集團(tuán)公司現(xiàn)代企業(yè)制度與公司法人治理和股份制改造與現(xiàn)代企業(yè)制度

講座僅是個(gè)人觀念，不妥之處，敬請(qǐng)?bào)w諒課件禁止拷貝和復(fù)制1主要內(nèi)容一現(xiàn)代起企業(yè)制度的解讀現(xiàn)代企業(yè)制度與制度體系現(xiàn)代企業(yè)制度的構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度的實(shí)現(xiàn)形式公司法人治理結(jié)構(gòu)二、集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)與公司法集團(tuán)公司與下屬公司之間關(guān)系有限公司的“三會(huì)制”設(shè)置如何召開三會(huì)公司三會(huì)制的主要問題與對(duì)策三、集團(tuán)公司三會(huì)制的整體運(yùn)作集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的難度集團(tuán)法人治理帶來的挑戰(zhàn)集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)的整體考慮集團(tuán)公司整體法人治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)集團(tuán)公司法人治理額結(jié)構(gòu)的分層治理集團(tuán)下屬有限責(zé)任控股公司的三會(huì)制的有效運(yùn)作四、XX控股集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的幾點(diǎn)建議2一現(xiàn)代起企業(yè)制度的解讀現(xiàn)代企業(yè)制度與制度體系

概念：以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ),以有限責(zé)任制度為保證,以公司企業(yè)為主體,以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度的理論依據(jù)：三權(quán)分離:所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離

所有權(quán)：投資者出資形成所有權(quán)，不直接參與經(jīng)營公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)：公司所有，一個(gè)整體不可分，法律責(zé)任主體。公司經(jīng)營權(quán)：有經(jīng)營才能的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。法定代表選擇經(jīng)營者

公司所有權(quán)投資者投資者公司法人財(cái)務(wù)權(quán)公司經(jīng)營權(quán)3三權(quán)分離的運(yùn)行模式

公司的所有權(quán)：歸投資人（股東）誰投資誰受益的原則法人財(cái)產(chǎn)權(quán)：歸公司財(cái)產(chǎn)權(quán)不可以分割，分割后無法運(yùn)行自主經(jīng)營權(quán)：歸職業(yè)經(jīng)理人由董事會(huì)代表全體股東選擇經(jīng)營者能者居之：有經(jīng)營才能的人選聘出來所有權(quán)（或利益權(quán)）、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、自主經(jīng)營權(quán)全部分離。所有權(quán)：股東代表大會(huì)行使，自主經(jīng)營權(quán)董事會(huì)行使經(jīng)營者利用法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，通過自主經(jīng)營，增殖財(cái)產(chǎn)4現(xiàn)代企業(yè)制度是一個(gè)制度體系

企業(yè)法人制度企業(yè)自負(fù)盈虧制度出資者有限責(zé)任制度科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制與組織管理制度現(xiàn)代企業(yè)制度特征

⑴產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰明確出資者,法定的資本金。出資者享有企業(yè)的產(chǎn)權(quán),企業(yè)擁有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。經(jīng)營活動(dòng)中借貸構(gòu)成企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)。借貸行為不形成產(chǎn)權(quán),不改變?cè)械漠a(chǎn)權(quán)關(guān)系。明確公司的終極所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)關(guān)系⑵法人權(quán)責(zé)健全。企業(yè)法人有權(quán)有責(zé)出資者一旦投資,成為企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)。這部分法人財(cái)產(chǎn)歸企業(yè)運(yùn)用,企業(yè)以全部法人財(cái)產(chǎn),依法自主經(jīng)營,自負(fù)盈虧,照章納稅;企業(yè)要對(duì)出資者負(fù)責(zé),承擔(dān)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任,形成法人權(quán)責(zé)的統(tǒng)一。5（3）有限責(zé)任

出資者的投資不能抽回,只能轉(zhuǎn)讓。出資者以其投資比例參與企業(yè)利益的分配,以其投資比例對(duì)企業(yè)積累所形成的新增資產(chǎn)擁有所有權(quán)。企業(yè)虧損以至破產(chǎn)時(shí),出資者最多以其全部投入的資產(chǎn)額來承擔(dān)責(zé)任,即只負(fù)有限責(zé)任。⑷政企職責(zé)分開

政府和企業(yè)的關(guān)系體現(xiàn)為法律關(guān)系。政府依法管理企業(yè),企業(yè)依法經(jīng)營,不受政府部門直接干預(yù)。⑸組織管理科學(xué)

①科學(xué)的組織制度。有科學(xué)、完整的組織機(jī)構(gòu)和規(guī)范組織制度,使企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)、決策和執(zhí)行機(jī)構(gòu)之間職責(zé)明確,并形成相互制約關(guān)系;②現(xiàn)代企業(yè)管理制度。包括企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、用工制度、工資制度和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度等616字方針

產(chǎn)權(quán)明晰政企分離責(zé)任明確科學(xué)管理產(chǎn)權(quán)明晰：產(chǎn)權(quán)明確到投資主體（投資人）政企分離：政府出政策、企業(yè)自主經(jīng)營。避免相互干擾政府不該管的、全部退出。責(zé)任明確：公司承擔(dān)虧損的責(zé)任。單位自己全部承擔(dān)斷奶。職工利益、公司利益等不找政府科學(xué)管理：轉(zhuǎn)變機(jī)制和體制。政府代理決策為公司自主決策（審批）利益機(jī)制（工資發(fā)不出，單位承擔(dān)）用人機(jī)制（能這上、竟聘）、任命改為聘用退出機(jī)制（破產(chǎn)后，解體）

