LVMH集團(tuán)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)

/LＶＭH集團(tuán)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與管理論文目錄一、企業(yè)簡(jiǎn)介與跨國(guó)簡(jiǎn)史二、LVMH跨國(guó)的動(dòng)機(jī)三、LVＭH集團(tuán)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主要內(nèi)容及特點(diǎn)四、其成功的原因五、向LVMＨ集團(tuán)學(xué)習(xí)六、附屬資料一、企業(yè)簡(jiǎn)介與跨國(guó)簡(jiǎn)史1.企業(yè)簡(jiǎn)史LＶMH全名LouiｓＶuittonＭo&eｕmｌ;ｔHennesｓｙ集團(tuán)，是由頂級(jí)的時(shí)裝與皮革制造商LｏｕisＶｕiｔtoｎ和一流的酒制品生產(chǎn)商Mｏ＆eｕmｌ;tHennｅssy合并而成的大型奢侈品產(chǎn)銷(xiāo)集團(tuán)。目前,該集團(tuán)在銷(xiāo)售額、市值、影響力等方面，都處于世界第一的位置。19８1年，Moëｔ＆Chandon與Henｎessy兩大酒廠合并，組成了Mo＆eｕｍｌ；ｔHennessy酒業(yè)集團(tuán).1９87年，該公司又與LouisVuiｔｔon合并，才形成了現(xiàn)在的奢侈品帝國(guó)的前身LVMH（LouｉsVuittonMo&eｕmｌ；ｔHennessｙ）集團(tuán)。隨后，該集團(tuán)不斷擴(kuò)張，通過(guò)資本運(yùn)作兼并了許多其它奢侈品牌，逐漸在高檔用品制造領(lǐng)域樹(shù)立了的霸主地位，成為全球頭號(hào)奢侈品集團(tuán)。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示,從１98７年至今，ＬVＭＨ進(jìn)行了62筆收購(gòu)，此外還持股74家公司.從19８7年LVMH集團(tuán)CEO伯納德·阿諾特(BｅｒｎardAｒnault）把迪奧香水整合到名下起，這位LVMH的皇帝開(kāi)始了其在奢侈品細(xì)分行業(yè)的大肆收購(gòu)。從法國(guó)的紀(jì)梵希、絲芙蘭，到西班牙的Loewｅ、瑞士的豪雅表,到美國(guó)的DoｎnａKaran、MａrｃＪacｏbs和BeｎeFｉｔ,再到意大利的Ｆendｉ以及EmilｉoPucci,通通被LVMＨ收入麾下。如今，LＶMH集團(tuán)擁有的品牌已經(jīng)超過(guò)50個(gè),店鋪數(shù)達(dá)到１70０余個(gè),其中６8％分布在法國(guó)以外,雇員近6萬(wàn)人。２００5年，它的銷(xiāo)售收入為139億歐元，凈利潤(rùn)16。68億歐元，約為Gｕcｃi集團(tuán)的４倍?？傎Y產(chǎn)為28０。53億歐元，股票市值高達(dá)３68億歐元，同時(shí),該公司股票還是巴黎CAC40指數(shù)成份股。發(fā)展生意的同時(shí),LVMH亦不忘造福社會(huì),旗下福利機(jī)構(gòu)有ＬＶMHHousｅ、LVMH-ＥＳSＥＣChaiｒ和LＶＭH亞洲研究考察獎(jiǎng)學(xué)金等，此外LVMH還致力于保護(hù)環(huán)境。集團(tuán)恪守自己的公益使命，矢志傳承光大文化傳統(tǒng)、提倡人道主義、推動(dòng)教育事業(yè)、培養(yǎng)扶持年輕的藝術(shù)和設(shè)計(jì)人才.２.跨國(guó)簡(jiǎn)史１８81年，人們?cè)诿⑹埠{底下開(kāi)挖隧道，與英國(guó)的交往前景可觀，路易于是對(duì)兒子說(shuō):“我們爭(zhēng)做首個(gè)在英國(guó)登陸的企業(yè)。"18８5年：路易·威登的第一家海外分店就在倫敦開(kāi)張。1968年：路易·威登在日本東京設(shè)立銷(xiāo)售中心.197７年:路易·威登在沙特阿拉伯開(kāi)設(shè)分公司。19７8年:路易·威登在日本的東京和大阪開(kāi)設(shè)分店。1９8４年：在巴黎及紐約的股票市場(chǎng)同時(shí)上市同年由代理商首度引進(jìn)臺(tái)灣,而且在漢城開(kāi)設(shè)分店。199２年：路易威登在北京王府飯店開(kāi)設(shè)中國(guó)首家專(zhuān)賣(mài)店，開(kāi)始該品牌在國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)。19９8年2月:路易·威登全球首家旗艦店在巴黎開(kāi)業(yè)，此后第二家也在倫敦Bond大街開(kāi)業(yè).同年８月和9月，第三家和第四家旗艦店分別在日本大阪和美國(guó)紐約開(kāi)業(yè)。2004年:該品牌于上海開(kāi)設(shè)大型旗艦店，并在中國(guó)正式推出服飾系列。