上海XX物業(yè)管理有限公司績效管理體系研究報告

___________________________________________________________________________________________________________上海幸達(dá)物業(yè)管理有限公司績效管理體系研究報告在市場經(jīng)濟(jì)初期，國有企業(yè)的發(fā)展源于原有的穩(wěn)固基礎(chǔ)、政府的支持和國內(nèi)市場的快速增長，然而隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將更多地依靠高效管理體系和制度所培育出的獨特競爭力。如何加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，很多國企經(jīng)理人的目光首先投向建立有效的績效管理體系，以提高企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。上海幸達(dá)芳物業(yè)管理有限公司（以下簡稱“幸達(dá)芳”），也面臨著同樣的主題。本文首先對績效評估、績效管理體系的一般原理和平衡記分卡、關(guān)鍵績效考核指標(biāo)等先進(jìn)績效管理工具進(jìn)行理論上的研究。并通過問卷調(diào)查和員工訪談分析幸達(dá)芳的現(xiàn)狀及在績效管理方面的困難，發(fā)現(xiàn)其主要問題在于績效管理只有績效評估這一部分，而績效評估指標(biāo)體系不健全，主要依據(jù)單純的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)不完整，管理指標(biāo)缺乏。將理論和實際緊密結(jié)合，遵循“以人為本”的現(xiàn)代績效管理基本理念，本文設(shè)計出以過程管理運(yùn)作模式和包含平衡記分卡思想的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核模式為核心的績效管理體系解決方案，分管理人員、職能人員和工人對全體員工實施績效管理。為加強(qiáng)應(yīng)用性，論文還制訂了較詳細(xì)的方案實施規(guī)劃，囊括了實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要處理好的關(guān)系?？冃Ч芾眢w系自身也有個不斷發(fā)展的過程?？冃Ч芾淼膶嵸|(zhì)在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通達(dá)到真正提高績效，實現(xiàn)部門或企業(yè)目標(biāo)，同時促進(jìn)員工發(fā)展。本文在最后，以動態(tài)、長遠(yuǎn)的眼光，指出了幸達(dá)芳績效管理體系今后不斷完善的“三部曲”：實施平衡記分卡的績效評估指標(biāo)體系——績效管理體系各方面調(diào)整以適應(yīng)其他管理制度的聯(lián)動要求——績效管理體系“軟化”，簡化，融入企業(yè)文化。本文強(qiáng)調(diào)績效管理體系必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，必須貼近和滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，必須符合員工的發(fā)展愿望。這對于提高績效管理工作在企業(yè)中的地位和價值，對于績效管理本身的創(chuàng)新均有著積極的作用。本文為現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)績效管理，在理論和實踐上都提供了一個有益的嘗試和堅實的基礎(chǔ)。第一章緒論1.1

研究的目的和意義1.日益激烈的企業(yè)競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。管理者最重要的工作就是做好對人的管理。然而目前幸達(dá)芳對員工的績效管理缺少合適的方法，隨意性太強(qiáng)，人為因素太多，未能充分起到調(diào)動員工積極性的作用。員工的晉升和提拔，也未能真正體現(xiàn)出與績效的相關(guān)性，部份對企業(yè)有實實在在貢獻(xiàn)的員工卻往往被領(lǐng)導(dǎo)疏忽。同樣，集團(tuán)對下屬企業(yè)的績效管理也存在許多問題。一些企業(yè)由于考核指標(biāo)不完整，不科學(xué)，導(dǎo)致短期行為的出現(xiàn)，急功近利，重報表而不重實際，甚至只重視報表中的上級企業(yè)看重的幾個指標(biāo)，而不顧企業(yè)是否真正具有可持續(xù)發(fā)展的能力。其次，我們在感慨市場競爭無情，經(jīng)營管理艱辛的時候，也發(fā)現(xiàn)對下屬管理的困難。幸達(dá)芳人員數(shù)量相當(dāng)充足，但真正能夠發(fā)揮作用的沒有幾人。管理者一直擔(dān)當(dāng)著救火的角色，員工只是被動跟隨，導(dǎo)致管理者沒有時間來思考和把握戰(zhàn)略等企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵問題。綜上，中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為績效管理對幸達(dá)芳今后的發(fā)展具有重要價值，其成功與否涉及企業(yè)的興亡，頗有研究的必要?！翱冃Ч芾怼钡母拍钣蓢庖M(jìn)后，相關(guān)研究在國內(nèi)日漸豐富，但從國有企業(yè)，特別是改制后的國有企業(yè)角度進(jìn)行研究的并不多見。因此，中調(diào)網(wǎng)通過對幸達(dá)芳績效管理現(xiàn)狀的分析診斷，探索建立績效管理體系的模式、方法并進(jìn)行積極實踐，除了試圖改善所在企業(yè)的績效管理，破除對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的“瓶頸”制約，也期望能夠?qū)τ兄愃茽顩r的廣大國有企業(yè)建立績效管理體系提供具有普遍意義的經(jīng)驗和解決問題的對策。研究成果預(yù)期的貢獻(xiàn)主要如下：（1）闡述建設(shè)績效管理體系的理論?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚墓ぷ骺己?，而是一個管理業(yè)績表現(xiàn)的運(yùn)作體系和管理過程。本文從實用的角度出發(fā)闡述目標(biāo)管理、過程管理等理論、方法在績效管理體系規(guī)劃中的應(yīng)用。（2）提出幸達(dá)芳建設(shè)績效管理體系的解決方案。在現(xiàn)狀的分析診斷及期望的目標(biāo)的基礎(chǔ)上，選擇合適的績效管理模式，設(shè)計出符合幸達(dá)芳的績效管理方案及實施計劃。（3）促進(jìn)本企業(yè)績效管理體系的成功實施和不斷完善。通過理論和實踐的結(jié)合研究，加深對績效管理體系的理解，以便在今后實施過程中不斷總結(jié)，反復(fù)引證，持續(xù)改進(jìn)并向著更加先進(jìn)的方向發(fā)展。（4）對改制后的國有企業(yè)建設(shè)績效管理體系提供普遍借鑒意義。幸達(dá)芳建立績效管理體系的研究過程及解決方案，對于其他地域或行業(yè)的中小型國有企業(yè)，如何從加強(qiáng)績效管理開始逐步健全企業(yè)管理機(jī)制，有著實在的借鑒作用。1.市場經(jīng)濟(jì)，對我國原來的計劃經(jīng)濟(jì)體制從根本上是一個沖擊，對工業(yè)和國民經(jīng)濟(jì)進(jìn)入良性競爭也是一個機(jī)遇，是現(xiàn)代化建設(shè)的必由之路。近年來為激發(fā)國有企業(yè)活力，使之更有力量地面對激烈的市場競爭，國有企業(yè)改制、轉(zhuǎn)制的浪潮在神州大地上持續(xù)推進(jìn)。在這樣的宏觀環(huán)境下，原隸屬于上海醫(yī)藥管理局幸達(dá)芳物業(yè)管理公司（以下簡稱“幸達(dá)芳”）也于1998年8月從上海醫(yī)藥管理局剝離改制成為上海幸達(dá)芳物業(yè)管理股份有限公司，而中調(diào)網(wǎng)作為參與“幸達(dá)芳”剝離的一員，深切感受到企業(yè)改制之后，健全管理機(jī)制的重要性和迫切性，力圖在這方面有所研究和實踐。國有企業(yè)改制，歸結(jié)起來有三項主要任務(wù)，即觀念轉(zhuǎn)變、機(jī)制轉(zhuǎn)變和運(yùn)作轉(zhuǎn)變。其中觀念轉(zhuǎn)變是基礎(chǔ)；機(jī)制轉(zhuǎn)變是核心，包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系和勞動關(guān)系的轉(zhuǎn)換；運(yùn)作轉(zhuǎn)變是改制的最終實現(xiàn)目標(biāo)，指管理系統(tǒng)升級換代，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化。社會上評價國有企業(yè)改制，有“跳一步，走兩步，爬七步”的說法。所謂“跳一步”，指的是股份制改造，產(chǎn)權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)換，由于有政府的支持往往實施較快?！白邇刹健?，指的是勞動關(guān)系轉(zhuǎn)變，包括解除原有勞動關(guān)系，改革勞動制度，修改完善勞動合同，競爭上崗，建立“員工能進(jìn)能出，干部能上能下，收入能增能減”的基本原則，營造競爭的氣氛。而由于思想觀念、歷史包袱等眾多原因，進(jìn)展通常不順利?！芭榔卟健眲t更是個相對困難漫長的系統(tǒng)過程，包括以效益為軸心規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略，以客戶為中心調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之扁平化，以競爭為核心設(shè)計營銷體系，以績效為核心建立人力資源系統(tǒng)，以職業(yè)為主題強(qiáng)化經(jīng)理人培訓(xùn)。從這個意義上來說，目前的改制企業(yè)99%并沒有真正完成改制1。改制后的國有企業(yè)，特別是眾多上市公司，亟需將注意力集中到完善整合內(nèi)部管理上，以獲得強(qiáng)大持續(xù)的核心競爭能力。中調(diào)網(wǎng)曾經(jīng)接觸的幸達(dá)芳，就是上述國有企業(yè)的典型代表。在邁向市場經(jīng)濟(jì)的過程中，幸達(dá)芳通過改革所有制的方式，逐步使產(chǎn)權(quán)明晰化，在明確企業(yè)所有者和管理者的道路上跨出了可喜的一步。企業(yè)管理者的首要任務(wù)是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，而較高的績效水平是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的前提和保證。如何通過現(xiàn)代化的績效管理來提高自身的管理績效？正處于轉(zhuǎn)型時期的幸達(dá)芳盡管已開始由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，但績效管理工作一直是困擾企業(yè)經(jīng)營者的難題，缺乏行之有效的方法。因此，根據(jù)企業(yè)管理的現(xiàn)實情況，構(gòu)筑符合市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)需要的績效管理體系，已成為幸達(dá)芳當(dāng)前迫切需要解決的問題。中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為對此進(jìn)行理論和實踐上的探索及嘗試具有重大的現(xiàn)實意義。1.通過本論文的研究，中調(diào)網(wǎng)力圖解決如下問題：首先，幸達(dá)芳目前的狀況及期望達(dá)到的目標(biāo)是什么？明確了解兩者之間的差距才能夠確定所要建立之績效管理體系的定位和作用。其次，沒有最好的，只有最合適的，幸達(dá)芳應(yīng)該遵循怎樣的原則來選擇適合的，切實可行的績效管理模式，制訂出具體的方案？這是本文需要解決的第二個問題。第三，績效管理體系的方案制訂之后，應(yīng)該如何實施才能保證方案真正落到實處？實施的實踐是比理論上的探索更加復(fù)雜和困難的課題。實施計劃如何，有怎樣的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要特別注意的問題？這都是本文要重點研究的。最后，幸達(dá)芳目前的績效管理體系方案是建立在企業(yè)現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)和人員狀況基礎(chǔ)上的。績效管理本身是動態(tài)的過程，體系本身也是彈性和動態(tài)的，隨著方案的逐步推進(jìn)，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展與成熟，績效管理體系又存在哪些可以改進(jìn)和完善的地方，其發(fā)展趨勢又會怎樣呢？本文也將進(jìn)行前瞻性的探討。1.2績效管理體系1.21.2績效可分為組織、團(tuán)體和個體三個層面。本文所研究的績效是就個體層面，即員工層面的績效而言。對于績效目前主要有兩種觀點：一種觀點認(rèn)為績效是結(jié)果，例如“所謂績效是指一個組織的成員完成某項任務(wù)，以及完成該項任務(wù)的效率與效能”；另一種觀點則認(rèn)為績效是行為，例如墨菲給績效下的定義“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”。結(jié)合以上兩種觀點，中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為績效應(yīng)該是行為和結(jié)果的綜合，行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力勞動的結(jié)果，并且實踐中能夠與結(jié)果分開進(jìn)行判斷。因而績效應(yīng)該包括做什么和如何做兩個方面；在對員工績效進(jìn)行管理的時候，既要考慮投入（行為），又要考慮產(chǎn)出（結(jié)果）。由此，工作計劃、工作能力、工作態(tài)度和工作成績共同形成員工績效的四大支柱。而從系統(tǒng)論的觀點來看，企業(yè)的績效水平與員工績效的整合程度直接相關(guān)，只有充分發(fā)揮功能整合的作用，才能獲得企業(yè)整體意義上的高績效。1.2績效評估（Performance

