第三講組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)演示文稿

第三講組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)演示文稿當(dāng)前第1頁\共有74頁\編于星期五\22點（優(yōu)選）第三講組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前第2頁\共有74頁\編于星期五\22點本講要點組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素組織環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)與組織規(guī)模組織結(jié)構(gòu)與組織生命周期組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整與變革當(dāng)前第3頁\共有74頁\編于星期五\22點組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素影響組織結(jié)構(gòu)的五個權(quán)變因素：組織環(huán)境組織戰(zhàn)略組織規(guī)模組織技術(shù)組織文化當(dāng)前第4頁\共有74頁\編于星期五\22點組織結(jié)構(gòu)與組織環(huán)境

環(huán)境是戰(zhàn)略決策的一個限制因素，環(huán)境也是一個影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。從本質(zhì)上說：機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作更為有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。當(dāng)前第5頁\共有74頁\編于星期五\22點穩(wěn)定不穩(wěn)定簡單復(fù)雜簡單+穩(wěn)定=低不確定性1.組織環(huán)境因素較少且類似；2.組織環(huán)境因素保持相同或變化緩慢例：食品加工業(yè)復(fù)雜+穩(wěn)定=中低度不確定1.組織環(huán)境因素多且不相似；2.組織環(huán)境因素保持不變或變化緩慢例：保險公司、醫(yī)院、大學(xué)

簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定性1.組織環(huán)境因素較少且相似；2.組織環(huán)境因素變化頻繁且不可預(yù)期例：流行服裝、兒童玩具復(fù)雜+不穩(wěn)定=高不確定性1.組織環(huán)境因素多且不相似；2.組織環(huán)境因素變化頻繁且不可預(yù)期例：計算機企業(yè)不確定性組織環(huán)境的復(fù)雜性當(dāng)前第6頁\共有74頁\編于星期五\22點穩(wěn)定低度不確定1.機械式結(jié)構(gòu)：正式、集中2.部門少，對外聯(lián)系少3.高層管理者承擔(dān)整合功能4.以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為導(dǎo)向中低度不確定1.機械式結(jié)構(gòu)：正式、集中2.部門多，對外聯(lián)系多3.中間層承擔(dān)部門整合功能4.有一些計劃不穩(wěn)定中高度不確定1.有機式結(jié)構(gòu)：團隊工作、參與性強，結(jié)構(gòu)分散2.部門少，對外聯(lián)系少3.中間層承擔(dān)部門整合功能4.計劃導(dǎo)向

高度不確定1.有機式結(jié)構(gòu)：團隊工作、參與性強，結(jié)構(gòu)分散2.部門多，專業(yè)化高，對外聯(lián)系多3.整合工作多4.強化計劃和預(yù)測簡單復(fù)雜環(huán)境的復(fù)雜性環(huán)境的穩(wěn)定性組織環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響當(dāng)前第7頁\共有74頁\編于星期五\22點環(huán)境、實力、目標(biāo)之間的平衡形成戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的結(jié)果是實現(xiàn)目標(biāo)。環(huán)境的變化通過戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略實施影響組織結(jié)構(gòu)的變化。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的骨骼系統(tǒng)，是企業(yè)的運籌體系，是實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段。組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)緊密配合。環(huán)境、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系當(dāng)前第8頁\共有74頁\編于星期五\22點什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是組織面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的外部環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務(wù)的方法。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素經(jīng)營范圍（取舍）：組織從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域資源配置（組合）：組織資源和技能配置的水平和模式競爭優(yōu)勢（特色）：通過資源配置模式和經(jīng)營范圍的決策，所形成的獨特的競爭地位協(xié)同作用（組合）：從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果當(dāng)前第9頁\共有74頁\編于星期五\22點企業(yè)戰(zhàn)略管理框架企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：資源分析、價值鏈分析企業(yè)外部環(huán)境分析：PESTN分析、五力模型企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施企業(yè)層戰(zhàn)略：專業(yè)化vs多元化戰(zhàn)略橫向vs縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟/兼并收購業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先差別化集中化職能層戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略等國際化經(jīng)營：跨國公司戰(zhàn)略特定環(huán)境下的戰(zhàn)略：不同行業(yè)治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)組織文化戰(zhàn)略控制SWOT分析BCG矩陣、GE矩陣、PME矩陣戰(zhàn)略使命和愿景的確立戰(zhàn)略控制當(dāng)前第10頁\共有74頁\編于星期五\22點管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量。一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系當(dāng)前第11頁\共有74頁\編于星期五\22點

戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性：戰(zhàn)略的前導(dǎo)性——企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。

