日用化工行業(yè)企業(yè)目標管理與績效考核培訓(xùn)

目標管理與績效考核

1一、

目標管理的定義二、

實施目標管理的程序三、

訂目標的功能四、

好目標的條件五、

目標卡的使用法六、

目標管理的類型七、

何謂方針管理八、

方針管理與目標管理之差異九、

年度方針之制定過程十、

方針展開之程序架構(gòu)十一、

方針展開之完整架構(gòu)十二、

績效評核2一、目標管理的定義

(一)目標管理的由來

目標管理于1954年，由著名的經(jīng)營學(xué)者PeterDrucker在其著作

「Thepracticemanagement」中開始提倡。3目標管理於1954年，由著名的經(jīng)營學(xué)者PeterDrucker在其著作「Thepracticemanagement」中開始提倡。PeterDrucker認為「企業(yè)必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業(yè)雖有不同之需求，但每位成員皆應(yīng)寄與一個共同的目標才可。」E.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，舒雷在其著作「ManagementbyResults-ResultManagement」中，將杜拉克所說之目標，定義為有相同的「Expectresult」，說明了目標管理的實際做法。此書被翻成日文，眾多日本企業(yè)便以此為契機，導(dǎo)入目標管理。(2)D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入的結(jié)果，將對Ｙ理論，自此目標管理蔚為風(fēng)潮達成組織的目標有所貢獻，而從目標管理的觀點，提出。4(二)目標管理

目標管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的。

它是應(yīng)用行為科學(xué)原理，在組織內(nèi)主管與部屬之間采用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標，訂定成果評價標準，啟發(fā)各級人員，以達到改進經(jīng)營績效的目的。5二、實施目標管理的程序

1.目標設(shè)定的階段〈步驟一〉在設(shè)定目標以前，要把所屬單位的全體員工集合在一起「發(fā)掘問題」。〈步驟二〉主管應(yīng)將公司總目標提示給部屬，并且對部屬傳達他的期望?！床襟E三〉要部屬研擬目標?！床襟E四〉以部屬所研擬的目標作為藍本，于會談后當(dāng)作暫定方案。〈步驟五〉主管對于部屬所希求之事，必須在事前采取某種必要的措施?！床襟E六〉修正后的目標卡要予以確認，正本由部屬保管，副本送給主管?！床襟E七〉召開「目標發(fā)表會」?！床襟E八〉編制全公司所有單位在內(nèi)的「目標體系圖」，并讓全體員工知道。

672.目標達成過程的階段〈步驟一〉對部屬授權(quán)，好讓部屬在自由裁決下從事工作?！床襟E二〉對于和部屬的工作有關(guān)的情報要盡量提供給部署?！床襟E三〉規(guī)定時間讓部屬主動報告?！床襟E四〉上司和部屬必須互相做「盤問、應(yīng)答」式的意見溝通?！床襟E五〉對于例外事項和非常情勢，應(yīng)由上司及部屬共同處理。〈步驟六〉在實施目標管理期中，計劃和預(yù)算發(fā)生重大變化時，應(yīng)修正目標。〈步驟七〉在辦公處所懸掛「目標進度牌」，隨時公布目標進度情形。83.成果評價的階段〈步驟一〉先讓部屬對于該期中途的成果做自我評價。〈步驟二〉上司和部屬會談，要以部屬的自我評價為中心?！床襟E三〉會談結(jié)果達成協(xié)議時，最后由上司評價?！床襟E四〉召開「成果發(fā)表會」。〈步驟五〉評價結(jié)果作為晉升、加薪及考核的參考資料。

9三、訂目標的功能

1.

目標能促進「向前推進的管理」2.

目標能帶來「達成干勁、導(dǎo)向重點、集中精力」的效果3.

目標使「解決問題」成為可能4.

目標能培養(yǎng)「能干的人」5.