Appraisal），又稱績效評價、績效考評或績效考核，包括企業(yè)的績效評估、部門的績效評估和員工的績效評估。由于企業(yè)、部門績效的基礎(chǔ)就是員工的績效，因此，我們一般意義上所稱的績效評估就是指以員工績效評估為基礎(chǔ)的整個部門、企業(yè)的績效評估。過去對于績效評估的解釋，是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法來檢查和評定企業(yè)員工對職位所規(guī)定職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。這種概念強(qiáng)調(diào)的是績效評估的科學(xué)和嚴(yán)格性。而目前比較常見的定義則是：績效評估是通過崗位管理者或崗位關(guān)聯(lián)者與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實際工作完成資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將考核成績反饋給員工的一種正式工作制度。它更多地關(guān)注績效評估中的雙向溝通反饋，強(qiáng)調(diào)基于事實和強(qiáng)調(diào)員工參與。中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為，這種觀點更加符合當(dāng)前企業(yè)的實際和“以人為本”的管理潮流。長期以來人力資源管理研究者和企業(yè)管理者一直認(rèn)為績效評估是管理員工績效的主要方法。而近年“績效管理”的提法逐漸流行，績效評估成為績效管理體系中的一個重要環(huán)節(jié)。1.2.績效管理概念是在總結(jié)績效評估不足的基礎(chǔ)上于20世紀(jì)70年代后期提出的，從90年代早期起逐漸形成一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。績效管理就是對員工行為與結(jié)果的管理，是一系列以員工為中心的干預(yù)活動，其主要目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合來提高組織績效3。有效的績效管理具有五個基本要素，即：明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略；進(jìn)取性強(qiáng)而可衡量的目標(biāo)；與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)；透明而有效的績效溝通、績效評價與反饋；迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用?？冃гu估是績效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部；績效評估僅是進(jìn)行績效管理的一種手段，不包括前端的理念貫徹以及后端著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。有效的績效管理從建立“以人為本”的企業(yè)文化開始，結(jié)合員工個人的發(fā)展意愿及公司的總體目標(biāo)確定個人工作計劃、目標(biāo)；然后才是績效評估，評估結(jié)果作為激勵和發(fā)展的依據(jù)?？冃Ч芾淼闹饕攸c如下：（1）績效管理的思想精髓是“以人為本”，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標(biāo)的同時，實現(xiàn)員工的個人價值和職業(yè)生涯計劃。它可以使員工與團(tuán)隊、組織目標(biāo)一致，擰成一股繩，勁往一處使，確立“雙贏”的觀念。（2）績效管理是一個強(qiáng)調(diào)全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應(yīng)該設(shè)計自己的績效目標(biāo)，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理體系成敗的關(guān)鍵。（3）績效管理是一個強(qiáng)調(diào)溝通的過程，包括：溝通組織的價值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；溝通組織對每一個員工的期望結(jié)果和評價標(biāo)準(zhǔn)及如何達(dá)到該結(jié)果；溝通組織的信息和資源；員工之間相互支持，相互鼓勵。（4）績效管理是一個強(qiáng)調(diào)發(fā)展的過程，通過為每一個員工提供支持、指導(dǎo)和培訓(xùn)，提高員工的勝任程度；每一個員工都應(yīng)該主動地學(xué)習(xí)，互相學(xué)習(xí)，績效管理的目標(biāo)之一是建立學(xué)習(xí)型組織。（5）績效管理是一種績效導(dǎo)向的管理思想，就是要讓每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，通過體系化的管理制度，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為。因此，績效管理的最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。1.績效管理體系的概念隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展及視角的拓展不斷地更新和

變化著，表述有很多種，范圍也不統(tǒng)一。美國學(xué)者雷蒙德等所給的經(jīng)典定義是：經(jīng)理人保證員工行為和結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)保持一致的過程，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的核心，包括績效定義、績效評估和績效反饋三個組成部分。本文將“績效管理體系”視為人力資源管理的子系統(tǒng)，界定在從進(jìn)入崗位到培訓(xùn)與發(fā)展這一周期內(nèi)，對使用階段人力資源進(jìn)行管理，以提高績效。并將其定義為：通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理系統(tǒng)，是在組織戰(zhàn)略框架下展開的由制訂團(tuán)隊和個人工作計劃、管理與支持、考核與評價、激勵、培訓(xùn)與發(fā)展五部分組成的一個連續(xù)不斷的循環(huán)過程?？冃Ч芾眢w系就是企業(yè)中能有效促進(jìn)績效改進(jìn)和提升的各個要素所組成的整體，績效評估是整個績效管理體系的核心環(huán)節(jié)。遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)是基石，為企業(yè)績效管理體系提供了根基；文化與價值觀是平臺，也是企業(yè)績效管理體系運(yùn)作方針原則的導(dǎo)向；人力規(guī)劃、績效評估、薪酬激勵、培訓(xùn)開發(fā)等是支柱，為企業(yè)績效管理體系提供支持；企業(yè)中的雙向溝通作為橫梁，聯(lián)接起各個支柱，是績效管理體系中的潤滑劑和催化劑；上述基石、平臺、支柱、橫梁的有效結(jié)合共同支撐起企業(yè)持續(xù)的優(yōu)良業(yè)績，如圖一所示6。目前實施的大部分績效管理體系，是包含一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)系統(tǒng)，具體包括團(tuán)隊和個人計劃的制定、管理與支持、考核與評價、激勵、培訓(xùn)與發(fā)展五個環(huán)節(jié)；一個績效管理過程的結(jié)束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環(huán)，員工和企業(yè)績效得以持續(xù)發(fā)展，如下圖所示7。建立成功的績效管理體系對企業(yè)、管理者和員工都有著巨大的意義和作用。對企業(yè)而言：（1）建立績效管理體系有助于績效的提高；（2）有助于建立員工的歸屬感，從而強(qiáng)化團(tuán)結(jié)奮發(fā)的企業(yè)文化；（3）好的職業(yè)發(fā)展前景有助于穩(wěn)定人才隊伍，并吸引新的加入者；（4）員工廣泛參與管理過程會改變以往決策和信息溝通的模式，而使組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，更具柔性。對管理者而言：（1）建立績效管理體系提高了員工的參與愿望和協(xié)作意識，有利于減少管理阻力，提高管理效率；（2）管理者作為團(tuán)隊業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者，更容易得到認(rèn)同和發(fā)展，有利于提高個人績效，謀求長遠(yuǎn)進(jìn)步。對于普通員工來說：（1）建立績效管理體系能夠增加員工的參與度，滿足他們受尊重和自我實現(xiàn)的需求；（2）根據(jù)員工意愿、特長和工作需要安排崗位，制定工作計劃，實施培訓(xùn)，員工可以獲得更多的發(fā)展機(jī)會；（3）績效管理體系下，合理的績效評估能夠克服管理者的偏見，創(chuàng)造了公平競爭的土壤。建立績效管理體系還具有相當(dāng)?shù)耐獠拷?jīng)濟(jì)性，企業(yè)的客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、政府等其他外部利益相關(guān)者都會受益。1.1.2目前絕大多數(shù)企業(yè)實施的績效評估都沒有超越量化考核與目標(biāo)考核的范疇。但這并非考核的頂點。量化考核或者目標(biāo)考核真正面臨的問題在于：這樣的績效管理在多大程度上能夠支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在員工個人績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？在現(xiàn)實中，我們有時還會發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：從員工到部門，從部門到整體的績效都很好，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)。企業(yè)的戰(zhàn)略沒有能得到有效的實施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績效與戰(zhàn)略脫節(jié)造成的惡果。在多數(shù)企業(yè)看來，績效評估只不過是人力資源管理的工具，是用于控制、激勵、約束、和監(jiān)督的工具，但是比績效評估具有更多內(nèi)涵的績效管理卻在國際現(xiàn)代企業(yè)的實踐中顯示出強(qiáng)大力量，越來越多地被用作“戰(zhàn)略實施的工具”?？冃Ч芾淼木薮笞饔迷谟趯?zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略——最后保證了戰(zhàn)略同績效的有機(jī)聯(lián)系。而研究戰(zhàn)略實施與績效管理的關(guān)系，國際上正朝著兩個方向發(fā)展：第一，是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵因素CSF，依據(jù)成功關(guān)鍵因素建立企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI:

