管理。以實現(xiàn)項目收益最大化為原則進行成本控制，對材料選型、設計變更進行性價比論證，以提高項目綜合收益。在完善成本管理責任和流程的基礎上，加強項目成本的前期管理和成本的動態(tài)管理，確保目標成本的達成。建立動態(tài)成本監(jiān)控體系。3目標成本設定以目標成本為控制核心的責任成本體系尚未有效執(zhí)行：雖然目標成本已分解到相關責任部門和崗位，但執(zhí)行和考核力度不足。建立責任成本體系。設定目標成本，并分解到相關部門，指導相關部門工作開展。定期進行考核。確認分解到相關部門和崗位的目標成本的合理性，明確權責，建立考核機制。計劃管理財務管理27目標成本體系動態(tài)成本控制體系成本責任與考核體系后評估體系完整的成本管理系統(tǒng)應該包括目標成本體系、責任成本體系、動態(tài)成本管理體系和項目后評估體系，同時還應不斷完善成本信息庫。流程管理體系現(xiàn)狀分析—標桿企業(yè)的成本管理思路28前期和設計階段的重點預防性成本控制的思想貫穿始終市場分析－合理的設計規(guī)劃需要準確的產(chǎn)品定位和策劃－準確的產(chǎn)品定位與策劃需要正確的市場分析深化對設計階段成本的控制前期和設計階段是成本管理的基礎，房地產(chǎn)開發(fā)成本中75％取決于設計產(chǎn)品定位策劃前期成本測算目標成本策劃項目單方造價數(shù)據(jù)設計控制數(shù)據(jù)（單方含量）編制主體預算編制成本詳細指導書分部工程單方造價數(shù)據(jù)前期階段設計階段29標桿企業(yè)優(yōu)化成本管理的重點加強成本信息的收集合理利用目前的成本管理軟件，建立成本信息數(shù)據(jù)庫。建立材料價格信息收集渠道，定期對各項成本數(shù)據(jù)進行分析。強化前期目標成本測算建立成本估算模型，在項目可研階段，按照估算表的類別，進行詳細成本估算。關注項目前期的市場和產(chǎn)品定位過程，提高論證結果的可信性，保證后續(xù)相關過程的有效性和準確性。深化對設計階段成本的控制依據(jù)前期的成本測算，對設計提出限額。施工圖設計后，制定詳細的《目標成本指導書》。依據(jù)目標成本制定各種招標采購的標的。健全目標成本責任體系，并與績效體系相關聯(lián)。建立各種成本臺帳，定期收集項目成本數(shù)據(jù)，實施目標成本的動態(tài)管理。規(guī)范項目成本的后評估。30流程管理體系現(xiàn)狀分析—財務管理成本管理計劃管理財務管理序號現(xiàn)狀與問題標桿企業(yè)做法改進建議財務管理制度建設財務管理制度及管理流程待完善：目前未建立規(guī)范的財務管理制度及業(yè)務流程，應盡快建立包括財務印鑒管理、報表帳務管理、現(xiàn)金管理、稅務管理、報銷、借款、付款和銷售收款等方面的業(yè)務管理流程及財務管理制度，財務管理有待進一步規(guī)范。建立了《財務管理規(guī)范》、《費用管理制度》、《會計管理及核算規(guī)范》、《內部往來管理制度》、《財務人員職務行為規(guī)范》、《企業(yè)所得稅核算規(guī)范》、《財務安全管理規(guī)范》、《稅務管理規(guī)范》、《財務印章使用管理作業(yè)指引》、《財務預算編制管理流程》、《銷售收款管理流程》、《合同及付款管理流程》等規(guī)范的管理制度及流程。財務部全面負責日常的財務管理，應盡快建立規(guī)范的財務管理制度。31報告內容及目錄一、項目進展回顧和調研訪談方法二、項目背景

●咨詢項目定位及目標

●企業(yè)發(fā)展對組織管理現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)三、調研訪談發(fā)現(xiàn)綜述及問題分析