目標能把人與人之關(guān)系，以「連帶感」連結(jié)10@好的目標管理1.把從業(yè)人員當(dāng)獨立的人來尊重。2.讓他清楚了解自己工作成果。3.給他權(quán)力任他工作。4.根據(jù)業(yè)績決定待遇。5.公開評價公開競爭。11四、好目標的條件

1.

問題導(dǎo)向型目標看得見的問題、待發(fā)掘的問題，及要創(chuàng)造的問題意識問題、界定問題，解決問題戰(zhàn)略目標戰(zhàn)術(shù)目標，戰(zhàn)斗目標如何提高問題意識？12

2.

目標的具體化(SMART)「從何項做起」─目標的重點化(S)「做多少」─目標的數(shù)量化(M)「如何做」─達成目標的方法(R/A)「在何時以前完成」─達成目標的進度表(T)13目標之內(nèi)含通常目標必須含有：1.目標項目： 指出在那些方面上來設(shè)定目標2.目標值： 指出所欲達成的水準或程度3.期間或期限：說出在那一段期間內(nèi)或在那一個期限內(nèi)必須要達成此目標

例如：在6年內(nèi)達到6σ的品質(zhì)水準目標項目：產(chǎn)品品質(zhì)目標值：6σ期限： 6年內(nèi)新產(chǎn)品開發(fā)週期降低30%目標項目：R&D目標值：降低30%期限： 此目標是部門經(jīng)理目標，屬於年度目標，所以期限(間)是一年。14

3.

目標的多元化個人目標、小組目標，及共同目標業(yè)務(wù)目標、培植部屬目標，和自我啟發(fā)目標維持目標、改善目標，和革新目標15

4.

目標的體系化目標應(yīng)依序由上而下地設(shè)定目標應(yīng)從左至右地設(shè)定目標應(yīng)由生產(chǎn)現(xiàn)場、幕僚的順序設(shè)定16目標之區(qū)分基本目標

基本目標就是公司在長遠經(jīng)營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間內(nèi)就可以達成的。如：達到百分之百的良品成為國際著名的大企業(yè)成為佔有率第一的公司中長期目標

就是公司在中長期的經(jīng)營方向上所要達到的目標。也就是在中長期的重要發(fā)展或改進 方向上所要達成的程度。如：在6年內(nèi)達到6σ的品質(zhì)水準自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達到佔總營業(yè)額的70%以上年度目標

年度目標就是當(dāng)年度所要達到的目標。如：不良率降至平均200PPM今年的自有品牌之銷售額突破2億，佔總營業(yè)額的40%17

目標的威力：

﹙1﹚

給我們行為設(shè)定明確方向，讓我們瞭解每一個行為的目的是什麼。﹙2﹚

讓我們知道什麼是最重要的事，幫助我們決定事情的輕重緩急。﹙3﹚

讓我們清楚評估每一個目標的進展，幫助我們檢討行為的效率。﹙4﹚

讓我們在沒有得到結(jié)果之前，就能「看」到結(jié)果，因而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力。18目標管理的缺失如果經(jīng)營環(huán)境不佳時，部門經(jīng)理為了追求短其目標的達成，而犧牲了長遠的目標。(2)各部門為了追求自己目標的達成，經(jīng)常會有本位主義的情況發(fā)生。(3)公司的資源未能做最佳的分配。19五、目標卡的使用法

目標卡的意義目標卡的設(shè)計(1)做何事………….「目標」(2)從何項做起…「百分比」(3)做多少……「達成基準」(4)如何做……「達成方策」(5)何時以前做好…「進度」(6)與何人做…「有關(guān)單位」(7)過程…………「目標達成期間的追蹤」(8)結(jié)果如何…「成果評價」

20六、目標管理的類型

n

(對象)主管中心型，或是全體員工型n

(職能別)業(yè)績導(dǎo)向型，或是能力開發(fā)型n

(階層別)成果主義型，或是過程主義型n

(作業(yè)型態(tài)別)個人中心型，或是小組中心型n

(循環(huán)體系)一律型，或是多樣性21七、何謂方針管理

方針管理的由來1960年訪日的Juran博士，對管理的本質(zhì)、方針的制作、目標的設(shè)定等

管理的本質(zhì)作成講義，也介紹了管理項目的概念，受此啟發(fā)，帝人在1961年提出管理項目一覽表，日本化學(xué)制藥提出管理項目、點檢項目(1963)，小松制作所在1964年開發(fā)旗方式，這可說是一種嶄新的目標