Key

Performance

Indicator）。第二，是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡(BSC:

Balanced

Scorecard)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是衡量工作績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。在建立KPI指標(biāo)時，首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過因素分析法找出各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)戰(zhàn)略級的KPI指標(biāo)，接著各部門依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略級KPI建立部門戰(zhàn)術(shù)級KPI，然后，再將KPI進(jìn)一步細(xì)分為各職位工作級的KPI指標(biāo)。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)遵循SMART的原則，即明確（Specific）、可衡量（Measurable）、可達(dá)到（Attainable）、現(xiàn)實的（Realistic）及有時限（Time

bound）。KPI對績效管理的最大貢獻(xiàn)，就是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字，即是指企業(yè)在某一發(fā)展階段戰(zhàn)略上所要解決的最主要的問題，十分具有針對性。運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系有助于企業(yè)提高效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、流程和系統(tǒng)。但是KPI指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系不夠明確，對于績效的考核和管理還沒能跨越其職能障礙，戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用難以貫徹于員工的績效管理與行為改進(jìn)方面。目前，平衡計分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外涌入國內(nèi)。到1997年，美國財富500強(qiáng)企業(yè)中已有60%采用了平衡計分卡系統(tǒng)。平衡計分卡的框架體系包括四個指標(biāo)類別：學(xué)習(xí)與成長性指標(biāo)，內(nèi)部管理性指標(biāo)，客戶價值指標(biāo)以及財務(wù)指標(biāo)。四方面指標(biāo)之間有深刻的內(nèi)在關(guān)系，即學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益。平衡計分卡系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的確定必須包括財務(wù)性和非財務(wù)性的，并且強(qiáng)調(diào)了對非財務(wù)性指標(biāo)的管理，因為非財務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，而財務(wù)指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動指標(biāo)。然而，平衡計分卡系統(tǒng)要求企業(yè)有強(qiáng)大的信息數(shù)據(jù)收集功能和清晰的流程，實施起來比較復(fù)雜，因此適用于管理基礎(chǔ)較好，成熟度較高的企業(yè)。1.2.績效管理體系作為人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，可以應(yīng)用于各種組織，包括追求利潤最大化的企業(yè)以及政府、基金會等非贏利性機(jī)構(gòu)。而在企業(yè)中，也涵括了各種性質(zhì)、行業(yè)，各個地域的工廠和公司。本文研究的范圍界定為幸達(dá)芳建立績效管理體系的理論和實踐探討，因各個企業(yè)有其生長和發(fā)展的具體環(huán)境和獨特方式，績效管理體系須量體裁衣，據(jù)實際情況而定，故適合幸達(dá)芳的績效管理體系在通用的設(shè)計方案與實施方法之外，也必有其特殊之處。而改制后的國有企業(yè)建立績效管理體系的一般規(guī)律模式，或適合于其他類別企業(yè)或組織的績效管理體系研究，則可作為中調(diào)網(wǎng)探討的后續(xù)課題。本論文所采用的主要研究方法是定性和定量相結(jié)合的方法。其中定性分析主要是依據(jù)演繹法，即以理論指導(dǎo)實踐。首先通過查閱文獻(xiàn)，概覽現(xiàn)代企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，研習(xí)關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系和平衡記分卡等先進(jìn)的績效管理思想。在科學(xué)理論的指導(dǎo)下，結(jié)合幸達(dá)芳的實際情況，選擇確定適合幸達(dá)芳的績效管理模式，進(jìn)而制訂出具體的績效管理體系解決方案。而在分析幸達(dá)芳現(xiàn)狀和確定績效管理方案詳細(xì)考核指標(biāo)數(shù)據(jù)、權(quán)重的時候，則采用了定量分析的方法。由此可見，定性分析決定了整個論文的框架和基礎(chǔ)，是軟性的；而定量分析則是硬性的；剛?cè)嵯酀?jì)使得論文有理有據(jù)。相關(guān)資料的收集和整理是論文研究的關(guān)鍵。文獻(xiàn)資料，即第二手資料的獲得主要是在今年五月份，通過閱讀書籍、查閱圖書館管理期刊報章、互聯(lián)網(wǎng)搜索等進(jìn)行。而第一手資料，即對幸達(dá)芳人員和績效管理情況的掌握和分析是制訂績效管理方案的前提。為精確了解企業(yè)總體面貌，今年七月份，中調(diào)網(wǎng)通過上海中消研市場研究有限公司在幸達(dá)芳內(nèi)進(jìn)行了企業(yè)氣氛問卷的全面調(diào)查，涉及幸達(dá)芳全體154名員工。共發(fā)出調(diào)查問卷153份，收到有效問卷151份。問卷調(diào)查側(cè)重定量研究，在充分回收問卷后，應(yīng)用簡單的分類統(tǒng)計和計算平均值的方法處理數(shù)據(jù)，形成《企業(yè)氣氛調(diào)查問卷統(tǒng)計報告》。所使用的《企業(yè)氣氛調(diào)查問卷》內(nèi)容經(jīng)過精心設(shè)計，問題及選項安排合理（樣卷見附件1），不容易發(fā)生混淆，因此定量分析在效度，即準(zhǔn)確程度上較高；此外，所有問卷實行獨立發(fā)放和回收，同一份問卷的答案之間也比較一致，問卷調(diào)查方法可以保證較好的信度，保證結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性。接著在八月份，中調(diào)網(wǎng)又通過上海中消研市場研究有限公司在幸達(dá)芳內(nèi)開展員工訪談，以掌握企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和可改進(jìn)之處。訪談涉及所有部門和子公司，其中個別訪談26人，由此可了解不同部門、下屬經(jīng)營單位在績效管理過程中的特殊性；集體訪談12人，藉以了解整個公司在績效管理方面的共性。在選擇訪談對象時采用的是典型調(diào)查和抽樣調(diào)查結(jié)合的方法，因而更能夠體現(xiàn)訪談結(jié)果的普遍意義。員工訪談主要是定性研究，著重于語言描述和可觀察的行為等，根據(jù)員工的談話記錄，整理成《員工訪談匯總報告》。1.2中調(diào)網(wǎng)作為幸達(dá)芳剝離的參與者，從今年七月份起與上海中消研市場研究有限公司合作，主持幸達(dá)芳績效管理體系的設(shè)計與實施的全過程。從最初的理念，到收集相關(guān)信息，做好流程分析、職務(wù)說明等基礎(chǔ)工作，到共同設(shè)計績效管理體系的方案，并在員工中逐步推廣應(yīng)用。本課題研究設(shè)計與實施的主要過程如下：（1）確定研究題目：今年五月初，根據(jù)中調(diào)網(wǎng)長期從事企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)歷，在中調(diào)網(wǎng)所在企業(yè)的具體情況和迫切需要下，確定了績效管理體系的研究題目。擬訂研究對象、范圍、方法等，形成論文的思路和主題框架。（2）查閱文獻(xiàn)資料：五月份開始，通過各種渠道概覽近年來有關(guān)績效管理、績效評估的有價值的參考文獻(xiàn)。學(xué)習(xí)人力資源管理等相關(guān)理論，理解涉及本研究領(lǐng)域前沿的一些觀點、方法。（3）進(jìn)行前期調(diào)研：七月至八月的兩個月時間，通過問卷調(diào)查和員工訪談，收集，整理和分析幸達(dá)芳的人力資源和績效管理現(xiàn)狀，獲得真實可信的數(shù)據(jù)及員工的意見建議等信息，發(fā)現(xiàn)幸達(dá)芳在績效管理方面需要解決的問題。（4）設(shè)計解決方案：九月到十月，理論聯(lián)系實際，確定采用的績效管理基本模式，進(jìn)而設(shè)計出適合幸達(dá)芳的績效管理體系方案及將來的實施計劃。（5）撰寫論文并回顧：十一月份，在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，整理思路，撰寫出論文初稿。在此后的一個月中，隨著認(rèn)識的加深和績效管理項目的后續(xù)進(jìn)行對論文不斷作修改完善。直至最后得出結(jié)論和建議，完成論文。第二章

幸達(dá)芳績效管理狀況分析上海幸達(dá)芳物業(yè)管理股份有限公司(以下簡稱“幸達(dá)芳”)。于1998年8月從上海醫(yī)藥管理局剝離改制而成，現(xiàn)注冊資本8000萬元，2001年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入。而對于幸達(dá)芳的具體情況，中調(diào)網(wǎng)通過今年七月份與上海中路管理咨詢有限公司共同開展的企業(yè)氣氛問卷調(diào)查和員工訪談，獲得了一系列的調(diào)研數(shù)據(jù)，對本企業(yè)現(xiàn)狀、人力資源管理狀況和績效管理狀況有了更加清楚的認(rèn)識。2.1企業(yè)的基本狀況上海幸達(dá)芳物業(yè)管理有限公司，目前主要從事物業(yè)管理、房產(chǎn)置換中介咨詢等。幸達(dá)芳發(fā)展至今，員工從1998年的10名增加到現(xiàn)在的150多名，資產(chǎn)從700萬增加到3350萬，營業(yè)收入從98的200多萬元增加到目前的2000多萬元，平均每年上繳利稅300多萬元。預(yù)計今年實現(xiàn)營業(yè)收入2300萬元，利潤總額400萬元。幸達(dá)芳今后五年的發(fā)展目標(biāo)，是使公司達(dá)到年營業(yè)收入1.5億元，利潤5000萬元，員工800的規(guī)模。這樣的一個企業(yè)發(fā)展至今，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，人員的增加，其內(nèi)部管理、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，因而迫切需要在許多方面進(jìn)行整合。幸達(dá)芳有150多名員工，這些崗位也各有特點，有的以腦力活動為主，有的以體力勞動為主。正因為如此，幸達(dá)芳一直缺少一套比較完整、合理，涵蓋所有員工和各部門的績效管理體系，從而對企業(yè)的發(fā)展造成了一定的阻礙。2.2