組織結(jié)構(gòu)的滯后性——組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。

戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系當(dāng)前第12頁\共有74頁\編于星期五\22點錢德勒（AlfredChandler）對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論：

戰(zhàn)略變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化；戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系當(dāng)前第13頁\共有74頁\編于星期五\22點工業(yè)化階段發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)特征發(fā)展初期數(shù)量擴大戰(zhàn)略只需設(shè)立執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能的辦公室發(fā)展增長期地區(qū)擴散戰(zhàn)略具有相同職能的總部與地區(qū)分部/部門增長階段后期縱向一體化戰(zhàn)略總部中心辦公室機構(gòu)和多部門的組織結(jié)構(gòu)成熟期多元化經(jīng)營戰(zhàn)略總公司本部與事業(yè)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局錢德勒之《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1962年）

當(dāng)前第14頁\共有74頁\編于星期五\22點組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”一定正確嗎？

組織戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)！

——（日）伊丹敬之當(dāng)前第15頁\共有74頁\編于星期五\22點日本戰(zhàn)略學(xué)家伊丹敬之的優(yōu)秀戰(zhàn)略評價：優(yōu)秀的戰(zhàn)略是一種適應(yīng)戰(zhàn)略，它要求戰(zhàn)略適應(yīng)外部環(huán)境因素，包括技術(shù)、競爭和顧客等；企業(yè)戰(zhàn)略也要適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部資源，如企業(yè)的資產(chǎn)、人才等；企業(yè)的戰(zhàn)略也要適應(yīng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。組織戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前第16頁\共有74頁\編于星期五\22點組織結(jié)構(gòu)限制組織去尋找可行戰(zhàn)略方案。組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)對環(huán)境形成獨特認識，從而形成企業(yè)的戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)通過對組織中信息流動的有效性產(chǎn)生作用，從而影響組織的戰(zhàn)略。（正規(guī)化）組織結(jié)構(gòu)決定著各管理層次的決策權(quán)，對組織決策產(chǎn)生作用，從而影響組織的戰(zhàn)略。（集權(quán)化）“戰(zhàn)略跟隨結(jié)構(gòu)”的觀點當(dāng)前第17頁\共有74頁\編于星期五\22點戰(zhàn)略按歷史演變按經(jīng)營領(lǐng)域劃分按特征劃分古典戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)制勝戰(zhàn)略探索型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略向前一體化向后一體化水平一體化相關(guān)多元化無相關(guān)多元化企業(yè)戰(zhàn)略類型當(dāng)前第18頁\共有74頁\編于星期五\22點當(dāng)前第19頁\共有74頁\編于星期五\22點戰(zhàn)略類型組織環(huán)境組織目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)特征探索型戰(zhàn)略動蕩而復(fù)雜追求快速、靈活反應(yīng)松散型結(jié)構(gòu)，勞動分工（專業(yè)化）程度低，規(guī)范程度低，分權(quán)化。防御型戰(zhàn)略相對穩(wěn)定追求穩(wěn)定和效益嚴(yán)格控制，專業(yè)化與規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)程度高。分析型戰(zhàn)略變化的環(huán)境追求穩(wěn)定效益和靈活性相結(jié)合適當(dāng)集權(quán)控制，對現(xiàn)有活動嚴(yán)格控制，對部分部門采取分權(quán)或相對獨立自主的方式，組織結(jié)構(gòu)采用一部分有機式，一部分機械式。戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)特征——雷蒙德·邁爾斯&查爾斯·斯諾（1978）當(dāng)前第20頁\共有74頁\編于星期五\22點相關(guān)特征探索型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略主要結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制職能制矩陣制集權(quán)與分權(quán)分析為主集權(quán)為主適當(dāng)組合計劃管理粗泛嚴(yán)格有嚴(yán)格也有粗泛高管團隊結(jié)構(gòu)營銷、研發(fā)專家工程師、成本專家聯(lián)合組成信息溝通橫向為主縱向為主有縱向也有橫向戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)特征當(dāng)前第21頁\共有74頁\編于星期五\22點隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該從有機式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C械的形式。當(dāng)組織追求不同的戰(zhàn)略類型時，組織的結(jié)構(gòu)不一樣：追求探索戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機式組織形式，以提高靈活性、適應(yīng)性。采取防御戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機械式組織形式才能更好的取得成功。