二、ＬVＭH跨國(guó)的動(dòng)機(jī)ＬVMH集團(tuán)本著把西方生活藝術(shù)（ＡrtdeＶivrｅ)的精髓傳遍世界為使命,一絲不茍，盡善盡美，體現(xiàn)傳統(tǒng)工藝的高貴典雅,繼續(xù)標(biāo)志者高雅與創(chuàng)意，每一件產(chǎn)品及其意義，都融合了傳統(tǒng)和創(chuàng)意,燃點(diǎn)起無(wú)限夢(mèng)想、激發(fā)無(wú)盡想象.1。追求高利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，是ＬVMH對(duì)外投資最根本的決定性動(dòng)機(jī)。當(dāng)國(guó)內(nèi)的長(zhǎng)期利潤(rùn)受制于市場(chǎng)規(guī)模、消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)力、未來(lái)財(cái)富增長(zhǎng)的可能性等因素影響而有所下降，國(guó)外的投資比國(guó)內(nèi)回報(bào)率更高時(shí)，跨國(guó)公司的資本就會(huì)流向國(guó)外,由對(duì)內(nèi)投資逐漸轉(zhuǎn)向?qū)ν馔顿Y。許多國(guó)家跨國(guó)公司的實(shí)踐表明，其在國(guó)外的投資回報(bào)率要比在國(guó)內(nèi)高很多,如此豐厚的利潤(rùn)，是驅(qū)使跨國(guó)公司對(duì)外投資的最大的動(dòng)力。２。開(kāi)拓新市場(chǎng)通過(guò)對(duì)外投資在以前沒(méi)有出口市場(chǎng)的東道國(guó)占有一定的市場(chǎng),保護(hù)和擴(kuò)大原有市場(chǎng)，在對(duì)新市場(chǎng)的開(kāi)辟進(jìn)行到某種程度之后，在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行生產(chǎn)和銷(xiāo)售就更為有利。通過(guò)開(kāi)拓新市場(chǎng)，LＶＭH可以避開(kāi)進(jìn)口國(guó)的一些貿(mào)易壁壘和貿(mào)易限制，避開(kāi)高關(guān)稅，降低成本。另外，出于其他奢侈品公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的考慮,當(dāng)本公司先進(jìn)行對(duì)外投資后，很多其他奢侈品公司往往積極跟進(jìn)，已維持自己在全球市場(chǎng)上的相對(duì)份額，保持一種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的平衡.3.增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)對(duì)外投資LVＭＨ集團(tuán)在企業(yè)內(nèi)建立起貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)絡(luò)將本公司體系的生產(chǎn)單位聯(lián)系在一起,并保證每一具體單位能優(yōu)先獲得體系內(nèi)其他單位的資源和市場(chǎng)。因此LVMＨ集團(tuán)的內(nèi)部貿(mào)易可以降低交易成本，進(jìn)而能夠產(chǎn)生與國(guó)際貿(mào)易、規(guī)模經(jīng)濟(jì)相同的效應(yīng)。4．分散和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)跨國(guó)公司在國(guó)內(nèi)會(huì)不可避免地面臨很多風(fēng)險(xiǎn)，主要政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)，如政治動(dòng)蕩風(fēng)險(xiǎn)、政策變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)有化風(fēng)險(xiǎn)、民主法制不健全等；經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要有匯率、利率的變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)和通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)等.定位全球搜尋最高貴品牌的收購(gòu)策略，是的ＬVMＨ的收入多元化,對(duì)沖了業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。5.追求東道國(guó)政府的優(yōu)惠政策一些東道國(guó)為加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，實(shí)行對(duì)外開(kāi)放,頒布一系列的優(yōu)惠政策對(duì)外招商引資,如降低關(guān)稅壁壘、減少貿(mào)易進(jìn)口限制、稅收減讓、進(jìn)行許可或保證等。