上海XX物業(yè)管理有限公司績(jī)效管理體系研究報(bào)告

___________________________________________________________________________________________________________上海幸達(dá)物業(yè)管理有限公司績(jī)效管理體系研究報(bào)告在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期，國(guó)有企業(yè)的發(fā)展源于原有的穩(wěn)固基礎(chǔ)、政府的支持和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)，然而隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的成長(zhǎng)將更多地依靠高效管理體系和制度所培育出的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。如何加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，很多國(guó)企經(jīng)理人的目光首先投向建立有效的績(jī)效管理體系，以提高企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。上海幸達(dá)芳物業(yè)管理有限公司（以下簡(jiǎn)稱“幸達(dá)芳”），也面臨著同樣的主題。本文首先對(duì)績(jī)效評(píng)估、績(jī)效管理體系的一般原理和平衡記分卡、關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)等先進(jìn)績(jī)效管理工具進(jìn)行理論上的研究。并通過問卷調(diào)查和員工訪談分析幸達(dá)芳的現(xiàn)狀及在績(jī)效管理方面的困難，發(fā)現(xiàn)其主要問題在于績(jī)效管理只有績(jī)效評(píng)估這一部分，而績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系不健全，主要依據(jù)單純的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)不完整，管理指標(biāo)缺乏。將理論和實(shí)際緊密結(jié)合，遵循“以人為本”的現(xiàn)代績(jī)效管理基本理念，本文設(shè)計(jì)出以過程管理運(yùn)作模式和包含平衡記分卡思想的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核模式為核心的績(jī)效管理體系解決方案，分管理人員、職能人員和工人對(duì)全體員工實(shí)施績(jī)效管理。為加強(qiáng)應(yīng)用性，論文還制訂了較詳細(xì)的方案實(shí)施規(guī)劃，囊括了實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要處理好的關(guān)系。績(jī)效管理體系自身也有個(gè)不斷發(fā)展的過程?？?jī)效管理的實(shí)質(zhì)在于通過持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通達(dá)到真正提高績(jī)效，實(shí)現(xiàn)部門或企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)促進(jìn)員工發(fā)展。本文在最后，以動(dòng)態(tài)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，指出了幸達(dá)芳績(jī)效管理體系今后不斷完善的“三部曲”：實(shí)施平衡記分卡的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系——績(jī)效管理體系各方面調(diào)整以適應(yīng)其他管理制度的聯(lián)動(dòng)要求——績(jī)效管理體系“軟化”，簡(jiǎn)化，融入企業(yè)文化。本文強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理體系必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，必須貼近和滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，必須符合員工的發(fā)展愿望。這對(duì)于提高績(jī)效管理工作在企業(yè)中的地位和價(jià)值，對(duì)于績(jī)效管理本身的創(chuàng)新均有著積極的作用。本文為現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)績(jī)效管理，在理論和實(shí)踐上都提供了一個(gè)有益的嘗試和堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第一章緒論1.1

研究的目的和意義1.日益激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。管理者最重要的工作就是做好對(duì)人的管理。然而目前幸達(dá)芳對(duì)員工的績(jī)效管理缺少合適的方法，隨意性太強(qiáng)，人為因素太多，未能充分起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。員工的晉升和提拔，也未能真正體現(xiàn)出與績(jī)效的相關(guān)性，部份對(duì)企業(yè)有實(shí)實(shí)在在貢獻(xiàn)的員工卻往往被領(lǐng)導(dǎo)疏忽。同樣，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的績(jī)效管理也存在許多問題。一些企業(yè)由于考核指標(biāo)不完整，不科學(xué)，導(dǎo)致短期行為的出現(xiàn)，急功近利，重報(bào)表而不重實(shí)際，甚至只重視報(bào)表中的上級(jí)企業(yè)看重的幾個(gè)指標(biāo)，而不顧企業(yè)是否真正具有可持續(xù)發(fā)展的能力。其次，我們?cè)诟锌袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無情，經(jīng)營(yíng)管理艱辛的時(shí)候，也發(fā)現(xiàn)對(duì)下屬管理的困難。幸達(dá)芳人員數(shù)量相當(dāng)充足，但真正能夠發(fā)揮作用的沒有幾人。管理者一直擔(dān)當(dāng)著救火的角色，員工只是被動(dòng)跟隨，導(dǎo)致管理者沒有時(shí)間來思考和把握戰(zhàn)略等企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵問題。綜上，中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為績(jī)效管理對(duì)幸達(dá)芳今后的發(fā)展具有重要價(jià)值，其成功與否涉及企業(yè)的興亡，頗有研究的必要。“績(jī)效管理”的概念由國(guó)外引進(jìn)后，相關(guān)研究在國(guó)內(nèi)日漸豐富，但從國(guó)有企業(yè)，特別是改制后的國(guó)有企業(yè)角度進(jìn)行研究的并不多見。因此，中調(diào)網(wǎng)通過對(duì)幸達(dá)芳績(jī)效管理現(xiàn)狀的分析診斷，探索建立績(jī)效管理體系的模式、方法并進(jìn)行積極實(shí)踐，除了試圖改善所在企業(yè)的績(jī)效管理，破除對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的“瓶頸”制約，也期望能夠?qū)τ兄愃茽顩r的廣大國(guó)有企業(yè)建立績(jī)效管理體系提供具有普遍意義的經(jīng)驗(yàn)和解決問題的對(duì)策。研究成果預(yù)期的貢獻(xiàn)主要如下：（1）闡述建設(shè)績(jī)效管理體系的理論?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的工作考核，而是一個(gè)管理業(yè)績(jī)表現(xiàn)的運(yùn)作體系和管理過程。本文從實(shí)用的角度出發(fā)闡述目標(biāo)管理、過程管理等理論、方法在績(jī)效管理體系規(guī)劃中的應(yīng)用。（2）提出幸達(dá)芳建設(shè)績(jī)效管理體系的解決方案。在現(xiàn)狀的分析診斷及期望的目標(biāo)的基礎(chǔ)上，選擇合適的績(jī)效管理模式，設(shè)計(jì)出符合幸達(dá)芳的績(jī)效管理方案及實(shí)施計(jì)劃。（3）促進(jìn)本企業(yè)績(jī)效管理體系的成功實(shí)施和不斷完善。通過理論和實(shí)踐的結(jié)合研究，加深對(duì)績(jī)效管理體系的理解，以便在今后實(shí)施過程中不斷總結(jié)，反復(fù)引證，持續(xù)改進(jìn)并向著更加先進(jìn)的方向發(fā)展。（4）對(duì)改制后的國(guó)有企業(yè)建設(shè)績(jī)效管理體系提供普遍借鑒意義。幸達(dá)芳建立績(jī)效管理體系的研究過程及解決方案，對(duì)于其他地域或行業(yè)的中小型國(guó)有企業(yè)，如何從加強(qiáng)績(jī)效管理開始逐步健全企業(yè)管理機(jī)制，有著實(shí)在的借鑒作用。1.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，對(duì)我國(guó)原來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制從根本上是一個(gè)沖擊，對(duì)工業(yè)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)進(jìn)入良性競(jìng)爭(zhēng)也是一個(gè)機(jī)遇，是現(xiàn)代化建設(shè)的必由之路。近年來為激發(fā)國(guó)有企業(yè)活力，使之更有力量地面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)有企業(yè)改制、轉(zhuǎn)制的浪潮在神州大地上持續(xù)推進(jìn)。在這樣的宏觀環(huán)境下，原隸屬于上海醫(yī)藥管理局幸達(dá)芳物業(yè)管理公司（以下簡(jiǎn)稱“幸達(dá)芳”）也于1998年8月從上海醫(yī)藥管理局剝離改制成為上海幸達(dá)芳物業(yè)管理股份有限公司，而中調(diào)網(wǎng)作為參與“幸達(dá)芳”剝離的一員，深切感受到企業(yè)改制之后，健全管理機(jī)制的重要性和迫切性，力圖在這方面有所研究和實(shí)踐。國(guó)有企業(yè)改制，歸結(jié)起來有三項(xiàng)主要任務(wù)，即觀念轉(zhuǎn)變、機(jī)制轉(zhuǎn)變和運(yùn)作轉(zhuǎn)變。其中觀念轉(zhuǎn)變是基礎(chǔ)；機(jī)制轉(zhuǎn)變是核心，包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系和勞動(dòng)關(guān)系的轉(zhuǎn)換；運(yùn)作轉(zhuǎn)變是改制的最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，指管理系統(tǒng)升級(jí)換代，實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化。社會(huì)上評(píng)價(jià)國(guó)有企業(yè)改制，有“跳一步，走兩步，爬七步”的說法。所謂“跳一步”，指的是股份制改造，產(chǎn)權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)換，由于有政府的支持往往實(shí)施較快?！白邇刹健保傅氖莿趧?dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)變，包括解除原有勞動(dòng)關(guān)系，改革勞動(dòng)制度，修改完善勞動(dòng)合同，競(jìng)爭(zhēng)上崗，建立“員工能進(jìn)能出，干部能上能下，收入能增能減”的基本原則，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)的氣氛。而由于思想觀念、歷史包袱等眾多原因，進(jìn)展通常不順利?！芭榔卟健眲t更是個(gè)相對(duì)困難漫長(zhǎng)的系統(tǒng)過程，包括以效益為軸心規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略，以客戶為中心調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之扁平化，以競(jìng)爭(zhēng)為核心設(shè)計(jì)營(yíng)銷體系，以績(jī)效為核心建立人力資源系統(tǒng)，以職業(yè)為主題強(qiáng)化經(jīng)理人培訓(xùn)。從這個(gè)意義上來說，目前的改制企業(yè)99%并沒有真正完成改制1。改制后的國(guó)有企業(yè)，特別是眾多上市公司，亟需將注意力集中到完善整合內(nèi)部管理上，以獲得強(qiáng)大持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。中調(diào)網(wǎng)曾經(jīng)接觸的幸達(dá)芳，就是上述國(guó)有企業(yè)的典型代表。在邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過程中，幸達(dá)芳通過改革所有制的方式，逐步使產(chǎn)權(quán)明晰化，在明確企業(yè)所有者和管理者的道路上跨出了可喜的一步。企業(yè)管理者的首要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，而較高的績(jī)效水平是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的前提和保證。如何通過現(xiàn)代化的績(jī)效管理來提高自身的管理績(jī)效？正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期的幸達(dá)芳盡管已開始由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，但績(jī)效管理工作一直是困擾企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的難題，缺乏行之有效的方法。因此，根據(jù)企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)情況，構(gòu)筑符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)需要的績(jī)效管理體系，已成為幸達(dá)芳當(dāng)前迫切需要解決的問題。中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為對(duì)此進(jìn)行理論和實(shí)踐上的探索及嘗試具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。1.通過本論文的研究，中調(diào)網(wǎng)力圖解決如下問題：首先，幸達(dá)芳目前的狀況及期望達(dá)到的目標(biāo)是什么？明確了解兩者之間的差距才能夠確定所要建立之績(jī)效管理體系的定位和作用。其次，沒有最好的，只有最合適的，幸達(dá)芳應(yīng)該遵循怎樣的原則來選擇適合的，切實(shí)可行的績(jī)效管理模式，制訂出具體的方案？這是本文需要解決的第二個(gè)問題。第三，績(jī)效管理體系的方案制訂之后，應(yīng)該如何實(shí)施才能保證方案真正落到實(shí)處？實(shí)施的實(shí)踐是比理論上的探索更加復(fù)雜和困難的課題。實(shí)施計(jì)劃如何，有怎樣的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要特別注意的問題？這都是本文要重點(diǎn)研究的。最后，幸達(dá)芳目前的績(jī)效管理體系方案是建立在企業(yè)現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)和人員狀況基礎(chǔ)上的?？?jī)效管理本身是動(dòng)態(tài)的過程，體系本身也是彈性和動(dòng)態(tài)的，隨著方案的逐步推進(jìn)，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展與成熟，績(jī)效管理體系又存在哪些可以改進(jìn)和完善的地方，其發(fā)展趨勢(shì)又會(huì)怎樣呢？本文也將進(jìn)行前瞻性的探討。1.2績(jī)效管理體系1.21.2績(jī)效可分為組織、團(tuán)體和個(gè)體三個(gè)層面。本文所研究的績(jī)效是就個(gè)體層面，即員工層面的績(jī)效而言。對(duì)于績(jī)效目前主要有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果，例如“所謂績(jī)效是指一個(gè)組織的成員完成某項(xiàng)任務(wù)，以及完成該項(xiàng)任務(wù)的效率與效能”；另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為績(jī)效是行為，例如墨菲給績(jī)效下的定義“績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”。結(jié)合以上兩種觀點(diǎn)，中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為績(jī)效應(yīng)該是行為和結(jié)果的綜合，行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力勞動(dòng)的結(jié)果，并且實(shí)踐中能夠與結(jié)果分開進(jìn)行判斷。因而績(jī)效應(yīng)該包括做什么和如何做兩個(gè)方面；在對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理的時(shí)候，既要考慮投入（行為），又要考慮產(chǎn)出（結(jié)果）。由此，工作計(jì)劃、工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)共同形成員工績(jī)效的四大支柱。而從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來看，企業(yè)的績(jī)效水平與員工績(jī)效的整合程度直接相關(guān)，只有充分發(fā)揮功能整合的作用，才能獲得企業(yè)整體意義上的高績(jī)效。1.2績(jī)效評(píng)估（Performance