戰(zhàn)略差異與組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前第22頁\共有74頁\編于星期五\22點經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化/單一經(jīng)營職能制/直線制主副業(yè)多元化附有單獨核算單位的職能制限制性相關(guān)多元化（縱向一體化）混合結(jié)構(gòu)/事業(yè)部制非限制性相關(guān)多元化（橫向一體化）混合結(jié)構(gòu)/事業(yè)部制無關(guān)多元化母子公司制/事業(yè)部制總體戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前第23頁\共有74頁\編于星期五\22點競爭戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)特征低成本戰(zhàn)略明確的職責(zé)分工和責(zé)任、高度的中央集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)操作程序、高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)密切監(jiān)督、有限的員工授權(quán)經(jīng)常和詳細的控制性報告差異化戰(zhàn)略有機的、寬松方式的行動，部門間較強的協(xié)調(diào)性在研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和和市場營銷部門之間的密切協(xié)作輕松愉快的工作氛圍，鼓勵創(chuàng)造性強、思維開闊的員工較多的授權(quán)聚焦戰(zhàn)略高層指導(dǎo)與下屬決策在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合衡量提供服務(wù)和維護的成本強調(diào)客戶忠誠加強員工與客戶接觸的授權(quán)業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前第24頁\共有74頁\編于星期五\22點職能層戰(zhàn)略關(guān)鍵職能產(chǎn)品導(dǎo)向產(chǎn)品的改進、銷售與服務(wù)客戶/市場導(dǎo)向市場調(diào)研、提高客戶忠誠度技術(shù)導(dǎo)向研發(fā)、應(yīng)用推廣生產(chǎn)導(dǎo)向生產(chǎn)效率，營銷銷售/營銷導(dǎo)向銷售人員管理，產(chǎn)品營銷（4Ps）財務(wù)導(dǎo)向投資組合管理、資產(chǎn)管理、投資物流導(dǎo)向系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)效率改進職能層戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前第25頁\共有74頁\編于星期五\22點組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但這種關(guān)系并非線性的，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響的強度是逐漸減弱的。例如：2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當(dāng)機械了，再增加500人，不會影響很大。而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能變?yōu)楦鼨C械式的結(jié)構(gòu)。組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響當(dāng)前第26頁\共有74頁\編于星期五\22點結(jié)構(gòu)要素小型組織大型組織管理層次（縱向復(fù)雜性）少多部門和職務(wù)的數(shù)量（橫向復(fù)雜性）少多分權(quán)程度低高技術(shù)和職能的專業(yè)化程度低高規(guī)范化程度低高書面溝通和文件數(shù)量少多專業(yè)人員比率小大中高層管理人員比率大小組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系當(dāng)前第27頁\共有74頁\編于星期五\22點●●●●●●●●●●孕育期穩(wěn)定期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期貴族期官僚化早期官僚期死亡期組織生命周期與組織結(jié)構(gòu)組織生命周期當(dāng)前第28頁\共有74頁\編于星期五\22點組織結(jié)構(gòu)的演變歷程及特征哈佛商學(xué)院教授拉里·克黎那認為，企業(yè)隨著其成長與所經(jīng)歷的時間，依次進入五個階段，而且必須突破各階段的“組織革命”才能成長。管理者應(yīng)該首先明確和界定企業(yè)處于哪個發(fā)展階段，存在著何種危機，并采取相應(yīng)的手段，建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，克服危機，不斷地突破經(jīng)營管理的瓶頸，把企業(yè)帶入一個新的階段，企業(yè)的可持續(xù)成長需要組織在每一階段進行不斷演進。當(dāng)前第29頁\共有74頁\編于星期五\22點小大加強創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機需要領(lǐng)導(dǎo)提供明確的方向自治危機需委派代表增加內(nèi)部系統(tǒng)決策和官僚危機需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團隊工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維階段1：初創(chuàng)/創(chuàng)造階段2：成長/督導(dǎo)組織規(guī)?？刂莆C多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重組織生命周期階段及特征階段3：規(guī)范/授權(quán)階段4：擴張/協(xié)調(diào)階段5：創(chuàng)新/合作當(dāng)前第30頁\共有74頁\編于星期五\22點第一階段：組織初創(chuàng)時期公司直線部門員工人數(shù)少、經(jīng)營規(guī)模小、組織不正規(guī)，通常采取“集權(quán)式”的領(lǐng)導(dǎo)方式，創(chuàng)辦人的主要精力是從事生產(chǎn)與經(jīng)營。隨著生產(chǎn)、銷售的發(fā)展和人員的增多，客觀上要求把企業(yè)重點轉(zhuǎn)向管理。領(lǐng)導(dǎo)人往往不熟悉管理，仍注重技術(shù)、生產(chǎn)、市場，遇到第一個危機——“領(lǐng)導(dǎo)危機”。組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段當(dāng)前第31頁\共有74頁\編于星期五\22點第二階段：組織成長階段存在著由于委托權(quán)限所引發(fā)的混亂的危機，即“自主危機”。處于成長階段的企業(yè)，設(shè)立一些職能機構(gòu)，有一支管理隊伍，管理已走上正規(guī)化。在這一階段，會產(chǎn)生“集權(quán)”與“分權(quán)”的矛盾，要求下放部分權(quán)力，尊重和發(fā)揮下屬的自主權(quán)，高層主管必須擺脫日常事務(wù)，集中精力研究企業(yè)重大問題，建立企業(yè)決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段當(dāng)前第32頁\共有74頁\編于星期五\22點第三階段：組織規(guī)范階段存在著分權(quán)化所引起的部門本位主義危機，即“控制危機”。在這一階段，企業(yè)內(nèi)部分工明確、職責(zé)相稱，一切都有章可循。所有規(guī)章制度和企業(yè)管理內(nèi)容都以文件的形式記錄保存。但可能存在著官僚主義、無序指揮、機構(gòu)僵化、各部門之間互相扯皮推卸責(zé)任、內(nèi)耗叢生，出現(xiàn)失控的危險。在這種情形下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)加強對員工的共同愿景教育，采取有力措施協(xié)調(diào)各部門工作，邀請專家進行診斷，采取各種激勵手段、并且重點發(fā)展企業(yè)文化。