這些優(yōu)惠政策強(qiáng)烈吸引LＶMH集團(tuán)對(duì)其投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，降低投資成本，獲得高額利潤(rùn).6.進(jìn)行戰(zhàn)略性投資在全球化發(fā)展到一定階段后,公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，在全球范圍內(nèi)合理配置資源,增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。LVMＨ公司的對(duì)外投資決策，所考慮的并不是短暫的、局部的利益，不是某一子公司在某一時(shí)期或地區(qū)的盈虧得失,而是長(zhǎng)期的、全局的最大利益，將其所屬各機(jī)構(gòu)、各部門(mén)看作是一個(gè)整體，有時(shí)不惜犧牲某一地區(qū)某部門(mén)的局部利益，以保證全球戰(zhàn)略目標(biāo)和整體利益的實(shí)現(xiàn)。三、ＬVMH集團(tuán)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主要內(nèi)容及特點(diǎn)奢侈品跨國(guó)公司是跨國(guó)公司的特別類(lèi)型，它既有跨國(guó)公司的性質(zhì)、作用、職能和使命,又有它自身的特性，它對(duì)一國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要意義和在世界經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的重要地位、作用又不同于一般意義上的跨國(guó)公司.奢侈品跨國(guó)公司是指在兩個(gè)以上國(guó)家或地區(qū)擁有經(jīng)營(yíng)實(shí)體，并在一個(gè)全球統(tǒng)一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，追求整體利潤(rùn)最大化的企業(yè).而LVMH集團(tuán)就是奢侈品跨國(guó)公司的典型集團(tuán)。其經(jīng)營(yíng)特征主要內(nèi)容有以下幾點(diǎn):ＬVMH集團(tuán)生猛并購(gòu)、松散管理的發(fā)展模式.外界普遍認(rèn)為，LVMH之所以能快速成功,正是因?yàn)閾碛旋嫶蟮暮侥钢黧w，不停地并購(gòu),為其提供了“四處開(kāi)花"的贏利能力。相比他要收入囊中的那些高檔品牌，伯納德(ＬVMH集團(tuán)CＥO）所采用的擴(kuò)張戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)套路略顯生猛,甚至可說(shuō)是“囫圇吞棗”。雖然對(duì)并購(gòu)有濃厚的興趣,但伯納德并不熱衷于集權(quán),分布于全球的50多家子公司基本保持自治狀態(tài),原公司老板仍可在自己的領(lǐng)地享有巨大的影響力.伯納德認(rèn)為，讓各個(gè)子公司享有的自由空間越多,他們創(chuàng)造價(jià)值的能力就越大，“合眾國(guó)顯然比共和國(guó)更能激發(fā)集團(tuán)下各個(gè)品牌的活力與靈性?！痹贚ＶMH，伯納德和總部200多名官員的主要任務(wù)是幫助子公司按照各自認(rèn)準(zhǔn)的方式運(yùn)行.盡管總部設(shè)有監(jiān)控官與各部門(mén)主管，但他們都時(shí)常受到伯納德的告誡:要給那些活躍的子公司足夠的發(fā)揮空間.將全球范圍的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)視同一個(gè)整體,追求整體利益的最大化。相比其他跨國(guó)奢侈品公司提前進(jìn)入了新興市場(chǎng),因此現(xiàn)在對(duì)新興市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)開(kāi)始逐現(xiàn)成效。新興市場(chǎng)的快速發(fā)展彌補(bǔ)了傳統(tǒng)市場(chǎng)的放緩腳步。根據(jù)各東道國(guó)的資源和政策條件，以及自身的目標(biāo)設(shè)立各種類(lèi)型的經(jīng)營(yíng)基地，生產(chǎn)基地、研究開(kāi)發(fā)基地、避稅基地等。最典型的一個(gè)例子就是在中國(guó)內(nèi)地,路易威登考察一個(gè)目標(biāo)城市和目標(biāo)店址，至少要拜訪25次。在不同季節(jié)和不同時(shí)間去查看、去感受那個(gè)地方的氣候、文化、市場(chǎng)、建筑、交通、合作伙伴等綜合因素.多元不長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)。實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)是ＬVMH集團(tuán)的重要市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。如果未能獲得足夠的自由，他們就無(wú)法創(chuàng)造出上好的產(chǎn)品.