●組織管控現(xiàn)狀分析

●流程管理體系現(xiàn)狀分析

●績效管理體系現(xiàn)狀分析四、組織管控模式、業(yè)務流程管理及績效管理體系初步設計

●組織與管控模式設計初步方案

●流程管理體系優(yōu)化設計初步方案

●績效管理體系優(yōu)化設計初步方案五、規(guī)范化管理體系有效推行的建議32績效管理體系現(xiàn)狀分析1西津河北建設沒有建立基本的績效管理體系3西津河北建設還沒有建立績效考核的機制，缺乏激勵機制業(yè)務流程的績效與關鍵業(yè)績指標相關聯(lián)，因組織管控不清晰、業(yè)務流程體系不健全，西津河北建設沒有建立以房地產(chǎn)開發(fā)增值價值鏈為核心的業(yè)績指標，考核工作基本未進行。目前公司暫未建立基本的績效管理體系，績效管理薄弱，考評工作基本未展開，績效管理應以當前階段的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控模式為基礎，以推動流程完善、促使組織管理順暢高效和驅動戰(zhàn)略實現(xiàn)為使命。沒有建立以房地產(chǎn)開發(fā)增值價值鏈為核心的可測量的業(yè)績指標2目前在公司還沒有建立績效考核的機制，不能利用績效驅動保證制度的執(zhí)行?！裎鹘蚝颖苯ㄔO人力資源管理不完善，沒有建立基本績效管理體系，主要存在以下問題：33報告內容及目錄一、項目進展回顧和調研訪談方法二、項目背景

●咨詢項目定位及目標

●企業(yè)發(fā)展對組織管理現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)三、調研訪談發(fā)現(xiàn)綜述及問題分析

●組織管控現(xiàn)狀分析

●流程管理體系現(xiàn)狀分析

●績效管理體系現(xiàn)狀分析四、組織管控模式、業(yè)務流程管理及績效管理體系初步設計

●組織與管控模式設計初步方案

●流程管理體系優(yōu)化設計初步方案

●績效管理體系優(yōu)化設計初步方案五、規(guī)范化管理體系有效推行的建議344.1組織與管控模式設計初步方案●管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng)。目標計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結構組織定位權限劃分組織設計部門設置崗位設置什么是管控模式-管控模式理論模型：35組織管控體系三要素的關系戰(zhàn)略管理經(jīng)營目標權責體系組織管控體系管控模式設計采購客服營銷工程流程管理體系拓展組織結構從哪管管什么基于對戰(zhàn)略或公司定位的理解分析,建立有效的組織管控模式,匹配的組織結構,以及賴以運作的授權體系如何管基于房地產(chǎn)價值鏈的流程管理體系的梳理完善與優(yōu)化,以期達到規(guī)范化,精細化的管理效果解讀和分析公司經(jīng)營目標與發(fā)展規(guī)劃管控的三要素：3P