人力資源狀況分析2.2.1

組織結(jié)構(gòu)

幸達(dá)芳目前的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示，屬于直線制。幸達(dá)芳的組織結(jié)構(gòu)就目前而言是合適的，但從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，還需要進(jìn)一步完善，存在一些有待改革之處。2.2.2

總量和結(jié)構(gòu)分析人員的總量和結(jié)構(gòu)是企業(yè)人力資源的一個基本而重要的方面。從數(shù)量上看，幸達(dá)芳現(xiàn)有員工總數(shù)為154人，經(jīng)評估確認(rèn)的標(biāo)崗有80個，涉及房地產(chǎn)行業(yè)，建筑裝飾業(yè)，園林綠化，供水供電，貨物運(yùn)輸，機(jī)動車修理和餐飲業(yè)等。員工分布在管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)三類崗位上，其中管理人員31人，占19%；專業(yè)技術(shù)人員8人，占5%；生產(chǎn)人員115人，占76%。在人員結(jié)構(gòu)上分析，結(jié)構(gòu)不合理的問題也比較突出。在年齡段上，30歲以下的年輕員工僅占3%，從事管理工作的比例就更低。員工的年齡主要處于41～50

歲之間，平均年齡46歲，相對老化。在技能上，無專業(yè)職稱的為120人，占到60

%；初高中學(xué)歷的為119人，占60%。具有中高等學(xué)歷和中高級職稱的員工分別占9%和7%，然而在管理和技術(shù)崗位上的員工年齡也有些偏大。因此幸達(dá)芳目前的人力資源狀況可以歸納為：人員年齡和技能結(jié)構(gòu)不合理，不具備人力資源的基礎(chǔ)優(yōu)勢。2.2.3

人員的精神狀態(tài)員工滿意度對企業(yè)來說是一個重要的管理指標(biāo)，企業(yè)有好的員工滿意度，才會有好的經(jīng)營業(yè)績。為了解員工的精神狀態(tài)，中調(diào)網(wǎng)通過上海中消研市場研究有限公司對幸達(dá)芳150余名分布在各崗位上的員工及不同層次的管理人員進(jìn)行了企業(yè)氣氛的問卷調(diào)查。一方面，通過用數(shù)據(jù)來反映幸達(dá)芳的員工對公司發(fā)展和管理，特別是人事政策、薪酬福利狀況、績效評估和管理溝通等方面的滿意程度，從而揭示幸達(dá)芳在績效管理方面存在的一些問題，這才能夠在方案設(shè)計中對癥下藥，作出針對性的改進(jìn)。另一方面，進(jìn)行這樣大規(guī)模的問卷調(diào)查活動，也有助于提高員工對于幸達(dá)芳發(fā)展的關(guān)注，以及對建立績效管理體系的參與熱情。從問卷結(jié)果匯總情況看來，員工對企業(yè)的未來表示充滿信心的為39.85%，認(rèn)為一般的占48.12%，沒有信心的為4.51%；對企業(yè)年度、季度目標(biāo)，11.36%的員工表示了解得很清楚，73.48%的員工知道一些，而15.15%的則不清楚。對主管的評價中，表示主管值得信賴的為31%，認(rèn)為可以的占57%，認(rèn)為不能勝任，不值得信賴的占10%，認(rèn)為主管有能力，但人品欠佳的為2%；員工對于自己的收入，感到滿意的占7.94%，認(rèn)為一般的占53.97%，認(rèn)為較低的為38.10%。員工對于企業(yè)和工作的需求按照從主到次的順序排列如下：（1）有一個好集體；（2）由工作帶來愉快；（3）保障自己和家庭的幸福生活；（4）因工作成績受人敬重；（5）掙到盡可能多的錢；（6）表現(xiàn)出自己的才能；（7）贏得名聲和地位；（8）實現(xiàn)自己的理想志向。員工將影響他們工作積極性的原因由大到小歸結(jié)如下：（1）報酬不合理（25.14%）；（2）待遇不公平（16.94%）；（3）上級主管處事不公正（14.21%）；（4）缺少良好的工作氛圍（10.93%）；（5）人際關(guān)系難處（9.84%）；（6）工作職責(zé)不清（9.29%）；（7）得不到應(yīng)有的尊重（7.10%）；（8）管理人員搞不正之風(fēng)（4.92%）；（9）因個人原因不能適應(yīng)目前工作（1.64%）。從以上訪談結(jié)果可以看出，幸達(dá)芳員工對公司發(fā)展前景感到樂觀，追求能夠在好的集體中從工作上帶來愉悅，目前影響員工積極性的主要是績效評價不夠合理。如果企業(yè)能通過改善績效管理來使員工快樂地工作，積極性提高，愉快地服務(wù)客戶，則企業(yè)的蓬勃發(fā)展必定水到渠成。2.3

績效管理發(fā)展歷程如同大多數(shù)國有企業(yè)一樣，幸達(dá)芳所理解的“績效管理”，還都停留在“績效評估”的基礎(chǔ)上。而其重視績效評估，也是最近幾年才開始的。隨著幸達(dá)芳的不斷發(fā)展，績效管理（績效評估）經(jīng)歷了以下四個發(fā)展階段：“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段、“主觀評價”階段、“德能勤績評價”階段及“量化考核與目標(biāo)考核”階段。80年代—90年代：幸達(dá)芳（當(dāng)時并沒有成為獨立的公司，屬于上海幸達(dá)芳的職能部門）處于“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段，此階段幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。只是對做出特殊貢獻(xiàn)者有特別的獎勵，對重大過失者給其懲罰，以有限的賞罰作為平均主義的調(diào)劑。90年代中期：作為覺醒較早的國有企業(yè)，幸達(dá)芳（當(dāng)時為上海幸達(dá)芳物業(yè)管理有限公司）的績效管理進(jìn)入“主觀評價”階段。幸達(dá)芳的管理者意識到必須打破平均主義，實行靈活的評價與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報酬，拉開收入分配的差距。但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核僅憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是管理者一個人說了算。90年代末：逐漸地，管理層認(rèn)識到考核應(yīng)綜合考察多個方面，不僅包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。幸達(dá)芳的績效管理由此進(jìn)入“德能勤績評價”階段。即以德、能、勤、績四個方面為主要考評內(nèi)容，以定性分析為主要方法，以個別談話、民主測評、座談會和領(lǐng)導(dǎo)評語為主要考評方式。而考評結(jié)果往往有以下特征：（1）政治色彩濃；（2）內(nèi)容空泛，大部分是口號或標(biāo)語式、結(jié)論式的評語；（3）要素不全，短短的幾句評語，往往是掛一漏萬；（4）千人一面，千篇一律，區(qū)分度低。它的主要弊病是：（1）主觀隨意性強(qiáng)，主要憑經(jīng)驗、談話、隨意觀察、相容性程度以及簡單的成績記錄，對工作情況作出評定，缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段；（2）考核指標(biāo)龐雜，沒有明確或量化的標(biāo)準(zhǔn)，缺乏針對性，考核重點不突出；（3）缺乏透明度，充滿神秘感。傳統(tǒng)考評只有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)和組織人事部門人員參與，員工因不了解而易生疑惑與誤解；（4）考核不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。21世紀(jì)：進(jìn)入新世紀(jì)，幸達(dá)芳在前一階段的基礎(chǔ)上，努力開展客觀、量化的考核，用事先的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實際完成的績效，以達(dá)到績效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體、客觀、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級階段，即“量化考核與目標(biāo)考核”階段。但主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核，多是銷售收入和利潤指標(biāo)，沒有形成完整的財務(wù)指標(biāo)考核體系，更缺少內(nèi)部管理、團(tuán)隊協(xié)助、創(chuàng)新能力等非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核，因此，這種績效考核管理方法對員工全面業(yè)績的提高和企業(yè)文化的改善作用并不明顯。2.4