Appraisal），又稱績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效考評(píng)或績(jī)效考核，包括企業(yè)的績(jī)效評(píng)估、部門的績(jī)效評(píng)估和員工的績(jī)效評(píng)估。由于企業(yè)、部門績(jī)效的基礎(chǔ)就是員工的績(jī)效，因此，我們一般意義上所稱的績(jī)效評(píng)估就是指以員工績(jī)效評(píng)估為基礎(chǔ)的整個(gè)部門、企業(yè)的績(jī)效評(píng)估。過去對(duì)于績(jī)效評(píng)估的解釋，是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法來檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職位所規(guī)定職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的管理方法。這種概念強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效評(píng)估的科學(xué)和嚴(yán)格性。而目前比較常見的定義則是：績(jī)效評(píng)估是通過崗位管理者或崗位關(guān)聯(lián)者與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績(jī)，并將考核成績(jī)反饋給員工的一種正式工作制度。它更多地關(guān)注績(jī)效評(píng)估中的雙向溝通反饋，強(qiáng)調(diào)基于事實(shí)和強(qiáng)調(diào)員工參與。中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為，這種觀點(diǎn)更加符合當(dāng)前企業(yè)的實(shí)際和“以人為本”的管理潮流。長(zhǎng)期以來人力資源管理研究者和企業(yè)管理者一直認(rèn)為績(jī)效評(píng)估是管理員工績(jī)效的主要方法。而近年“績(jī)效管理”的提法逐漸流行，績(jī)效評(píng)估成為績(jī)效管理體系中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。1.2.績(jī)效管理概念是在總結(jié)績(jī)效評(píng)估不足的基礎(chǔ)上于20世紀(jì)70年代后期提出的，從90年代早期起逐漸形成一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程?？?jī)效管理就是對(duì)員工行為與結(jié)果的管理，是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)，其主要目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個(gè)員工的潛力，提高他們的績(jī)效，并通過將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合來提高組織績(jī)效3。有效的績(jī)效管理具有五個(gè)基本要素，即：明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略；進(jìn)取性強(qiáng)而可衡量的目標(biāo)；與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)；透明而有效的績(jī)效溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋；迅速而廣泛的績(jī)效成績(jī)應(yīng)用?？?jī)效評(píng)估是績(jī)效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部；績(jī)效評(píng)估僅是進(jìn)行績(jī)效管理的一種手段，不包括前端的理念貫徹以及后端著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。有效的績(jī)效管理從建立“以人為本”的企業(yè)文化開始，結(jié)合員工個(gè)人的發(fā)展意愿及公司的總體目標(biāo)確定個(gè)人工作計(jì)劃、目標(biāo)；然后才是績(jī)效評(píng)估，評(píng)估結(jié)果作為激勵(lì)和發(fā)展的依據(jù)?？?jī)效管理的主要特點(diǎn)如下：（1）績(jī)效管理的思想精髓是“以人為本”，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值和職業(yè)生涯計(jì)劃。它可以使員工與團(tuán)隊(duì)、組織目標(biāo)一致，擰成一股繩，勁往一處使，確立“雙贏”的觀念。（2）績(jī)效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)全體員工參與的自下而上的過程，每一個(gè)員工都應(yīng)該設(shè)計(jì)自己的績(jī)效目標(biāo)，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致；高層管理者的支持和參與是決定績(jī)效管理體系成敗的關(guān)鍵。（3）績(jī)效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的過程，包括：溝通組織的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；溝通組織對(duì)每一個(gè)員工的期望結(jié)果和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及如何達(dá)到該結(jié)果；溝通組織的信息和資源；員工之間相互支持，相互鼓勵(lì)。（4）績(jī)效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)發(fā)展的過程，通過為每一個(gè)員工提供支持、指導(dǎo)和培訓(xùn)，提高員工的勝任程度；每一個(gè)員工都應(yīng)該主動(dòng)地學(xué)習(xí)，互相學(xué)習(xí)，績(jī)效管理的目標(biāo)之一是建立學(xué)習(xí)型組織。（5）績(jī)效管理是一種績(jī)效導(dǎo)向的管理思想，就是要讓每一位員工每天的行動(dòng)都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，通過體系化的管理制度，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為。因此，績(jī)效管理的最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績(jī)效文化，形成具有激勵(lì)作用的工作氣氛。1.績(jī)效管理體系的概念隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展及視角的拓展不斷地更新和

變化著，表述有很多種，范圍也不統(tǒng)一。美國(guó)學(xué)者雷蒙德等所給的經(jīng)典定義是：經(jīng)理人保證員工行為和結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)保持一致的過程，是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心，包括績(jī)效定義、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效反饋三個(gè)組成部分。本文將“績(jī)效管理體系”視為人力資源管理的子系統(tǒng)，界定在從進(jìn)入崗位到培訓(xùn)與發(fā)展這一周期內(nèi)，對(duì)使用階段人力資源進(jìn)行管理，以提高績(jī)效。并將其定義為：通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理系統(tǒng)，是在組織戰(zhàn)略框架下展開的由制訂團(tuán)隊(duì)和個(gè)人工作計(jì)劃、管理與支持、考核與評(píng)價(jià)、激勵(lì)、培訓(xùn)與發(fā)展五部分組成的一個(gè)連續(xù)不斷的循環(huán)過程?？?jī)效管理體系就是企業(yè)中能有效促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)和提升的各個(gè)要素所組成的整體，績(jī)效評(píng)估是整個(gè)績(jī)效管理體系的核心環(huán)節(jié)。遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)是基石，為企業(yè)績(jī)效管理體系提供了根基；文化與價(jià)值觀是平臺(tái)，也是企業(yè)績(jī)效管理體系運(yùn)作方針原則的導(dǎo)向；人力規(guī)劃、績(jī)效評(píng)估、薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)等是支柱，為企業(yè)績(jī)效管理體系提供支持；企業(yè)中的雙向溝通作為橫梁，聯(lián)接起各個(gè)支柱，是績(jī)效管理體系中的潤(rùn)滑劑和催化劑；上述基石、平臺(tái)、支柱、橫梁的有效結(jié)合共同支撐起企業(yè)持續(xù)的優(yōu)良業(yè)績(jī)，如圖一所示6。目前實(shí)施的大部分績(jī)效管理體系，是包含一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)系統(tǒng)，具體包括團(tuán)隊(duì)和個(gè)人計(jì)劃的制定、管理與支持、考核與評(píng)價(jià)、激勵(lì)、培訓(xùn)與發(fā)展五個(gè)環(huán)節(jié)；一個(gè)績(jī)效管理過程的結(jié)束，是另一個(gè)績(jī)效管理過程的開始，通過這種循環(huán)，員工和企業(yè)績(jī)效得以持續(xù)發(fā)展，如下圖所示7。建立成功的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)、管理者和員工都有著巨大的意義和作用。對(duì)企業(yè)而言：（1）建立績(jī)效管理體系有助于績(jī)效的提高；（2）有助于建立員工的歸屬感，從而強(qiáng)化團(tuán)結(jié)奮發(fā)的企業(yè)文化；（3）好的職業(yè)發(fā)展前景有助于穩(wěn)定人才隊(duì)伍，并吸引新的加入者；（4）員工廣泛參與管理過程會(huì)改變以往決策和信息溝通的模式，而使組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，更具柔性。對(duì)管理者而言：（1）建立績(jī)效管理體系提高了員工的參與愿望和協(xié)作意識(shí)，有利于減少管理阻力，提高管理效率；（2）管理者作為團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者，更容易得到認(rèn)同和發(fā)展，有利于提高個(gè)人績(jī)效，謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)步。對(duì)于普通員工來說：（1）建立績(jī)效管理體系能夠增加員工的參與度，滿足他們受尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求；（2）根據(jù)員工意愿、特長(zhǎng)和工作需要安排崗位，制定工作計(jì)劃，實(shí)施培訓(xùn)，員工可以獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)；（3）績(jī)效管理體系下，合理的績(jī)效評(píng)估能夠克服管理者的偏見，創(chuàng)造了公平競(jìng)爭(zhēng)的土壤。建立績(jī)效管理體系還具有相當(dāng)?shù)耐獠拷?jīng)濟(jì)性，企業(yè)的客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、政府等其他外部利益相關(guān)者都會(huì)受益。1.1.2目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的績(jī)效評(píng)估都沒有超越量化考核與目標(biāo)考核的范疇。但這并非考核的頂點(diǎn)。量化考核或者目標(biāo)考核真正面臨的問題在于：這樣的績(jī)效管理在多大程度上能夠支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在員工個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效的脫節(jié)，部門績(jī)效與企業(yè)的整體績(jī)效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績(jī)效同長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？在現(xiàn)實(shí)中，我們有時(shí)還會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：從員工到部門，從部門到整體的績(jī)效都很好，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)。企業(yè)的戰(zhàn)略沒有能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績(jī)效與戰(zhàn)略脫節(jié)造成的惡果。在多數(shù)企業(yè)看來，績(jī)效評(píng)估只不過是人力資源管理的工具，是用于控制、激勵(lì)、約束、和監(jiān)督的工具，但是比績(jī)效評(píng)估具有更多內(nèi)涵的績(jī)效管理卻在國(guó)際現(xiàn)代企業(yè)的實(shí)踐中顯示出強(qiáng)大力量，越來越多地被用作“戰(zhàn)略實(shí)施的工具”?？?jī)效管理的巨大作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略——最后保證了戰(zhàn)略同績(jī)效的有機(jī)聯(lián)系。而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效管理的關(guān)系，國(guó)際上正朝著兩個(gè)方向發(fā)展：第一，是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵因素CSF，依據(jù)成功關(guān)鍵因素建立企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KPI:

Key

Performance

Indicator）。第二，是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計(jì)分卡(BSC:

Balanced

Scorecard)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是衡量工作績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。在建立KPI指標(biāo)時(shí)，首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過因素分析法找出各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，即企業(yè)戰(zhàn)略級(jí)的KPI指標(biāo)，接著各部門依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略級(jí)KPI建立部門戰(zhàn)術(shù)級(jí)KPI，然后，再將KPI進(jìn)一步細(xì)分為各職位工作級(jí)的KPI指標(biāo)。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)遵循SMART的原則，即明確（Specific）、可衡量（Measurable）、可達(dá)到（Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（Realistic）及有時(shí)限（Time

bound）。KPI對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，就是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字，即是指企業(yè)在某一發(fā)展階段戰(zhàn)略上所要解決的最主要的問題，十分具有針對(duì)性。運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系有助于企業(yè)提高效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、流程和系統(tǒng)。但是KPI指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系不夠明確，對(duì)于績(jī)效的考核和管理還沒能跨越其職能障礙，戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用難以貫徹于員工的績(jī)效管理與行為改進(jìn)方面。目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)外涌入國(guó)內(nèi)。到1997年，美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中已有60%采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的框架體系包括四個(gè)指標(biāo)類別：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性指標(biāo)，內(nèi)部管理性指標(biāo)，客戶價(jià)值指標(biāo)以及財(cái)務(wù)指標(biāo)。四方面指標(biāo)之間有深刻的內(nèi)在關(guān)系，即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的確定必須包括財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的，并且強(qiáng)調(diào)了對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理，因?yàn)榉秦?cái)務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。然而，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)要求企業(yè)有強(qiáng)大的信息數(shù)據(jù)收集功能和清晰的流程，實(shí)施起來比較復(fù)雜，因此適用于管理基礎(chǔ)較好，成熟度較高的企業(yè)。1.2.績(jī)效管理體系作為人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，可以應(yīng)用于各種組織，包括追求利潤(rùn)最大化的企業(yè)以及政府、基金會(huì)等非贏利性機(jī)構(gòu)。而在企業(yè)中，也涵括了各種性質(zhì)、行業(yè)，各個(gè)地域的工廠和公司。本文研究的范圍界定為幸達(dá)芳建立績(jī)效管理體系的理論和實(shí)踐探討，因各個(gè)企業(yè)有其生長(zhǎng)和發(fā)展的具體環(huán)境和獨(dú)特方式，績(jī)效管理體系須量體裁衣，據(jù)實(shí)際情況而定，故適合幸達(dá)芳的績(jī)效管理體系在通用的設(shè)計(jì)方案與實(shí)施方法之外，也必有其特殊之處。而改制后的國(guó)有企業(yè)建立績(jī)效管理體系的一般規(guī)律模式，或適合于其他類別企業(yè)或組織的績(jī)效管理體系研究，則可作為中調(diào)網(wǎng)探討的后續(xù)課題。本論文所采用的主要研究方法是定性和定量相結(jié)合的方法。其中定性分析主要是依據(jù)演繹法，即以理論指導(dǎo)實(shí)踐。首先通過查閱文獻(xiàn)，概覽現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)，研習(xí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系和平衡記分卡等先進(jìn)的績(jī)效管理思想。在科學(xué)理論的指導(dǎo)下，結(jié)合幸達(dá)芳的實(shí)際情況，選擇確定適合幸達(dá)芳的績(jī)效管理模式，進(jìn)而制訂出具體的績(jī)效管理體系解決方案。而在分析幸達(dá)芳現(xiàn)狀和確定績(jī)效管理方案詳細(xì)考核指標(biāo)數(shù)據(jù)、權(quán)重的時(shí)候，則采用了定量分析的方法。由此可見，定性分析決定了整個(gè)論文的框架和基礎(chǔ)，是軟性的；而定量分析則是硬性的；剛?cè)嵯酀?jì)使得論文有理有據(jù)。相關(guān)資料的收集和整理是論文研究的關(guān)鍵。文獻(xiàn)資料，即第二手資料的獲得主要是在今年五月份，通過閱讀書籍、查閱圖書館管理期刊報(bào)章、互聯(lián)網(wǎng)搜索等進(jìn)行。而第一手資料，即對(duì)幸達(dá)芳人員和績(jī)效管理情況的掌握和分析是制訂績(jī)效管理方案的前提。為精確了解企業(yè)總體面貌，今年七月份，中調(diào)網(wǎng)通過上海中消研市場(chǎng)研究有限公司在幸達(dá)芳內(nèi)進(jìn)行了企業(yè)氣氛問卷的全面調(diào)查，涉及幸達(dá)芳全體154名員工。共發(fā)出調(diào)查問卷153份，收到有效問卷151份。問卷調(diào)查側(cè)重定量研究，在充分回收問卷后，應(yīng)用簡(jiǎn)單的分類統(tǒng)計(jì)和計(jì)算平均值的方法處理數(shù)據(jù)，形成《企業(yè)氣氛調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)報(bào)告》。所使用的《企業(yè)氣氛調(diào)查問卷》內(nèi)容經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，問題及選項(xiàng)安排合理（樣卷見附件1），不容易發(fā)生混淆，因此定量分析在效度，即準(zhǔn)確程度上較高；此外，所有問卷實(shí)行獨(dú)立發(fā)放和回收，同一份問卷的答案之間也比較一致，問卷調(diào)查方法可以保證較好的信度，保證結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性。接著在八月份，中調(diào)網(wǎng)又通過上海中消研市場(chǎng)研究有限公司在幸達(dá)芳內(nèi)開展員工訪談，以掌握企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀和可改進(jìn)之處。訪談涉及所有部門和子公司，其中個(gè)別訪談26人，由此可了解不同部門、下屬經(jīng)營(yíng)單位在績(jī)效管理過程中的特殊性；集體訪談12人，藉以了解整個(gè)公司在績(jī)效管理方面的共性。在選擇訪談對(duì)象時(shí)采用的是典型調(diào)查和抽樣調(diào)查結(jié)合的方法，因而更能夠體現(xiàn)訪談結(jié)果的普遍意義。員工訪談主要是定性研究，著重于語言描述和可觀察的行為等，根據(jù)員工的談話記錄，整理成《員工訪談匯總報(bào)告》。1.2中調(diào)網(wǎng)作為幸達(dá)芳剝離的參與者，從今年七月份起與上海中消研市場(chǎng)研究有限公司合作，主持幸達(dá)芳績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施的全過程。從最初的理念，到收集相關(guān)信息，做好流程分析、職務(wù)說明等基礎(chǔ)工作，到共同設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的方案，并在員工中逐步推廣應(yīng)用。本課題研究設(shè)計(jì)與實(shí)施的主要過程如下：（1）確定研究題目：今年五月初，根據(jù)中調(diào)網(wǎng)長(zhǎng)期從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)歷，在中調(diào)網(wǎng)所在企業(yè)的具體情況和迫切需要下，確定了績(jī)效管理體系的研究題目。擬訂研究對(duì)象、范圍、方法等，形成論文的思路和主題框架。（2）查閱文獻(xiàn)資料：五月份開始，通過各種渠道概覽近年來有關(guān)績(jī)效管理、績(jī)效評(píng)估的有價(jià)值的參考文獻(xiàn)。學(xué)習(xí)人力資源管理等相關(guān)理論，理解涉及本研究領(lǐng)域前沿的一些觀點(diǎn)、方法。（3）進(jìn)行前期調(diào)研：七月至八月的兩個(gè)月時(shí)間，通過問卷調(diào)查和員工訪談，收集，整理和分析幸達(dá)芳的人力資源和績(jī)效管理現(xiàn)狀，獲得真實(shí)可信的數(shù)據(jù)及員工的意見建議等信息，發(fā)現(xiàn)幸達(dá)芳在績(jī)效管理方面需要解決的問題。（4）設(shè)計(jì)解決方案：九月到十月，理論聯(lián)系實(shí)際，確定采用的績(jī)效管理基本模式，進(jìn)而設(shè)計(jì)出適合幸達(dá)芳的績(jī)效管理體系方案及將來的實(shí)施計(jì)劃。（5）撰寫論文并回顧：十一月份，在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，整理思路，撰寫出論文初稿。在此后的一個(gè)月中，隨著認(rèn)識(shí)的加深和績(jī)效管理項(xiàng)目的后續(xù)進(jìn)行對(duì)論文不斷作修改完善。直至最后得出結(jié)論和建議，完成論文。第二章

幸達(dá)芳績(jī)效管理狀況分析上海幸達(dá)芳物業(yè)管理股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“幸達(dá)芳”)。于1998年8月從上海醫(yī)藥管理局剝離改制而成，現(xiàn)注冊(cè)資本8000萬元，2001年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。而對(duì)于幸達(dá)芳的具體情況，中調(diào)網(wǎng)通過今年七月份與上海中路管理咨詢有限公司共同開展的企業(yè)氣氛問卷調(diào)查和員工訪談，獲得了一系列的調(diào)研數(shù)據(jù)，對(duì)本企業(yè)現(xiàn)狀、人力資源管理狀況和績(jī)效管理狀況有了更加清楚的認(rèn)識(shí)。2.1企業(yè)的基本狀況上海幸達(dá)芳物業(yè)管理有限公司，目前主要從事物業(yè)管理、房產(chǎn)置換中介咨詢等。幸達(dá)芳發(fā)展至今，員工從1998年的10名增加到現(xiàn)在的150多名，資產(chǎn)從700萬增加到3350萬，營(yíng)業(yè)收入從98的200多萬元增加到目前的2000多萬元，平均每年上繳利稅300多萬元。預(yù)計(jì)今年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入2300萬元，利潤(rùn)總額400萬元。幸達(dá)芳今后五年的發(fā)展目標(biāo)，是使公司達(dá)到年?duì)I業(yè)收入1.5億元，利潤(rùn)5000萬元，員工800的規(guī)模。這樣的一個(gè)企業(yè)發(fā)展至今，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，人員的增加，其內(nèi)部管理、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，因而迫切需要在許多方面進(jìn)行整合。幸達(dá)芳有150多名員工，這些崗位也各有特點(diǎn)，有的以腦力活動(dòng)為主，有的以體力勞動(dòng)為主。正因?yàn)槿绱耍疫_(dá)芳一直缺少一套比較完整、合理，涵蓋所有員工和各部門的績(jī)效管理體系，從而對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成了一定的阻礙。2.2