7現(xiàn)代企業(yè)制度的構(gòu)建

明確投資者與公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

投資人有：地方政府、個(gè)人、公司、社會(huì)法定組織（基金）正確處理好國有產(chǎn)權(quán)與公司法人產(chǎn)權(quán)的關(guān)系。

如公司屬于國有控股，則國資委代表政府行使投資人權(quán)力。

建立經(jīng)營者與所有權(quán)制約機(jī)制

兩權(quán)分離后，所有者的利益在企業(yè)經(jīng)營者手里實(shí)現(xiàn)。保證公司資產(chǎn)在真正具有經(jīng)營才能的人手上經(jīng)營、明確對(duì)企業(yè)應(yīng)負(fù)的公司資產(chǎn)保值與增值的責(zé)任。

明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系上的自負(fù)盈虧責(zé)任

建立和完善產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)

使股權(quán)資本金可以自由流動(dòng)，股權(quán)買賣或進(jìn)入或退出。8改革企業(yè)組織制度

政府作為資產(chǎn)所有者，建立科學(xué)有效的國有資產(chǎn)管理度，對(duì)資產(chǎn)實(shí)行國家所有、分級(jí)管理、授權(quán)經(jīng)營、分工監(jiān)督。政府作為社會(huì)管理者。企業(yè)組織制度改革的重點(diǎn)是建立公司制企業(yè)

建立包括股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層在內(nèi)的公司法人治理結(jié)構(gòu)，處理好黨委會(huì)、職代會(huì)和工會(huì)與股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的關(guān)系中央企業(yè)實(shí)行稽查員選派制度。地方政府向大中型企業(yè)派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度政府進(jìn)行資產(chǎn)重組或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略重組（劃撥）加強(qiáng)和改善企業(yè)的經(jīng)營管理

完善企業(yè)內(nèi)控制度，經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換等、調(diào)動(dòng)經(jīng)營者員工積極性

9現(xiàn)代企業(yè)制度的實(shí)現(xiàn)形式

也稱現(xiàn)代公司制度?；镜男问剑汗煞葜浦饕问接校汗煞葜乒居邢挢?zé)任公司股份公司無限責(zé)任有限公司目前存在的最大問題是：多級(jí)委托代理人和無效代理：董事長沒有真正的投資配套的制度安排：健全的行之有效的法規(guī)體系競(jìng)爭(zhēng)性的職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)。強(qiáng)化經(jīng)理人市場(chǎng)的約束功能；有效的激勵(lì)機(jī)制；嚴(yán)格的財(cái)務(wù)及其相關(guān)信息的披露制度。10主要形式特點(diǎn)

有限責(zé)任公司：不承擔(dān)連帶責(zé)任無限責(zé)任公司：承擔(dān)連帶責(zé)任

股份有限公司：不承擔(dān)連帶責(zé)任公司制的主要形式：按照要求構(gòu)建“三會(huì)”制度，代替工會(huì)、職代會(huì)、黨委會(huì)股東代表大會(huì)制職工代表大會(huì)制決策權(quán)民主管理權(quán)董事會(huì)制黨委會(huì)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)黨委領(lǐng)導(dǎo)下集體決策監(jiān)事會(huì)工會(huì)監(jiān)督權(quán)

權(quán)益

11公司法人治理結(jié)構(gòu)

也稱公司治理（CorporateGovernance)，是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是，指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的關(guān)系，廣義的公司治理還包括與利益相關(guān)者（如員工、客戶、存款人和社會(huì)公眾等）之間的關(guān)系。公司作為由法律賦予了人格的實(shí)體人，必須有相適應(yīng)的組織體制和管理機(jī)構(gòu)，使之具有決策能力、管理能力，行使權(quán)利和承擔(dān)責(zé)任。是公司制度的核心。主要解決公司的根本問題：由誰決策和如何決策的問題由誰管理和如何管理的問題由誰經(jīng)營和如何經(jīng)營的問題由誰監(jiān)管和如何監(jiān)管的問題12法人治理結(jié)構(gòu)有很多不同形式。

國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)家族企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)外資企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)國外企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)成：

按照公司法規(guī)定，有四個(gè)部分組成：

股東會(huì)或股東大會(huì)：公司股東組成，所有者對(duì)公司的最終所有權(quán)；

董事會(huì)：公司股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，對(duì)公司的發(fā)展目標(biāo)和重大經(jīng)營活動(dòng)作出決策，維護(hù)出資人的權(quán)益；

監(jiān)事會(huì)：公司監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的財(cái)務(wù)、董事、經(jīng)營者的行為進(jìn)行監(jiān)督

經(jīng)理：由董事會(huì)聘任。公司的經(jīng)營者和執(zhí)行者公司法人治理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生和組成，行使的職權(quán)，行事的規(guī)則等，在公司法中作了具體規(guī)定。公司法人治理結(jié)構(gòu)是以法制為基礎(chǔ)，按照公司本質(zhì)屬性的要求形成的。13相互制衡關(guān)系：