設(shè)定方法。22方針的內(nèi)涵

方針管理融合了目標管理的兩大優(yōu)點：1.目標設(shè)定的參與。2.目標的自我管制。

加上以QC的問題解決方法(補足目標管理所欠缺過程的管理)，來達成目標。所謂過程，即是指Howtodo。23方針管理

方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長(中)期經(jīng)營計劃或短期經(jīng)營方針，為使其有效率達成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進行的活動。24方針的類型1.經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠景與經(jīng)營策略。

2.中長期方針：一般中期是指三到五年，長期則為五年以上。

3.短期(年度)方針：年度具體的經(jīng)營目標+達成目標的重點方策25方針管理的基本構(gòu)成1.方針：包括目標及達成目標的重點與方法。

方針＝目標(Target)＋指針(ViewPoint)＋方策(Method)2.管理：就是轉(zhuǎn)動PDCA的循環(huán)。26方針的意義方針基本方向目標方策公司發(fā)展方向或策略方向公司中長期及年度目標達到各階段目標的策略、方策或計畫方針的示意圖27八、方針管理與目標管理之差異

方針管理與目標管理的相同處1.先訂中長期目標，然后是年度目標。2.年度目標之展開，是由總經(jīng)理的目標從上而下逐層展開。3.在由上而下展開目標時，一定透過上下溝通來達成目標訂定之共識。4.在訂定中長期目標時，會預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境的變動趨勢及對內(nèi)部人力需求做規(guī)劃。5.在訂定年度目標時，也會針對內(nèi)外部環(huán)境進行分析與評估，并考慮前一年度的目標實施狀況。28方針管理與目標管理的相異處

目標管理談何去欠缺中心主題結(jié)果導(dǎo)向易導(dǎo)致各部門各自為政較為本位主義各部門各盡所能有時會傷害中長期利益

方針管理談何去+何從為TQM之營運中心結(jié)果與過程的重視發(fā)揮團隊精神公司共識的建立重視PDCA之運轉(zhuǎn)重視中長期目標與短期目標結(jié)合29內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析中長期方針展開下之年度方針展開之年度方針明年的發(fā)展方向明年的突破重點去年、今年之實績問題檢討決定年度方針及年度目標提出達成年度目標之各種可行方案對提出各種可行方策進行分析與評估年度方針年度目標與執(zhí)行方策、評量標準30策略方針管理的架構(gòu)圖4.策略方針管理的展開˙經(jīng)營理念˙經(jīng)營使命經(jīng)營願景˙經(jīng)營的目標˙經(jīng)營的策略中長期方針˙中長期目標˙中長期策略總經(jīng)理年度方針˙年度目標˙重點策略部門年度方針˙年度目標˙達成方策課級主管實施計畫˙年度目標˙計畫擬定˙工作分配˙外部環(huán)境分析˙內(nèi)部環(huán)境分析˙過去實績問題檢討年度方針展開課級每月定期檢討˙月目標檢討˙計畫修正年度方針報告˙部門活動˙品管圈˙日常管理˙專案活動品質(zhì)管理重視PDCA之管理循環(huán)，且要能回饋至方針展開及計畫作成。4.策略方針管理之展開31a.

什麼才是有效的目標？

﹙1﹚目標要SMART。

﹙2﹚目標一定要量化。

b.