人力資源狀況分析2.2.1

組織結(jié)構(gòu)

幸達(dá)芳目前的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示，屬于直線制。幸達(dá)芳的組織結(jié)構(gòu)就目前而言是合適的，但從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，還需要進(jìn)一步完善，存在一些有待改革之處。2.2.2

總量和結(jié)構(gòu)分析人員的總量和結(jié)構(gòu)是企業(yè)人力資源的一個(gè)基本而重要的方面。從數(shù)量上看，幸達(dá)芳現(xiàn)有員工總數(shù)為154人，經(jīng)評(píng)估確認(rèn)的標(biāo)崗有80個(gè)，涉及房地產(chǎn)行業(yè)，建筑裝飾業(yè)，園林綠化，供水供電，貨物運(yùn)輸，機(jī)動(dòng)車修理和餐飲業(yè)等。員工分布在管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)三類崗位上，其中管理人員31人，占19%；專業(yè)技術(shù)人員8人，占5%；生產(chǎn)人員115人，占76%。在人員結(jié)構(gòu)上分析，結(jié)構(gòu)不合理的問題也比較突出。在年齡段上，30歲以下的年輕員工僅占3%，從事管理工作的比例就更低。員工的年齡主要處于41～50

歲之間，平均年齡46歲，相對(duì)老化。在技能上，無專業(yè)職稱的為120人，占到60

%；初高中學(xué)歷的為119人，占60%。具有中高等學(xué)歷和中高級(jí)職稱的員工分別占9%和7%，然而在管理和技術(shù)崗位上的員工年齡也有些偏大。因此幸達(dá)芳目前的人力資源狀況可以歸納為：人員年齡和技能結(jié)構(gòu)不合理，不具備人力資源的基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)。2.2.3

人員的精神狀態(tài)員工滿意度對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)重要的管理指標(biāo)，企業(yè)有好的員工滿意度，才會(huì)有好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。為了解員工的精神狀態(tài)，中調(diào)網(wǎng)通過上海中消研市場(chǎng)研究有限公司對(duì)幸達(dá)芳150余名分布在各崗位上的員工及不同層次的管理人員進(jìn)行了企業(yè)氣氛的問卷調(diào)查。一方面，通過用數(shù)據(jù)來反映幸達(dá)芳的員工對(duì)公司發(fā)展和管理，特別是人事政策、薪酬福利狀況、績(jī)效評(píng)估和管理溝通等方面的滿意程度，從而揭示幸達(dá)芳在績(jī)效管理方面存在的一些問題，這才能夠在方案設(shè)計(jì)中對(duì)癥下藥，作出針對(duì)性的改進(jìn)。另一方面，進(jìn)行這樣大規(guī)模的問卷調(diào)查活動(dòng)，也有助于提高員工對(duì)于幸達(dá)芳發(fā)展的關(guān)注，以及對(duì)建立績(jī)效管理體系的參與熱情。從問卷結(jié)果匯總情況看來，員工對(duì)企業(yè)的未來表示充滿信心的為39.85%，認(rèn)為一般的占48.12%，沒有信心的為4.51%；對(duì)企業(yè)年度、季度目標(biāo)，11.36%的員工表示了解得很清楚，73.48%的員工知道一些，而15.15%的則不清楚。對(duì)主管的評(píng)價(jià)中，表示主管值得信賴的為31%，認(rèn)為可以的占57%，認(rèn)為不能勝任，不值得信賴的占10%，認(rèn)為主管有能力，但人品欠佳的為2%；員工對(duì)于自己的收入，感到滿意的占7.94%，認(rèn)為一般的占53.97%，認(rèn)為較低的為38.10%。員工對(duì)于企業(yè)和工作的需求按照從主到次的順序排列如下：（1）有一個(gè)好集體；（2）由工作帶來愉快；（3）保障自己和家庭的幸福生活；（4）因工作成績(jī)受人敬重；（5）掙到盡可能多的錢；（6）表現(xiàn)出自己的才能；（7）贏得名聲和地位；（8）實(shí)現(xiàn)自己的理想志向。員工將影響他們工作積極性的原因由大到小歸結(jié)如下：（1）報(bào)酬不合理（25.14%）；（2）待遇不公平（16.94%）；（3）上級(jí)主管處事不公正（14.21%）；（4）缺少良好的工作氛圍（10.93%）；（5）人際關(guān)系難處（9.84%）；（6）工作職責(zé)不清（9.29%）；（7）得不到應(yīng)有的尊重（7.10%）；（8）管理人員搞不正之風(fēng)（4.92%）；（9）因個(gè)人原因不能適應(yīng)目前工作（1.64%）。從以上訪談結(jié)果可以看出，幸達(dá)芳員工對(duì)公司發(fā)展前景感到樂觀，追求能夠在好的集體中從工作上帶來愉悅，目前影響員工積極性的主要是績(jī)效評(píng)價(jià)不夠合理。如果企業(yè)能通過改善績(jī)效管理來使員工快樂地工作，積極性提高，愉快地服務(wù)客戶，則企業(yè)的蓬勃發(fā)展必定水到渠成。2.3

績(jī)效管理發(fā)展歷程如同大多數(shù)國(guó)有企業(yè)一樣，幸達(dá)芳所理解的“績(jī)效管理”，還都停留在“績(jī)效評(píng)估”的基礎(chǔ)上。而其重視績(jī)效評(píng)估，也是最近幾年才開始的。隨著幸達(dá)芳的不斷發(fā)展，績(jī)效管理（績(jī)效評(píng)估）經(jīng)歷了以下四個(gè)發(fā)展階段：“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段、“主觀評(píng)價(jià)”階段、“德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”階段及“量化考核與目標(biāo)考核”階段。80年代—90年代：幸達(dá)芳（當(dāng)時(shí)并沒有成為獨(dú)立的公司，屬于上海幸達(dá)芳的職能部門）處于“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段，此階段幾乎沒有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。只是對(duì)做出特殊貢獻(xiàn)者有特別的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)重大過失者給其懲罰，以有限的賞罰作為平均主義的調(diào)劑。90年代中期：作為覺醒較早的國(guó)有企業(yè)，幸達(dá)芳（當(dāng)時(shí)為上海幸達(dá)芳物業(yè)管理有限公司）的績(jī)效管理進(jìn)入“主觀評(píng)價(jià)”階段。幸達(dá)芳的管理者意識(shí)到必須打破平均主義，實(shí)行靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬，拉開收入分配的差距。但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核僅憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是管理者一個(gè)人說了算。90年代末：逐漸地，管理層認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)綜合考察多個(gè)方面，不僅包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。幸達(dá)芳的績(jī)效管理由此進(jìn)入“德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”階段。即以德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面為主要考評(píng)內(nèi)容，以定性分析為主要方法，以個(gè)別談話、民主測(cè)評(píng)、座談會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語為主要考評(píng)方式。而考評(píng)結(jié)果往往有以下特征：（1）政治色彩濃；（2）內(nèi)容空泛，大部分是口號(hào)或標(biāo)語式、結(jié)論式的評(píng)語；（3）要素不全，短短的幾句評(píng)語，往往是掛一漏萬；（4）千人一面，千篇一律，區(qū)分度低。它的主要弊病是：（1）主觀隨意性強(qiáng)，主要憑經(jīng)驗(yàn)、談話、隨意觀察、相容性程度以及簡(jiǎn)單的成績(jī)記錄，對(duì)工作情況作出評(píng)定，缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng)定手段；（2）考核指標(biāo)龐雜，沒有明確或量化的標(biāo)準(zhǔn)，缺乏針對(duì)性，考核重點(diǎn)不突出；（3）缺乏透明度，充滿神秘感。傳統(tǒng)考評(píng)只有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)和組織人事部門人員參與，員工因不了解而易生疑惑與誤解；（4）考核不能真正反映員工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。21世紀(jì)：進(jìn)入新世紀(jì)，幸達(dá)芳在前一階段的基礎(chǔ)上，努力開展客觀、量化的考核，用事先的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體、客觀、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級(jí)階段，即“量化考核與目標(biāo)考核”階段。但主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核，多是銷售收入和利潤(rùn)指標(biāo)，沒有形成完整的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系，更缺少內(nèi)部管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)助、創(chuàng)新能力等非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核，因此，這種績(jī)效考核管理方法對(duì)員工全面業(yè)績(jī)的提高和企業(yè)文化的改善作用并不明顯。2.4

