單品牌還是多品牌

單品牌還是多品牌

《董事會里的戰(zhàn)斗》

何時推出一個新品牌

當時尚或技術發(fā)生變化時，一個既有品牌無論對于品類的主導性有多強，都會面臨選擇。

既有品牌應當做自我變動以迎合新的時尚或技術嗎？還是應當由公司來推出一個新品牌？

假如這個變化的意義重大，那么更好的答案總是“推出一個新品牌”。

·在工作場合流行起來的休閑服飾使得李維斯（Levi）推出了多克斯品牌（Dockers），其后成為一個價值數(shù)十億美元的全球品牌。

·梅賽德斯·奔馳和寶馬的勝利使得豐田汽車推出了雷克薩斯，其后成為美國銷量最大的豪華汽車。

·一個日本的專業(yè)器械工具品牌牧田（Makita）的勝利使得百得公司（Black&Decker）推出了得偉品牌（DeWalt），其后成為器械工具品類中的主導性的美國品牌。

·好市多的勝利使得沃爾瑪推出了山姆會員店（Sam抯Club），其后趕上了該品類的領先者，兩者并駕齊驅。

推出其次品牌的勝利案例就很少了。尤其是大部分企業(yè)都傾向于擴展它們的核心品牌以掩蓋一個新興品類，但最終總是成果平平。

這里有幾個例子：

·IBM未能將其在服務器領域的主導地位擴張到個人計算機領域。

·施樂未能將其在復印機領域的主導地位擴張到計算機領域。

·寶麗來未能將其品牌帶領出即時成像品類。

·柯達未能將其在膠片領域取得的勝利復制到數(shù)碼成像領域。

在我們看來，上述每一個案例都需要一個新的品牌名。但是這四大公司都試圖將它們各自既有的品牌延長到新品類中去。沖突的是，既有品牌的力氣越強大，延長勝利的可能性就越小。

為什么相對于一個力氣微弱的品牌，移動一個力氣強大的品牌更加困難？由于這直接與人們的心智有關。強大的品牌名字在心智的地位是特別堅固的，虛弱的品牌則不然。

品牌延長的昂揚代價

避開啟用其次品牌的公司最終總是要付出昂揚的代價。最近因未能推出其次品牌而損失慘重的兩大受害者就是維薩公司和萬事達公司。迄今為止，這兩家信用卡公司已經(jīng)為此花費了30億美元，可能還有更多糟糕的金融新聞會接踵而來。

幾年前，這兩大信用卡巨頭打算涉足借記卡業(yè)務。唯恐沒有什么行業(yè)能比信用卡和借記卡這兩大行業(yè)競爭更為激烈的了。信用卡是借記卡的大敵，反之亦然。

維薩和萬事達公司做了什么？它們把相同的品牌名字同時放在兩種卡上—維薩信用卡和維薩借記卡。萬事達也如此。

為了協(xié)調這個問題，兩家公司都要求合作的零售商供應雙卡通用的服務。換句話說，假如一個零售商支持維薩信用卡支付業(yè)務，它就必需同時支持維薩借記卡支付。

這兩家公司把借記卡支付管理放在與信用卡支付管理相同的簽名認證系統(tǒng)之下，零售商因此需要支付的手續(xù)費是顧客使用以個人密碼或PIN碼認證系統(tǒng)為基礎Star、Pulse或者NYCE的其中一個借記卡網(wǎng)絡而產(chǎn)生的手續(xù)費的5-10倍。

在歷史上最大的反壟斷運動中，維薩和萬事達兩家公司分別同意向以沃爾瑪為首的零售商組織支付20億美元和10億美元。這個零售商組織提出的觀點是：雙卡通用是非法的捆綁搭賣。

信用卡巨頭們?yōu)槭裁床煌瞥鼋栌浛ㄆ放疲?/p>

維薩公司的一位執(zhí)行官說，這是一個雞和蛋的問題。維薩本應從一開頭就推出一個全新的品牌，一個任何銀行或者商業(yè)機構都沒有操作過的品牌。（高層們在想）“但是你（別人）為什么不這么做？”

當然，那是一種分析型思維。但是營銷派從直覺上就知道一個不同的品類需要一個不同的品牌。

萬事達的其次品牌戰(zhàn)略

事實上，萬事達曾經(jīng)推出過基于PIN碼的借記卡，叫作萬事順（Maestro）（并不是一個世界級的名字）。但是萬事順輸給了維薩簽名借記卡。于是萬事達公司反其道而行之，走上了品牌延長之路。