組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段當(dāng)前第33頁\共有74頁\編于星期五\22點第四階段：組織擴張階段存在著官僚化的形式主義、繁文縟節(jié)、人浮于事的危機，即“官僚危機”。在這一階段，如果沒有預(yù)見性，過分強調(diào)正規(guī)化管理和嚴(yán)密控制，易出現(xiàn)機構(gòu)臃腫、管理過于煩瑣。對此，應(yīng)采取精簡機構(gòu)、提高管理人員素質(zhì)和能力。第五階段：組織創(chuàng)新階段協(xié)調(diào)作戰(zhàn)——矩陣組織所帶來的成長，存在著未明確的危機組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段當(dāng)前第34頁\共有74頁\編于星期五\22點生命周期各階段的組織特征方面階段一：創(chuàng)造階段二：督導(dǎo)階段三：授權(quán)階段四：協(xié)調(diào)階段五：合作管理核心生產(chǎn)和銷售運營效率市場擴展組織整合解決問題和創(chuàng)新高層管理風(fēng)格個性化、創(chuàng)業(yè)者化指令性授權(quán)監(jiān)督參與控制系統(tǒng)營銷業(yè)績、所有權(quán)標(biāo)準(zhǔn)和成本中心匯報和利潤中心技術(shù)和投資中心共同目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)非正式集中的、功能性分散的、地域性的一線和生產(chǎn)組團隊矩陣當(dāng)前第35頁\共有74頁\編于星期五\22點組織結(jié)構(gòu)的演變歷程分析發(fā)展時期超大規(guī)模大規(guī)模中規(guī)模小規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)危機自治危機控制危機官僚危機個人化創(chuàng)業(yè)（組織創(chuàng)始階段）職能化革命（組織成長階段）功能分層(組織規(guī)范階段)產(chǎn)業(yè)決策（組織擴張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）當(dāng)前第36頁\共有74頁\編于星期五\22點變革特征背景面臨危機解決思路經(jīng)典案例對中國企業(yè)的啟示第一次變革從個人化到職能化組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重領(lǐng)導(dǎo)危機適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化杜邦公司處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)。第二次變革從職能化到功能分層20世紀(jì)20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機）企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合斯隆對通用汽車的改造中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，而私企一般存在集權(quán)危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層組織結(jié)構(gòu)演變各階段的特征當(dāng)前第37頁\共有74頁\編于星期五\22點變革特征背景面臨危機解決思路經(jīng)典案例對中國企業(yè)的啟示第三次變革從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛關(guān)停并轉(zhuǎn)，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題決策危機戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展百事可樂中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題第四次變革從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進行全方位的組織再造官僚危機組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成郭士納對IBM的改造；這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接入世帶來的各種挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段組織變革階段及各階段特征當(dāng)前第38頁\共有74頁\編于星期五\22點老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例當(dāng)前第39頁\共有74頁\編于星期五\22點1802年杜邦公司初創(chuàng)時只是一家制造黑火藥的小作坊，靠老杜邦敏銳的市場捕捉能力和堅忍不拔的創(chuàng)業(yè)精神以及家族成員的齊協(xié)協(xié)力，企業(yè)獲得了迅速發(fā)展。企業(yè)規(guī)模擴大后，老杜邦并沒有認識到專業(yè)化分工的客觀要求,基本上采取單人決策式領(lǐng)導(dǎo),一直到小杜邦·亨利的“凱撒型經(jīng)營管理”方式：公司所有主要決策和許多細微決策都由他親自決定,所有支票都由他親自開,所有契約都由他簽定,他一人決定利潤分配,親自周游全國,監(jiān)督好幾百家經(jīng)銷商,全力加速賬款回收,促進交貨流暢,努力降低價格。但是，亨利死后，繼任者終于陷入公司錯綜復(fù)雜的矛盾之中。主要經(jīng)營者們都因心力交瘁相繼累死，公司經(jīng)營終于瀕臨崩潰。杜邦公司案例當(dāng)前第40頁\共有74頁\編于星期五\22點正當(dāng)公司面臨倒閉之時，家族三兄弟買下公司，果斷地拋棄了亨利單槍匹馬式的管理方式，精心地設(shè)計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。集團式經(jīng)營最主要的特點是建立“執(zhí)行委員會”,隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機構(gòu)。在職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。執(zhí)委會每周聽取一次集體匯報，審閱業(yè)務(wù)報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。決議一般采用投票、多數(shù)通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)委會。由于權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，極大促進了公司的發(fā)展。杜邦公司案例當(dāng)前第41頁\共有74頁\編于星期五\22點第二次變革:從職能管理到功能分層案例：斯?。⊿loan）對通用汽車（GM）的改造主要表現(xiàn)在四個方面1、集權(quán)與分權(quán)制；2、建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構(gòu)建部門，并將市場和銷售職能分割開來；3、整頓銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四原則；4、建立了統(tǒng)一的研發(fā)（R&D）機構(gòu)。當(dāng)前第42頁\共有74頁\編于星期五\22點