設(shè)定目標時的誤區(qū)：

﹙1﹚把沒有量化，沒有時限的想法，當(dāng)成目標。

﹙2﹚把目標建立在現(xiàn)實可能性上，而不是建立在自己的夢想上。因為，確立目標時，強調(diào)現(xiàn)實可行性，而不是自己的夢想，這個目標，十之八九，不會是什麼大目標。

﹙3﹚依據(jù)現(xiàn)有信息來建立目標，而不是先確立目標，然後再尋找?guī)椭繕诉_成的信息。

﹙4﹚依據(jù)現(xiàn)有自己能力來確立目標，而不是先確立目標，然後再逐一準備達成目標，所需必備的能力。

32

目標實現(xiàn)法多叉樹法：

﹙1﹚小目標是大目標的條件。﹙2﹚大目標是小目標的結(jié)果。﹙3﹚小目標的實現(xiàn)之「和」，一定是大目標的實現(xiàn)。﹙4﹚寫下一個大目標，然後問，要實現(xiàn)該目標的條件是什麼？完成這些條件，是否大目標就會實現(xiàn)？﹙若「不一定」，則表明我們所列的小目標內(nèi)容，還不夠充分。﹚33目標之區(qū)分(續(xù))總經(jīng)理目標

公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些總目標。而總經(jīng)理負有達成這些目標 的責(zé)任，所以，把公司的年度目標視為總經(jīng)理目標。處長目標

總經(jīng)理目標需要往下展開到各處，變成是處長目標，這些處長目標是該處所要努力達成 的重要水準。如：製造處的不良率降低至150PPM生產(chǎn)力提高10%6.

部門經(jīng)理目標

由處長目標展開到部門經(jīng)理，就是經(jīng)理目標；做為該部門所要追求的年度目標。如：完成全廠幹部之統(tǒng)計品管的教育訓(xùn)練提案件數(shù)提高20%，經(jīng)濟效益提高15%直通率由80%提昇到85%7.

課長目標

如果部門經(jīng)理目標再往下開展，則為課長目標，是該課當(dāng)年度所要極力達成的重要改進 方向的水準及程度。如：生產(chǎn)績效提高10%QCC活動的提案件數(shù)提升到每年20件3435Q&A1.目標管理的功能？2.好目標的條件？3.目標和方針的關(guān)係，何者為首何者為輔？36十二、績效評核

(一)由來：(Miller，1996)提出對員工個別的評估，要認清楚為什幺要做績效評估？到底要評估什幺？用什幺方法來評估？正確的評估資料是什幺？

績效評估是員工與雇主最重要雇用交易(employmentexchange)的關(guān)系。雇主提供工作，并同意報償員工的工作。員工也同意由工作來交換代價。雇主員工間雙方都同意這個交易，雇用契約始能繼續(xù)。37雇主方面：提供適當(dāng)?shù)膱髢斣u價執(zhí)行工作的情況留住員工繼續(xù)工作增加報償或升遷有權(quán)力指派調(diào)派工人作

員工方面：評價其所提報償?shù)墓叫员黄诖龍?zhí)行可靠的工作執(zhí)行工作令雇主滿意努力執(zhí)行好工作對工作執(zhí)行有責(zé)任結(jié)果：關(guān)系的維持與否執(zhí)行與評估留任或解雇工作與機會責(zé)任與指派38(二)(Bushman,IndjejckianandSmith,1996)的研究指出，11項績效評估的難題：

1.被評者會受威脅2.批評者會受威脅3.弄不清楚什幺是績效評核4.暈效結(jié)果5.寬嚴效果(leniency-strictnesseffect)396.中心傾向(centraltendencyeffect)7.內(nèi)部考評者的信度8.比對效果9.零合問題10.近況效果11.偏見與主觀40(三)評核的目的用來做為甄募、解雇和升遷的目的。用以報償或激勵員工。提供員工個人的發(fā)展情報。確定訓(xùn)練的需要。41(四)評估的標準應(yīng)評估工作的目的。衡量員工的績效必須排除員工本身所不能控制的變相。對員工的績效評估要較重視工作結(jié)果；對領(lǐng)班、課長、經(jīng)理的績效評估要重視過程和結(jié)果。如領(lǐng)導(dǎo)、計劃、組織、控制、溝通、激勵、解決問題等等，都是過程。所評估的品質(zhì)和數(shù)量要并重；僅重視數(shù)量，將會危害到公司生存和發(fā)展?？冃гu估必須與員工的出勤率、怠工率，以及服務(wù)期間都要加以考慮。以上各種資料的來源，可由生產(chǎn)資料、個人資料、銷售資料、觀察資料而獲得。42〈五〉、推動績效管理挑戰(zhàn)