人-授權（權責）體系（組織管控）(People)：基于職責權限流程-流程管理體系(Process)：基于過程環(huán)節(jié)績效-績效管理體系(Performance)：基于結果績效管理體系業(yè)績基于對公司經(jīng)營目標的分解,建立有效的績效管理體系,促進公司經(jīng)營績效提升36房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織管理的三種模式項目公司開發(fā)設計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設計工程銷售職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部工程部是項目執(zhí)行的主體項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權之中，需要完整的流程支持和系統(tǒng)的培訓實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意●根據(jù)對項目的授權程度，房地產(chǎn)企業(yè)對項目的管理形式大約有以下三種類型13237示意圖專業(yè)職能●所有的工作由公司完成，公司集中了項目部的職能，對公司內部的要求能夠作出快速的反應?！窨偨?jīng)理通過職能部門負責項目開發(fā)的全過程管理，工程管理部門定位為項目部?！窦瘷嗯c分權相結合，在保留統(tǒng)一指揮優(yōu)勢的基礎上，引入管理工作專業(yè)化，既保證了統(tǒng)一指揮，又可發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導的作用。優(yōu)點●需要高層協(xié)調工作多，容易形成決策堆積?！裨诓块T間協(xié)調協(xié)作復雜、難度大，?！駥κ跈嘁蟾?，如不充分授權，會造成各業(yè)務及職能部門均需向董事長及總經(jīng)理匯報、請示，導致行政決策代替專業(yè)決策，越級管理和指揮不科學風險較高。缺點職能制管理型的組織管理模式38西津河北建設與項目部在項目管理上宜采用職能制的管理模式所謂職能制管理，即是以直線制結構為基礎，在總經(jīng)理領導下設置相應的職能管理部門，實行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指揮相結合的組織結構形式。工程部是項目執(zhí)行的主體，工程部專業(yè)技術人員即項目部工程管理人員，各相關專業(yè)管理部門為協(xié)助、支持部門。職能制管理說明西津河北建設職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門項目部39健全法人治理結構董事會職能董事會戰(zhàn)略規(guī)劃投資及經(jīng)營決策業(yè)務監(jiān)控管理■基于對宏觀政策的把握，對房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)及戰(zhàn)略進行規(guī)劃；■推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施；■負責對企業(yè)的品牌戰(zhàn)略進行規(guī)劃并推動其實施。■對重大的投資事項進行決策；■對房地產(chǎn)開發(fā)項目的定位、規(guī)劃設計方案、目標成本及整體目標進行決策?！鰧χ卮蟮臉I(yè)務經(jīng)營活動進行監(jiān)控；■對重大的項目目標調整方案進行決策?！鲐撠煂Ω邔庸芾砣藛T的監(jiān)督和考核；■負責高管層的任命的；■負責協(xié)調外部資源?！袷紫葢∪聲墓芾砺毮埽_保公司高效運作。40賽普關于董事會建設模型第一階段的四個目標：1、沒有規(guī)范董事會的股份制企業(yè)，首先是建立規(guī)范董事會；2、有了董事會但不發(fā)揮作用的，讓它真正發(fā)揮作用；3、董事會和經(jīng)營管理層責權利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分開來；4、董事會授權決策體系沒有或不明確或不規(guī)范的，把授權決策體系規(guī)范化。在這個階段，最重要的核心是“選擇正確的人”（即“Person”）有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會目前西津河北建設●要強化公司高效管理職能，就必須首先規(guī)范董事會的管理習慣，建立科學的決策體系和明確的授權體系，完善職業(yè)經(jīng)理人制度，提升運營效率。41從有效管理董事會到高效管理董事會有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第二階段的四個目標：1、理念趨同過程：董事會成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價值觀，這是董事會決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關鍵因素。2、信息對稱過程：為了開好董事會，必須讓董事會成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場競爭信息、人才競爭信息和財務細分信息。3、非正式溝通過程：為了使正式?jīng)Q策過程更加高效，必須有與之相補充的非正式溝通，讓董事會每個成員都能對決策事件的脈絡大致了解。4、議決組合過程：有的議題“議而不決”，強調“議”；有的則“議而有決”，強調“決”。董事會例會，就是各種議題議和決的不同組合。在這個階段，最重要的核心是“擁有充分的信息”（即Information）42從高效管理董事會到建立科學管理的董事會有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第三階段的四個目標：1、戰(zhàn)略監(jiān)控：對公司戰(zhàn)略制定和實施的動態(tài)跟進檢查，及時分析新情況，據(jù)此適當調整戰(zhàn)略內容和實施方式。2、財務監(jiān)控：對公司財務狀況從收入結構、成本結構、資金運用結構等各方面進行詳細分析。3、人才監(jiān)控：對公司高層管理人員進行素質判斷，在對其實施戰(zhàn)略能力、改變公司經(jīng)營狀況能力產(chǎn)生懷疑時，要把這種素質判斷擴大到公司中層。4、風險監(jiān)控：對戰(zhàn)略推進過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對手、消費者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風險充分估計，并及時反應。在這個階段，最重要的核心是“堅持高標準”（即HighStandard）43從科學管理的董事會到成功管理董事會有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第四階段的四個目標：1、戰(zhàn)略管理改造：把董事會從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。2、資本經(jīng)營改造：把董事會從關注產(chǎn)品經(jīng)營向關注資本經(jīng)營轉變。3、制度創(chuàng)新改造：解決資本經(jīng)營改造中出現(xiàn)的與原企業(yè)制度的沖突。4、文化再造改造：由于制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造。

在這個階段，最重要的核心是“努力到永遠”（即Consistence）西津河北建設的目標44組織管控深度的核心是權責劃分●董事會、職業(yè)經(jīng)理人團隊的管理分工主要體現(xiàn)在以下8個方面的權責劃分戰(zhàn)略管理責權劃分投融資責權劃分財務監(jiān)管責權劃分品牌管理責權劃分企業(yè)文化建設責權劃分人力資源管理責權劃分年度經(jīng)營計劃責權劃分運營管理責權劃分1234567845董事會和職業(yè)經(jīng)理人團隊的權責劃分模型集權分權公司戰(zhàn)略規(guī)劃集權分權公司年度計劃集權分權公司年度計劃考核集權分權土地儲備投資管理集權分權項目投資管理集權分權項目融資管理集權分權預算管理集權分權資金管理集權分權審計管理集權分權公司人力資源規(guī)劃集權分權公司人力資源管理集權分權公司高管任免集權分權公司高管考核集權分權公司中層調配集權分權公司組織結構調整集權分權定崗定編集權分權薪酬總額核定集權分權薪酬制度集權分權績效管理財務監(jiān)控人力資源管理運營管理集權分權項目論證管理集權分權項目規(guī)劃定位集權分權項目工程管理集權分權項目成本管理集權分權項目招標采購集權分權集權分權項目運營監(jiān)察項目營銷管理投融資年度計劃戰(zhàn)略集權分權項目設計管理