股東大會(huì)：是最高的決策權(quán)力，代表股東利益。董事會(huì)：按照公司章程行使權(quán)力決策權(quán)力。對(duì)股東負(fù)責(zé)。監(jiān)事會(huì)：代表股東和利益方，行使獨(dú)立監(jiān)督權(quán)，董事和總經(jīng)理總經(jīng)理：執(zhí)行董事會(huì)的重大決議。提高管理水平和利潤股東不得干預(yù)經(jīng)營者股東大會(huì)或股東代表大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理投資人經(jīng)營者決策者監(jiān)督者最終決策14股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)委托委托委托監(jiān)督監(jiān)督股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)委托委托委托監(jiān)督監(jiān)督控制制度匯報(bào)制度母公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)子公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

母子公司管理關(guān)系集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)：集團(tuán)與下屬子公司15法人治理結(jié)構(gòu)主要問題：

角色定位不清：股東、董事、監(jiān)事、董事長、總經(jīng)理公司股權(quán)集中：大股東（控股股東）與小股東一股獨(dú)大和維護(hù)小股東利益董事會(huì)內(nèi)部人控制：董事會(huì)成員是內(nèi)部人、權(quán)力失控的問題侵害股東利益的問題引入外部獨(dú)立董事的制度、非職務(wù)董事監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立監(jiān)督：不能獨(dú)立行使監(jiān)督權(quán)因?yàn)楸O(jiān)事是公司股東或職工引入外部監(jiān)事或監(jiān)察制度董事長與總經(jīng)理兼職：決策權(quán)與經(jīng)營執(zhí)行權(quán)沒有分離董事長與總經(jīng)理權(quán)責(zé)關(guān)系模糊董事在經(jīng)營班子兼職過多：既是董事又是執(zhí)行者大股東干預(yù)公司經(jīng)營：直接干預(yù)公司經(jīng)營活動(dòng)16主要解決辦法完善股東大會(huì)決策制度。

明確對(duì)董事長授權(quán)的決策權(quán)限和范圍規(guī)范股東大會(huì)的議事表決制度。完善董事會(huì)構(gòu)成與董事會(huì)章程建立董事會(huì)外部董事或非職務(wù)董事制度建立董事資格制度規(guī)范董事會(huì)議事決策制度建立董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輔助決策機(jī)構(gòu)和職能：借助外腦如戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)（專家）財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)（外部審計(jì)）薪酬制度委員會(huì)（第三方設(shè)計(jì)）干部提名委員會(huì)（建立標(biāo)準(zhǔn)）強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立監(jiān)督職能重點(diǎn)是監(jiān)事資格和監(jiān)事的能力17明確總經(jīng)理的任職資格和權(quán)限完善總經(jīng)理任期目標(biāo)責(zé)任制度經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換建立配套的管控制度建立全面的總經(jīng)理績(jī)效評(píng)估制度建立完善激勵(lì)機(jī)制制定完善內(nèi)部的用人制度明確總經(jīng)理與董事長的權(quán)責(zé)范圍和責(zé)任邊界建立總經(jīng)理與董事長之間的工作責(zé)任制度。建立總經(jīng)理問責(zé)制度18二、集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)與公司法集團(tuán)公司是股份公司制的高級(jí)形式集團(tuán)公司與下屬公司之間關(guān)系

集團(tuán)（股份、控股）公司：作為母公司戰(zhàn)略定位：戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營監(jiān)管、資源配置一般簡(jiǎn)稱：集團(tuán)公司、集團(tuán)控股公司、集團(tuán)投資控股公司等集團(tuán)下屬公司的性質(zhì)有：控股公司：屬于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)業(yè)。屬于集團(tuán)核心利益集團(tuán)持有51%以上的股權(quán)。對(duì)控股公司有絕對(duì)決策權(quán)、經(jīng)營控制權(quán)。全資子公司：與控股公司相似。任命制度。無需要董事會(huì)。分公司：屬于集團(tuán)直屬的業(yè)務(wù)體系。沒有獨(dú)立法人資格。參股公司：屬于投資性質(zhì)的公司。集團(tuán)非核心業(yè)務(wù)沒有經(jīng)營控制權(quán)。一般式選派人員進(jìn)入董事會(huì)等。隨著該類公司的資本價(jià)值升值決定出售股權(quán)獲利19

集團(tuán)控股公司戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)投資性業(yè)務(wù)控股公司全資公司直屬分公司參股公司參股公司法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)經(jīng)理層下屬公司法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司下屬公司分類治理20集團(tuán)公司與下屬公司的法人治理結(jié)構(gòu)性質(zhì)股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)控股公司決策權(quán)決策控制弱派任指派全資公司決策權(quán)戰(zhàn)略控制弱派任指派分公司無無無派任派任參股公司參與決策權(quán)參與決策權(quán)強(qiáng)不一定不一定對(duì)集團(tuán)公司而言，必須充分考慮下屬公司不同的公司屬性21有限公司的“三會(huì)制”設(shè)置