績(jī)效管理方面存在的主要問題和原因分析為深入了解企業(yè)員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知程度，研究企業(yè)績(jī)效管理的困難和改進(jìn)的機(jī)會(huì)，中調(diào)網(wǎng)主持開展對(duì)幸達(dá)芳各部門、經(jīng)營(yíng)實(shí)體管理人員及關(guān)鍵崗位員工的訪談，而對(duì)企業(yè)目前績(jī)效管理的大致狀況有了清晰的認(rèn)識(shí)。在詳細(xì)分析幸達(dá)芳的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、人力資源狀況及績(jī)效管理執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，中調(diào)網(wǎng)總結(jié)出幸達(dá)芳在目前條件和能力下，其績(jī)效管理方面存在的主要問題。從宏觀的角度看，主要的問題在于：?jiǎn)T工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不足。由于原有的績(jī)效考核存在一定的問題，例如考核指標(biāo)不合理，用這樣的結(jié)果與個(gè)人收入掛鉤會(huì)造成一些誤導(dǎo)。因而部分員工對(duì)績(jī)效管理懷著不配合甚至抵觸的情緒。員工本人和各部門對(duì)績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)識(shí)模糊，受國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期形成的“大鍋飯”平均主義的影響，每位員工缺乏對(duì)明確績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，更談不上追求高的業(yè)績(jī)水平，而即使有少數(shù)員工能夠主動(dòng)提高工作業(yè)績(jī)，也是一種自發(fā)和無長(zhǎng)期性的行為。員工對(duì)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，始終停留在一種粗淺和感性的水平上。員工普遍缺乏追求較高目標(biāo)的動(dòng)力。這一方面是受“大鍋飯”的影響，在薪酬體制方面存在泛化的平均主義；另一方面，由于對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)尚無適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，或者說原來的所謂標(biāo)準(zhǔn)并不能幫助企業(yè)識(shí)別出個(gè)人對(duì)企業(yè)的真正貢獻(xiàn)水平?？?jī)效考核對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持作用不明顯，這主要表現(xiàn)在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與績(jī)效管理的滯后之間的矛盾。公司的績(jī)效管理仍停留在基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)指標(biāo)上，缺少部門創(chuàng)新、成長(zhǎng)能力等管理指標(biāo)，無法進(jìn)行內(nèi)外部顧客評(píng)價(jià)。同時(shí)，部門之間的績(jī)效有互相抵消的情況。公司要實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)將存在很大的困難。目前幸達(dá)芳在績(jī)效管理方面進(jìn)行的主要是績(jī)效考核，從績(jī)效考核操作的微觀層面來看，可以發(fā)現(xiàn)更細(xì)致的問題：（1）僅僅是主管對(duì)員工的單向考核，而缺少360度的全面考核，因此帶有主觀性、片面性，易帶框框，易看表象，容易埋沒腳踏實(shí)地的員工，易被口頭上做文章的人鉆空子，而影響相當(dāng)一部分員工的積極性；（2）考核內(nèi)容不夠全面，考核側(cè)重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對(duì)管理工作的考評(píng)沒有清晰的參考條文，只能進(jìn)行模糊主觀的評(píng)估；（3）各崗位和部門的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)也不夠明確，對(duì)部門的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核主要考核利潤(rùn)，而未考核資金利潤(rùn)率等指標(biāo)；（4）缺少職位說明書，員工對(duì)工作職責(zé)和程序不夠了解，也就不會(huì)有意識(shí)地進(jìn)行，工作業(yè)績(jī)因而得不到保證，更無法提高；（5）操作工人沒有明確、細(xì)化的操作規(guī)程和要求，造成工作質(zhì)量不高，出了問題也難以找到相應(yīng)的責(zé)任人；（6）目前采取的是對(duì)“人”的考核，缺少對(duì)“事”的考核；（7）績(jī)效考核和薪酬調(diào)整、崗位變換以及培訓(xùn)的結(jié)合程度不夠。探究造成上述問題的主要原因，中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為可以分為人和管理兩方面的因素。人的因素主要包括：（1）經(jīng)營(yíng)者對(duì)人力資源管理重視不夠，繁忙的事務(wù)性工作也使得幸達(dá)芳的高層管理者幾乎沒有精力加深對(duì)績(jī)效管理體系的系統(tǒng)考慮；（2）員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)薄弱，安于現(xiàn)狀，拒絕變化，自覺或不自覺地抵制制度化管理。他們認(rèn)為建立績(jī)效管理體系就是為了監(jiān)督和約束他們的行為，或者是增加了他們的工作量；（3）幸達(dá)芳原有的人事管理人員不能夠獨(dú)立勝任引入績(jī)效管理體系的重任，成為建設(shè)績(jī)效管理體系的人才瓶頸。而管理因素主要是指：（1）基礎(chǔ)管理有些薄弱，管理制度不夠全面，員工的工作職責(zé)和工作流程的規(guī)定不夠嚴(yán)謹(jǐn)；（2）信息管理不夠完善，記錄工作過程或結(jié)果的表格不完全或不規(guī)范；（3）幸達(dá)芳內(nèi)部溝通不夠充分和暢通，與企業(yè)沿襲的管理風(fēng)格和機(jī)制有一定關(guān)系。致使績(jī)效管理不理想的以上兩方面原因不僅存在于幸達(dá)芳，更代表著眾多國(guó)有企業(yè)建立績(jī)效管理體系的困難及實(shí)施失敗的原因。因此，在設(shè)計(jì)和實(shí)施績(jī)效管理體系方案的時(shí)候，必須綜合考慮這些因素。在方案中要強(qiáng)化信息管理和過程管理，注重績(jī)效數(shù)據(jù)和事實(shí)的收集與分析，注重評(píng)估者和被評(píng)估者之間的溝通，強(qiáng)調(diào)員工的參與。在實(shí)施中更是要選擇好開展績(jī)效管理的隊(duì)伍，在全體員工中營(yíng)造推進(jìn)績(jī)效管理的氛圍，從經(jīng)營(yíng)者開始，上行下效，才能獲得最佳的效果。對(duì)于處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮中的國(guó)有企業(yè)來說，建立一套行之有效的績(jī)效管理體系十分重要?？?jī)效管理體系的價(jià)值在于它能夠幫助企業(yè)在良好的溝通氛圍中正確地評(píng)價(jià)人和有效地激勵(lì)人?？?jī)效管理體系能夠激勵(lì)優(yōu)秀員工奮發(fā)向上；能夠減低所有員工在工作中的情感屏障、交流屏障和信息屏障；能夠如同精確的標(biāo)尺一樣度量員工的績(jī)效，使良莠自分，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。離開了合適的績(jī)效管理體系，企業(yè)要取得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)幾乎不可能。國(guó)有企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中走出來的，對(duì)績(jī)效管理體系的需要更為迫切。面對(duì)市場(chǎng)化、日趨全球化的商業(yè)環(huán)境以及眾多新的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，有效管理人力資源將成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源。而由于歷史的原因，在這方面，國(guó)有企業(yè)往往做得最不規(guī)范，最不完善，甚至?xí)蔀橹萍s企業(yè)發(fā)展的“短板”。對(duì)人力資源的有效管理，最根本的就是對(duì)員工績(jī)效的管理，有效的績(jī)效管理能幫助企業(yè)創(chuàng)造高績(jī)效，成為企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力源泉。因此，國(guó)有企業(yè)要加強(qiáng)科研開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷，更需要建立一套績(jī)效管理體系，為整個(gè)企業(yè)的有效運(yùn)作搭建基礎(chǔ)和舞臺(tái)。雖然大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的基礎(chǔ)管理并非十分完善，但建立適合本企業(yè)的績(jī)效管理體系是完全現(xiàn)實(shí)可行的。首先，經(jīng)過多年的市場(chǎng)錘煉，企業(yè)管理層和員工都具有了一定的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和接受新事物的能力，有著希望改進(jìn)的共同愿望。其次，隨著企業(yè)管理的不斷進(jìn)步，各方面制度、規(guī)范也日漸健全，能夠?yàn)閷?shí)行績(jī)效管理體系奠定一定的基礎(chǔ)。第三，績(jī)效管理體系的實(shí)施不會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)的變化，對(duì)現(xiàn)有管理體系的影響不大，是對(duì)現(xiàn)有管理方法的繼承和發(fā)展，不易產(chǎn)生較大風(fēng)險(xiǎn)。由此可見，理論聯(lián)系實(shí)際來探討幸達(dá)芳績(jī)效管理體系方案是極具有重要性、可行性和代表性的。第三章

幸達(dá)芳績(jī)效管理體系解決方案通過上一章的全面分析和幸達(dá)芳的實(shí)際情況可以看出，要使企業(yè)保持現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)并獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須改變現(xiàn)有績(jī)效考核，建立符合新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作規(guī)范要求的，符合幸達(dá)芳自身特色的較完整的績(jī)效管理體系。從而為優(yōu)秀人才的“選、留、育、用”提供科學(xué)的管理依據(jù)，提高和鞏固公司的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力，為公司的發(fā)展提供充足的高質(zhì)量人力資源。3.1方案的設(shè)計(jì)目標(biāo)及指導(dǎo)原則設(shè)計(jì)出的績(jī)效管理體系應(yīng)該能與幸達(dá)芳整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，能與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的開展緊密相關(guān)，并且提供有效的支持。新的績(jī)效管理體系應(yīng)該是一個(gè)能適應(yīng)各種變化，及時(shí)作出調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程，并且能得到持續(xù)的改進(jìn)。通過方案的實(shí)施，期望能夠?qū)崿F(xiàn)：（1）使公司的崗位設(shè)置更好地符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化科學(xué)管理的要求；（2）明確各崗位職能的職責(zé)，使公司管理人員更好地了解職位之間的相互關(guān)系；（3）使XX置業(yè)更高效地行使對(duì)外經(jīng)營(yíng)、對(duì)內(nèi)服務(wù)、對(duì)內(nèi)管理的職能；（4）對(duì)公司的績(jī)效考核進(jìn)行有效的量化；（5）引導(dǎo)員工充分發(fā)揮各自的潛能，共同為提高績(jī)效和達(dá)成目標(biāo)而積極主動(dòng)工作；（6）吸引和留住優(yōu)秀人才，為公司在入世后新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的穩(wěn)定繁榮和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人力資源管理基礎(chǔ)。制訂績(jī)效管理體系方案時(shí)需要遵循以下一些指導(dǎo)原則：系統(tǒng)化原則：從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)建立績(jī)效管理模式。通過績(jī)效管理，推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效管理體系追求的是對(duì)公司總體績(jī)效最大化的貢獻(xiàn)，并非每個(gè)部門目標(biāo)的最優(yōu)。允許存在部門之間的“利益互損”，并在方案中對(duì)此予以明確。溝通原則：績(jī)效管理的主要困難之一表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的溝通上?？?jī)效管理方案應(yīng)強(qiáng)調(diào)溝通的重要性和必要性。通過培訓(xùn)、面談和各種形式的會(huì)議、內(nèi)部通訊等方式，充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)上下級(jí)和部門間的充分交流。20/80原則：國(guó)有企業(yè)改制后遺留下來的問題很多，要做到面面俱到是不可能的。因此績(jī)效管理方案將選擇對(duì)目標(biāo)有重大作用的關(guān)鍵因素作為工作對(duì)象。持續(xù)改進(jìn)原則：績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方案應(yīng)突出一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的指導(dǎo)思想。通過標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作程序（Standard

Operation

Procedure）的方法，績(jī)效管理的實(shí)施將使公司始終處于一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。針對(duì)性原則：根據(jù)幸達(dá)芳人力資源的具體情況，我們采取有針對(duì)性，分步實(shí)施的績(jī)效管理方案，力求循序漸進(jìn)，平穩(wěn)過渡；另外，在管理目標(biāo)的設(shè)定上也要具有針對(duì)性。3.2

績(jī)效管理基本模式的選擇在確定績(jī)效管理體系的解決方案之前，首先要選擇幸達(dá)芳適用的績(jī)效管理基本模式。從績(jī)效管理的運(yùn)作模式和考核模式兩方面進(jìn)行考慮。3.2.1