20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司在過度的擴張戰(zhàn)略下兼并了很多汽車廠家，公司規(guī)模迅速擴大，形成了跨地區(qū)性生產(chǎn)經(jīng)營，使得原來的職能型組織在管理方面已很難適應(yīng)公司現(xiàn)有規(guī)模，管理上產(chǎn)生了混亂的局面，公司面臨著前所未有的危機。為了擺脫這種局面，通用汽車公司請來了大股東、前杜邦公司總經(jīng)理，以期對公司進行有效的管理。在杜邦的贊同下，斯隆對公司提出了組織改革的方案。案例：通用汽車公司的組織變革當(dāng)前第43頁\共有74頁\編于星期五\22點斯隆提出的組織結(jié)構(gòu)變革原則在公司現(xiàn)有規(guī)模和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，遵循以生產(chǎn)經(jīng)營功能為前提，職能管理適應(yīng)于企業(yè)功能的原則，建立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。既要保證各事業(yè)部的獨立自主性，以使整個組織產(chǎn)生積極性和獨創(chuàng)性，又要從整個組織的立場出發(fā)對各事業(yè)部進行協(xié)調(diào)和控制。保證各事業(yè)部的自主性，各事業(yè)部的最高管理者的責(zé)任，無論何時不受限制。各事業(yè)部具備所有的職能，全面推進其正常發(fā)展。保證公司總部的控制能力，公司總部的組織職能設(shè)置必須完善，具有足夠的控制力和協(xié)調(diào)能力。通用汽車公司案例當(dāng)前第44頁\共有74頁\編于星期五\22點斯隆設(shè)定的組織結(jié)構(gòu)變革的目標(biāo)1、明確各事業(yè)部的作用，明確各事業(yè)部之間、事業(yè)部與總部之間的關(guān)系；2、規(guī)定總部的地位，并從公司全局出發(fā)，調(diào)整總部必要的正當(dāng)?shù)穆氊?zé)；3、總裁是公司的最高業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)；4、總裁直接負責(zé)管理的干部盡可能減少，以保證總裁集中精力從事公司整體的政策運行；5、事業(yè)部設(shè)置參謀咨詢機構(gòu)，使事業(yè)部能維持建設(shè)性立場。通用汽車公司案例當(dāng)前第45頁\共有74頁\編于星期五\22點斯隆設(shè)置的事業(yè)部結(jié)構(gòu)為明確各事業(yè)部之間、事業(yè)部與總部之間的關(guān)系，將公司所有業(yè)務(wù)分成汽車、零件、部品、其他產(chǎn)品等分成四個事業(yè)部。各事業(yè)部總經(jīng)理負責(zé)配置生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、技術(shù)人員，對業(yè)務(wù)活動負全部責(zé)任。斯隆對組織結(jié)構(gòu)變革的完善為充分發(fā)揮事業(yè)部的各項功能，實現(xiàn)組織改革的目標(biāo)，加強對事業(yè)部的管理，引入了嚴(yán)格的事業(yè)部考核機制和內(nèi)部競爭機制。通用汽車公司案例當(dāng)前第46頁\共有74頁\編于星期五\22點組織改革之后，1924年到1927年，通用汽車公司取得了非凡的發(fā)展。市場占有率從1924年的18.8%上升到1927年的43.3%，1928年的純利潤為2億7647萬美元，此后，通用汽車公司就一直占據(jù)世界汽車產(chǎn)業(yè)的第一把交椅。組織變革的分析通用汽車公司的成功源自內(nèi)部組織的變革適應(yīng)了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)實行決策分權(quán)，將權(quán)力在較低的層級聚合，鼓勵靈活性和變革，因而更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化；跨職能的高度協(xié)調(diào)，保證了組織運行的高效。通用汽車公司案例當(dāng)前第47頁\共有74頁\編于星期五\22點第三次變革:從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策案例：百事可樂的多元化戰(zhàn)略。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業(yè)，它先后將肯德基食品公司(KFC)、必勝客(Pizza-hut)意大利比薩餅和特柯貝爾(TacoBell)墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂兼并肯德基、必勝客和特柯貝爾它們之后，立即提出，目標(biāo)和對手“不應(yīng)再是城里另一家炸雞店、餡餅店，而應(yīng)是偉大的麥當(dāng)勞！”