有限公司三會(huì)制設(shè)置的主要依據(jù)是：

公司法/公司章程（修改）

設(shè)置目的是：管理方式：去行政化

由“行政化管理”變成“目標(biāo)責(zé)任管理”。中層干部變?nèi)蚊鼮椤案?jìng)爭(zhēng)聘用制度”職工管理有身份管理變成崗位管理

經(jīng)營機(jī)制：導(dǎo)入公司的市場(chǎng)機(jī)制、靈活。

公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)股東和客戶負(fù)責(zé)。

公司利益最大化

管理體制：權(quán)責(zé)—利益對(duì)等清晰。股東承擔(dān)責(zé)任和利益：選擇好董事會(huì)董事會(huì)承擔(dān)責(zé)任和利益：選好總經(jīng)理和配好班子

22“三會(huì)制”科學(xué)設(shè)置的主要意義：

主要解決國有企業(yè)的三個(gè)問題所有者不到位：誰代表政府行使權(quán)力經(jīng)營者缺位：選擇最能勝任的經(jīng)營者，搞好公司經(jīng)營活動(dòng)監(jiān)督者虛位：監(jiān)督好董事、董事會(huì)和經(jīng)營者同時(shí)解決了三個(gè)到位：所有者到位經(jīng)營者到位：市場(chǎng)聘用、任期監(jiān)督者到位通過“三會(huì)制”的合法設(shè)立，各司其職各盡其責(zé)相互配合相互監(jiān)督

協(xié)同運(yùn)行23股東大會(huì);最高決策權(quán)按照投資人數(shù)量和持有股份數(shù)量，確定股東大會(huì)的股東代表?？傮w來講，股東大會(huì)組建形式：一般股東大會(huì)人數(shù)在1、3、5、7、9、11、13、15等。

確定合適股東大會(huì)人數(shù)。人數(shù)太多，股東大會(huì)難以召開股東代表的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)和資格：原則上在股東中產(chǎn)生或股東委托派任具體人員。

公司提前做好：股東代表的人選的資格審查安排股東代表也可以具體代表一群具體股東。

具體要求：股東要有代表性、持股比例相對(duì)較大、顧全大局“不同于職工代表大會(huì)的選擇”。24董事會(huì)的組建：重大事項(xiàng)決策權(quán)或額度內(nèi)投資權(quán)董事長作為法人代表（也可設(shè)定總經(jīng)理作為法人代表）董事會(huì)具體人數(shù)，建議為5人最多不超過7人?？梢栽O(shè)：副董事長、董事。董事的設(shè)置：派任董事必須考慮董事的勝任能力根據(jù)實(shí)際，可以聘用外部董事或非職務(wù)董事。提前準(zhǔn)備董事會(huì)章程等法律文件，制定董事會(huì)議事規(guī)則等建立規(guī)范的董事會(huì)決策制度和表決制度董事會(huì)人選及其名單，在股東大會(huì)上表決通過。在董事會(huì)下面設(shè)置：薪酬與考核委員會(huì)：作為未來報(bào)酬制度改革的最高機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)：作為對(duì)內(nèi)部各個(gè)部門進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)的機(jī)構(gòu)。發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)：戰(zhàn)略發(fā)展的輔助決策機(jī)構(gòu)。干部提名委員會(huì)：建立后備人選遴選機(jī)制25監(jiān)事會(huì)組建：

監(jiān)事會(huì)一般3—5人組成。監(jiān)事會(huì)主席：由小股東或派任代表兼任，或工會(huì)主席。監(jiān)事人數(shù)：一般為2人或4人。其中必須有財(cái)務(wù)專業(yè)人士或法律人士，擔(dān)任監(jiān)事。職工代表1人：代表職工參與公司監(jiān)督

監(jiān)事會(huì)最難的問題是：監(jiān)事會(huì)成員的專業(yè)能力或獨(dú)立履職與監(jiān)督能力建立監(jiān)事會(huì)議事制度。重大決策和履職能力的的監(jiān)督監(jiān)事會(huì)表決制度。26經(jīng)營班子成員確定：執(zhí)行董事會(huì)決議，管理權(quán)

總經(jīng)理：董事長提名，董事會(huì)確定，股東大會(huì)表決。規(guī)模小的公司可以實(shí)行董事長兼任總經(jīng)理。副總設(shè)置：總經(jīng)理提名，董事會(huì)任命。總經(jīng)理或副總經(jīng)理，實(shí)行遴選機(jī)制和任期聘用制

財(cái)務(wù)總監(jiān)：董事長提名，股東大會(huì)通過對(duì)于全資公司或控股下屬公司：總經(jīng)理、副總經(jīng)理可以實(shí)行，上級(jí)股東派任制度?？梢詫?shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制度（3年）。對(duì)總經(jīng)理或副總經(jīng)理可以實(shí)行不稱職的退出機(jī)制。重點(diǎn)是：經(jīng)營班子團(tuán)隊(duì)合作，完成董事會(huì)確定的經(jīng)營目標(biāo)