績(jī)效管理運(yùn)作模式幸達(dá)芳同許多國(guó)有企業(yè)一樣，往往注重的是結(jié)果或者達(dá)到的目標(biāo)，而忽視對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程管理和及時(shí)反饋。中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為，績(jī)效管理體系是一個(gè)管理員工表現(xiàn)的運(yùn)作體系和管理過程。貫徹過程管理的理念對(duì)績(jī)效管理體系而言十分重要，而且對(duì)企業(yè)今后其他方面的管理變革也將起到一個(gè)鋪墊和示范的作用。因此，在確定績(jī)效管理運(yùn)作模式時(shí)選擇過程管理的模式，并充分體現(xiàn)“以人為本”的核心價(jià)值觀。其基本原理如下圖所示，即圍繞公司業(yè)務(wù)目標(biāo)，與員工共同制訂相應(yīng)的工作目標(biāo)和衡量方式；針對(duì)員工業(yè)務(wù)崗位屬性確定反映綜合能力的表現(xiàn)因素和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)；通過日常管理，幫助員工解決資源上的問題，指導(dǎo)員工取得最佳的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)；定期就工作目標(biāo)和綜合表現(xiàn)因素對(duì)員工作出評(píng)價(jià)；在肯定成績(jī)的同時(shí)，指出需要改進(jìn)的缺點(diǎn)，并積極支持員工有新的發(fā)展機(jī)會(huì)和目標(biāo)。過程管理式的績(jī)效管理體系主要由四個(gè)部分組成：發(fā)展計(jì)劃、日常管理、表現(xiàn)評(píng)價(jià)和表現(xiàn)定級(jí)。它們通過相互間的關(guān)系構(gòu)成了一個(gè)完整的體系，每一個(gè)過程都會(huì)互相作用，并且有循環(huán)往復(fù)，如下圖所示。發(fā)展計(jì)劃包括工作計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃兩方面內(nèi)容，確定發(fā)展計(jì)劃是經(jīng)過合作和交流，為每個(gè)員工確定明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)能夠支持員工所承擔(dān)業(yè)務(wù)的成果獲取和員工職業(yè)生涯的同步發(fā)展。日常管理是幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效過程，其含義是將員工的績(jī)效管理與員工的日常工作和行為緊密結(jié)合，隨時(shí)隨地收集多方面的數(shù)據(jù)和信息，及時(shí)提供指導(dǎo)和幫助，及時(shí)反饋和講評(píng)，并就員工的技能發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行評(píng)估分析，幫助他們有效改進(jìn)，保證員工有一個(gè)好的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程，而最終獲取滿意的業(yè)績(jī)成果。表現(xiàn)評(píng)價(jià)是績(jī)效管理體系的核心，它是定期以正規(guī)的方式與員工共同進(jìn)行表現(xiàn)評(píng)價(jià)的討論，作出綜合性的評(píng)價(jià)結(jié)論，以書面的文件形式作記錄和保存。表現(xiàn)評(píng)價(jià)運(yùn)用文字和表格形式來表達(dá)。同時(shí)表現(xiàn)評(píng)價(jià)也會(huì)對(duì)日常管理產(chǎn)生影響。表現(xiàn)定級(jí)是依據(jù)表現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行定級(jí)，主要有兩個(gè)作用：一是對(duì)員工階段性業(yè)績(jī)作出一個(gè)清晰和易于理解的結(jié)論；二是為員工的工資調(diào)整提供決定性的依據(jù)。因此，可以用0～5的數(shù)字等級(jí)進(jìn)行描述，也有利于企業(yè)員工整體的比較和分析。0級(jí)——不可接受，不適合本崗位，需要調(diào)整。1級(jí)——難以接受，有較大差距，急需改進(jìn)。2級(jí)——可接受，有較小差距，仍需改進(jìn)。3級(jí)——滿意，適合本崗位，繼續(xù)努力。4級(jí)——良好，高于本崗位，鼓勵(lì)發(fā)展。5級(jí)——優(yōu)秀，遠(yuǎn)高于本崗位，鼓勵(lì)發(fā)展。對(duì)于1～3級(jí)的員工應(yīng)以提供培訓(xùn)資源，加強(qiáng)管理為主，進(jìn)行重點(diǎn)改進(jìn)。對(duì)4～5級(jí)的員工應(yīng)提供新的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)發(fā)展和晉升。員工績(jī)效的日常管理是為了階段性或年度業(yè)績(jī)的取得，同時(shí)這也是經(jīng)理的主要工作職責(zé)。因此它是過程管理式的績(jī)效管理運(yùn)作模式的一項(xiàng)重要內(nèi)容，最能夠體現(xiàn)其過程性。日常管理的原則就是必須針對(duì)員工行為和工作實(shí)例來進(jìn)行，否則就會(huì)失去作用，甚至產(chǎn)生反作用。員工績(jī)效日常管理的主要內(nèi)容和程序如圖。3.2.2

績(jī)效管理考核模式

績(jī)效考核是績(jī)效管理體系的重要環(huán)節(jié)，因此，選擇恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核模式在確定績(jī)效管理模式時(shí)顯得舉足輕重。績(jī)效考核模式的選擇是權(quán)變且靈活的，沒有絕對(duì)。適合的績(jī)效考核模式就是最好的。常用的績(jī)效考核模式有以下幾種：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核：通過對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。強(qiáng)調(diào)抓住企業(yè)運(yùn)營(yíng)中能夠有效量化的指標(biāo)，提高績(jī)效考核的可操作性與客觀性。有關(guān)內(nèi)容在文獻(xiàn)評(píng)論部分已有介紹，則不再贅述。目標(biāo)管理法（Management

By

Objective,

MBO）：目標(biāo)管理注重目標(biāo)的確立、分解、復(fù)審、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及最后的評(píng)價(jià)考核，要求確立目標(biāo)的程序必須嚴(yán)格、準(zhǔn)確，分解目標(biāo)的過程科學(xué)、合理，并且要明確績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系。通過將企業(yè)目標(biāo)層層分解下達(dá)到部門以及個(gè)人，強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性。平衡記分卡（BSC）：一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來的成長(zhǎng)潛力（下期的預(yù)測(cè)）；再?gòu)念櫩徒嵌群蛢?nèi)部業(yè)務(wù)角度考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求。有關(guān)內(nèi)容在文獻(xiàn)評(píng)論部分已有介紹，則不再贅述。360度反饋：是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶等對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過評(píng)價(jià)知曉各方面的意見而清楚自己長(zhǎng)處和短處，來達(dá)到提高績(jī)效的目的。有利于克服單一評(píng)價(jià)的局限，但主要應(yīng)用于能力開發(fā)。以上四種績(jī)效考核模式，都各自反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性。同時(shí)，不同的模式又都有自己的局限與適用的條件范圍。因此，需要根據(jù)幸達(dá)芳的實(shí)際情況進(jìn)行選取。首先，從績(jī)效考核模式本身的特性來看，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核和平衡記分卡都強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動(dòng)，適合企業(yè)重視管理的策略需要。而目標(biāo)管理模式重在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，比較適合企業(yè)追求成長(zhǎng)的策略要求。360度反饋?zhàn)鳛橐环N有的能力開發(fā)工具，適合應(yīng)用于企業(yè)對(duì)主管能力的考核評(píng)估。幸達(dá)芳目前迫切需要加強(qiáng)自身的管理和控制能力，奠定成長(zhǎng)的內(nèi)在素質(zhì)，而不是急于求快求大；另一方面，績(jī)效管理體系實(shí)施針對(duì)的是廣大員工而非少數(shù)的管理人員。因此，從這一角度看來，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核和平衡記分卡相對(duì)比較合適。但是幸達(dá)芳目前績(jī)效管理的起點(diǎn)還比較低，而平衡記分卡范圍涉及較廣，前瞻性較強(qiáng)，故不太適合直接應(yīng)用于幸達(dá)芳的績(jī)效考核模式。其次，從績(jī)效考核運(yùn)作的成本來看，績(jī)效考核的成本包括所有管理運(yùn)作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。一般而言，量化評(píng)價(jià)的成本要高于定性評(píng)價(jià)的成本，但定性評(píng)價(jià)又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過程中的失真較大而增加成本。企業(yè)規(guī)模越大，定性考核的失真會(huì)越大。量化考核模式開發(fā)可以結(jié)合KPI與平衡記分卡的模式來進(jìn)行。組織扁平化的企業(yè)，適合采用目標(biāo)管理的方式。幸達(dá)芳由于組織結(jié)構(gòu)相對(duì)層階較多，規(guī)模較大，從這一角度看更加適合KPI與平衡記分卡結(jié)合的量化考核模式。最后，從績(jī)效考核的文化背景來看，績(jī)效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正和公平。而在幸達(dá)芳這類國(guó)有企業(yè)中，中國(guó)文化背景濃重，人際關(guān)系復(fù)雜，“老好人”現(xiàn)象特別突出，容易造成績(jī)效考核流于形式。比較以上幾種模式可以發(fā)現(xiàn)，KPI模式講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠最為有效地一直這種文化的影響。而360度考核在此情況下，則最不適合作為對(duì)直接業(yè)績(jī)的考核并將考核結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系。綜合以上考核模式和多角度的分析，對(duì)幸達(dá)芳而言，我們選擇以平衡記分卡思想為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核模式，通過目標(biāo)管理的辦法加以落實(shí)。普通員工以直線主管評(píng)價(jià)為主，管理人員以述職評(píng)價(jià)為主，借鑒360度反饋方法，增強(qiáng)全體員工對(duì)績(jī)效考核的參與。依據(jù)這樣的績(jī)效管理模式，在上級(jí)與下屬共同制訂考核目標(biāo)，以及對(duì)其績(jī)效進(jìn)行考量的時(shí)候，就不僅是考慮單純的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而應(yīng)該改善和更新以往關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，增加財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面的度量。例如對(duì)管理人員和職能人員的考核指標(biāo)中有參與性、對(duì)下道工序的服務(wù)質(zhì)量、協(xié)作程度來考察內(nèi)部運(yùn)作情況，有靈活性、創(chuàng)新能力來作創(chuàng)新方面的評(píng)價(jià)，有學(xué)習(xí)能力指標(biāo)；對(duì)所有員工的考核中也包含有內(nèi)外部客戶服務(wù)質(zhì)量和響應(yīng)情況的指標(biāo)。雖然有的難以立即量化，但是平衡記分卡的思想已充分顯現(xiàn)。3.3

績(jī)效管理方案3.3.1

總則1、本制度的目的是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行客觀、公平的評(píng)價(jià)和考核，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行員工的獎(jiǎng)勵(lì)、提薪、晉升、能力開發(fā)等人力資源管理工作，以提高員工的能力，并公正合理地處理員工的待遇。2、本制度適用于公司內(nèi)除總經(jīng)理外的所有員工，包括試用期的員工。3、各部門根據(jù)職務(wù)說明書和崗位工作規(guī)范制定每個(gè)崗位具體的量化考核指標(biāo)，由總經(jīng)理辦公室存檔。4、由總經(jīng)理辦公室制定行政紀(jì)律要求規(guī)范及其考核細(xì)則，作為本考核制度的附件，是對(duì)行政紀(jì)律考核的依據(jù)。3.3.2