僅供參考46董事會工作規(guī)范（1）董事會工作規(guī)范第一章總則第一條為規(guī)范董事會議事程序，確保安徽西津河北建設有限公司（以下簡稱“公司”）董事會依法行使權利，履行職責，承擔義務，根據(jù)《中華人民共和國公司法》等法律、法規(guī)、規(guī)章及《公司章程》的有關規(guī)定，制定本規(guī)則。第二條公司設董事會，在《中華人民共和國公司法》、《公司章程》賦予的職權范圍內行使自己的決策權。第二章董事會會議審議事項第三條董事會會議審議的事項包括：（一）公司的機構設置；（二）公司高級管理人員的任命；（三）公司年度工作計劃；（四）公司開發(fā)項目融資方案；（五）涉及建筑設計的重大設計變更；（六）房地產(chǎn)項目規(guī)劃、前期策劃、規(guī)劃方案和立項的批準；（七）項目建設總體方案審批；（八）項目概念策劃和定位；

47（九）開發(fā)項目的重大技術變更；（十）重大招標單位的確定及重大合同的審批；（十一）銷售價格的審批；（十二）其他公司日常經(jīng)營中需要董事會協(xié)調解決的問題。第三章董事會會議的召開第四條董事會每季度至少召開一次例行會議，并根據(jù)需要召開臨時會議。第五條公司召開董事會的會議通知，由董事會秘書發(fā)出；董事會會議通知包括以下內容：（一）會議日期和地點；（二）事由及議題；（三）發(fā)出通知的日期。第六條由董事會推選一名董事為董事會秘書，董事會會議由董事長負責召集。在董事長不能履行職責時，應當指定的董事代其召集董事會會議。董事長無故不履行職責時，亦未指定具體人員代其行使職責時，可由二分之一以上的董事共同推舉一名董事負責召集會議。第七條董事會會議須有二分之一以上的董事出席方可召開。第八條董事會會議應當由董事本人出席，董事因故不能出席的，可以書面委托其他董事代為出席。委托書應當載明代理人的姓名，代理事項、權限和有效期限，并由委托人簽名。受委托出席董事會會議的董事以受一人委托為限，且代為出席會議的董事應當在授權范圍內行使董事的權利，不能超越授權范圍董事會工作規(guī)范（2）48行使表決權。董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權。第九條如因業(yè)務需要公司非董事高級管理人員及公司以外的相關人員列席董事會會議的，董事會可視情況邀請相關單位、企業(yè)高管、專業(yè)人員及與會議議題有關的其他人員列席董事會會議。列席人員在董事會上只有建議權，沒有表決權。第四章董事會會議的準備、文件起草及記錄第十條董事會會議由公司董事會秘書負責準備，也可委托公司行政部準備，包括通知會議、準備會議文件資料、安排會議議程和組織會議召開等，董事會秘書負責會議的記錄以及會議文件、記錄的保管。第十一條凡需經(jīng)董事會會議決策的重大投資方案、對公司章程的重大修改、重大人事變更及重要的基本管理制度等事項，董事會秘書應在會議通知發(fā)出的同時向出席會議的董事提供相關的文件資料。董事認為資料不充分的，可以要求補充。第十二條董事會會議應當有記錄，記錄應完整、真實。董事會秘書對會議所議事項要認真組織記錄和整理。出席會議的董事、董事會秘書和記錄人，必須在會議記錄上簽名。出席會議的董事有權要求在記錄上對其在會議上的發(fā)言作出說明性記載。

董事會會議記錄應載明會議召開的時間、地點、召集人姓名、出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事（代理人）姓名、列席人員的姓名、會議議程、董事發(fā)言要點、每一決議事項的表決方式和結果（表決結果應載明贊成、反對或棄權的票數(shù)）。