最難的問題是：總經(jīng)理缺乏經(jīng)營才能，造成公司經(jīng)營虧損。

屬于用人失誤、選人不當(dāng)27公司經(jīng)營機(jī)制引入

經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制度

崗位聘用制崗位目標(biāo)責(zé)任制度領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)制績(jī)效考核制（引入淘汰機(jī)制）干部競(jìng)聘制（引入能上能下）獎(jiǎng)勵(lì)處罰制采購競(jìng)標(biāo)制工作績(jī)效排名制監(jiān)督機(jī)制（監(jiān)督要到位、獎(jiǎng)罰要對(duì)等）28如何召開三會(huì)按照公司法規(guī)定，必須定期召開三會(huì)。股東大會(huì)召開：1年1次股東大會(huì)或臨時(shí)股東大會(huì)。提前1月通知股東，會(huì)議主題、地點(diǎn)和時(shí)間審議通過董事長當(dāng)年工作和下年工作計(jì)劃報(bào)告審議公司財(cái)務(wù)預(yù)算與決算、利益分配的報(bào)告。審議董事長重大投資計(jì)劃報(bào)告。審議通過股權(quán)變更、重大事項(xiàng)調(diào)整報(bào)告。建立股東大會(huì)簽到表和投票表決制。形成股東大會(huì)決議，參會(huì)股東簽名備案。同股同權(quán)，2/3以上股東同意，表示決議通過。原始材料存檔備查，律師可以列席見證簽字。29董事會(huì)：每年1-2次董事會(huì)會(huì)議或特別董事會(huì)會(huì)議。董事長主持會(huì)議。或委托副董事長主持。提前通知全體董事成員，時(shí)間、地點(diǎn)和議題。全年董事會(huì)的主要議題：審議通過總經(jīng)理年度經(jīng)營目標(biāo)完成情況報(bào)告下年經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃工作報(bào)告審議財(cái)務(wù)總監(jiān)當(dāng)年財(cái)務(wù)工作完成情況報(bào)告審議年度內(nèi)重大投資完成情況報(bào)告審議公司重大事項(xiàng)變更或人事調(diào)整的報(bào)告。建立和形成公司董事會(huì)決議報(bào)告，并簽名。2/3以上成員同意，通過。特別董事會(huì)：按照董事聯(lián)名有重大事項(xiàng)可以召開特別董事會(huì)。公司臨時(shí)安排的重大投資事項(xiàng)。30監(jiān)事會(huì)會(huì)議：每年1次或臨時(shí)監(jiān)事會(huì)會(huì)議。提前通知監(jiān)事會(huì)成員。主要內(nèi)容：監(jiān)督審查總經(jīng)理年度目標(biāo)完成情況監(jiān)督審查公司財(cái)務(wù)工作情況監(jiān)督審查董事長工作報(bào)告監(jiān)督公司重大投資與執(zhí)行情況對(duì)公司重大違紀(jì)或事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)督對(duì)總經(jīng)理、董事、董事長情況進(jìn)行監(jiān)察。形成公司監(jiān)事會(huì)決議報(bào)告。投票表決,2/3以上通過，簽字備案。股東大會(huì)、董事會(huì)會(huì)議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議形成的決議裝訂成冊(cè)，存檔。

總經(jīng)理按照股東大會(huì)決議、董事會(huì)決議和監(jiān)事會(huì)意見，制定公司年度經(jīng)營計(jì)劃和經(jīng)營工作重點(diǎn)。31公司三會(huì)制的主要問題與對(duì)策

股東、董事、監(jiān)事的任職資格與能力。

表現(xiàn)在任職能力不夠，不能認(rèn)真履行職責(zé)和不承擔(dān)責(zé)任。站不對(duì)位置，沒有發(fā)揮三會(huì)制的真正功效和制衡作用。

三會(huì)制的會(huì)議舉行，流于形式，內(nèi)部人控制對(duì)三會(huì)的會(huì)議沒有嚴(yán)格進(jìn)行，造成會(huì)議高票通過。股東代表作用弱化、董事成員弱化、監(jiān)事不能獨(dú)立監(jiān)督。

股東大會(huì)決議/董事會(huì)決議，沒與總經(jīng)理年度工作目標(biāo)有效銜接

控股股東整體戰(zhàn)略、投資、經(jīng)營績(jī)效難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)

股東、董事、總經(jīng)理、副總等，在不同公司兼職過多，在公司內(nèi)部不同層級(jí)兼職過多。兼職過多，角色轉(zhuǎn)換不能到位、導(dǎo)致角色履行職責(zé)缺失。

導(dǎo)致決策者、執(zhí)行者、監(jiān)督者的身份沖突。

董事長與總經(jīng)理的權(quán)責(zé)界限模糊;經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)的沖突32對(duì)策：

建立集團(tuán)下屬公司股東代表、董事、監(jiān)事的任職資格制度提高他們的角色專業(yè)能力。定期培訓(xùn)提高委派人員勝任能力。

強(qiáng)制規(guī)定公司三會(huì)制的會(huì)議議程與程序，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)。按照公司法要求，對(duì)不同角色的履職情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。真正避免在其位不謀其政。規(guī)范下屬公司會(huì)議模板

嚴(yán)格落實(shí)股東大會(huì)、董事會(huì)決議，并納入年底目標(biāo)考核與評(píng)估按照確認(rèn)制辦法，對(duì)股東大會(huì)決議和董事會(huì)決議進(jìn)行逐條檢查。

建立完善對(duì)總經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)的勝任能力評(píng)估辦法，建立退出機(jī)制利用績(jī)效排名制等辦法，對(duì)不稱職或能力不強(qiáng)的總經(jīng)理進(jìn)行免除