管理人員的考核辦法1、管理人員為副總經(jīng)理（包括副總經(jīng)理）以下各部門的部門經(jīng)理、主管。2、對(duì)管理人員每半年考核一次。（月度考核檔案作為半年的重要參考依據(jù)——見附件3）3、對(duì)管理人員的考核分為基礎(chǔ)和能力兩部分?；A(chǔ)部分包括：①工作計(jì)劃定性目標(biāo)完成情況；②部門行政紀(jì)律考核；③相關(guān)部門評(píng)議考核；能力部分的評(píng)估包括:能力因素、責(zé)任因素、調(diào)整因素方面的八個(gè)維度。（見附件5）4、對(duì)管理人員的考核流程，見附件2。5、由總經(jīng)理辦公室查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況，并通知其直接上級(jí)。有嚴(yán)重違紀(jì)情況的考核為E。通知單見附件3。6、由被考核人和其直接上級(jí)共同核查被考核人的業(yè)務(wù)定性和財(cái)務(wù)定量工作計(jì)劃目標(biāo)完成情況。該項(xiàng)滿分為63分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作計(jì)劃目標(biāo)確定。7、由總經(jīng)理辦公室匯總被考核人及其下屬員工的個(gè)人行政紀(jì)律違紀(jì)情況，提交被考核人直接上級(jí)，以進(jìn)行考核。該項(xiàng)滿分為9分。（見附件6）8、由業(yè)務(wù)相關(guān)部門對(duì)被考核人負(fù)責(zé)的部門或小組的工作狀況進(jìn)行考核，該項(xiàng)滿分為18分，具體內(nèi)容根據(jù)部門間的工作流程確定。該項(xiàng)考核由總經(jīng)理辦公室和被考核人的直接上級(jí)共同確定考核人的數(shù)量和人選，挑選原則是有代表性、公平性。（見附件7）9、由被考核人和其直接上級(jí)共同評(píng)估被考核人的能力狀況情況。該項(xiàng)滿分為40分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的8個(gè)方面確定。3.3.3

職能人員的考核辦法1、職能人員包括主管以下的所有文職人員。2、對(duì)職能人員每月度考核一次。3、對(duì)職能人員的考核分為基礎(chǔ)和能力兩部分?；A(chǔ)部分包括：①工作計(jì)劃目標(biāo)完成情況；②工作質(zhì)量情況；③本人行政紀(jì)律違紀(jì)情況。能力部分包括能力因素、責(zé)任因素、調(diào)整因素的八個(gè)方面。（見附件8）4、對(duì)職能人員的考核流程，見附件2。5、由總經(jīng)理辦公室查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況，并通知其直接上級(jí)。通知單見附件3。6、由被考核人和其直接上級(jí)共同核查被考核人的工作計(jì)劃完成情況。該項(xiàng)滿分為50分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作計(jì)劃確定。7、由被考核人和其直接上級(jí)共同核查被考核人的工作質(zhì)量完成情況及內(nèi)部客戶滿意度。該項(xiàng)滿分為30分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作成果確定。8、由人力資源部匯總被考核人的個(gè)人行政紀(jì)律違紀(jì)情況，提交被考核人直接上級(jí)，以進(jìn)行考核。該項(xiàng)滿分為10分，格式見附件9。9、由被考核人和其直接上級(jí)共同評(píng)估被考核人的能力狀況情況。該項(xiàng)滿分為40分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的8個(gè)方面確定。3.3.4

工人考核辦法1、包括各部門職員以下的所有工人。2、對(duì)工人每月考核一次。3、對(duì)工人的考核分為基礎(chǔ)和態(tài)度兩部分?；A(chǔ)部分包括：①工作任務(wù)完成情況；②工作質(zhì)量情況；③本人行政紀(jì)律遵守情況；④出勤率。態(tài)度包括本人工作態(tài)度和合理化建議。（見附件10）4、由總經(jīng)理辦公室查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況，并通知其直接上級(jí)。有嚴(yán)重違紀(jì)情況的考核為E。通知單見附件3。5、由被考核人和其直接上級(jí)共同核查被考核人的工作完成情況，總分45分，具體內(nèi)容參照被考核人的崗位工作規(guī)范。6、由被考核人和其直接上級(jí)共同核查被考核人的工作質(zhì)量完成情況。該項(xiàng)滿分為30分，具體內(nèi)容參照被考核人的崗位工作規(guī)范。7、由總經(jīng)理辦公室匯總被考核人的個(gè)人行政紀(jì)律違紀(jì)（10分）和出勤情況（10分），提交被考核人直接上級(jí)，以進(jìn)行考核。8、由總經(jīng)理辦公室匯總被考核人的工作態(tài)度情況，提交被考核人直接上級(jí)，以進(jìn)行考核。該項(xiàng)滿分為25分。9、被考核人匯總本人的合理化建議，提交其直接上級(jí)，由直接上級(jí)對(duì)此項(xiàng)進(jìn)行考核。該項(xiàng)滿分為10分。3.3.5

考核結(jié)果的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)1、員工考核結(jié)果按成績(jī)?cè)u(píng)為A、B、C、D

、E五個(gè)等級(jí)，沒有比例限制，考核結(jié)果匯總表見附件11。2、有嚴(yán)重違紀(jì)的員工當(dāng)期考核等級(jí)為E，其他的處罰規(guī)定見《紀(jì)律及日常管理制度》。3、對(duì)于違反《紀(jì)律及日常管理制度》行為較輕者，在《考核制度》中計(jì)為基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”中扣分。4、考核結(jié)果評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)如下：

1）同時(shí)滿足下列所有條件者為A等：基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項(xiàng)得分為滿分，基礎(chǔ)部分的其他單項(xiàng)得分不低于該項(xiàng)滿分的90%。能力部分的總分不低于38分?；A(chǔ)部分與能力部分之和的總分不低于125。2）同時(shí)滿足下列所有條件者為B等：基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項(xiàng)得分不低于該項(xiàng)滿分的90%?；A(chǔ)部分的其他單項(xiàng)得分不低于該項(xiàng)滿分的80%。基礎(chǔ)部分與技能部分之和的總分不低于115。3）同時(shí)滿足下列所有條件者為C等：基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項(xiàng)得分不低于該項(xiàng)滿分的70%?；A(chǔ)部分的其他單項(xiàng)得分不低于該項(xiàng)滿分的60%?；A(chǔ)部分與能力部分之和的總分不低于85。4）滿足下列任一條件者為D等：基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項(xiàng)得分低于該項(xiàng)滿分的30%?；A(chǔ)部分的其他單項(xiàng)得分低于該項(xiàng)滿分的40%?；A(chǔ)部分與能力部分之和的總分低于70分者。5）滿足下列任一條件者為E：基礎(chǔ)部分的“行政紀(jì)律”單項(xiàng)得分為0分?；A(chǔ)部分的其他單項(xiàng)得分低于該項(xiàng)滿分的30%?；A(chǔ)部分與能力部分之和的總分低于50分者。3.3.6

考核獎(jiǎng)懲規(guī)定

對(duì)考核結(jié)果實(shí)行按等級(jí)獎(jiǎng)懲的原則。1、對(duì)管理人員考核的獎(jiǎng)懲規(guī)定(半年獎(jiǎng))：A等：半年度平均考核獎(jiǎng)X1.5；

B等：半年度平均考核獎(jiǎng)X1.2；C等：半年度平均考核獎(jiǎng)X1.0。D等：半年度平均考核獎(jiǎng)X0.5；E等：半年度平均考核獎(jiǎng)X0。2、一般職員和工人考核的獎(jiǎng)勵(lì)（月度獎(jiǎng)）按原總部規(guī)定執(zhí)行。

3.3.7

考核時(shí)間1、管理人員在每年的1月、7月的第三個(gè)星期考核，五個(gè)工作日內(nèi)結(jié)束。2、職員、工人在每月5日考核上月,兩天內(nèi)結(jié)束。3.3.8

考核面談1、考核面談不僅是對(duì)被考核人公布考核結(jié)果，更重要的是給予被考核人正式的考核信息，促進(jìn)員工績(jī)效的提高。2、考核面談的重點(diǎn)是管理、職能人員，在考核結(jié)束后一星期內(nèi)進(jìn)行，部門經(jīng)理以上管理人員半年一次，主管和一般職員一季度一次，由被考核人的直接上級(jí)安排一對(duì)一的面談，被考核人的個(gè)人考核資料對(duì)其本人公開?？己嗣嬲劚砀褚姼郊?2。

3.3.9

年終考核1、年終考核是調(diào)整員工下一年度工資(崗位工資)水平、頒發(fā)年終獎(jiǎng)金的依據(jù)。2、每年一月份由總經(jīng)理辦公室組織年終考核，時(shí)間是一月份的第三個(gè)星期。各部門經(jīng)理須于五個(gè)工作日內(nèi)完成初核，遞交表冊(cè)至總經(jīng)理辦公室，呈報(bào)總經(jīng)理復(fù)核及批示。全部審核完畢后，按考核結(jié)果頒發(fā)年終獎(jiǎng)金、調(diào)整工資水平。3、年終獎(jiǎng)金為考核員工的全年工作成績(jī)，于每年春節(jié)前根據(jù)公司運(yùn)營(yíng)狀況及員工個(gè)人考勤、績(jī)效考核情況核發(fā)的獎(jiǎng)金。4、年終獎(jiǎng)金的頒發(fā)標(biāo)準(zhǔn)：A、平均年終獎(jiǎng)X1.5；B、平均年終獎(jiǎng)X1.2；C、平均年終獎(jiǎng)X1.0；D、平均年終獎(jiǎng)X0.5；E、年終獎(jiǎng)金數(shù)為0。

5、下一年工資變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)A、員工的崗位工資上浮20%；B、員工的崗位工資上浮10%；C、員工的崗位工資不變；D、員工的崗位工資下浮10%；E、員工降級(jí)任用或解除勞動(dòng)合同，工資等級(jí)隨崗位級(jí)別而變動(dòng)。第四章

幸達(dá)芳績(jī)效管理方案的實(shí)施設(shè)計(jì)出績(jī)效管理體系的解決方案，就如同有了顆優(yōu)良的種子，然而種子能否生根，發(fā)芽，開花，結(jié)果，還要看播種和培育的過程是否科學(xué)和順利。因此也可以說，成功的一半在于實(shí)施。4.1

方案的實(shí)施計(jì)劃首先是按照幸達(dá)芳以前的計(jì)劃，在年底實(shí)施崗位競(jìng)聘。這無疑會(huì)為績(jī)效管理方案的實(shí)施奠定良好的基礎(chǔ)和氛圍。崗位聘用結(jié)束之后，人員相對(duì)穩(wěn)定，則在明年一季度建立負(fù)責(zé)績(jī)效管理體系實(shí)施的機(jī)構(gòu)，確定成員并明確職責(zé)。進(jìn)行績(jī)效管理理念的導(dǎo)入，在中層管理者和基層員工中進(jìn)行宣傳和動(dòng)員。接著進(jìn)入正式培訓(xùn)階段，組織全員學(xué)習(xí)績(jī)效管理的過程和規(guī)則，尤其是績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)和科學(xué)方法。之后便是目標(biāo)的制訂和分解階段，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)制訂出年度目標(biāo)，進(jìn)而層層推進(jìn)，分解為部門或經(jīng)營(yíng)實(shí)體的目標(biāo)，以及每位員工的崗位目標(biāo)，以此作為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)考核依據(jù)?？梢赃x擇某些相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)部門進(jìn)行績(jī)效管理體系實(shí)施的試點(diǎn)，建立績(jī)效考核指標(biāo)，進(jìn)行績(jī)效的日常管理，定期進(jìn)行績(jī)效評(píng)估并積極反饋。注意處理在此過程中出現(xiàn)的問題，有必要?jiǎng)t可對(duì)績(jī)效管理方案作相應(yīng)修改。試點(diǎn)成功后，便可在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)推廣。此時(shí)需要協(xié)調(diào)各部門、團(tuán)體可能出現(xiàn)的利益沖突。保證方案的實(shí)施不走樣，且客觀、公正。4.2