績效管理方面存在的主要問題和原因分析為深入了解企業(yè)員工對績效管理的認(rèn)知程度，研究企業(yè)績效管理的困難和改進(jìn)的機(jī)會，中調(diào)網(wǎng)主持開展對幸達(dá)芳各部門、經(jīng)營實體管理人員及關(guān)鍵崗位員工的訪談，而對企業(yè)目前績效管理的大致狀況有了清晰的認(rèn)識。在詳細(xì)分析幸達(dá)芳的經(jīng)營現(xiàn)狀、人力資源狀況及績效管理執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，中調(diào)網(wǎng)總結(jié)出幸達(dá)芳在目前條件和能力下，其績效管理方面存在的主要問題。從宏觀的角度看，主要的問題在于：員工對績效考核認(rèn)識不足。由于原有的績效考核存在一定的問題，例如考核指標(biāo)不合理，用這樣的結(jié)果與個人收入掛鉤會造成一些誤導(dǎo)。因而部分員工對績效管理懷著不配合甚至抵觸的情緒。員工本人和各部門對績效目標(biāo)的認(rèn)識模糊，受國有企業(yè)長期形成的“大鍋飯”平均主義的影響，每位員工缺乏對明確績效目標(biāo)的認(rèn)識，更談不上追求高的業(yè)績水平，而即使有少數(shù)員工能夠主動提高工作業(yè)績，也是一種自發(fā)和無長期性的行為。員工對于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識，始終停留在一種粗淺和感性的水平上。員工普遍缺乏追求較高目標(biāo)的動力。這一方面是受“大鍋飯”的影響，在薪酬體制方面存在泛化的平均主義；另一方面，由于對績效的評價尚無適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，或者說原來的所謂標(biāo)準(zhǔn)并不能幫助企業(yè)識別出個人對企業(yè)的真正貢獻(xiàn)水平?？冃Э己藢?zhàn)略目標(biāo)的支持作用不明顯，這主要表現(xiàn)在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)與績效管理的滯后之間的矛盾。公司的績效管理仍停留在基礎(chǔ)的財務(wù)指標(biāo)上，缺少部門創(chuàng)新、成長能力等管理指標(biāo)，無法進(jìn)行內(nèi)外部顧客評價。同時，部門之間的績效有互相抵消的情況。公司要實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)將存在很大的困難。目前幸達(dá)芳在績效管理方面進(jìn)行的主要是績效考核，從績效考核操作的微觀層面來看，可以發(fā)現(xiàn)更細(xì)致的問題：（1）僅僅是主管對員工的單向考核，而缺少360度的全面考核，因此帶有主觀性、片面性，易帶框框，易看表象，容易埋沒腳踏實地的員工，易被口頭上做文章的人鉆空子，而影響相當(dāng)一部分員工的積極性；（2）考核內(nèi)容不夠全面，考核側(cè)重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對管理工作的考評沒有清晰的參考條文，只能進(jìn)行模糊主觀的評估；（3）各崗位和部門的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)也不夠明確，對部門的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核主要考核利潤，而未考核資金利潤率等指標(biāo)；（4）缺少職位說明書，員工對工作職責(zé)和程序不夠了解，也就不會有意識地進(jìn)行，工作業(yè)績因而得不到保證，更無法提高；（5）操作工人沒有明確、細(xì)化的操作規(guī)程和要求，造成工作質(zhì)量不高，出了問題也難以找到相應(yīng)的責(zé)任人；（6）目前采取的是對“人”的考核，缺少對“事”的考核；（7）績效考核和薪酬調(diào)整、崗位變換以及培訓(xùn)的結(jié)合程度不夠。探究造成上述問題的主要原因，中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為可以分為人和管理兩方面的因素。人的因素主要包括：（1）經(jīng)營者對人力資源管理重視不夠，繁忙的事務(wù)性工作也使得幸達(dá)芳的高層管理者幾乎沒有精力加深對績效管理體系的系統(tǒng)考慮；（2）員工競爭意識薄弱，安于現(xiàn)狀，拒絕變化，自覺或不自覺地抵制制度化管理。他們認(rèn)為建立績效管理體系就是為了監(jiān)督和約束他們的行為，或者是增加了他們的工作量；（3）幸達(dá)芳原有的人事管理人員不能夠獨立勝任引入績效管理體系的重任，成為建設(shè)績效管理體系的人才瓶頸。而管理因素主要是指：（1）基礎(chǔ)管理有些薄弱，管理制度不夠全面，員工的工作職責(zé)和工作流程的規(guī)定不夠嚴(yán)謹(jǐn)；（2）信息管理不夠完善，記錄工作過程或結(jié)果的表格不完全或不規(guī)范；（3）幸達(dá)芳內(nèi)部溝通不夠充分和暢通，與企業(yè)沿襲的管理風(fēng)格和機(jī)制有一定關(guān)系。致使績效管理不理想的以上兩方面原因不僅存在于幸達(dá)芳，更代表著眾多國有企業(yè)建立績效管理體系的困難及實施失敗的原因。因此，在設(shè)計和實施績效管理體系方案的時候，必須綜合考慮這些因素。在方案中要強(qiáng)化信息管理和過程管理，注重績效數(shù)據(jù)和事實的收集與分析，注重評估者和被評估者之間的溝通，強(qiáng)調(diào)員工的參與。在實施中更是要選擇好開展績效管理的隊伍，在全體員工中營造推進(jìn)績效管理的氛圍，從經(jīng)營者開始，上行下效，才能獲得最佳的效果。對于處于市場經(jīng)濟(jì)浪潮中的國有企業(yè)來說，建立一套行之有效的績效管理體系十分重要?？冃Ч芾眢w系的價值在于它能夠幫助企業(yè)在良好的溝通氛圍中正確地評價人和有效地激勵人?？冃Ч芾眢w系能夠激勵優(yōu)秀員工奮發(fā)向上；能夠減低所有員工在工作中的情感屏障、交流屏障和信息屏障；能夠如同精確的標(biāo)尺一樣度量員工的績效，使良莠自分，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。離開了合適的績效管理體系，企業(yè)要取得優(yōu)秀的業(yè)績幾乎不可能。國有企業(yè)從計劃經(jīng)濟(jì)中走出來的，對績效管理體系的需要更為迫切。面對市場化、日趨全球化的商業(yè)環(huán)境以及眾多新的競爭和挑戰(zhàn)，有效管理人力資源將成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要來源。而由于歷史的原因，在這方面，國有企業(yè)往往做得最不規(guī)范，最不完善，甚至?xí)蔀橹萍s企業(yè)發(fā)展的“短板”。對人力資源的有效管理，最根本的就是對員工績效的管理，有效的績效管理能幫助企業(yè)創(chuàng)造高績效，成為企業(yè)成長發(fā)展的持續(xù)動力源泉。因此，國有企業(yè)要加強(qiáng)科研開發(fā)、市場營銷，更需要建立一套績效管理體系，為整個企業(yè)的有效運(yùn)作搭建基礎(chǔ)和舞臺。雖然大多數(shù)國有企業(yè)的基礎(chǔ)管理并非十分完善，但建立適合本企業(yè)的績效管理體系是完全現(xiàn)實可行的。首先，經(jīng)過多年的市場錘煉，企業(yè)管理層和員工都具有了一定的競爭意識和接受新事物的能力，有著希望改進(jìn)的共同愿望。其次，隨著企業(yè)管理的不斷進(jìn)步，各方面制度、規(guī)范也日漸健全，能夠為實行績效管理體系奠定一定的基礎(chǔ)。第三，績效管理體系的實施不會引起組織結(jié)構(gòu)的變化，對現(xiàn)有管理體系的影響不大，是對現(xiàn)有管理方法的繼承和發(fā)展，不易產(chǎn)生較大風(fēng)險。由此可見，理論聯(lián)系實際來探討幸達(dá)芳績效管理體系方案是極具有重要性、可行性和代表性的。第三章

幸達(dá)芳績效管理體系解決方案通過上一章的全面分析和幸達(dá)芳的實際情況可以看出，要使企業(yè)保持現(xiàn)有優(yōu)勢并獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須改變現(xiàn)有績效考核，建立符合新經(jīng)濟(jì)形勢下現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作規(guī)范要求的，符合幸達(dá)芳自身特色的較完整的績效管理體系。從而為優(yōu)秀人才的“選、留、育、用”提供科學(xué)的管理依據(jù)，提高和鞏固公司的管理水平和競爭能力，為公司的發(fā)展提供充足的高質(zhì)量人力資源。3.1方案的設(shè)計目標(biāo)及指導(dǎo)原則設(shè)計出的績效管理體系應(yīng)該能與幸達(dá)芳整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，能與經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展緊密相關(guān)，并且提供有效的支持。新的績效管理體系應(yīng)該是一個能適應(yīng)各種變化，及時作出調(diào)整的動態(tài)管理過程，并且能得到持續(xù)的改進(jìn)。通過方案的實施，期望能夠?qū)崿F(xiàn)：（1）使公司的崗位設(shè)置更好地符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化科學(xué)管理的要求；（2）明確各崗位職能的職責(zé)，使公司管理人員更好地了解職位之間的相互關(guān)系；（3）使XX置業(yè)更高效地行使對外經(jīng)營、對內(nèi)服務(wù)、對內(nèi)管理的職能；（4）對公司的績效考核進(jìn)行有效的量化；（5）引導(dǎo)員工充分發(fā)揮各自的潛能，共同為提高績效和達(dá)成目標(biāo)而積極主動工作；（6）吸引和留住優(yōu)秀人才，為公司在入世后新的經(jīng)濟(jì)形勢下的穩(wěn)定繁榮和長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅實的人力資源管理基礎(chǔ)。制訂績效管理體系方案時需要遵循以下一些指導(dǎo)原則：系統(tǒng)化原則：從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)建立績效管理模式。通過績效管理，推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。績效管理體系追求的是對公司總體績效最大化的貢獻(xiàn)，并非每個部門目標(biāo)的最優(yōu)。允許存在部門之間的“利益互損”，并在方案中對此予以明確。溝通原則：績效管理的主要困難之一表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的溝通上?？冃Ч芾矸桨笐?yīng)強(qiáng)調(diào)溝通的重要性和必要性。通過培訓(xùn)、面談和各種形式的會議、內(nèi)部通訊等方式，充分實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)上下級和部門間的充分交流。20/80原則：國有企業(yè)改制后遺留下來的問題很多，要做到面面俱到是不可能的。因此績效管理方案將選擇對目標(biāo)有重大作用的關(guān)鍵因素作為工作對象。持續(xù)改進(jìn)原則：績效管理體系的設(shè)計方案應(yīng)突出一個持續(xù)改進(jìn)的指導(dǎo)思想。通過標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作程序（Standard

Operation

Procedure）的方法，績效管理的實施將使公司始終處于一個動態(tài)的過程。針對性原則：根據(jù)幸達(dá)芳人力資源的具體情況，我們采取有針對性，分步實施的績效管理方案，力求循序漸進(jìn)，平穩(wěn)過渡；另外，在管理目標(biāo)的設(shè)定上也要具有針對性。3.2