加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營班子經(jīng)營活動(dòng)全過程的重大監(jiān)督，監(jiān)事會(huì)作用。對(duì)公司重大經(jīng)營政策等進(jìn)行監(jiān)管

利用公司法人治理結(jié)構(gòu)。全面引入多種機(jī)制。全面調(diào)動(dòng)公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、內(nèi)部人員的積極性。33三、集團(tuán)公司三會(huì)制的整體運(yùn)作對(duì)一個(gè)公司來講，公司法人治理結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單。對(duì)集團(tuán)公司來講，整體法人治理結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的難度集團(tuán)公司與下屬控股公司的法律地位相等。獨(dú)立法人地位。在法律地位上與集團(tuán)公司一樣。集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略如何通過法人治理結(jié)構(gòu)傳遞下屬公司？只能通過股東大會(huì)、董事會(huì)的議程來傳遞和落實(shí)。比直接向下屬公司發(fā)布指令，效率低和反應(yīng)慢。

集團(tuán)下屬公司多、層級(jí)多、公司不同性質(zhì)多，管控復(fù)雜。

母公司、子公司、孫公司、子孫公司和交叉持股。對(duì)于像XX控股集團(tuán)公司這樣大的集團(tuán)來講，確實(shí)有難度。集團(tuán)下屬公司跨區(qū)分布、公司產(chǎn)業(yè)屬性不同、規(guī)模不同。下屬公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位不同、業(yè)務(wù)運(yùn)行模式不同34集團(tuán)法人治理帶來的挑戰(zhàn)

集團(tuán)管理層次多，指揮鏈過長、整體運(yùn)行效率下降

信息失真，不能及時(shí)掌握下屬公司真實(shí)情況

集團(tuán)戰(zhàn)略意圖難以落實(shí)，受到下屬公司法人治理結(jié)構(gòu)的限制

集團(tuán)管控難度大。過多下放，形成“放得開、管不住”

集團(tuán)整體職能重疊、集團(tuán)職能與下屬公司職能不能有效整合。結(jié)果是，層次間整合機(jī)制和水平之間的整合機(jī)制難以建立。協(xié)同效率不高。

大集團(tuán)存在固有矛盾影響集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)控制。集團(tuán)公司決策權(quán)過于集中，下屬公司自主權(quán)下降，影響整體效率；按照治理結(jié)構(gòu)下放權(quán)力過多，下屬公司隨意性強(qiáng)，道德風(fēng)險(xiǎn)大。35集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)的整體考慮

優(yōu)先考慮集團(tuán)整體管控模式

按照集團(tuán)公司下屬公司屬性確定相應(yīng)的管控模式。財(cái)務(wù)型管控經(jīng)營性管控戰(zhàn)略性管控其次，加快集團(tuán)公司公司重組、職能重組、業(yè)務(wù)重組。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)下屬公司重構(gòu)，減少下屬公司的整體數(shù)量。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中、資本集中、業(yè)務(wù)集中、區(qū)域集中、環(huán)節(jié)集中。

再次，進(jìn)行集團(tuán)公司的整體法人治理和下屬公司分層治理。按照集團(tuán)公司管控要求，將集團(tuán)管控職能要求，整合到下屬公司的法人治理結(jié)構(gòu)中。

從集團(tuán)公司法人治理、到下屬公司法人治理，逐級(jí)展開進(jìn)行。形成集團(tuán)公司的整體法人治理結(jié)構(gòu)。36集團(tuán)公司整體法人治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)集團(tuán)發(fā)展快、（對(duì)下）放得開、（機(jī)制）搞得活、集團(tuán)（管得住）

按照上述目標(biāo)，集團(tuán)公司進(jìn)行整體法人治理結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃

具體情況見淮海集團(tuán)的案例。

總體原則是：戰(zhàn)略投資權(quán)限上移：下屬公司絕對(duì)執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略定位和投資范圍資源配置權(quán)上移：業(yè)務(wù)調(diào)整和政策權(quán)限。股東、董事、總經(jīng)理、副總等配置權(quán)限。干部管理權(quán)限上移：按照勝任能力統(tǒng)一管理下屬公司經(jīng)營班子。戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估權(quán)上移：統(tǒng)一對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效管控。財(cái)務(wù)監(jiān)管與資金集中：財(cái)務(wù)監(jiān)管上移、資金集中與分級(jí)使用。業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)下移；二級(jí)公司自主經(jīng)營。日常管理權(quán)和事權(quán)下移：

人事用工權(quán)下移。監(jiān)管：監(jiān)督而不管理37集團(tuán)公司法人治理額結(jié)構(gòu)的分層治理集團(tuán)公司高層的法人治理結(jié)構(gòu)治理

按照法人治理結(jié)構(gòu)的要求，規(guī)范集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)。建立三會(huì)制：重點(diǎn)增強(qiáng)集團(tuán)公司整體的戰(zhàn)略控制職權(quán)。

下層公司的法人治理結(jié)構(gòu)治理：分層治理按照集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略定位要求，構(gòu)建下屬公司法人治理結(jié)構(gòu)。將集團(tuán)公司戰(zhàn)略要求、發(fā)展目標(biāo)等以股東身份，融入到下屬公司的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職權(quán)中。形成下屬公司規(guī)范化的法人治理結(jié)構(gòu)和行為模式。