方案實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績(jī)效管理的有效實(shí)施不是一蹴而就的，而是需要精心地準(zhǔn)備和規(guī)劃。尤其是抓住其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證方案成功實(shí)施的首要任務(wù)。4.2.1

方案實(shí)施的組織機(jī)構(gòu)人力資源部門應(yīng)該在績(jī)效管理體系的建立中發(fā)揮極其重要的作用。但是幸達(dá)芳目前的組織結(jié)構(gòu)中并沒有設(shè)立這樣的部門，人事管理工作由行政部門兼任。為了保證方案的順利實(shí)施，建立一支精干有效的績(jī)效管理小組或者臨時(shí)的人力資源部是關(guān)鍵。可以由總經(jīng)理任領(lǐng)導(dǎo)者，由人事管理人員及重要的職能、經(jīng)營(yíng)部門領(lǐng)導(dǎo)共同組成這樣的機(jī)構(gòu)，才能保證方案的真正貫徹。這樣的一個(gè)績(jī)效管理小組或者人力資源部在績(jī)效管理過程中一方面扮演著方案、評(píng)估原則、方針的制訂者，一方面又是績(jī)效管理過程的咨詢顧問和支持者，同時(shí)還是整個(gè)績(jī)效管理體系的組織者和監(jiān)督者。作為績(jī)效管理規(guī)則的制訂者，績(jī)效管理小組必須保證程序、方法的科學(xué)性和合理性，并且在有必要的時(shí)候予以更改和完善。作為績(jī)效管理中的顧問和支持者，必須組織對(duì)評(píng)估和被評(píng)估者的培訓(xùn)，使之樂于接受績(jī)效管理體系的建立與運(yùn)行，必須對(duì)各部門的績(jī)效管理起到極大的支持作用，減輕職能、業(yè)務(wù)經(jīng)理的負(fù)擔(dān)。作為績(jī)效管理體系運(yùn)行的保障和監(jiān)督者，小組是績(jī)效信息的接受者，應(yīng)實(shí)施有效處理，制訂相應(yīng)決策并落實(shí)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的循環(huán)。并且，必須確?？?jī)效管理過程中的客觀、公正和有效。4.2.2

方案實(shí)施前的動(dòng)員與培訓(xùn)為了讓全體員工理解并支持績(jī)效管理，在方案實(shí)施前一定要進(jìn)行有效的有針對(duì)性的宣傳動(dòng)員，制造實(shí)施的氣氛。同時(shí)，為了保證績(jī)效目標(biāo)的有效落實(shí)，績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)必須由上下級(jí)共同參與制訂，因此也要對(duì)員工進(jìn)行積極的宣傳。包括以下內(nèi)容：（1）績(jī)效管理的目的和意義?？?jī)效管理是一種有效的管理工具與方法，能夠幫助員工提高能力，改進(jìn)績(jī)效，從而有效地提升企業(yè)業(yè)績(jī)。績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是推動(dòng)員工的潛能開發(fā)與能力提升。（2）宣傳績(jī)效評(píng)估的科學(xué)性。績(jī)效評(píng)估是績(jī)效管理中員工最關(guān)心的部分。績(jī)效評(píng)估不是為了制造員工之間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)提高。（3）績(jī)效評(píng)估的公正性與合理性?？?jī)效評(píng)估以確認(rèn)的事實(shí)或者可靠的材料為依據(jù)，自始至終以公正為原則，并向員工提供申訴的權(quán)利。（4）幫助員工了解績(jī)效管理的有關(guān)規(guī)則和要求，明確整個(gè)流程與運(yùn)作程序。方案實(shí)施前的培訓(xùn)包括對(duì)管理人員的培訓(xùn)和對(duì)員工的培訓(xùn)。通過對(duì)管理人員的培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)能力，以減少在績(jī)效評(píng)估中人為的偏差。培訓(xùn)的內(nèi)容需要有：（1）培養(yǎng)正確的態(tài)度，提高其對(duì)績(jī)效管理及其意義的認(rèn)識(shí)。（2）提高專業(yè)知識(shí)和技術(shù)水平。培訓(xùn)如何與員工共同設(shè)定目標(biāo)和工作計(jì)劃，評(píng)估中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤及防止對(duì)策、評(píng)估方法、文件資料和數(shù)據(jù)處理的方法，怎樣與員工進(jìn)行溝通和反饋等。通過對(duì)員工的培訓(xùn)，可以提高員工有關(guān)績(jī)效管理的綜合技能，例如參與目標(biāo)的設(shè)定，自我管理行為，如何向上反饋和接受反饋等。4.2.3

目標(biāo)的制訂和分解績(jī)效管理的起點(diǎn)便是目標(biāo)的制訂與分解，這關(guān)系著企業(yè)行動(dòng)的方向以及計(jì)劃的正確性，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的指導(dǎo)，績(jī)效管理的基礎(chǔ)，因而十分重要。公司目標(biāo)的制訂是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。通過分析公司未來的展望，

衡量公司本身能力和限制，

列出公司可能面對(duì)的主要機(jī)會(huì)和問題，按“充分、必要”的原則正確確定目標(biāo)、保證管理績(jī)效。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是個(gè)由下而上的過程，因此，必須切實(shí)保證目標(biāo)準(zhǔn)確而合理地由上至下分解落實(shí)，直到每個(gè)員工。目標(biāo)分解需要將公司目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成整個(gè)公司的目標(biāo)體系，同時(shí)也可以看成是一種考核指標(biāo)體系。進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)應(yīng)遵循以下要求：（1）按整分合原則進(jìn)行。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)，各個(gè)分目標(biāo)的綜合有體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。（4）各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（5）

各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡(jiǎn)明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求。常用的目標(biāo)分解方法有指令式分解和協(xié)商式分解兩種。指令式分解雖然容易使目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)完整的體系，但由于未與下級(jí)協(xié)商，對(duì)下級(jí)承擔(dān)目標(biāo)的困難、意見不了解，容易造成某些目標(biāo)難以落實(shí)下去；更由于下級(jí)感到這項(xiàng)目標(biāo)是上級(jí)制定的，因而不利于下級(jí)積極性的激勵(lì)和能力的發(fā)揮。論文設(shè)計(jì)的績(jī)效管理體系方案中采用的是后者，中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為協(xié)商式分解更加符合“以人為本”的理念，通過上下級(jí)對(duì)總體目標(biāo)的分解和層次目標(biāo)的落實(shí)進(jìn)行充分的商談或討論，而取得一致意見，容易使目標(biāo)落到實(shí)處，也有利于下級(jí)積極性的調(diào)動(dòng)和能力的發(fā)揮。4.2.4

溝通——績(jī)效管理的生命線持續(xù)的績(jī)效溝通，就是經(jīng)理和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。溝通貫穿于整個(gè)績(jī)效管理過程，使績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)和核心?？?jī)效溝通包括定期的書面報(bào)告、員工經(jīng)理會(huì)議、個(gè)別談話、閑聊、現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)觀察交流等各種有效形式。在上下級(jí)共同設(shè)定工作目標(biāo)和計(jì)劃時(shí)，需要溝通。通過溝通，員工應(yīng)該能夠清楚地了解對(duì)他們的要求以及衡量績(jī)效的方法，并且沒有異議；

應(yīng)該能夠提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心和責(zé)任感，并使他們明確自己的職責(zé)和義務(wù)；員工非常清楚如何實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，且雙方應(yīng)對(duì)必要的幫助和可能的障礙已進(jìn)行了較充分的討論。在績(jī)效的日常管理中，溝通更是必不可少。日常績(jī)效溝通應(yīng)運(yùn)用好時(shí)機(jī)效應(yīng)：當(dāng)員工面臨挑戰(zhàn)時(shí)，當(dāng)員工需要學(xué)習(xí)新技能時(shí)，當(dāng)員工遇到困難需要征求建議時(shí)，當(dāng)員工的表現(xiàn)及業(yè)績(jī)需要改進(jìn)時(shí)，及時(shí)的指導(dǎo)都會(huì)起到很好的效果。對(duì)于不同對(duì)象應(yīng)采用不同的溝通方式，例如，對(duì)新員工或新崗位的員工，可以用“告訴”的方式，使員工具備“把事情做正確”的能力；對(duì)于老員工或有一定經(jīng)驗(yàn)的員工，可以多用“討論”的方法，使員工具備“做正確事情”的能力。日常指導(dǎo)應(yīng)體現(xiàn)四個(gè)“注重”：注重習(xí)慣，也就是要區(qū)別是習(xí)慣還是孤立事件；注重真實(shí)可靠，就是看所涉及的事情是否有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和事例；注重最近，是否是最近發(fā)生的事情，無需提及那些已得到改進(jìn)的不足；注重對(duì)結(jié)果的影響，分析事件與結(jié)果的關(guān)系和有可能產(chǎn)生對(duì)目前的影響。日常溝通的最有效方式是力爭(zhēng)達(dá)成一致的討論?？?jī)效評(píng)估之后的表現(xiàn)反饋也需要很好的溝通方式，可以是正式或非正式的。通過事實(shí)與員工進(jìn)行討論，努力取得共識(shí)，并努力保持良好的交流氣氛，這是很好的交流形式。要獲得好的效果，重要的是充分獲取相關(guān)信息，也就是收集各方面對(duì)員工行為的信息反饋，不論是正面或是反面的，都應(yīng)當(dāng)客觀公正，切忌誘導(dǎo)性和滲入個(gè)人的偏見。信息的來源主要包括員工的上、下、左、右相關(guān)人員，以及相關(guān)部門，可以采用“走動(dòng)式”方法，通過詢問、交流等非正式、靈活多樣的方式進(jìn)行。4.3

方案實(shí)施中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系在幸達(dá)芳建立績(jī)效管理體系的過程中，應(yīng)正確理解和注意處理好以下這些關(guān)系，以免進(jìn)入誤區(qū)阻礙績(jī)效管理的實(shí)施，處理得當(dāng)，還可以獲得事半功倍的效果。4.3.1

績(jī)效管理與人力資源管理的關(guān)系在探索建立績(jī)效管理制度的過程中，由于績(jī)效管理與戰(zhàn)略性人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺地將績(jī)效管理作為人力資源管理的一個(gè)部分，交由人力資源部門負(fù)責(zé)。這種做法在實(shí)踐中會(huì)造成很多問題，使績(jī)效管理流于形式，還可能會(huì)在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)僅僅是對(duì)員工工作結(jié)果的考核，是績(jī)效管理的一個(gè)部分而不是全部?？?jī)效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程，是戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素，其深層次的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運(yùn)營(yíng)效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然，績(jī)效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的最高管理者及各級(jí)管理人員。人力資源管理部門在績(jī)效管理過程中的角色，是在具體的操作中承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。因此，國(guó)有企業(yè)在建立績(jī)效管理體系的過程中，務(wù)必要擺正各角色的位置和相互關(guān)系，才不會(huì)使