董事會會議記錄與代為出席的授權委托書作為公司檔案由董事會秘書保存，保存期為十年。董事會工作規(guī)范（3）49第五章董事會會議表決和決議第十三條董事會決議表決方式可現(xiàn)場表決，也可采取無記名投票表決制的方式。每名董事有一票表決權。董事會作出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。第十四條董事會會議形成的各項決議的內容應當符合法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定，出席會議的董事應當忠實履行職責，保證決議內容的真實、準確和完整，不得使用容易引起歧義的表述。第十五條董事會秘書可根據(jù)會議記錄制作董事會決議或會議紀要，出席會議的董事應當在董事會決議或會議紀要上簽字并對董事會的決議承擔責任，董事會決議或會議紀要作為董事會檔案保存。對形成的決議由董事長下達至公司總經(jīng)理并監(jiān)督貫徹執(zhí)行。第十六條董事會在對重大投資方案進行審議時，應本著為股東和公司負責的原則，嚴格審查、慎重決策，必要時應組織有關專家、專業(yè)人員進行重大投資方案評審。在董事會對項目投資、重大投資方案進行審議前，董事長應敦促公司總經(jīng)理在充分調研和論證的基礎上組織專業(yè)部門擬定草案，并負責制作相關決策事項的報告，同時將相關的論證資料等一并提供董事會決策。第六章附則第十七條本規(guī)則由董事會批準通過后生效并執(zhí)行。第十八條如《公司法》或有關法律、行政法規(guī)或公司章程修改后，本規(guī)則規(guī)定的事項與修改后的法律、行政法規(guī)或公司章程的規(guī)定相抵觸，以修改后的法律、行政法規(guī)或公司章程的規(guī)定為準。第十九條本規(guī)則的解釋權屬公司董事會。董事會工作規(guī)范（4）50公司現(xiàn)階段組織結構圖董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理工程部財務部行政部營銷策劃部51調整后的組織結構調整方案西津河北建設組織架構調整優(yōu)化建議決策層管理層執(zhí)行層52西津河北建設組織架構優(yōu)化方案說明優(yōu)化一：強化工程管理部設計管理職能及采購管理職能，對項目開發(fā)設計管理、進度、質量、計劃等方面進行管理并提供技術支持。優(yōu)化二：成立成本管理部，維護公司成本管理體系，對公司的項目開發(fā)進行動態(tài)成本控制。對材料設備采購及供應商選擇與管理進行監(jiān)督。優(yōu)化三：設立招標領導小組，對招標過程中的評標定標進行管理，規(guī)范招標過程。優(yōu)化四：強化行政及人事管理，增加計劃管理、流程建設及優(yōu)化管理。優(yōu)化五：成立公司常設的招標采購組織－招標領導小組。由總經(jīng)理任組長，規(guī)范招標活動。53方案西津河北減少組織架構調整優(yōu)化建議1、因為專業(yè)分工較細，導致管理的扁平趨勢減弱，專業(yè)間的協(xié)作依賴各專業(yè)分管副總較好的協(xié)調能力。2、因西津河北建設目前只是項目公司的定位，專業(yè)過于細分會導致協(xié)調難度加大，存在各自為政的隱患，加大業(yè)務的協(xié)調難度。1、從縱向看，管理層級專業(yè)分工較細，強化專業(yè)管理思路。2、從橫向看，職能部門按管理線歸類，副總按管理線管理。3、增加了制約、監(jiān)督機制，如采購和成本分開，增加公司層面的計劃，績效，流程管理職能等。4、組織架構職能配置完善，易形成專業(yè)管理能力，提高項目的駕馭能力。優(yōu)勢弱勢西津河北建設組織結構設計方案1優(yōu)劣分析54崗位配置圖示結構工程師董事會副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理工程技術部財務部成本管理部營銷策劃部行政人事部招標領導小組資料管理員出納會計預算工程師合同管理員策劃管理員銷售管理員客戶服務員駕駛員前臺文員行政管理員后勤服務員材料工程師園林工程師水電工程師土建工程師報批報建員檔案管理員55調整后組織結構方案的說明說明：