績效管理基本模式的選擇在確定績效管理體系的解決方案之前，首先要選擇幸達(dá)芳適用的績效管理基本模式。從績效管理的運(yùn)作模式和考核模式兩方面進(jìn)行考慮。3.2.1

績效管理運(yùn)作模式幸達(dá)芳同許多國有企業(yè)一樣，往往注重的是結(jié)果或者達(dá)到的目標(biāo)，而忽視對于如何實現(xiàn)目標(biāo)的過程管理和及時反饋。中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為，績效管理體系是一個管理員工表現(xiàn)的運(yùn)作體系和管理過程。貫徹過程管理的理念對績效管理體系而言十分重要，而且對企業(yè)今后其他方面的管理變革也將起到一個鋪墊和示范的作用。因此，在確定績效管理運(yùn)作模式時選擇過程管理的模式，并充分體現(xiàn)“以人為本”的核心價值觀。其基本原理如下圖所示，即圍繞公司業(yè)務(wù)目標(biāo)，與員工共同制訂相應(yīng)的工作目標(biāo)和衡量方式；針對員工業(yè)務(wù)崗位屬性確定反映綜合能力的表現(xiàn)因素和評定標(biāo)準(zhǔn)；通過日常管理，幫助員工解決資源上的問題，指導(dǎo)員工取得最佳的表現(xiàn)和業(yè)績；定期就工作目標(biāo)和綜合表現(xiàn)因素對員工作出評價；在肯定成績的同時，指出需要改進(jìn)的缺點，并積極支持員工有新的發(fā)展機(jī)會和目標(biāo)。過程管理式的績效管理體系主要由四個部分組成：發(fā)展計劃、日常管理、表現(xiàn)評價和表現(xiàn)定級。它們通過相互間的關(guān)系構(gòu)成了一個完整的體系，每一個過程都會互相作用，并且有循環(huán)往復(fù)，如下圖所示。發(fā)展計劃包括工作計劃和個人發(fā)展計劃兩方面內(nèi)容，確定發(fā)展計劃是經(jīng)過合作和交流，為每個員工確定明確的業(yè)績目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)能夠支持員工所承擔(dān)業(yè)務(wù)的成果獲取和員工職業(yè)生涯的同步發(fā)展。日常管理是幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)的有效過程，其含義是將員工的績效管理與員工的日常工作和行為緊密結(jié)合，隨時隨地收集多方面的數(shù)據(jù)和信息，及時提供指導(dǎo)和幫助，及時反饋和講評，并就員工的技能發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行評估分析，幫助他們有效改進(jìn)，保證員工有一個好的目標(biāo)實現(xiàn)過程，而最終獲取滿意的業(yè)績成果。表現(xiàn)評價是績效管理體系的核心，它是定期以正規(guī)的方式與員工共同進(jìn)行表現(xiàn)評價的討論，作出綜合性的評價結(jié)論，以書面的文件形式作記錄和保存。表現(xiàn)評價運(yùn)用文字和表格形式來表達(dá)。同時表現(xiàn)評價也會對日常管理產(chǎn)生影響。表現(xiàn)定級是依據(jù)表現(xiàn)評價結(jié)果對員工進(jìn)行定級，主要有兩個作用：一是對員工階段性業(yè)績作出一個清晰和易于理解的結(jié)論；二是為員工的工資調(diào)整提供決定性的依據(jù)。因此，可以用0～5的數(shù)字等級進(jìn)行描述，也有利于企業(yè)員工整體的比較和分析。0級——不可接受，不適合本崗位，需要調(diào)整。1級——難以接受，有較大差距，急需改進(jìn)。2級——可接受，有較小差距，仍需改進(jìn)。3級——滿意，適合本崗位，繼續(xù)努力。4級——良好，高于本崗位，鼓勵發(fā)展。5級——優(yōu)秀，遠(yuǎn)高于本崗位，鼓勵發(fā)展。對于1～3級的員工應(yīng)以提供培訓(xùn)資源，加強(qiáng)管理為主，進(jìn)行重點改進(jìn)。對4～5級的員工應(yīng)提供新的機(jī)會，鼓勵發(fā)展和晉升。員工績效的日常管理是為了階段性或年度業(yè)績的取得，同時這也是經(jīng)理的主要工作職責(zé)。因此它是過程管理式的績效管理運(yùn)作模式的一項重要內(nèi)容，最能夠體現(xiàn)其過程性。日常管理的原則就是必須針對員工行為和工作實例來進(jìn)行，否則就會失去作用，甚至產(chǎn)生反作用。員工績效日常管理的主要內(nèi)容和程序如圖。3.2.2

績效管理考核模式

績效考核是績效管理體系的重要環(huán)節(jié)，因此，選擇恰當(dāng)?shù)目冃Э己四Ｊ皆诖_定績效管理模式時顯得舉足輕重?？冃Э己四Ｊ降倪x擇是權(quán)變且靈活的，沒有絕對。適合的績效考核模式就是最好的。常用的績效考核模式有以下幾種：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核：通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。強(qiáng)調(diào)抓住企業(yè)運(yùn)營中能夠有效量化的指標(biāo)，提高績效考核的可操作性與客觀性。有關(guān)內(nèi)容在文獻(xiàn)評論部分已有介紹，則不再贅述。目標(biāo)管理法（Management

By

Objective,

MBO）：目標(biāo)管理注重目標(biāo)的確立、分解、復(fù)審、實現(xiàn)目標(biāo)以及最后的評價考核，要求確立目標(biāo)的程序必須嚴(yán)格、準(zhǔn)確，分解目標(biāo)的過程科學(xué)、合理，并且要明確績效與報酬的關(guān)系。通過將企業(yè)目標(biāo)層層分解下達(dá)到部門以及個人，強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性。平衡記分卡（BSC）：一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來的成長潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和內(nèi)部業(yè)務(wù)角度考核企業(yè)的運(yùn)營狀況，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠(yuǎn)發(fā)展的要求。有關(guān)內(nèi)容在文獻(xiàn)評論部分已有介紹，則不再贅述。360度反饋：是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對其進(jìn)行評價，通過評價知曉各方面的意見而清楚自己長處和短處，來達(dá)到提高績效的目的。有利于克服單一評價的局限，但主要應(yīng)用于能力開發(fā)。以上四種績效考核模式，都各自反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性。同時，不同的模式又都有自己的局限與適用的條件范圍。因此，需要根據(jù)幸達(dá)芳的實際情況進(jìn)行選取。首先，從績效考核模式本身的特性來看，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核和平衡記分卡都強(qiáng)調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動，適合企業(yè)重視管理的策略需要。而目標(biāo)管理模式重在實現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，比較適合企業(yè)追求成長的策略要求。360度反饋作為一種有的能力開發(fā)工具，適合應(yīng)用于企業(yè)對主管能力的考核評估。幸達(dá)芳目前迫切需要加強(qiáng)自身的管理和控制能力，奠定成長的內(nèi)在素質(zhì)，而不是急于求快求大；另一方面，績效管理體系實施針對的是廣大員工而非少數(shù)的管理人員。因此，從這一角度看來，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核和平衡記分卡相對比較合適。但是幸達(dá)芳目前績效管理的起點還比較低，而平衡記分卡范圍涉及較廣，前瞻性較強(qiáng)，故不太適合直接應(yīng)用于幸達(dá)芳的績效考核模式。其次，從績效考核運(yùn)作的成本來看，績效考核的成本包括所有管理運(yùn)作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。一般而言，量化評價的成本要高于定性評價的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加成本。企業(yè)規(guī)模越大，定性考核的失真會越大。量化考核模式開發(fā)可以結(jié)合KPI與平衡記分卡的模式來進(jìn)行。組織扁平化的企業(yè)，適合采用目標(biāo)管理的方式。幸達(dá)芳由于組織結(jié)構(gòu)相對層階較多，規(guī)模較大，從這一角度看更加適合KPI與平衡記分卡結(jié)合的量化考核模式。最后，從績效考核的文化背景來看，績效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正和公平。而在幸達(dá)芳這類國有企業(yè)中，中國文化背景濃重，人際關(guān)系復(fù)雜，“老好人”現(xiàn)象特別突出，容易造成績效考核流于形式。比較以上幾種模式可以發(fā)現(xiàn)，KPI模式講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠最為有效地一直這種文化的影響。而360度考核在此情況下，則最不適合作為對直接業(yè)績的考核并將考核結(jié)果與報酬聯(lián)系。綜合以上考核模式和多角度的分析，對幸達(dá)芳而言，我們選擇以平衡記分卡思想為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核模式，通過目標(biāo)管理的辦法加以落實。普通員工以直線主管評價為主，管理人員以述職評價為主，借鑒360度反饋方法，增強(qiáng)全體員工對績效考核的參與。依據(jù)這樣的績效管理模式，在上級與下屬共同制訂考核目標(biāo)，以及對其績效進(jìn)行考量的時候，就不僅是考慮單純的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而應(yīng)該改善和更新以往關(guān)鍵績效指標(biāo)，增加財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個方面的度量。例如對管理人員和職能人員的考核指標(biāo)中有參與性、對下道工序的服務(wù)質(zhì)量、協(xié)作程度來考察內(nèi)部運(yùn)作情況，有靈活性、創(chuàng)新能力來作創(chuàng)新方面的評價，有學(xué)習(xí)能力指標(biāo)；對所有員工的考核中也包含有內(nèi)外部客戶服務(wù)質(zhì)量和響應(yīng)情況的指標(biāo)。雖然有的難以立即量化，但是平衡記分卡的思想已充分顯現(xiàn)。3.3

績效管理方案3.3.1

總則1、本制度的目的是對員工的績效進(jìn)行客觀、公平的評價和考核，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行員工的獎勵、提薪、晉升、能力開發(fā)等人力資源管理工作，以提高員工的能力，并公正合理地處理員工的待遇。2、本制度適用于公司內(nèi)除總經(jīng)理外的所有員工，包括試用期的員工。3、各部門根據(jù)職務(wù)說明書和崗位工作規(guī)范制定每個崗位具體的量化考核指標(biāo)，由總經(jīng)理辦公室存檔。4、由總經(jīng)理辦公室制定行政紀(jì)律要求規(guī)范及其考核細(xì)則，作為本考核制度的附件，是對行政紀(jì)律考核的依據(jù)。3.3.2