真是糟糕。假如萬事達公司對它的戰(zhàn)略多一點點信念，如今它擁有的價值會再高上幾十億美元，并且在以PIN碼為基礎的借記卡領域中遙遙領先于維薩。

和許多營銷問題一樣，借記卡的狀況很簡單。你如何設計一個產(chǎn)品使得和這個產(chǎn)品有關的顧客、零售商、銀行和銀行卡網(wǎng)絡自身這些全部的方方面面都受益？這并非易事。

在此就可以突顯出右腦概念型思維的優(yōu)勢。品類進展的趨勢是分化，而不是融合?；蛟S你不知道如何分化、何時何地會分化，但是你能確定的是終有一天分化是會發(fā)生的。

信用卡和借記卡是兩個品類，并且區(qū)分會越來越明顯，就此一個企業(yè)是做不了什么的。試圖將兩者放在同一個品牌名下只是徒勞無益的行為。

絕不要反趨勢而行。隨著時間的進展，總會有新品牌的空間。假如你不推出一個其次品牌，你的某個競爭對手肯定會推出。

當新品牌的機遇來臨時，為什么大企業(yè)的左腦思維者們總是錯過？這里有三個緣由。

1.用廣告造勢來推出品牌

大公司的管理派一般都是用大量的廣告預算來推出一個新品牌。然而一個勝利的新品牌通常是在一個新品類中建立起來的，進展的過程要花上幾年的時間。

這也是為什么勝利的新品牌總是漸漸起步的緣由，它們使用最基本的公關策略：星巴克、谷歌、易趣網(wǎng)、Airborne（一種維生素藥）和《查格士》（Zagat抯，美國餐飲評級手冊）等都是如此。

這些品牌和許多其他的品牌都是由那些急躁的企業(yè)家推出的，他們堅持在一個領域中，直到市場進展成熟。

任何留意過紅牛早期進展狀況的大公司都會說：“那里沒有市場，我們無法支付浩大但又必要的廣告預算費用去推出一個能量飲料品牌?！?/p>

等到市場進展成熟之時，對于跟風品牌來說為時已晚。

2.經(jīng)調查討論打算的命名

你無法通過一個延長的品牌名來制造一個新品類。無一例外地，新品類都是被那些特地為這個品類而制造的新品牌主導的。在能量飲料品類中占主導地位的是紅牛，而不是AriZonaExtremeEnergy；在運動飲料品類中占主導地位的是能量棒（PowerBar），而不是佳得樂能量棒；在網(wǎng)絡購書品類中占主導地位的是亞馬遜，而不是巴諾網(wǎng)絡書店（Barnes&）；在復印機品類中占主導地位的是施樂，而不是IBM；在個人電腦品類中占主導地位的是戴爾，而不是IBM個人計算機。

從營銷的歷史可以清楚地看到，最終勝利的總是新品牌名，而不是那些延長的既有品牌。為什么企業(yè)還是堅持要走品牌延長之路？

調查。

當問他更喜愛哪個品牌名時，一般顧客都會選擇自己熟識的那一個。

超級豐田還是雷克薩斯？答案總是超級豐田。在雷克薩斯推出之前，有誰聽說過這個名字呢？

3.寬泛的分銷方案

投入了大量的廣告預算費用來推出一個新品牌，就需要寬泛的分銷渠道來出售新產(chǎn)品以獲得經(jīng)濟上的收益。所以企業(yè)用折扣、買一贈一、免費商品和支付上架費用等來加大銷售。

依據(jù)這個方案，一些驚奇的現(xiàn)象消失了。新品牌的起步緩慢，用原價出售時的銷量很小，大部分新產(chǎn)品推出就注定失敗。

在狹窄的分銷渠道中，你可以支配策劃特別的陳設和宣揚活動，這有助于你的品牌取得長期勝利。

多品牌戰(zhàn)略并非人人適用

在我們以往的詢問工作中，我們發(fā)覺大多數(shù)大型企業(yè)都非常抗拒推出新品牌的提議。

另一方面，大部分小公司看起來都急于推出其次甚至第三品牌，它們好像認為多幾匹馬參與賽馬競賽，勝算就更大。

事實并非如此。一家小公司需要把它全部的資源（尤其是管理層的時間）都放在一個單一的產(chǎn)品或服務上，盡管它不得不時常放棄一些很好的想法。

一家小公司在競爭中是很簡單受挫的。戰(zhàn)勝對手