1.目前公司采取職能制的管理模式，公司控制開發(fā)全過程，高度集權，工程技術部整合工程管理、采購管理、報批報建管理、設計管理等職能，是項目執(zhí)行的主體。56說明1、為了明確劃分公司日常經(jīng)營管理中的權責關系，加強協(xié)作，提高效率，特劃定公司經(jīng)營管理的基本權責體系共103個權責點供討論。2、基本管理權責體系規(guī)定了經(jīng)辦部門、審核部門、○審核、√批準、△抄報等活動動作。經(jīng)辦部門表示某項業(yè)務活動的具體經(jīng)辦者；審核部門表示某項業(yè)務的參與者和審核者；審核表示代表部門或某個職位審查核對某項業(yè)務活動并作出判斷；批準表示某項業(yè)務活動的最終確認批準者?；镜墓芾頇嘭燇w系（1）57基本的管理權責體系（2）序號業(yè)務類別審批內容經(jīng)辦部門審核部門分管副總總經(jīng)理董事會1公司治理1.1公司設立、撤銷、轉讓、增減資財務部○○√1.2公司注冊變更、章程修訂財務部○○√1.3戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標和組織結構設計行政部○√1.4權責體系手冊行政部○√1.5公司年度經(jīng)營計劃制定及調整行政部各部門各部門○○√1.6公司重大信息對外發(fā)布行政部相關部門○○√1.7公司重大法律事務處理行政部○√1.8公司日常法律事務處理行政部相關部門√△1.9公司危機事件處理和公關行政部相關部門○√△2行政人事人力資源規(guī)劃行政部相關部門○○√2.1人事管理制度行政部相關部門○√2.2定編定崗方案行政部相關部門○○√2.3公司招聘計劃行政部相關部門○√2.4部門經(jīng)理以上招聘行政部○√△說明：○審核√批準△抄報

待討論58序號業(yè)務類別審批內容經(jīng)辦部門審核部門分管副總總經(jīng)理董事會2.5部門經(jīng)理以下人員招聘行政部√△2.6公司年度培訓計劃及預算行政部√2.7培訓費用的審批行政部財務副總√2.8公司年度薪酬與福利預算行政部財務副總○√2.9公司員工工資表√2.10工資及福利級別調整行政部√2.11加班費及獎金發(fā)放行政部財務副總√2.12員工轉正行政部相關副總√2.13公司內部跨部門調動行政部相關副總√2.14辭職及辭退行政部相關副總√2.15勞動合同簽訂行政部相關副總√2.16出差考察行政部相關副總√2.17公司績效考核方案行政部相關副總√2.18公司高管人員考核行政部相關副總√△2.19公司員工考核行政部相關副總√基本的管理權責體系（3）

待討論59序號業(yè)務類別審批內容經(jīng)辦部門審核部門分管副總總經(jīng)理董事會2.20公司紅頭文件及對外發(fā)文行政部相關副總√△2.21假期≤1天行政部√△2.22假期≥1天行政部○√2.23公司管理規(guī)范文件發(fā)布行政部○√△2.24月度計劃及里程碑計劃變更行政部○√△2.25500元以下辦公用品采購行政部√2.26500元以上辦公用品及固定資產(chǎn)合同及采購行政部√2.27檔案歸檔、整理及管理行政部2.28普通非密級檔案借閱行政部√2.29密級檔案借閱行政部○√2.30公章使用行政部○√2.31合同章及財務印鑒使用行政部○√2.32日常公務用車行政部√2.33特殊公務用車行政部○√2.34公關招待費行政部√基本的管理權責體系（4）

待討論60序號業(yè)務類別審批內容經(jīng)辦部門審核部門分管副總總經(jīng)理董事會2.35差旅費及出差補貼審批相關部門相關副總√2.36房租、水電、車輛、通訊等費用行政部財務副總√2.37公司會務及活動費行政部財務副總√3財務管理3.1公司財務管理制度財務部財務副總√△3.2公司年度財務預算財務部相關部門財務副總○√3.3預算調整財務部相關部門及分管副總財務副總○√3.4年度資金計劃財務部相關部門及分管副總財務副總○√3.5月度資金計劃財務部相關部門及分管副總財務副總√3.6借支款相關部門財務副總√3.7融資財務部財務副總○√3.8財務報表財務部財務副總√△3.9各類財務合同財務部財務副總√3.10稅務籌劃及納稅申報財務部財務副總√3.11資金劃轉財務部財務副總√△基本的管理權責體系（5）