管理人員的考核辦法1、管理人員為副總經(jīng)理（包括副總經(jīng)理）以下各部門的部門經(jīng)理、主管。2、對管理人員每半年考核一次。（月度考核檔案作為半年的重要參考依據(jù)——見附件3）3、對管理人員的考核分為基礎(chǔ)和能力兩部分?；A(chǔ)部分包括：①工作計劃定性目標(biāo)完成情況；②部門行政紀(jì)律考核；③相關(guān)部門評議考核；能力部分的評估包括:能力因素、責(zé)任因素、調(diào)整因素方面的八個維度。（見附件5）4、對管理人員的考核流程，見附件2。5、由總經(jīng)理辦公室查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況，并通知其直接上級。有嚴(yán)重違紀(jì)情況的考核為E。通知單見附件3。6、由被考核人和其直接上級共同核查被考核人的業(yè)務(wù)定性和財務(wù)定量工作計劃目標(biāo)完成情況。該項滿分為63分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作計劃目標(biāo)確定。7、由總經(jīng)理辦公室匯總被考核人及其下屬員工的個人行政紀(jì)律違紀(jì)情況，提交被考核人直接上級，以進(jìn)行考核。該項滿分為9分。（見附件6）8、由業(yè)務(wù)相關(guān)部門對被考核人負(fù)責(zé)的部門或小組的工作狀況進(jìn)行考核，該項滿分為18分，具體內(nèi)容根據(jù)部門間的工作流程確定。該項考核由總經(jīng)理辦公室和被考核人的直接上級共同確定考核人的數(shù)量和人選，挑選原則是有代表性、公平性。（見附件7）9、由被考核人和其直接上級共同評估被考核人的能力狀況情況。該項滿分為40分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的8個方面確定。3.3.3

職能人員的考核辦法1、職能人員包括主管以下的所有文職人員。2、對職能人員每月度考核一次。3、對職能人員的考核分為基礎(chǔ)和能力兩部分。基礎(chǔ)部分包括：①工作計劃目標(biāo)完成情況；②工作質(zhì)量情況；③本人行政紀(jì)律違紀(jì)情況。能力部分包括能力因素、責(zé)任因素、調(diào)整因素的八個方面。（見附件8）4、對職能人員的考核流程，見附件2。5、由總經(jīng)理辦公室查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況，并通知其直接上級。通知單見附件3。6、由被考核人和其直接上級共同核查被考核人的工作計劃完成情況。該項滿分為50分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作計劃確定。7、由被考核人和其直接上級共同核查被考核人的工作質(zhì)量完成情況及內(nèi)部客戶滿意度。該項滿分為30分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作成果確定。8、由人力資源部匯總被考核人的個人行政紀(jì)律違紀(jì)情況，提交被考核人直接上級，以進(jìn)行考核。該項滿分為10分，格式見附件9。9、由被考核人和其直接上級共同評估被考核人的能力狀況情況。該項滿分為40分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的8個方面確定。3.3.4

工人考核辦法1、包括各部門職員以下的所有工人。2、對工人每月考核一次。3、對工人的考核分為基礎(chǔ)和態(tài)度兩部分?；A(chǔ)部分包括：①工作任務(wù)完成情況；②工作質(zhì)量情況；③本人行政紀(jì)律遵守情況；④出勤率。態(tài)度包括本人工作態(tài)度和合理化建議。（見附件10）4、由總經(jīng)理辦公室查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況，并通知其直接上級。有嚴(yán)重違紀(jì)情況的考核為E。通知單見附件3。5、由被考核人和其直接上級共同核查被考核人的工作完成情況，總分45分，具體內(nèi)容參照被考核人的崗位工作規(guī)范。6、由被考核人和其直接上級共同核查被考核人的工作質(zhì)量完成情況。該項滿分為30分，具體內(nèi)容參照被考核人的崗位工作規(guī)范。7、由總經(jīng)理辦公室匯總被考核人的個人行政紀(jì)律違紀(jì)（10分）和出勤情況（10分），提交被考核人直接上級，以進(jìn)行考核。8、由總經(jīng)理辦公室匯總被考核人的工作態(tài)度情況，提交被考核人直接上級，以進(jìn)行考核。該項滿分為25分。9、被考核人匯總本人的合理化建議，提交其直接上級，由直接上級對此項進(jìn)行考核。該項滿分為10分。3.3.5

考核結(jié)果的評級標(biāo)準(zhǔn)1、員工考核結(jié)果按成績評為A、B、C、D

、E五個等級，沒有比例限制，考核結(jié)果匯總表見附件11。2、有嚴(yán)重違紀(jì)的員工當(dāng)期考核等級為E，其他的處罰規(guī)定見《紀(jì)律及日常管理制度》。3、對于違反《紀(jì)律及日常管理制度》行為較輕者，在《考核制度》中計為基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”中扣分。4、考核結(jié)果評級標(biāo)準(zhǔn)如下：

1）同時滿足下列所有條件者為A等：基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項得分為滿分，基礎(chǔ)部分的其他單項得分不低于該項滿分的90%。能力部分的總分不低于38分。基礎(chǔ)部分與能力部分之和的總分不低于125。2）同時滿足下列所有條件者為B等：基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項得分不低于該項滿分的90%?；A(chǔ)部分的其他單項得分不低于該項滿分的80%?；A(chǔ)部分與技能部分之和的總分不低于115。3）同時滿足下列所有條件者為C等：基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項得分不低于該項滿分的70%。基礎(chǔ)部分的其他單項得分不低于該項滿分的60%?；A(chǔ)部分與能力部分之和的總分不低于85。4）滿足下列任一條件者為D等：基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項得分低于該項滿分的30%?；A(chǔ)部分的其他單項得分低于該項滿分的40%?；A(chǔ)部分與能力部分之和的總分低于70分者。5）滿足下列任一條件者為E：基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項得分為0分?；A(chǔ)部分的其他單項得分低于該項滿分的30%?；A(chǔ)部分與能力部分之和的總分低于50分者。3.3.6

考核獎懲規(guī)定

對考核結(jié)果實行按等級獎懲的原則。1、對管理人員考核的獎懲規(guī)定(半年獎)：A等：半年度平均考核獎X1.5；

B等：半年度平均考核獎X1.2；C等：半年度平均考核獎X1.0。D等：半年度平均考核獎X0.5；E等：半年度平均考核獎X0。2、一般職員和工人考核的獎勵（月度獎）按原總部規(guī)定執(zhí)行。

3.3.7

考核時間1、管理人員在每年的1月、7月的第三個星期考核，五個工作日內(nèi)結(jié)束。2、職員、工人在每月5日考核上月,兩天內(nèi)結(jié)束。3.3.8

考核面談1、考核面談不僅是對被考核人公布考核結(jié)果，更重要的是給予被考核人正式的考核信息，促進(jìn)員工績效的提高。2、考核面談的重點是管理、職能人員，在考核結(jié)束后一星期內(nèi)進(jìn)行，部門經(jīng)理以上管理人員半年一次，主管和一般職員一季度一次，由被考核人的直接上級安排一對一的面談，被考核人的個人考核資料對其本人公開。考核面談表格見附件12。

3.3.9

年終考核1、年終考核是調(diào)整員工下一年度工資(崗位工資)水平、頒發(fā)年終獎金的依據(jù)。2、每年一月份由總經(jīng)理辦公室組織年終考核，時間是一月份的第三個星期。各部門經(jīng)理須于五個工作日內(nèi)完成初核，遞交表冊至總經(jīng)理辦公室，呈報總經(jīng)理復(fù)核及批示。全部審核完畢后，按考核結(jié)果頒發(fā)年終獎金、調(diào)整工資水平。3、年終獎金為考核員工的全年工作成績，于每年春節(jié)前根據(jù)公司運(yùn)營狀況及員工個人考勤、績效考核情況核發(fā)的獎金。4、年終獎金的頒發(fā)標(biāo)準(zhǔn)：A、平均年終獎X1.5；B、平均年終獎X1.2；C、平均年終獎X1.0；D、平均年終獎X0.5；E、年終獎金數(shù)為0。

5、下一年工資變動標(biāo)準(zhǔn)A、員工的崗位工資上浮20%；B、員工的崗位工資上浮10%；C、員工的崗位工資不變；D、員工的崗位工資下浮10%；E、員工降級任用或解除勞動合同，工資等級隨崗位級別而變動。第四章

幸達(dá)芳績效管理方案的實施設(shè)計出績效管理體系的解決方案，就如同有了顆優(yōu)良的種子，然而種子能否生根，發(fā)芽，開花，結(jié)果，還要看播種和培育的過程是否科學(xué)和順利。因此也可以說，成功的一半在于實施。4.1

方案的實施計劃首先是按照幸達(dá)芳以前的計劃，在年底實施崗位競聘。這無疑會為績效管理方案的實施奠定良好的基礎(chǔ)和氛圍。崗位聘用結(jié)束之后，人員相對穩(wěn)定，則在明年一季度建立負(fù)責(zé)績效管理體系實施的機(jī)構(gòu)，確定成員并明確職責(zé)。進(jìn)行績效管理理念的導(dǎo)入，在中層管理者和基層員工中進(jìn)行宣傳和動員。接著進(jìn)入正式培訓(xùn)階段，組織全員學(xué)習(xí)績效管理的過程和規(guī)則，尤其是績效評估的指標(biāo)和科學(xué)方法。之后便是目標(biāo)的制訂和分解階段，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)制訂出年度目標(biāo)，進(jìn)而層層推進(jìn)，分解為部門或經(jīng)營實體的目標(biāo)，以及每位員工的崗位目標(biāo)，以此作為個人和團(tuán)隊的業(yè)績考核依據(jù)?？梢赃x擇某些相對獨立的經(jīng)營部門進(jìn)行績效管理體系實施的試點，建立績效考核指標(biāo)，進(jìn)行績效的日常管理，定期進(jìn)行績效評估并積極反饋。注意處理在此過程中出現(xiàn)的問題，有必要則可對績效管理方案作相應(yīng)修改。試點成功后，便可在整個企業(yè)范圍內(nèi)推廣。此時需要協(xié)調(diào)各部門、團(tuán)體可能出現(xiàn)的利益沖突。保證方案的實施不走樣，且客觀、公正。4.2