對(duì)集團(tuán)公司下屬公司實(shí)行分類法人治理結(jié)構(gòu)的治理：分類治理

對(duì)集團(tuán)下屬公司采用同類公司采用統(tǒng)一的法人治理模式。對(duì)集團(tuán)下屬公司進(jìn)行不同的分類。按照不同類別設(shè)置相同治理結(jié)構(gòu)38

對(duì)集團(tuán)下屬公司建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的法人治理模板按照不同下屬公司層次、分類制定標(biāo)準(zhǔn)化的流程和“三會(huì)制”模板

按照集團(tuán)公司統(tǒng)一模板，對(duì)下屬公司實(shí)現(xiàn)三會(huì)制的套改和合規(guī)

建立集團(tuán)統(tǒng)一的任職資格制度，建立內(nèi)部任職資格管理辦法。外派股東的任職資格規(guī)定：考試合格發(fā)給股東外派資格證。外派董事的任職資格證規(guī)定：考試合格發(fā)給外派資格證。外派監(jiān)事的任職資格證規(guī)定：考試合格發(fā)給外派資格證。

建立集團(tuán)董事長、副董事長勝任能力考核評(píng)價(jià)制度。按照三會(huì)制要求，重點(diǎn)考核如何履行董事長職權(quán)等。實(shí)施董事長任職資格升級(jí)計(jì)劃，提升作為董事長的領(lǐng)導(dǎo)能力。

建立集團(tuán)下屬公司總經(jīng)理的資格審查制度。重點(diǎn)考核經(jīng)營管理才能

結(jié)合集團(tuán)干部政策，建立下屬公司總經(jīng)理的勝任考核和業(yè)績(jī)考核實(shí)行“不合格、合格、良好、優(yōu)秀”等級(jí)評(píng)價(jià)。

集團(tuán)建立下屬公司經(jīng)營班子的整體建設(shè)和考核工作評(píng)價(jià)

確保下屬公司的經(jīng)營班子的團(tuán)隊(duì)合作和創(chuàng)新精神。39集團(tuán)下屬有限責(zé)任控股公司的三會(huì)制的有效運(yùn)作集團(tuán)控股公司有限責(zé)任公司

股東大會(huì)外派股東其他股東董事會(huì)監(jiān)事會(huì)外派董事外派監(jiān)事總經(jīng)理副總副總副總副總副總經(jīng)營目標(biāo)高層下屬公司績(jī)效管理40下屬公司“三會(huì)制”有效運(yùn)行分析發(fā)展業(yè)務(wù)線：集團(tuán)公司---下屬有限責(zé)任公公司

績(jī)效管理：下屬公司發(fā)展快、業(yè)績(jī)好、盈利強(qiáng)完善集團(tuán)公司與下屬公司之間的經(jīng)營目標(biāo)機(jī)制資源配置線（實(shí)現(xiàn)保障）：資本注入集團(tuán)派人股東、董事、監(jiān)事組建：股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)

代表集團(tuán)公司行使股東、董事、監(jiān)事權(quán)利。以股東身份：將集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營要求，帶入股東大會(huì)以董事身份：將集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)，帶入董事會(huì)。以監(jiān)事身份：將集團(tuán)公司利益要求，帶入監(jiān)事會(huì)。股東大會(huì)：符合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，同意。否則不同意董事會(huì)：董事，符合集團(tuán)公司發(fā)展和利益，同意。否則，不同意。董事長：重大決策符合集團(tuán)公司戰(zhàn)略定位。開會(huì)前，請(qǐng)示集團(tuán)。總經(jīng)理：執(zhí)行董事長決議，對(duì)有限責(zé)任公司經(jīng)營目標(biāo)發(fā)展責(zé)任。對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。41集團(tuán)公司下屬公司的治理結(jié)構(gòu)調(diào)節(jié)運(yùn)行線：下屬有限責(zé)任公司經(jīng)營績(jī)效差：首先更換總經(jīng)理和調(diào)整班子選拔能力強(qiáng)的總經(jīng)理下屬有限責(zé)任公司經(jīng)營績(jī)效好：獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)總經(jīng)理或班子下屬公司董事長與總經(jīng)理不和諧：明確董事長與總經(jīng)理權(quán)責(zé)。調(diào)整董事長或總經(jīng)理董事會(huì)上不能執(zhí)行集團(tuán)公司發(fā)展和利益;調(diào)整董事或董事長下屬有限責(zé)任公司董事會(huì)的運(yùn)行散漫：調(diào)整外派董事長