公司能否成功，主要取決于對(duì)管束與自由這兩種矛盾力量的平衡。”所以我們才看到，ＬVＭＨ旗下既有不到5０0美元的手提袋，也有２００0美元左右的香檳酒，雖然身價(jià)各異，它們卻能同舟共濟(jì)，一起推動(dòng)公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展?？刂乒井a(chǎn)品的分銷(xiāo)和零售。在零售業(yè)這是公司能夠聆聽(tīng)消費(fèi)者的需求,更好的把握消費(fèi)者的偏好,預(yù)測(cè)消費(fèi)者的需求。這可以使公司通過(guò)零售店的營(yíng)銷(xiāo)哲學(xué)、一致的銷(xiāo)售手段和完美無(wú)缺的客戶(hù)服務(wù)來(lái)提升品牌的戰(zhàn)略。品牌集團(tuán)化。為了保持品牌的獨(dú)特個(gè)性,ＬVＭH對(duì)多元化集團(tuán)內(nèi)部的奢侈品品牌均授予其管理層的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán).新規(guī)則取代古老法則。幾十年來(lái),奢侈品行業(yè)有一條黃金法則，即:永遠(yuǎn)不要問(wèn)顧客想要什么，告訴他們應(yīng)該擁有什么.四、其成功的原因同比其他奢侈品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，LVMH受金融危機(jī)的影響明顯要少。究其原因,主要是ＬＶＭH采取以上經(jīng)營(yíng)方式，其最主要的還是采取產(chǎn)品和市場(chǎng)多元化的經(jīng)營(yíng)策略。危機(jī)對(duì)集團(tuán)的鐘表、珠寶和酒類(lèi)影響非常大,但是該集團(tuán)下的香水和化妝品(CD和SEPHORＡ）、時(shí)裝和皮具收到的影響甚微，香水和化妝品的銷(xiāo)售額還取得了１3%的增長(zhǎng).從市場(chǎng)上看，占集團(tuán)銷(xiāo)售10％的日本市場(chǎng)萎縮了1０％,但是在其他市場(chǎng)均有斬獲，包括在占其收入四分之一的美國(guó)市場(chǎng)上。除日本以外的亞洲市場(chǎng)增長(zhǎng)了19％，貢獻(xiàn)了集團(tuán)銷(xiāo)售的2０％。而且LＶＭH集團(tuán)會(huì)在適合的時(shí)間把投資和資源放在高利潤(rùn)的產(chǎn)品和高回報(bào)的市場(chǎng)上，比如說(shuō)金融危機(jī)時(shí)削減了瑞士ＺＥNＩＴH鐘表廠１0%的員工,同時(shí)計(jì)劃開(kāi)張了2５家新的其他領(lǐng)域的店面。五、向LVMH集團(tuán)學(xué)習(xí)——－——-并購(gòu)；購(gòu)而不并LＶＭH以囫圇吞棗式的并構(gòu)方式在全球奢侈品行業(yè)掀起了一場(chǎng)風(fēng)暴，在集團(tuán)負(fù)責(zé)人阿諾爾特看來(lái)，合眾國(guó)顯然比共和國(guó)更能激發(fā)集團(tuán)下各個(gè)品牌的活力與靈性。路易威登、酩悅香檳、迪奧、紀(jì)梵希（Givｅnchｙ)、倩碧、嬌蘭等精美別致的世界名牌齊集LVＭH集團(tuán)羽翼之下。集團(tuán)首席執(zhí)行官伯納德·阿諾爾特則依托名不見(jiàn)經(jīng)傳的控股公司成功地控制著這些知名品牌的運(yùn)作。毫無(wú)疑問(wèn)，要運(yùn)作管理好這些頂尖品牌并不是一件容易的事。伯納德·阿諾爾特這位瘦弱、保守的法國(guó)人說(shuō):“進(jìn)行有效的管理,主要依賴(lài)于我們的企業(yè)文化,如果不給予足夠的自由,他們就無(wú)法創(chuàng)作出上佳的具有必要靈氣的產(chǎn)品。公司能否成功將主要取決于對(duì)于這兩種看似矛盾的力量的管理效果?！边@也是這位CEＯ最有名的一個(gè)理論之一,絕對(duì)不對(duì)設(shè)計(jì)師說(shuō)不。公司鼓勵(lì)不到500美元的手提袋,或者2000美元左右的香檳酒等不同產(chǎn)品并存旗下，同時(shí)能牢牢控制和推動(dòng)整體業(yè)務(wù)的發(fā)展-—這個(gè)左腦／右腦似的難題曾令很多人倍感困惑.阿諾爾特因其成功解決這個(gè)問(wèn)題而被公認(rèn)為歐洲最可怕的“企業(yè)狙擊手”?！癓ＶMH是一個(gè)公司品牌，并非產(chǎn)品品牌.關(guān)于路易威登、芬迪、紀(jì)梵希、倩碧等知名品牌產(chǎn)品原來(lái)都是同一家集團(tuán)公司生產(chǎn)的——這樣的事實(shí),消費(fèi)者也許全然不知、不感興趣，其實(shí)也根本沒(méi)必要知道。上述各個(gè)品牌應(yīng)該是彼此完全獨(dú)立的。但從企業(yè)角度來(lái)看的話(huà),上面每個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng)商、包括他們的雇員，都應(yīng)該很清楚：自己是隸屬于全世界最大的奢侈消費(fèi)品集團(tuán)的，這對(duì)