1.評鑒或衡量的公正性2.取得領(lǐng)導(dǎo)者認同與執(zhí)行3.工作職掌與績效之間的連接4.員工落實執(zhí)行5.薪酬與績效之間的公平性6.矩陣管理引起的困擾7.讓制度可以存活延續(xù)43〈六〉、績效管理與企業(yè)經(jīng)營

(一)績效管理應(yīng)支持公司的使命、遠景及價值觀(二)

績效評估與員工參與(三)

績效評估與員工發(fā)展@以勝任與技術(shù)為基礎(chǔ)的策略性薪資方案，能改變員工的工作行為，并能促進事業(yè)部群的績效經(jīng)營。

44經(jīng)營理念、目標與策略中長期目標形成擬定年度方針部門方針展開執(zhí)行檢討改善公司內(nèi)外部環(huán)境分析年度內(nèi)外部環(huán)境SWOT分析異常分析改善對策經(jīng)營理念價值觀使命愿景基本方針經(jīng)營目標發(fā)展策略中長期方針目標、策略公司年度方針目標策略部門年度方針目標方案方策執(zhí)行計劃方策管理特性實施項目目標值計劃實施定期檢討是否達成目標年度方針報告公司SWOT分析過去的實績問題點檢討年度成功的發(fā)展方向改善的重點方向去年及今年實績問題點檢討45經(jīng)營理念、目標與策略中長期目標及策略基本方針1.卓越經(jīng)營，成為業(yè)界公認之一流公司2.藉由創(chuàng)新而創(chuàng)造利潤3.追求經(jīng)營績效，實現(xiàn)愿景中長期指針1.推動股票上市2.TQM之持續(xù)推行3.建立全球運籌管理之能力4.提供完整之產(chǎn)品線5.加速研發(fā)能力、領(lǐng)先同業(yè)6.發(fā)展SIG事業(yè)中長期目標國內(nèi)汽車電子零件經(jīng)營績效最佳之制造廠業(yè)績大福成長公元2000年汽車電子零件達億元成為「杰出經(jīng)營管理之國內(nèi)外知名企業(yè)」追求社會責(zé)任、股東報酬及員工福祉之平衡發(fā)展中長期策略以「臺灣為營運中心」之國際分工策略以「全面品質(zhì)經(jīng)營為中心」之經(jīng)營管理策略以「獲得創(chuàng)新及行利銷利潤為主」之發(fā)展策略以「人性本善、人盡其才」之人力資源策略以「自主管理為本」之管理精神及制度46年度目標項目目標值1.營業(yè)額提升2.股票公開發(fā)行3.強化經(jīng)營能力4.海外據(jù)點之設(shè)立5.新產(chǎn)品上市6.取得QS9000（ISO9001)之認證1.A.SIG全年行銷超過5000萬

B汽車電子產(chǎn)品億2.今年第二季3.目標達成率90％以上4.完成歐洲發(fā)貨倉庫之設(shè)立及裝配組工廠之規(guī)劃5.100個新型號，IG:20個、VR：40個、RX：40個6.今年6月以前執(zhí)行方策1.1行銷通路整合1.2VR、RX成本降低、延長保證期、降價，開拓新市場1.3強化行銷廣告及技術(shù)文宣1.4SIG獨立團隊發(fā)展1.5大陸模具組立廠第一階段于今年完成2.1成立上市柜推動委員會并依進度執(zhí)行3.1推行方針展開之手法4.1增聘國際財務(wù)及管理人才4.2成立專案小組推動5.1提升研發(fā)能力，縮短開發(fā)期5.2大陸廠在R&D組織5.3行銷企劃專人負責(zé)6.1成立專案小組推動經(jīng)營理念、目標與策略@@電子1998年年度方針47研究發(fā)展（一）方針目標管理目標方策執(zhí)行計劃實施檢討回饋矯正公司目標與方策部門SWOT分析往年問題之分析研發(fā)內(nèi)部之資源部門方策實施項目管理特性目標值實施期間、參與者目視看板管理不定期執(zhí)行成果診斷研發(fā)資源應(yīng)用、調(diào)度定期檢討分析異常分析矯正方策檢討更新技術(shù)能力累積標準化48