股東大會(huì)上，不能執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展和管控要求：更換委派股東監(jiān)事會(huì)上，不能執(zhí)行集團(tuán)要求，侵害集團(tuán)大股東利益：更換監(jiān)事下屬公司經(jīng)營班子與董事長矛盾沖突：全面調(diào)整董事會(huì)或總經(jīng)理或成員通過調(diào)控：確保下屬公司發(fā)展速度、盈利能力、風(fēng)險(xiǎn)滿足集團(tuán)要求42集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的監(jiān)督控制線：對(duì)下屬公司授權(quán)管理：財(cái)務(wù)、資金、人事、投資等明確權(quán)限董事長授權(quán)范圍、總經(jīng)理授權(quán)范圍。超越權(quán)限，按照集團(tuán)違紀(jì)論處。對(duì)下屬公司經(jīng)營狀況：進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管和評(píng)價(jià)。一旦出現(xiàn)經(jīng)營狀況出現(xiàn)惡化，及時(shí)處理。強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)下屬公司業(yè)務(wù)過程監(jiān)控點(diǎn)：對(duì)下屬公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)型監(jiān)管。及時(shí)掌握下屬公司的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的情況

集團(tuán)及時(shí)掌握下屬公司的整體狀況。加強(qiáng)對(duì)董事會(huì)的監(jiān)控點(diǎn)：集團(tuán)制定下屬公司董事會(huì)監(jiān)管要點(diǎn)。加強(qiáng)對(duì)下屬公司總經(jīng)理監(jiān)控點(diǎn)：重點(diǎn)監(jiān)控。

形成集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的網(wǎng)絡(luò)立體的監(jiān)控格局監(jiān)管就是“只求證不處罰”，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)等在下屬公司全面實(shí)現(xiàn)。43四、XX控股集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的幾點(diǎn)建議集團(tuán)規(guī)模大、下屬公司多、發(fā)展快、跨區(qū)管理難度大。在這種背景下，管理難、難管理。要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司“發(fā)展快、放得開、搞得活、管得住”的目標(biāo)。應(yīng)從集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、整體法人治理三個(gè)方面進(jìn)行：

整體發(fā)展戰(zhàn)略：統(tǒng)籌XX集團(tuán)的發(fā)展方向、重點(diǎn)、速度、盈利等優(yōu)化戰(zhàn)略布局、明確產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)、整合發(fā)展資源集聚集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)和發(fā)展能力。

明確下屬公司的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)方向。明確集團(tuán)管控模式：解決好集團(tuán)“管什么、放什么、控什么”、體制。確保集團(tuán)整體發(fā)展與下屬公司發(fā)展同步一致。加快集團(tuán)公司戰(zhàn)略性重組：減少層次、整合職能、減少機(jī)構(gòu)、提高效能集團(tuán)法人結(jié)構(gòu)的全面治理：分類治理、分層治理、標(biāo)準(zhǔn)化治理。44

加強(qiáng)XX集團(tuán)戰(zhàn)略管控平臺(tái)建設(shè)形成“戰(zhàn)略定位—戰(zhàn)略目標(biāo)—戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)---戰(zhàn)略監(jiān)管”的整體運(yùn)行平臺(tái)和管控平臺(tái)集團(tuán)高層抓三頭“一頭是戰(zhàn)略一頭是績(jī)效一頭是管控”。

建立集團(tuán)公司統(tǒng)一的績(jī)效評(píng)價(jià)與管理體系。重點(diǎn)對(duì)下屬公司的績(jī)效進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的定期評(píng)價(jià)和管理。全面引入集團(tuán)內(nèi)部績(jī)效排名制度。

加強(qiáng)XX集團(tuán)戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè)。集團(tuán)公司高度重視職工素質(zhì)和安全培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)干部學(xué)歷成長?，F(xiàn)在必須轉(zhuǎn)向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)能力和勝任能力建設(shè)。面對(duì)龐大的集團(tuán)公司，建議成立XX集團(tuán)的高級(jí)干部學(xué)校。全面提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)能力。

建立集團(tuán)股東、董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)總監(jiān)等資格證認(rèn)證制度。全面提高集團(tuán)整體法人治理結(jié)構(gòu)和規(guī)范性和履職能力。45實(shí)現(xiàn)XX控股集團(tuán)：

整體發(fā)展速度快、整體發(fā)展質(zhì)量好、整體運(yùn)行效率高

下屬公司放得開、業(yè)務(wù)發(fā)展跑得快、盈利水平高、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)低。盡量避免出現(xiàn)“諸侯企業(yè)、堅(jiān)決消除散而亂、集而不團(tuán)、效能低下”實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“重點(diǎn)發(fā)展、有序管控、運(yùn)行高效、績(jī)效持續(xù)成長”！

謝謝

以上內(nèi)容僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，不妥之處，敬請(qǐng)?jiān)?6股份制改造與現(xiàn)代企業(yè)制度?

“深化國有企業(yè)公司制股份制改革，健全現(xiàn)代企業(yè)制度，優(yōu)化國有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力。”?一、股份經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生和發(fā)展（一）什么是股份經(jīng)濟(jì)

股份經(jīng)濟(jì)又稱股份制或股份制經(jīng)濟(jì)，它是指以入股的方式把分散的，屬于不同人所有的生產(chǎn)要素集中起來，統(tǒng)一使用，合理經(jīng)營，自負(fù)盈虧，按股分紅的一種財(cái)產(chǎn)組織形式。它的典型形式就是股份公司。（二）股份經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生和發(fā)展（三）股份經(jīng)濟(jì)在我國的產(chǎn)生和發(fā)展情況?二、股份經(jīng)濟(jì)的特征和作用（一）股份經(jīng)濟(jì)的特征1.經(jīng)營聯(lián)合性2.投資主體多元性3.產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確性4.兩