方案實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績效管理的有效實施不是一蹴而就的，而是需要精心地準(zhǔn)備和規(guī)劃。尤其是抓住其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證方案成功實施的首要任務(wù)。4.2.1

方案實施的組織機(jī)構(gòu)人力資源部門應(yīng)該在績效管理體系的建立中發(fā)揮極其重要的作用。但是幸達(dá)芳目前的組織結(jié)構(gòu)中并沒有設(shè)立這樣的部門，人事管理工作由行政部門兼任。為了保證方案的順利實施，建立一支精干有效的績效管理小組或者臨時的人力資源部是關(guān)鍵。可以由總經(jīng)理任領(lǐng)導(dǎo)者，由人事管理人員及重要的職能、經(jīng)營部門領(lǐng)導(dǎo)共同組成這樣的機(jī)構(gòu)，才能保證方案的真正貫徹。這樣的一個績效管理小組或者人力資源部在績效管理過程中一方面扮演著方案、評估原則、方針的制訂者，一方面又是績效管理過程的咨詢顧問和支持者，同時還是整個績效管理體系的組織者和監(jiān)督者。作為績效管理規(guī)則的制訂者，績效管理小組必須保證程序、方法的科學(xué)性和合理性，并且在有必要的時候予以更改和完善。作為績效管理中的顧問和支持者，必須組織對評估和被評估者的培訓(xùn)，使之樂于接受績效管理體系的建立與運(yùn)行，必須對各部門的績效管理起到極大的支持作用，減輕職能、業(yè)務(wù)經(jīng)理的負(fù)擔(dān)。作為績效管理體系運(yùn)行的保障和監(jiān)督者，小組是績效信息的接受者，應(yīng)實施有效處理，制訂相應(yīng)決策并落實，實現(xiàn)績效管理的循環(huán)。并且，必須確?？冃Ч芾磉^程中的客觀、公正和有效。4.2.2

方案實施前的動員與培訓(xùn)為了讓全體員工理解并支持績效管理，在方案實施前一定要進(jìn)行有效的有針對性的宣傳動員，制造實施的氣氛。同時，為了保證績效目標(biāo)的有效落實，績效評估的目標(biāo)必須由上下級共同參與制訂，因此也要對員工進(jìn)行積極的宣傳。包括以下內(nèi)容：（1）績效管理的目的和意義?？冃Ч芾硎且环N有效的管理工具與方法，能夠幫助員工提高能力，改進(jìn)績效，從而有效地提升企業(yè)業(yè)績?？冃Ч芾淼某霭l(fā)點和落腳點都是推動員工的潛能開發(fā)與能力提升。（2）宣傳績效評估的科學(xué)性?？冃гu估是績效管理中員工最關(guān)心的部分?？冃гu估不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)提高。（3）績效評估的公正性與合理性。績效評估以確認(rèn)的事實或者可靠的材料為依據(jù)，自始至終以公正為原則，并向員工提供申訴的權(quán)利。（4）幫助員工了解績效管理的有關(guān)規(guī)則和要求，明確整個流程與運(yùn)作程序。方案實施前的培訓(xùn)包括對管理人員的培訓(xùn)和對員工的培訓(xùn)。通過對管理人員的培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)能力，以減少在績效評估中人為的偏差。培訓(xùn)的內(nèi)容需要有：（1）培養(yǎng)正確的態(tài)度，提高其對績效管理及其意義的認(rèn)識。（2）提高專業(yè)知識和技術(shù)水平。培訓(xùn)如何與員工共同設(shè)定目標(biāo)和工作計劃，評估中容易出現(xiàn)的錯誤及防止對策、評估方法、文件資料和數(shù)據(jù)處理的方法，怎樣與員工進(jìn)行溝通和反饋等。通過對員工的培訓(xùn)，可以提高員工有關(guān)績效管理的綜合技能，例如參與目標(biāo)的設(shè)定，自我管理行為，如何向上反饋和接受反饋等。4.2.3

目標(biāo)的制訂和分解績效管理的起點便是目標(biāo)的制訂與分解，這關(guān)系著企業(yè)行動的方向以及計劃的正確性，是企業(yè)運(yùn)營的指導(dǎo)，績效管理的基礎(chǔ)，因而十分重要。公司目標(biāo)的制訂是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。通過分析公司未來的展望，

衡量公司本身能力和限制，

列出公司可能面對的主要機(jī)會和問題，按“充分、必要”的原則正確確定目標(biāo)、保證管理績效。目標(biāo)的實現(xiàn)是個由下而上的過程，因此，必須切實保證目標(biāo)準(zhǔn)確而合理地由上至下分解落實，直到每個員工。目標(biāo)分解需要將公司目標(biāo)在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成整個公司的目標(biāo)體系，同時也可以看成是一種考核指標(biāo)體系。進(jìn)行目標(biāo)分解時應(yīng)遵循以下要求：（1）按整分合原則進(jìn)行。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)，各個分目標(biāo)的綜合有體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。（3）目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。（4）各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實現(xiàn)。（5）

各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時限要求。常用的目標(biāo)分解方法有指令式分解和協(xié)商式分解兩種。指令式分解雖然容易使目標(biāo)構(gòu)成一個完整的體系，但由于未與下級協(xié)商，對下級承擔(dān)目標(biāo)的困難、意見不了解，容易造成某些目標(biāo)難以落實下去；更由于下級感到這項目標(biāo)是上級制定的，因而不利于下級積極性的激勵和能力的發(fā)揮。論文設(shè)計的績效管理體系方案中采用的是后者，中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為協(xié)商式分解更加符合“以人為本”的理念，通過上下級對總體目標(biāo)的分解和層次目標(biāo)的落實進(jìn)行充分的商談或討論，而取得一致意見，容易使目標(biāo)落到實處，也有利于下級積極性的調(diào)動和能力的發(fā)揮。4.2.4

溝通——績效管理的生命線持續(xù)的績效溝通，就是經(jīng)理和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。溝通貫穿于整個績效管理過程，使績效管理體系的基礎(chǔ)和核心?？冃贤òǘㄆ诘臅鎴蟾?、員工經(jīng)理會議、個別談話、閑聊、現(xiàn)場走動觀察交流等各種有效形式。在上下級共同設(shè)定工作目標(biāo)和計劃時，需要溝通。通過溝通，員工應(yīng)該能夠清楚地了解對他們的要求以及衡量績效的方法，并且沒有異議；

應(yīng)該能夠提高員工實現(xiàn)目標(biāo)的信心和責(zé)任感，并使他們明確自己的職責(zé)和義務(wù)；員工非常清楚如何實現(xiàn)其目標(biāo)，且雙方應(yīng)對必要的幫助和可能的障礙已進(jìn)行了較充分的討論。在績效的日常管理中，溝通更是必不可少。日?？冃贤☉?yīng)運(yùn)用好時機(jī)效應(yīng)：當(dāng)員工面臨挑戰(zhàn)時，當(dāng)員工需要學(xué)習(xí)新技能時，當(dāng)員工遇到困難需要征求建議時，當(dāng)員工的表現(xiàn)及業(yè)績需要改進(jìn)時，及時的指導(dǎo)都會起到很好的效果。對于不同對象應(yīng)采用不同的溝通方式，例如，對新員工或新崗位的員工，可以用“告訴”的方式，使員工具備“把事情做正確”的能力；對于老員工或有一定經(jīng)驗的員工，可以多用“討論”的方法，使員工具備“做正確事情”的能力。日常指導(dǎo)應(yīng)體現(xiàn)四個“注重”：注重習(xí)慣，也就是要區(qū)別是習(xí)慣還是孤立事件；注重真實可靠，就是看所涉及的事情是否有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和事例；注重最近，是否是最近發(fā)生的事情，無需提及那些已得到改進(jìn)的不足；注重對結(jié)果的影響，分析事件與結(jié)果的關(guān)系和有可能產(chǎn)生對目前的影響。日常溝通的最有效方式是力爭達(dá)成一致的討論?？冃гu估之后的表現(xiàn)反饋也需要很好的溝通方式，可以是正式或非正式的。通過事實與員工進(jìn)行討論，努力取得共識，并努力保持良好的交流氣氛，這是很好的交流形式。要獲得好的效果，重要的是充分獲取相關(guān)信息，也就是收集各方面對員工行為的信息反饋，不論是正面或是反面的，都應(yīng)當(dāng)客觀公正，切忌誘導(dǎo)性和滲入個人的偏見。信息的來源主要包括員工的上、下、左、右相關(guān)人員，以及相關(guān)部門，可以采用“走動式”方法，通過詢問、交流等非正式、靈活多樣的方式進(jìn)行。4.3

方案實施中應(yīng)處理好的幾個關(guān)系在幸達(dá)芳建立績效管理體系的過程中，應(yīng)正確理解和注意處理好以下這些關(guān)系，以免進(jìn)入誤區(qū)阻礙績效管理的實施，處理得當(dāng)，還可以獲得事半功倍的效果。4.3.1

績效管理與人力資源管理的關(guān)系在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰(zhàn)略性人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源部門負(fù)責(zé)。這種做法在實踐中會造成很多問題，使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效評價?？冃гu價僅僅是對員工工作結(jié)果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素，其深層次的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運(yùn)營效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的最高管理者及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。因此，國有企業(yè)在建立績效管理體系的過程中，務(wù)必要擺正各角色的位置和相互關(guān)系，才不會使