品質(zhì)保證十一、結(jié)論企業(yè)文化經(jīng)營理念愿景使命價值觀品質(zhì)政策全面品質(zhì)管理經(jīng)營品質(zhì)方針目標管理策略規(guī)劃人力資源管理品質(zhì)日常管理品質(zhì)系統(tǒng)提案改善教育訓(xùn)練自主研究會標準化產(chǎn)品品質(zhì)設(shè)計管制進料管制制程管制自動化合理化自主檢查倉儲管理設(shè)備保養(yǎng)儀校管理環(huán)境品質(zhì)6S活動作業(yè)環(huán)境安全衛(wèi)生資源回收環(huán)境綠化服務(wù)品質(zhì)交期服務(wù)品質(zhì)服務(wù)銷售服務(wù)訂單服務(wù)持續(xù)改善永續(xù)經(jīng)營49顧客服務(wù)顧客服務(wù)實績服務(wù)項目84年85年86年銷售服務(wù)產(chǎn)品目錄種婁232種453種545種新產(chǎn)品種婁20種77種92種訂單服務(wù)訂單件數(shù)1287張1342種1498張出貨機種數(shù)253種316種454種出貨數(shù)量2986408pcs3716714pcs

8804866pcs交期服務(wù)交貨達成率97.8％98.4%99.6%訂單交貨期29.3天23.8天22.8天品質(zhì)服務(wù)抱怨處理時數(shù)22.9天12.2天7.4天服務(wù)品質(zhì)系統(tǒng)ISO9002Iso9002qs900050方針的展開

總經(jīng)理(GeneralManager)方針

目標(Objective)

方策(Strategy)績效衡量(Measure)

目標(Objective)

方策(Strategy)績效衡量(Measure)

目標(Objective)

方策(Strategy)績效衡量(Measure)

處長或事業(yè)部副經(jīng)理(DivisionalManager)方針

部門經(jīng)理(DepartmentalorFunctionalManager)方針方針展開的一般形式51方針目標的展開1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。方策的執(zhí)行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。為了確保下階層的部門會執(zhí)行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層主管的目標，再由此目標絞出下階層部門的執(zhí)行方策。總經(jīng)理方針處長方針經(jīng)理方針課長方針目標↓方策以上階層主管的方策做為下階層主管目標之方針展開方式目標↓方策目標↓方策目標↓方策52例：某公司的製造處處長有一方針如下目標方策提高生產(chǎn)量10%1.提昇生產(chǎn)線之生產(chǎn)效率2.降低在製品、成品的不良率3.減少停工待料的次數(shù)為了確保製造處處長方針中的方策能夠確實的執(zhí)行，製造處處長之下的生產(chǎn)部門經(jīng)理、品管部門經(jīng)理、生管部門經(jīng)理就分別以處長方針中的各個方策做為經(jīng)理方針。其所展開之方針列表如下：部門別方針目標方策生產(chǎn)品管生管提高生產(chǎn)效率10%改善再製品、成品不良率50%停工待料次數(shù)降到01.推行5S運動2.作業(yè)改善、製程改善3.推行平準化生產(chǎn)1.強化製程品管2加強自主管理及QCC活動3.加強進料管制1.與配合度高的協(xié)力廠合作2.加強跟催及做好外包管理3.加強對協(xié)力廠的輔導(dǎo)從上表很明顯的可看出製造處處長方針中的方策在方針展開後，變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門經(jīng)理的目標。53總經(jīng)理方針：目標方策製造處長方針：目標方策1.提高生產(chǎn)量10%2.………..3.………..1.1提昇生產(chǎn)線之生產(chǎn)效率1.2降低在製品、成品的不良率1.3減少停工待料的次數(shù)2.1加強成品檢驗2.2…….目標