百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務(wù)均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內(nèi)的產(chǎn)品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。當(dāng)前第48頁\共有74頁\編于星期五\22點案例：百事可樂的多元化戰(zhàn)略。成功實施多元化戰(zhàn)略的百事可樂，采取了三個方面的管理創(chuàng)新：控股公司財務(wù)——管理方式創(chuàng)新控股公司戰(zhàn)略——決策方式創(chuàng)新控股公司品牌——全面質(zhì)量管理當(dāng)前第49頁\共有74頁\編于星期五\22點第四次變革:從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造案例：郭士納對IBM的改造為了應(yīng)對市場環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個性化需求，IBM對原有科層管理體制進行徹底的再造。主要內(nèi)容有三個方面：1、由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部；2、組織扁平化，提高組織的溝通效率；3、提高組織信息化水平，實現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運行。當(dāng)前第50頁\共有74頁\編于星期五\22點

IBM公司即國際商業(yè)機械制造公司，它是世界電子計算機工業(yè)的藍色巨人。自1946年起，它的利潤就年年增長，是美國經(jīng)濟效益最好的企業(yè)。到1984年，它的利潤高達65億美元，35萬名員工遍布世界各地。1989年，公司銷售額達677億美元。IBM公司的股票一直是華爾街股市的寵兒。然而，1992年，IBM的神話開始破滅。1992年公司全年凈虧損49.7億美元，是美國歷史上最高的公司虧損記錄。1992年，IBM公司裁員4.3萬人，并計劃在1993年再裁減2.5萬人。1992年夏天，IBM公司股票每股100多美元，1992年冬天，IBM公司股票跌至每股48美元。

藍色巨人怎么啦？案例：郭士納對IBM的改造當(dāng)前第51頁\共有74頁\編于星期五\22點藍色巨人怎么了？——問題出在管理模式上。

IBM公司以集中化管理而著名，影響公司生產(chǎn)線的決策都由公司最高管理部門來制定。嚴(yán)格的行為舉止、統(tǒng)一的著裝要求、集中化的決策、標(biāo)準(zhǔn)化的制度。公司內(nèi)部機構(gòu)臃腫，自滿情緒流行，官僚行為泛濫。