待討論61序號業(yè)務類別審批內容經(jīng)辦部門審核部門分管副總總經(jīng)理董事會4營銷客服4.1項目可行性研究報告及項目立項營銷策劃部相關部門○○√4.2項目定位策劃報告營銷策劃部相關部門○○√4.3項目營銷推廣方案營銷策劃部相關部門○√4.4營銷費用預算營銷策劃部○√4.5營銷代理機構的選擇與確定營銷策劃部○√△4.6銷售價格方案營銷策劃部○○√4.7銷售價格調整營銷策劃部○○√4.8銷售優(yōu)惠方案營銷策劃部○○√4.9商業(yè)租賃方案營銷策劃部○√△4.10退定金及首期款營銷策劃部○√4.11各類營銷合同及付款營銷策劃部○√4.12項目營銷計劃營銷策劃部○√4.13入伙方案營銷策劃部○√4.14銷售說辭營銷策劃部√△基本的管理權責體系（6）

待討論62序號業(yè)務類別審批內容經(jīng)辦部門審核部門分管副總總經(jīng)理董事會5成本管理5.1項目目標成本成本管理部相關部門○√△5.2項目目標成本調整成本管理部相關部門○√△5.3項目估算成本管理部相關部門○√△5.4工程預算、結算成本管理部相關部門○√△5.5經(jīng)濟標及工程量清單編制成本管理部相關部門○√5.6造價咨詢機構選擇與確定成本管理部○√6工程管理6.1設計單位的選擇與確定工程技術部相關部門○√△6.2設計委托、咨詢合同審批工程技術部相關部門○√6.3各階段設計任務書審批工程技術部√△6.4概念及方案設計評審工程技術部相關部門○○√6.5施工圖評審工程技術部相關部門√△6.6材料設備選型工程技術部相關部門○√△6.7設計款支付工程技術部○√基本的管理權責體系（7）

待討論63序號業(yè)務類別審批內容經(jīng)辦部門審核部門分管副總總經(jīng)理董事會6.8≤10萬元以下的設計變更工程技術部相關部門√△6.9＞10萬元以上的設計變更工程技術部相關部門○√6.10重大設計變更工程技術部相關部門○○√6.11報批報建款審批工程技術部○√6.12技術標編制工程技術部√6.13標準合同文本制定工程技術部相關部門√△6.14招標采購計劃工程技術部○√6.15合格供應商名錄工程技術部相關部門○√△6.16供應商考察及資質預審工程技術部相關部門○√6.17≤10萬元以下的工程及材料定標工程技術部相關部門√△6.18＞10萬元以上的工程及材料定標工程技術部相關部門○√6.19工程、材料、設備合同審批工程技術部相關部門○√△6.20工程、材料、設備付款審批工程技術部相關部門○√6.22總包及監(jiān)理單位的確定工程技術部相關部門○○√6.23施工總進度計劃工程技術部○√△基本的管理權責體系（8）

待討論64序號業(yè)務類別審批內容經(jīng)辦部門審核部門分管副總總經(jīng)理董事會6.24分項工程進度計劃工程技術部√△6.25施工組織設計和監(jiān)理規(guī)劃大綱工程技術部相關部門○√6.26主體施工方案審查工程技術部相關部門√△6.27分項工程施工方案審查工程技術部相關部門√△6.28工程管理手冊工程技術部相關部門√△6.29圖紙外及零星工程發(fā)包工程技術部相關部門○√6.30甲供材料直接采購工程技術部相關部門○√6.31苗木采購工程技術部相關部門√△6.32工程月報工程技術部相關部門√△△6.33≤5萬元現(xiàn)場簽證工程技術部相關部門√△6.34＞5萬元現(xiàn)場簽證工程技術部相關部門○√6.35工程付款工程技術部相關部門○√基本的管理權責體系（9）

待討論65報告內容及目錄一、項目進展回顧和調研訪談方法二、項目背景

●咨詢項目定位及目標

●企業(yè)發(fā)展對組織管理現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)三、調研訪談發(fā)現(xiàn)綜述及問題分析