方策1.停工待料次數(shù)降到02.………3.………..1.1與配合度高的協(xié)力廠合作1.2加強跟催及做好外包管理1.3加強對協(xié)力廠的輔導(dǎo)生管經(jīng)理方針：利用“以上階層主管的方案做為下階層主管的目標之展開型“將製造處處長方針展開到生管經(jīng)理方針之示意圖方策絞出54

END敬請指教55《化妝品術(shù)語》起草情況匯報中國疾病預(yù)防控制中心環(huán)境與健康相關(guān)產(chǎn)品安全所一、標準的立項和下達時間2006年衛(wèi)生部政法司要求各標委會都要建立自己的術(shù)語標準。1ONE二、標準經(jīng)費標準研制經(jīng)費：3.8萬三、標準的立項意義術(shù)語標準有利于行業(yè)間技術(shù)交流、提高標準一致性、消除貿(mào)易誤差，作為標準體系中的基礎(chǔ)標準，術(shù)語標準在各個領(lǐng)域的標準體系中均起著重要的作用。隨著我國化妝品衛(wèi)生標準體系建設(shè)逐步加快，所涉及的術(shù)語和定義的數(shù)量也在迅速增長，在此情形下，化妝品術(shù)語標準的制定就顯得尤為重要。四、標準的制訂原則1.合法性遵守《化妝品衛(wèi)生監(jiān)督條例》、《化妝品衛(wèi)生監(jiān)督條例實施細則》中關(guān)于化妝品的定義。2.協(xié)調(diào)性直接引用或修改采用的方式，與相關(guān)標準中的術(shù)語和定義相協(xié)調(diào)。3.科學(xué)性對于沒有國標或定義不統(tǒng)一的術(shù)語，在定義時體現(xiàn)科學(xué)性的原則。4.實用性在標準體系中出現(xiàn)頻率較高，與行業(yè)聯(lián)系較緊密的術(shù)語優(yōu)先選用。五、標準的起草經(jīng)過

第一階段：資料搜集

搜集國內(nèi)外相關(guān)法規(guī)、標準、文獻并對國外文獻如美國21CFR進行翻譯。第二階段：2007年末形成初稿

初稿內(nèi)容包括一般術(shù)語、衛(wèi)生化學(xué)術(shù)語、毒理學(xué)術(shù)語、微生物術(shù)語、產(chǎn)品術(shù)語、人體安全和功效評價術(shù)語，常用英文成份術(shù)語等７部分。第三階段：專家統(tǒng)稿1.2007年12月第一次專家統(tǒng)稿會（修訂情況：1.在結(jié)構(gòu)上增加原料功能術(shù)語、相關(guān)國際組織和科研機構(gòu)等內(nèi)容；2.在內(nèi)容上增加一般術(shù)語、產(chǎn)品術(shù)語的種類，將化妝品行業(yè)的新產(chǎn)品類別納入本標準；3.對于毒理學(xué)、衛(wèi)生化學(xué)、微生物學(xué)術(shù)語進行修改；4.刪除與化妝品聯(lián)系不緊密、無存在必要的常用英文成分術(shù)語。2.2009年1月第二次專家統(tǒng)稿會會議意見：1.修改能引用國家標準的盡量引用國家標準；對存在歧義的個別用詞進行修改。2.刪除由于本標準中的“產(chǎn)品術(shù)語”一章和香化協(xié)會所制定的某個標準存在重復(fù)，因此刪除“產(chǎn)品術(shù)語”一章的內(nèi)容；對“原料功能術(shù)語”的內(nèi)容進行梳理，刪除了20余條內(nèi)容。3.增加專家建議增