1992年著名管理評論家里斯在《幸福》雜志撰文指出，IBM是“又大又胖”，大而全的內(nèi)向型企業(yè)文化使它根本不去睜眼看外界。案例：郭士納對IBM的改造當(dāng)前第52頁\共有74頁\編于星期五\22點蘭德公司認為，“拒絕變化是所有超級企業(yè)的通病”。在計算機工業(yè)的快速變化面前，IBM公司總是反應(yīng)遲鈍。繁多的管理層次、森嚴(yán)的等級制度、糾纏不清的利益、因因相襲的保守精神、日益滋生的優(yōu)越感和滿足感、死板僵化的集權(quán)制度、臃腫的官僚機構(gòu)、明哲保身的處世哲學(xué)，逐步發(fā)展成自滿、保守和自大的思維模式，嚴(yán)重障礙了企業(yè)的進取心和創(chuàng)造力，使公司漫不經(jīng)心地處理顧客關(guān)系、服務(wù)和質(zhì)量管理的問題，因怕負責(zé)任和保持既得利益，對新產(chǎn)品的開發(fā)持消極觀望態(tài)度。案例：郭士納對IBM的改造當(dāng)前第53頁\共有74頁\編于星期五\22點郭士納在哈佛商學(xué)院獲得工商管理碩士，畢業(yè)后進入麥肯錫管理咨詢公司。他以善于迅速吸收大量信息、立即歸納企業(yè)問題而著稱，使他在短短5年內(nèi)便成為公司的合伙人。在來IBM之前，他曾成功地任納貝斯科公司的總裁及董事長、美國運通公司總裁。1993年，郭士納成為IBM公司新總裁。他對公司進行了一系列改革和調(diào)整。首先，對“藍色巨人”進行組織整頓：精簡機構(gòu)，一改過去IBM不裁員的規(guī)定，半年內(nèi)果斷減員4.5萬人；把官僚式地8、9個層級縮短到4層，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，以提高決策、信息的傳遞效率，徹底擯棄龐大組織結(jié)構(gòu)下的官僚作風(fēng)，極大地提高了組織運行效率。案例：郭士納對IBM的改造當(dāng)前第54頁\共有74頁\編于星期五\22點以“客戶第一，IBM第二，部門第三”為公司座右銘，充分發(fā)揮IBM的優(yōu)勢，否定了前CEO分散公司業(yè)務(wù)的“肢解計劃”，保持公司服務(wù)的整體性；以顧客為中心，重組原本各主其事的事業(yè)群，整合成以產(chǎn)品類、業(yè)務(wù)類為主的兩大團隊，讓他們彼此競爭又彼此合作；把決策權(quán)由各地總公司收回到總部，各地業(yè)務(wù)分別由當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理與美國總部產(chǎn)品類、業(yè)務(wù)類總經(jīng)理共管。調(diào)整戰(zhàn)略重點，把計算機服務(wù)作為公司的新的戰(zhàn)略重點，大舉進軍因特網(wǎng)和電子商務(wù)市場。經(jīng)過5年的努力，IBM公司成為全球最大的計算機服務(wù)商。案例：郭士納對IBM的改造當(dāng)前第55頁\共有74頁\編于星期五\22點戰(zhàn)略發(fā)生變化，企業(yè)能力相應(yīng)調(diào)整，組織的結(jié)構(gòu)就要相應(yīng)變革。上期的戰(zhàn)略實施形成現(xiàn)時的結(jié)構(gòu)，下期的戰(zhàn)略實施形成將來的結(jié)構(gòu)。關(guān)鍵在于如何從現(xiàn)時的結(jié)構(gòu)改變成將來所需要的結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)的變革要確定戰(zhàn)略要求的是部分改造，還是重新設(shè)計。戰(zhàn)略變化與組織結(jié)構(gòu)變革當(dāng)前第56頁\共有74頁\編于星期五\22點

戰(zhàn)略要求對組織結(jié)構(gòu)進行大部分的改造或重新設(shè)計。不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴張時業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門的增減等等。戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整會引起組織流程的改組和業(yè)務(wù)調(diào)整，并對流程效率提出要求。組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整當(dāng)前第57頁\共有74頁\編于星期五\22點組織業(yè)務(wù)流程的改進與重組組織流程是組織的投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的過程結(jié)構(gòu)，即組織流程由哪些部分所組成，各組成部分的數(shù)量，各組成部分之間的相互關(guān)系。組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)采購?fù)度脘N售產(chǎn)出組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整會使組織流程中某些部分的關(guān)系、流向、流量、速度發(fā)生變化。當(dāng)前第58頁\共有74頁\編于星期五\22點流程改組（re-structuring)的基本目的是使企業(yè)規(guī)模和市場需求、和企業(yè)能力相適應(yīng)，提高組織效能和效率。其基本內(nèi)容是縮小企業(yè)規(guī)模。通常會涉及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和變化。流程重組(re-engineering)的基本目的是降低成本、確保質(zhì)量、加快速度、提高服務(wù)水平、增強轉(zhuǎn)換能力。其基本內(nèi)容是對生產(chǎn)過程、服務(wù)過程的革新和重新構(gòu)造。通常是在結(jié)構(gòu)不變的基礎(chǔ)上提高過程的效率、效果。流程改組與流程重組當(dāng)前第59頁\共有74頁\編于星期五\22點

流程改組大多表現(xiàn)為業(yè)務(wù)調(diào)整，主要涉及：（1）集團公司下屬企業(yè)的數(shù)量；（2）由產(chǎn)品類所限制的事業(yè)部的數(shù)量；（3）企業(yè)分支機構(gòu)的數(shù)量；（4）職能部門的數(shù)量；（5）組織層次的數(shù)量；（6）員工的數(shù)量；（7）設(shè)備及生產(chǎn)線的數(shù)量等。