●組織管控現(xiàn)狀分析

●流程管理體系現(xiàn)狀分析

●績效管理體系現(xiàn)狀分析四、組織管控模式、業(yè)務流程管理及績效管理體系初步設計

●組織與管控模式設計初步方案

●流程管理體系優(yōu)化設計初步方案

●績效管理體系優(yōu)化設計初步方案五、規(guī)范化管理體系有效推行的建議664.2流程管理體系優(yōu)化設計初步方案一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動?！窳鞒痰亩x：流程輸入輸出部門●業(yè)務管理流程是指在組織內部“流轉”的一系列業(yè)務管理活動，流程不僅僅限于單一的功能或者單一的部門，能夠貫穿始終地反映經(jīng)營情況67流程管理內容上與房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈一致利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計招標管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，流程中重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，重點關注質量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）68項目組對西津河北建設現(xiàn)有的業(yè)務管理現(xiàn)狀進行系統(tǒng)梳理，首先根據(jù)房地產(chǎn)價值鏈7大階段系統(tǒng)識別各階段的主流程和子流程，形成西津河北建設地產(chǎn)開發(fā)全景流程圖69根據(jù)確定的流程結構，對流程現(xiàn)狀進行描述，形成流程圖流程接口關系關鍵責任部門輸入輸出文件操作指引示例70最后形成流程管理文件包括對流程關鍵點的詳細描述范例示例71流程設計清單（1）類別編號流程名稱子流程主協(xié)調部門項目前期論證和策劃1項目拓展及論證流程可行性報告編寫作業(yè)指引2產(chǎn)品定位策劃流程報批報建3項目報批報建管理流程規(guī)劃設計管理4設計勘察承包商選擇控制流程5概念設計管理流程6方案設計管理流程7施工圖設計管理流程8景觀設計管理流程9賣場裝修管理流程10設計變更管理流程設計評審作業(yè)指引以流程清單為準72流程設計清單（2）類別編號流程名稱子流程記錄表格營銷及銷售管理、客服管理11營銷承包商選擇控制程序12售前管理程序項目營銷推廣方案編寫作業(yè)指引銷售手冊編寫作業(yè)指引營銷費用管理作業(yè)指引銷售價格管理作業(yè)指引13銷售過程管理程序月度報告編寫作業(yè)指引銷售變更管理作業(yè)指引房地產(chǎn)買賣合同簽署作業(yè)指引銷售收款作業(yè)指引14銷售后續(xù)管理程序初始登記備案作業(yè)指引產(chǎn)證辦理作業(yè)指引銀行按揭辦理作業(yè)指引銷售總結作業(yè)指引銷售面積補差作業(yè)指引項目入伙辦理作業(yè)指引15顧客投訴管理程序法律案件處理作業(yè)指引文件法律審核作業(yè)指引以流程清單為準73流程設計清單（3）類別編號流程名稱子流程主協(xié)調部門成本管理16成本管理流程目標成本編制作業(yè)指引工程預結算編制作業(yè)指引工程成本后期評估編制作業(yè)指引工程付款和扣款作業(yè)指引動態(tài)成本監(jiān)控作業(yè)指引17合同管理流程招投標管理作業(yè)指引議標和直接委托管理作業(yè)指引資產(chǎn)管理18資產(chǎn)管理流程人力資源管理19人力資源規(guī)劃流程20招聘管理流程21試用及轉正作業(yè)流程22員工培訓管理流程23員工離職管理流程24績效考核管理流程25員工薪酬管理流程以流程清單為準74流程設計清單（4）類別編號流程名稱子流程主協(xié)調部門計劃管理26計劃管理流程工程管理27施工監(jiān)理承包商選擇控制流程28項目工程管理流程現(xiàn)場臨建及三通一平作業(yè)指引土方施工管理作業(yè)指引工程進度控制作業(yè)指引安全文明施工管理作業(yè)指引工程質量管理作業(yè)指引工程驗收管理作業(yè)指引工程現(xiàn)場簽證管理作業(yè)指引29材料設備供應商選擇控制流程30材料設備采購實施流程材料設備驗收作業(yè)指引31項目工程評估管理流程對施工單位的檢查考核指引對監(jiān)理單位的檢查考核指引工程管理檢查作業(yè)指引32檔案管理流程技術文件控制作業(yè)指引以流程清單為準75報告內容及目錄一、項目進展回顧和調研訪談方法二、項目背景

●咨詢項目定位及目標

●企業(yè)發(fā)展對組織管理現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)三、調研訪談發(fā)現(xiàn)綜述及問題分析

●組織管控現(xiàn)狀分析

●流程管理體系現(xiàn)狀分析

●績效管理體系現(xiàn)狀分析四、組織管控模式、業(yè)務流程管理及績效管理體系初步設計

●組織與管控模式設計初步方案

●流程管理體系優(yōu)化設計初步方案

●績效管理體系優(yōu)化設計初步方案五、規(guī)范化管理體系有效推行的建議76績效管理的螺旋上升循環(huán)簽定業(yè)績合同績效輔導/監(jiān)控績效考評考核結果應用確定考核內容明確年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系確定指標結構及權重制定衡量標準起草業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位的業(yè)績合同進行相關績效輔導，提高績效水平定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績評估能力評估計算