流程改組的依據(jù)是在行業(yè)中的弱勢地位導(dǎo)致的生存危機。企業(yè)流程改組當(dāng)前第60頁\共有74頁\編于星期五\22點企業(yè)流程重組主要表現(xiàn)為過程的革新性設(shè)計，過程的重新構(gòu)造。主要涉及：原作業(yè)線的設(shè)計原則是否適應(yīng)產(chǎn)品生產(chǎn)效率的要求（產(chǎn)品原則、工藝原則、綜合原則）；原作業(yè)線的空間組織是否合理（空間配置）；原作業(yè)線的時間組織是否合理（時間配置）；原作業(yè)線中的信息導(dǎo)向、流向是否合理（信息配置）等。流程重組的依據(jù)是原作業(yè)過程的功能僵化、壁壘增多、成本增高、效率下降。企業(yè)流程重組當(dāng)前第61頁\共有74頁\編于星期五\22點組織的擴張與縮減擴張產(chǎn)品類的深化和擴大人員的增加機構(gòu)的增多管理層次的增加縮減產(chǎn)品類的縮減機構(gòu)的減少管理層次的減少人員的減少當(dāng)前第62頁\共有74頁\編于星期五\22點

1975年6月微軟成立。流程組織除職能部門以外主要是語言軟件部、銷售部等。

1978年在日本建立國際銷售機構(gòu)。

1979年在比利時建立代表處。

1980年，隨著個人計算機的興起,增加用戶產(chǎn)品部，研發(fā)語言產(chǎn)品以外的產(chǎn)品。

1983年在法國、西德、英國、澳大利亞設(shè)立分公司。微軟公司的組織流程擴張當(dāng)前第63頁\共有74頁\編于星期五\22點

1989年，出現(xiàn)計算機多媒體化的趨勢，增加多媒體部。

1995年，INTERNET和INTRANET成為戰(zhàn)略重點。1996年遂增加INTERNET平臺和工具部，并將其他部門進行了調(diào)整。從1996年開始，加大了兼并的步伐。先后收購一些網(wǎng)絡(luò)公司、有線電視公司等，擴展了業(yè)務(wù)范圍。微軟公司的組織流程擴張當(dāng)前第64頁\共有74頁\編于星期五\22點到1998年末，微軟的規(guī)模是：3萬名職工。183種產(chǎn)品。全球銷售：有三個主要的地區(qū)銷售組織（南太平洋及美洲區(qū)；歐洲、中東及非洲區(qū)；亞洲區(qū)）五級以上的管理層次，比爾·蓋茨事必躬親。公司改組（調(diào)整）：1998年7月SteveBallmer被委任為微軟總裁。1999年1月開始改組。微軟公司的組織流程擴張當(dāng)前第65頁\共有74頁\編于星期五\22點由于戰(zhàn)略上的需要，微軟并未縮減規(guī)模，而進行了業(yè)務(wù)重組。業(yè)務(wù)重組的主要動機是“將微軟從官僚主義的泥潭中解救出來”，對市場變化迅速作出反應(yīng)。將原來的四個部門分化為八個部門，并對事業(yè)部充分授權(quán)。同樣，惠普進行了業(yè)務(wù)重組，同時購并了康柏，進行了業(yè)務(wù)擴張。微軟公司的組織流程擴張當(dāng)前第66頁\共有74頁\編于星期五\22點100年的擴張：

1892年：4個部門：照明、鐵路運輸、發(fā)電、供應(yīng)。年銷售額1200萬美元。

1991年：13個部門：航空航天、飛機發(fā)動機、家用電器、工業(yè)及動力系統(tǒng)、照明工程、醫(yī)療設(shè)備、塑料、電動機、運輸系統(tǒng)、配電和控制、信息服務(wù)、資金服務(wù)、全國廣播公司。年銷售額602億美元。美國GE公司的改組與重組當(dāng)前第67頁\共有74頁\編于星期五\22點

350家企業(yè)；40多萬職工；在國外30個國家中有130多個企業(yè)；機構(gòu)重疊；產(chǎn)品無所不包；錯綜復(fù)雜的350個企業(yè)中，1/4在虧損，1/3在走下坡路一個小小的申請需要10個人簽字；大多數(shù)企業(yè)負責(zé)人要向部門負責(zé)人匯報，部門負責(zé)人要向集團負責(zé)人匯報，集團負責(zé)人要向副總裁匯報，然